Your SlideShare is downloading. ×
InvestigacióN Micropymes Vol. No. 3
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

InvestigacióN Micropymes Vol. No. 3

11,414
views

Published on

Published in: Education

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
11,414
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
132
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Investigaciones de la MicroPyME Cámara de Pequeños y Medianos Industriales y Artesanos del Estado Carabobo Valencia-Venezuela No. 3 Ponencias del 2do Seminario Compilador y Coordinador de la Compilación: Nacional de Investigación y Desarrollo de la Pequeña y Miguel Mujica Universidad de Carabobo y Comité Nacional Organizador: Prof. Miguel Mújica (UC), Prof. Tomás Páez (UNIMET- UCV), Prof. Angel Pérez (UNIMET), Prof. Mediana Empresa Alejandro Martucci (UNIMET), Prof. Ángela de Hernández (UC), Prof. Evelyn de Tortolero (UC), Lic. Francisco González (CAPEMIAC), Prof. Paulina Riera (UC), Comité Ejecutivo (UC): Prof. Franklin Machado, Prof. Mailin Medina, Prof. José Merino, Prof. Lourdes Silva, Prof. Leonardo Villalba, Prof. Emiliano Silva, Prof. Dalia Correa, Ing. Ulises Navas, Prof. Tomiris Chacón, Prof. Maribel Guillén, Prof. Frank López, Prof. Juan Carlos Martínez, Prof. Adriana Rodríguez. Valencia, Noviembre del año 2005 1
  • 2. Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Postgrado Unidad de Investigación de Postgrado II Seminario Nacional de Investigación y F C S IN A E Desarrollo de PyMEs 10 y 11 de Noviembre de 2005 Valencia-Venezuela …Hacia la consolidación de la Red Nacional de Investigación y Desarrollo de Pequeñas y Medianas Empresas… Organizadores: Miguel Mujica, Tomás Páez, Evelyn de Tortolero, Ángela de Hernández, Publicación Digital de Ponencias Comité Nacional: Prof. Miguel Mújica (UC), Prof. Tomás Páez (UNIMET-UCV), Prof. Angel Pérez (UNIMET), Prof. Alejandro Martucci (UNIMET), Prof. Ángela de Hernández (UC), Prof. Evelyn de Tortolero (UC), Lic. Francisco González (CAPEMIAC), Prof. Paulina Riera (UC), Comité Ejecutivo (UC): Prof. Franklin Machado, Prof. Mailin Medina, Prof. José Merino, Prof. Lourdes Silva, Prof. Leonardo Villalba, Prof. Emiliano Silva, Prof. Dalia Correa, Ing. Ulises Navas, Prof. Tomiris Chacón, Prof. Maribel Guillén, Prof. Frank López, Prof. Juan Carlos Martínez, Prof. Adriana Rodríguez. Universidades Participantes: Universidad Central de Venezuela, Universidad Metropolitana, Universidad Católica Andrés Bello (Caracas), Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (Barquisimeto, Estado Lara), Universidad Valle del Momboy (Valera, Estado Trujillo), Universidad Simón Bolívar- Núcleo Litoral, Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (UNEFA), Universidad de Carabobo-Campus Bárbula y Universidad de Carabobo Campus Aragua., Universidad José Antonio Páez Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia AsoVAC – CAPÍTULO CARABOBO 2
  • 3. Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Postgrado Unidad de Investigación de Postgrado II Seminario Nacional de Investigación y F C S IN A E Desarrollo de PyMEs 10 y 11 de Noviembre de 2005 Valencia-Venezuela PONENCIAS DEL DÍA JUEVES 10 DE NOVIEMBRE DEL AÑO 2005 Universidades Participantes: Universidad Central de Venezuela, Universidad Metropolitana, Universidad Católica Andrés Bello (Caracas), Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (Barquisimeto, Estado Lara), Universidad Valle del Momboy (Valera, Estado Trujillo), Universidad Simón Bolívar- Núcleo Litoral, Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (UNEFA), Universidad de Carabobo-Campus Bárbula y Universidad de Carabobo Campus Aragua., Universidad José Antonio Páez Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia AsoVAC – CAPÍTULO CARABOBO 3
  • 4. GERENCIA DE LA EMPRESA VENEZOLANA Elaborado por: Ph.D. Tomás Páez Los resultados que presentamos recogen y expresan un vasto trabajo con las empresas del país en todos los ámbitos y, por lo tanto, se incluye información que deriva del análisis de los programas de asistencia técnica, estudios sectoriales, formación, apoyo en los procesos de internacionalización en los que hemos participado y, más recientemente, un estudio de carácter nacional de más de 2000 encuestas, 500 entrevistas a profundidad y seis focus groups. La magnitud de la investigación obedece a la significación socioeconómica que posee la empresa, de manera particular la micro, pequeña y mediana, que representa el 99% de los establecimientos empresariales del país. La distinción sólo alude al tamaño de la empresa pues nos resistimos a utilizar el término de pequeño y mediano empresario. Desde nuestra perspectiva el empresario simplemente lo es, independientemente del tamaño de la empresa que gerencia. Lo que varía es la dimensión de esta última, y es a ella a la definimos como pequeña o mediana (PyME). Alrededor de las PyME’s existe un amplio y creciente debate que está lejos de agotarse. Ello no es casual; el número de establecimientos pequeños y medianos en todo el mundo indica que representan más del 95% del total de las empresas y por ello se justifica ampliamente un análisis profundo de este nuevo modelo de negocio. Por tal motivo no debe sorprender el título de la ponencia, pues hablar de la gerencia venezolana es hacerlo en torno a la gerencia de la PyME. Ya desde la publicación del primer “Observatorio de la PyME Venezolana” anunciamos nuestro interés en el análisis y comprensión de los rasgos socioculturales del empresario venezolano: la forma en que concibe y crea la empresa, la manera de gerenciar el capital humano, el modo de relacionarse con la banca y, en especial, sus actitudes, conocimientos y percepciones en torno a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Una preocupación central del estudio se dirige a la razón medular que explica la competitividad: el desempeño de la productividad y su comportamiento histórico. Por este motivo iniciamos la presentación del trabajo con un análisis de la productividad de la empresa venezolana. Productividad, capital social y desarrollo autosustentable 4
  • 5. La productividad, y en particular su incremento o disminución, es la razón que explica la mayor o menor competitividad de las empresas, las regiones y los países. De su desempeño también depende el comportamiento del salario real de los trabajadores. La visión de productividad que proponemos es de carácter integral, pues incluye la dimensión de las relaciones de cooperación entre empleados y empresarios y el impacto ambiental que produce el proceso productivo. Este dato es fundamental en el marco de un enfoque de desarrollo sostenible.1 Discrepamos del enfoque parcial de productividad que atribuye al trabajador o empleado la responsabilidad del comportamiento de la misma. La posición que sostenemos atribuye el peso fundamental a los encargados de la gestión de la empresa, sobre quienes recae la decisión de diseñar los sistemas, adquirir las tecnologías, gerenciar el capital humano y todos los asuntos referidos a la responsabilidad social de la empresa. Este punto de partida es el que, además, permite establecer acuerdos, compromisos y pactos con el objetivo de incrementar la productividad y, progresivamente, reducir inequidades en el acceso de todos a las oportunidades económicas. La importancia estratégica que asignamos a este hecho es lo que nos conduce a iniciar la caracterización del empresario y la empresa venezolana a partir del comportamiento histórico del desempeño de la productividad. Como se desprende claramente del gráfico anterior el desempeño de la productividad Indice de Productividad (Bs.) 120 100 80 Indice 60 40 20 0 Años muestra una tendencia a la baja, de manera sostenida, en los últimas dos décadas. Este comportamiento explica la escasa competitividad del parque empresarial del país e, igualmente, nos permite comprender el descenso sostenido del mismo en el ranking mundial 1 Kasukiyo Kurosawa “Medición y Análisis de la Productividad a nivel de empresa”. Caracas 1982 Gómez Luis, Et al (1991) Manual del consultor en calidad y productividad. CAF. Caracas. Venezuela. Páez Tomás (1998) Gerencia de calidad y productividad en los sectores públicos y de servicios, editorial Torino. Caracas. Venezuela. 5
  • 6. de competitividad.2 Si comparamos esta tendencia decreciente con las tendencias al aumento de la productividad en otros países, podemos hallar nuevos argumentos que explican el hecho de que, tanto en productividad como en capital social, el país ocupa los últimos lugares. El inadecuado desempeño de la productividad también se expresa en el comportamiento del salario real de los trabajadores, lo cual se traduce en una mayor pobreza de los venezolanos. Índice Bs. 120 3500 3000 100 2500 80 2000 60 Productividad (1968=100) 1500 Salario Real (Bs. 40 de 1984) 1000 20 500 0 1997 1999 0 2000 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 Fuente: Páez y Orlando: Estudio del Empleo en Venezuela. 2001 Venezuela y Latinoamérica están a la cola de la productividad internacional y su comportamiento constata una regresión sostenida, cuyo efecto negativo sobre la competitividad no puede, en ningún momento, soslayarse. La razón que explica el aumento o disminución de la competitividad es el desempeño de la productividad. El valor de la producción de un país y de una empresa depende de los recursos que utiliza y de la eficiencia con la que se usan los mismos. Productividad supone utilizar de manera óptima todos los recursos que intervienen en el proceso de producción de bienes y servicios. Su aumento sostenido asegura organizaciones sólidas y, en consecuencia, empleos consistentes. Lo opuesto, la productividad en baja, es una garantía de empresas y empleos débiles próximos a perecer. La productividad, y particularmente su incremento permanente, 2 La relación entre el mejoramiento de la productividad y la competitividad ha sido particularmente acentuado y aclarado por diversos actores. Entre ellos cabe mencionar los trabajos de Michel Porter, “la ventaja competitiva” de las naciones y Paúl Krugman. En otro texto hemos profundizado la reflexión de la relación entre productividad y competitividad. Tomás Páez, competitividad y estrategia nacional. 6
  • 7. constituye uno de los determinantes básicos que explican la riqueza y bienestar de cualquier organización o empresa y, en general, de cualquier economía. 3 Coincidimos con Paul Krugman cuando afirma que “la capacidad de un país para mejorar su nivel de vida a lo largo del tiempo depende casi por entero de su capacidad para aumentar su producción por trabajador y por esta razón sólo en la medida en que la productividad aumenta resulta factible acrecentar los estándares de vida de la población. En Venezuela se ha utilizado el recurso empleo porque es abundante, pero la eficiencia de este último depende de la inversión per cápita, que como se puede constatar es realmente insuficiente. Tanto la eficiencia del empleo como la del capital muestran fallas evidentes. El resultado está a la vista y los datos del estudio son reveladores y alarmantes: menos productividad, empresas menos competitivas, mayor tasa de desempleo e informalidad, y en cuanto al uso de las TIC y los indicadores de la sociedad de la información: un bajo nivel de conexión, un reducido parque de competidores y un notable retraso, en comparación con otros países latinoamericanos. A pesar de la considerable dosis de confusión que existe en torno al concepto, nos parece fundamental resaltar el desempeño de la productividad de la empresa venezolana, pues éste nos permite comprender el contexto en el que actúa, al tiempo que hace posible identificar las debilidades básicas y las prioridades estratégicas del desarrollo. A la debilidad estructural se añaden otras propias de la PyME. Entre ellas sobresalen las relacionadas con las dificultades que encara para adquirir tecnologías, contratar capital humano, acceder al sistema financiero y al mercado internacional. Todo lo anterior se encuentra agravado por un contexto sociopolítico e institucional que hace más hondas las debilidades apuntadas. No obstante lo señalado, baja productividad del tejido empresarial, carencias propias y contexto social, económico e institucional desfavorable, hay empresas que han logrado sobrevivir, lo que significa que están dotadas de fortalezas y que reúnen una serie de características que es necesario comprender y evaluar. Hacia ello apunta el análisis que presentamos en las páginas que siguen. ¿Cuáles y cuántas empresas han logrado sobrevivir?. Nuestros datos son la mar de elocuentes. El resultado habla con nitidez. El tejido empresarial venezolano, de por si pequeño, ha experimentado una severa contracción en los últimos años. De 480.000 empresas en el año 2001 hoy sólo han logrado sobrevivir, cierto que a duras penas, 450.000, lo que indica que han cerrado aproximadamente 30.000, es decir, el 6% de las empresas del país. Es ésta una de las razones que explica el salto que se ha producido tanto en el número de desempleados como en el crecimiento experimentado por la economía informal. El desempleo aumentó en aproximadamente 7% - 9% mientras que la economía informal lo ha hecho en porcentajes próximos al 7% - 9%. Ello significa que en los últimos años se han incorporado al desempleo y la informalidad más de 2 millones de venezolanos. 3 Paúl Krugman 7
  • 8. Número de Empresas por 1000 Hab. 25 19,59 17,86 20 17 15,94 16,31 12,39 12,01 15 14,42 10,77 Ello 13,01 12,25 8,71 7,04 11,9 no se 9,88 9,31 10,43 10 9,5 debe 6,87 6,06 4,79 4,49 imput 5 ar exclus 0 ivame nte a la dismi nució n en el uso de la capacidad instalada o al cierre de empresas. Otras razones se encuentran en la dimensión del tejido empresarial, incapaz de absorber el capital humano que normalmente se incorpora a la población económicamente activa (aprox. 350.000 personas). Un análisis más detallado del desempleo nos muestra que el mismo posee dos características importantes: joven y femenino. Ello exige un análisis más detallado por las consecuencias que este hecho produce, ya que se trata de un sector de la población que desempeña en su mayoría el papel de sostén del hogar, y de jóvenes que buscan trabajo por primera vez. Igualmente, ha aumentado el tiempo en la consecución de un puesto de trabajo. Por su parte, la informalidad hoy ocupa a más de seis millones de venezolanos y, de acuerdo a las estimaciones formuladas por el BCV, el sector aporta el 15% del PIB. Nos referimos a empleos precarios, remuneraciones inadecuadas y ausencia de seguridad social. En este ámbito operan miles de empresas y, desde nuestra perspectiva, se trata de una capacidad emprendedora que es necesario potenciar, desarrollar y modernizar. Tanto la extensión del tejido empresarial como el desempleo y la informalidad se expresan de manera diferente y dispar en el territorio nacional. Hay regiones en las que las cifras de desempleo e informalidad son elevadas y otras en las que el número de empresas por habitante es muy pequeña, a diferencia de aquellas en las que el porcentaje de empresas por mil habitantes se aproxima a estándares internacionales. En los siguientes gráficos es posible visualizar el comportamiento del desempleo, la informalidad y el número de empresas en cada región. Tasa de Desocupación 25 19,7 20 18,8 16,3 17,9 17,3 15,6 15,3 15,3 15,4 14,2 14,1 13,4 15 16 11,9 11 15,6 15,6 15,1 14 13,5 13,3 10 11,4 12,1 12,1 10,7 5 0 8
  • 9. Evolución Desempleo, Empleo Formal e Informalidad 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Más Año Año Año Año Año Año Año Año arriba 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Desempleo Empleo Formal Informalidad anotábamos nuestro interés en conocer las características, habilidades y rasgos socioculturales de los empresarios de la PyME. Ello va a permitir conocer aquello que define al empresario venezolano, sus necesidades, requerimientos, etc. Esta información es vital para el diseño de políticas públicas, políticas de mercadeo de servicios empresariales, financieros de telecomunicaciones, etc. Un rasgo característico del tejido empresarial es que se trata de empresas de pequeñas dimensiones. Es decir, que es doblemente pequeño, en extensión y en dimensión. Un elevado número de empresas se puede definir como de carácter familiar. Los principales socios están representados por miembros de la familia: cónyuges, hijos, etc. En consecuencia, también la estructura de financiamiento está asociada a este rasgo. Ello permite comprender el escaso uso que la empresa hace del sistema financiero para apalancar sus operaciones. Los datos son contundentes. Un amplio número de empresas no posee cuenta corriente y un alto porcentaje no ha recurrido al sistema financiero para solicitar préstamos. Cuenta Corriente No 15% Si 85% 9
  • 10. Financiam iento Banca Com ercial Si 18% Financiam iento Banca Estado No Si 82% 8% No 92% Los resultados de otras investigaciones no hacen más que corroborar y reforzar la afirmación, pues hasta las gerencias fundamentales de la empresa se asignan a los integrantes de la familia. Lo anterior expresa una realidad que es necesario poner de relieve. De un lado el hecho resalta las relaciones de confianza al interior de la empresa. Al mismo tiempo expresa la otra cara de la moneda, desconfianza hacia terceros. Desde ya, la desconfianza atestigua la fragilidad del capital social, que además opera como un obstáculo que dificulta la creación de redes, la cooperación y la asociatividad empresarial. Otro resultado del estudio está referido al tema del financiamiento. Se considera a éste como una de las debilidades fundamentales de la PyME. Como se observó en el gráfico anterior, un pequeño porcentaje de empresas recurre al sistema financiero. Ello tiene varias explicaciones. De un lado la responsabilidad recae sobre la banca que ha prestado poca atención a este importante segmento de mercado. Las razones de esta situación son múltiples. Del otro lado encontramos la dificultad para formular proyectos de negocio de acuerdo a los requerimientos, normas y exigencias del sector financiero y la escasa capacidad para garantizar y respaldar el préstamo. Entre aquellos empresarios que hacen uso del sector financiero, las preferencias se concentran en la baca privada. Al sector financiero público se lo ve con muchas reservas y éstas tienen que ver con la lentitud en la respuesta, el papeleo y los trámites burocráticos que exige la banca pública. En general, el empresario desconoce, y en consecuencia no utiliza, una amplia variedad de instrumentos financieros que normalmente ofrece la banca. 10
  • 11. El hecho de que las preferencias del empresario se concentren en la banca privada no indica que existan niveles elevados de satisfacción con los servicios que ella presta, ya que se percibe como un ente excesivamente pasivo. Un resultado que interesa poner de relieve es el del mercado al que se dirigen las PyME`s. Son escasas y contadas las excepciones en las que la empresa está orientada hacia el mercado internacional; más del 80% se concentra en el mercado local y sólo un 2% lo hace en el mercado internacional. El porcentaje restante logra ver más allá de lo local, e incursiona en mercados más amplios como el regional o nacional. Parte de la explicación de lo señalado descansa en el hecho de que el empresario no dispone de información adecuada acerca de los mercados internacionales, los acuerdos bilaterales y, en general, los acuerdos comerciales que el país ha establecido con otras regiones y países. A este círculo perverso se añade la debilidad de gestión que explica que tan sólo un reducido número de empresas haya obtenido los pasaportes que hoy exige el comercio internacional: los certificados de calidad, ISO 9000 y 14000 (ambiental), sin los cuales está vedado el acceso a estos mercados. En este sentido, prestamos una atención especial al tema de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y es por este motivo que se llevó adelante un extenso levantamiento de información. La evaluación se realizó entre empresarios que hacen uso de las nuevas tecnologías y entre quienes no le otorgan utilidad alguna. El propósito es conocer los argumentos, razones y percepciones que respaldan la decisión de utilizar o no las facilidades de “Internet” como emblema que sintetiza la red de redes. Asimismo, pretendemos indagar acerca de las facilidades más utilizadas por quienes hacen uso de la red. El estudio permitió identificar las actitudes, valores y creencias de los empresarios en relación a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Las respuestas obtenidas indican la relevancia y la incidencia de factores como la edad, el nivel de formación, el sector de actividad económica, la asociación y justificación del uso de las nuevas tecnologías por parte de las empresas grandes, pero que se considera innecesario para las empresas de menor dimensión. Los empresarios sostienen que no se justifica el uso de las nuevas tecnologías por parte de las empresas pequeñas y medianas, y uno de los argumentos que utilizan para no hacer uso de la Internet es el tamaño de la empresa. La percepción del mercado es estrecha y miope. Se atiende y, lo que es peor, se concibe al mercado en términos muy estrechos, léase local, y por ello no se comprende la importancia del mercado regional y nacional; en consecuencia, no se comprende la importancia que tiene Internet para la labor de mercadeo. Nosotros comercializamos en la localidad, Internet impide el trato personalizado, son algunas de las afirmaciones con las que se justifica el hecho de no utilizar la red de redes. Otro aspecto por el cual se justifica el no uso de la red está vinculado al tema de los costos y los beneficios, lo cual se sintetiza en la frase: “a través de Internet se pueden hacer maravillas, pero es muy costosa”, aunque realmente se desconozcan los costos y la relación de estos con los beneficios que ellas producen. 11
  • 12. Tenemos entonces desconocimiento, desinformación, escasísimo uso de la formación en línea, poco uso de páginas web y comercio electrónico entre quienes hacen uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y un elemento relativamente común: No obstante reconocer que facilita el acceso a la banca electrónica o al gobierno electrónico, muestran una gran desconfianza frente a su uso. La desconfianza frente al uso de Internet, en sus distintas versiones e intensidades, se presenta de manera pertinaz, constante, entre los empresarios. Si bien no la desligamos del desconocimiento y la desinformación, sabemos que no puede explicarse solamente a partir de estas variables. Los temores que expresan los empresarios cuentan con respaldos y evidencias incuestionables, que al mismo tiempo las refuerzan. Usos de Internet 120% 100% 100% 80% % 60% 40% 26% 20% 10% 11,70% 6,70% 0% Correo Página Web Uso de Intranet Comercio Electrónico Internet para Electrónico pago de nomina 12
  • 13. Empresas conectadas a Internet 30000 24000 25000 20000 13000 15000 8560 5700 10000 7000 4500 3700 5200 1800 1430 740 4200 5000 2172 1500 1400 680 600 480 450 390 300 250 75 55 0 Zulia Sucre Táchira Falcón Yaracuy Trujillo Dtto Federal Miranda Carabobo Aragua Lara Anzoátegui Bolívar Nueva Esparta Mérida Monagas Portuguesa Barinas Guárico Vargas Cojedes Apure Dta Amacuro Amazonas PROPUESTAS De los resultados del estudio derivan algunas prioridades estratégicas para el desarrollo de la PyME, el ensanchamiento del tejido empresarial y la mejora de la calidad de vida y del capital social del país. Ello requiere establecer un amplio proceso de diálogo y negociación que haga posible arribar a acuerdos y compromisos entre distintos actores sociales. Entre tales acuerdos resaltamos como prioritarios: El Acuerdo Nacional de Productividad, el Pacto por la Descentralización de segunda generación, el desarrollo del municipio y la gobernación productiva y el diseño de una estrategia de desarrollo para la economía informal. Productividad y empleo Un objetivo prioritario consiste en revertir, con carácter de urgencia, la tendencia decreciente de la productividad y competitividad de las empresas e instituciones del país. Este propósito exige de la participación de trabajadores, empresarios y gobiernos, tanto en el ámbito nacional como en el regional y el local. Las experiencias española y japonesa aportan suficientes elementos para enriquecer la negociación en el país. Estrechadamente asociado a este acuerdo está la estrategia del ensanchamiento del tejido empresarial, que debe desarrollar todo lo relacionado con el impulso del sector construcción (vivienda, autopistas, mantenimiento) y complementarse con un decidido impulso de creación de empresas en el ámbito social, sin soslayar todo lo relativo al tema ambiental. Esto último no es apéndice de lo económico y pasa a convertirse en una fuente generadora de empresas, organizaciones sociales y empleos. Descentralización de segunda generación Las empresas operan en regiones y localidades, es decir, en territorios concretos. Por ello, la estructuras de gobierno local y regional son las más apropiadas para ocuparse de los asuntos concernientes a su propio desarrollo. Las regiones presentan realidades disímiles y 13
  • 14. específicas, cuyo abordaje demanda políticas particulares, hecho para el cual están mejor preparados los gobiernos locales y regionales. El proceso de descentralización de primera generación colocó el énfasis en el traspaso de atribuciones a los gobiernos locales y regionales que antes correspondían al gobierno central. Desde esta perspectiva, las ventajas de la descentralización descansan sobre dos pilares: descentralización de los servicios públicos y mayor democratización. A pesar de que lo anterior constituye un gran avance, nos parece insuficiente. Por esa razón hemos propuesto la descentralización de segunda generación con el objeto de relanzar y reanimar un debate y ahondar en el proceso. La competitividad no sólo es responsabilidad de las empresas, pues las regiones y ciudades también compiten. Lo hacen para atraer flujos de inversión, promover la internacionalización de la empresa, desarrollar nuevos y crecientes flujos de turismo e impulsar la consolidación y ensanchamiento del tejido empresarial, todo lo cual redunda en calidad de vida y bienestar social. Un mundo crecientemente globalizado demanda un liderazgo y una presencia más activa de las regiones y localidades. Es por esta razón que resulta impostergable el despliegue de una nueva agenda para promover el desarrollo local y regional. Las disparidades regionales en cuanto a tejido empresarial y desempleo, tornan engorroso y poco fiable el diseño de políticas que no se adecuen a los desiguales niveles de desarrollo regional del país. Por ello consideramos conveniente reanimar el debate en torno a la descentralización, con el objetivo de arribar a acuerdos y pactos que permitan su profundización y, en consecuencia, un papel más activo de los gobiernos locales y regionales en el desarrollo e internacionalización de la empresa. INFORMALIDAD En la economía informal se encuentran emplazados más de seis millones de venezolanos; es decir, se trata del sector que absorbe la mayor cantidad de empleo y, de acuerdo a estudios recientes del BCV, ocupa el segundo lugar en términos de su aporte al PIB (aproximadamente 15%). La heterogeneidad del sector dificulta el diseño de respuestas únicas. Nosotros sostenemos que en él es posible encontrar una capacidad emprendedora que es preciso potenciar adecuadamente. Esto recoloca y redimensiona la necesidad de reanimar un gran debate y nos permite superar la perspectiva parcial de la informalidad que la comprende como un mundo de pobres que trabaja para subsistir. Con ello queremos llamar la atención de gobiernos locales y regionales, gremios empresariales y trabajadores y, en particular, atacar y desarrollar aquellos aspectos que pueden potenciar la capacidad empresarial de las localidades y regiones del país. Factores Contextuales que explican el éxito de las pequeñas y medianas empresas del plástico 14
  • 15. María Cristina Fernández Universidad Metropolitana En los últimos años, se han llevado a cabo numerosas investigaciones en torno a la capacidad emprendedora y la creación de empresas, sin embargo, poco se ha dicho sobre los factores que garantizan el éxito de las empresas. Es precisamente la intención de esta investigación, la cual tratará de entender y explicar por qué hay empresas que tienen éxito en contraste con otras del mismo sector que fracasan al poco tiempo de ser creadas. A través de esta investigación se profundizará en el proceso complejo de creación de una empresa venezolana y todos los factores que influyen en el éxito, de la organización. Asimismo el estudio se centrará en las Pymes venezolanas del sector plástico. Al inicio de la investigación, se realizó una revisión de los trabajos de investigación desarrollados en torno a la temática propuesta, encontrándose numerosos trabajos sobre el emprendedor (entrepresourship). La mayoría de estos trabajos se preocuparon por averiguar que es lo que hace que algunas personas crearan empresas y otras no, a pesar de contar con condiciones parecidas Las investigaciones se centraron en profundizar sobre los rasgos personales que permitieran identificar al emprendedor. Por ejemplo The Achieving Society, de McClelland (1961) y The Enterprising Man de Collins y Moore (1964). En el trabajo realizado por McClelland , señala que una alta motivación al logro es lo que decide que una persona se convierta en emprendedor. Adicionalmente, deben poseer características como capacidad de asumir responsabilidades, aceptar riesgos 15
  • 16. moderados y de innovación, voluntad de voluntad de recibir información de sus acciones (feedback), capacidad de planificar a largo plazo. (Planellas. 1996). En cuanto a las investigaciones de Collins y Moore, están basadas en aspectos psicológicos y consideraron que la mayor motivación del empresario es su deseo de independencia, su voluntad de huir de las figuras de autoridad y las estructuras jerárquicas para realizar sus ideas mediante la creación de algo propio (Planellas, 1996) A través de un trabajo de Bygrave y Hofer en 1991, se intentó sistematizar la evolución del enfoque dentro de la investigación en creación de empresas, en el cual se pasó de una definición tradicional, centrada en las características del empresario a investigaciones sobre las características del proceso de creación de empresas (Planellas, 1996) Ahora las investigaciones se centraban en las variables que influían en el éxito de la creación de las empresas, sin embargo, estas investigaciones se encuentran con aspectos de gran complejidad, como por ejemplo: las características multidimensionales del fenómeno de la creación de empresas y la diversidad de empresas que pueden ser objeto de investigación, las cuales adquieren características muy particulares. La complejidad de estos enfoques ha llevado a las propuestas de varios modelos que tratan de explicar las variables que intervienen directamente en el proceso de creación de empresas. Otro modelo que se debe mencionar es el de Roure y Keeley (1990. citado por Planellas, 1996) quienes evaluaron el efecto de predicción del éxito empresarial por medio de la gestión empresarial o management, la estrategia y el entorno competitivo. 16
  • 17. En la gestión empresarial, se centran en las características del fundador, nivel de estudios, experiencia en áreas funcionales, conocimiento del sector y experiencia en un puesto directivo. Asimismo, toman en cuenta las características del equipo de gestión; experiencia profesional, experiencias anteriores en gestión de empresas, complementariedad de equipo, participación accionaría, entre otras El entorno lo estudian a través de factores como a) potencia de la competencia, b) participación en el mercado c) nivel de concentración de los clientes. Y la estrategia empresarial, es medida a través de a) calidad del plan de desarrollo técnico, b) tiempo de desarrollo del producto c) superioridad del producto. Las conclusiones de esta investigación, es que el éxito de las empresas, puede ser explicado a través de teorías desarrolladas para otros propósitos y que los resultados positivos son consecuencia de un proceso aditivo de dimensiones consideradas en las tres variables del estudio. Planellas (1996) cita las investigaciones realizadas por Coper, Gimeno-Gascon y Woo, quienes en 1994 se centraron en el estudio de los capitales iniciales humanos y financieros como elementos predictores del resultado de las empresas-. Su hipótesis de trabajo es que las condiciones iniciales como nace una empresa determinan las consecuencias de su vida posterior. Para demostrar su hipótesis, tomaron en cuenta varios aspectos: biografía del empresario, la experiencia en gestión, el conocimiento del sector industrial y el capital financiero. En la biografía general, tomó en cuenta: nivel de educación, el sexo, la raza, padres empresarios, trabajos en organizaciones sin fines de lucro, experiencia en gestión de empresas, 17
  • 18. utilización de asesores externos, socios con conocimiento en el sector industrial, capital disponible. Los resultados de las nuevas empresas fueron clasificados en: a) fracaso b) supervivencia marginal c) crecimiento rápido El conocimiento en gestión empresarial y el tenor socios fueron significativos para la supervivencia y el crecimiento de la empresa Hay un aspecto que hasta ahora no se ha mencionado y es el relacionado con las estrategias y el sector industrial. Desde 1984, se han realizado numerosas investigaciones relacionadas con el papel de las estrategias en el éxito de las nuevas empresas. La investigación realizada por Van de Ven, Hudson y Schroeder, pusieron el acento en la importancia de la estrategia en la fase de planificación previa al inicio de la empresa. Su hipótesis de trabajo se basó en afirmar que el éxito de las empresas descansaba en la adopción de las etapas básicas de la planificación. Es importante resaltar que los estudios sobre estrategias y sector industrial enfatizan en que los resultados siempre dependerán del tipo de empresa, aquellas empresas con productos de alta tecnología, dependenderán su éxito del plan de desarrollo técnico, la localización también forma parte de un aspecto a tomar en cuenta ya que para las empresas de servicio este es un factor crítico. Los entornos rurales existen problemas de recursos y en las zonas urbanas existe una alta densidad de competencia. 18
  • 19. Es importante concluir que siempre debe estudiarse el impacto de la interacción entra las estrategias y la estructura del sector en los resultados de las nuevas empresas. La variable dependiente de la investigación, se refiere al éxito, sin embargo, es muy importante definir que se entiende por éxito y quizás lo más complejo es como podemos medirlo. Producto de la abundante lectura sobre el tema, se puede concluir que no existen acuerdos para definir el éxito. Existe una investigación realizada en 1987 de Stuart y Sabetti en la cual clasifican las distintas dimensiones del éxito: a) El éxito se refiere a los criterios Financieros y no financieros. Las medidas financieras de más fácil identificación y las medidas no financieras como por ejemplo el incremento en el número de puestos de trabajo o el proceso de aprendizaje de la empresa. b) Otro criterio para medir el éxito es la satisfacción o no satisfacción de las expectativas del empresario. Planellas, 1996, citando el trabajo realizado por Stuart y Abetti, 1987, menciona que para investigadores como Maidique y Zirger, “el éxito podría definirse como el logro de algo deseado, expresamente o casualmente. Aunque el rendimiento financiero es uno de los parámetros empresariales más fáciles de cuantificar, está lejos de ser el más importante” p.30 A estas clasificaciones, Stuart y Abetti, añadieron una nueva dimensión: el espacio de tiempo en que se mide el éxito. En algunas oportunidades el éxito puede ser la simple supervivencia del proyecto, es por ello que los autores diferencian el éxito inicial, el cual no garantiza el éxito posterior 19
  • 20. Como resultado de los artículos publicados en las revistas Journal of Small Business Managment y Journal of Business Venturing, se han identificado por lo menos 34 estudios que miden aspectos relacionados con los resultados de las empresas. A partir de estas publicaciones, se concluye: a) Existen distintas definiciones utilizadas por los investigadores para el éxito: resultados, éxito, supervivencia y desarrollo. b) Los indicadores más utilizados para medir el desarrollo o rendimiento de las empresas son: de tipo financiero y han mostrado una buena capacidad de interpretación a diferencia de las que han trabajado con otros indicadores como cambios en las ventas, continuidad o cierre de la empresa, los cambios del personal, los cuales han obtenido menor precisión en los resultados. Para esta investigación, se vinculará el concepto de éxito con el de competitividad, entendiendo que detrás de toda empresa con éxito hay un grupo de personas que ha sabido tomar las decisiones correctas sobre los aspectos comerciales, tecnológicos, humanos, organizativos y financieros. El concepto de competitividad de una empresa será entendido como su capacidad para adaptarse con el tiempo, a los requerimientos de su entorno y con la rapidez en sus respuestas. Asimismo y tomando en cuenta los planteamientos de Guisado (2003) El concepto de competitividad presentan una dificultad en su naturaleza multidimensional, lo que hace difícil su medición. Son muchos los factores que pueden ser consideradas causas de las ventajas competitivas de las empresas exitosas, sin embargo, el autor señala que es usual considerar tres clases diferentes de plataformas sobre las cuales las empresas construyen sus ventajas competitivas. Esas plataformas son las que corresponden a las ventajas país, ventajas sector y ventajas empresas. 20
  • 21. Ventajas País: se refiere al conjunto de condiciones y características relacionadas con el país que afectan o influyen en los costos de producción, grado de innovación, procesos, servicios y productos que se generan en su seno (Guisado.2003) Ventajas sector: existen conocimientos y tecnologías que muchas empresas de un determinado sector disfrutan y que son únicas de ese sector Ventajas empresas: son las ventajas propias de las empresas y que son generadas por ellas mismas, esto la diferencia de los dos factores anteriores que influyen o benefician en un determinado momento a la empresa. Modelos basados en la ventaja país Guisado (2003) nos señala que el primer paradigma fue las Ventajas absolutas de Adam Smith, luego vino el paradigma de las ventajas comparativas de David Ricardo y posteriormente la Teoría de dotación de factores de Heckscher y Ohlin Todas estas teorías asumen que los costos y los precios son los factores determinantes de la competitividad de los países y empresas. Modelos basados en las ventajas del sector Las críticas de los enfoques anteriores señalan la característica estática de sus planteamientos siendo incapaces de predecir el comportamiento. Los nuevos enfoques señalan que la unidad de análisis no debe ser el país sino el sector ya que parten del supuesto que las ventajas competitivas se distribuyen en forma homogénea dentro de cada sector.(Guisado,2003) Modelos basados en la ventaja país y ventaja sector 21
  • 22. El modelo de la competitividad estructural, busca explicar la competitividad de las empresas a partir de las ventajas del país, como pueden ser: dotación de factores básicos, tamaño del mercado, rivalidad existente, complejidad de la demanda entre otras, y del sector como lo son: proceso productivo, tecnología empleada, grado de innovación etc. Las empresas capaces de identificar las imperfecciones del mercado serán las que puedan alcanzar la mayor competitividad. Un representante del modelo estructural es Michael Porter, el cual se basa en el diamante complejo de la competitividad, ya mencionado con anterioridad (Guisado, 2003) El modelo global de la competitividad Este modelo toma en cuenta todos los factores, tanto del país, sector como los factores internos de la empresa, en tal sentido Guisado (2003) señala: “…en el contexto del enfoque global se asume que las diferencias en el éxito competitivo no se encuentran exclusivamente relacionadas con las ventajas país y las ventajas del sector que se disfrutan, sino que son las consecuencias de los recursos y capacidades que cada empresa posee y domina…” (p.481) Además de querer medir la competitividad o nivel de éxito alcanzado, nuestro interés se orienta a ubicar aquellos factores del contexto que son determinantes en el éxito de la empresa. Cuando nos referimos a factores contextuales, estamos señalando aquellos aspectos que las pymes perciben como positivos ya que han contribuido a disminuir sus costos, o aumentar su rentabilidad e incluso han colaborado con su permanencia en el mercado. Debido a la cantidad de factores que pueden ser tomados en cuenta y tratando de asumir una visión integral del tema, hemos considerado tres sectores fundamentales: aquellos factores propios del país, los factores propios del sector y factores que son particulares a las empresas en estudio. 22
  • 23. Finalmente, existen diversas razones por las cuales consideramos importante esta investigación: • La globalización económica ha permitido un cambio de paradigma en el desarrollo empresarial, creándose estructuras más pequeñas que garanticen la flexibilidad y respuestas rápidas a las exigencias del mercado • En consecuencia, la mayoría de los países han entendido la importancia de fomentar la creación de pequeñas y medianas empresas como parte de la nueva estrategia empresarial basada en una innovadora competencia y especialización flexible • A través del desarrollo de la pequeña y medianas empresas se logra la participación activa en la producción nacional, la generación de empleo, la distribución del ingreso nacional y la democratización del capital. • A pesar de los beneficios que representan las pymes para la economía, en Venezuela existen muy pocas empresas por habitantes. Ese poco desarrollo empresarial es un evidente síntoma de la concentración de la riqueza en pocas empresas productoras. • A pesar de lo anteriormente señalado, en los últimos años se han observado avances en algunos sectores de las pymes, especialmente el sector de los derivados de hidrocarburos como lo es el sector plástico. La cadena Olefinas.Plásticas en Venezuela, es considerada como una de las áreas industriales más importantes del país ya que representa el 2,1% de los establecimientos industriales y en los cuales se ubica el 8,4% de la mano de obra industrial . Este sector esta concentrado en más del 85% bajo la modalidad pequeñas y medianas empresas. • El éxito de las pequeñas y medianas empresas descansa en la competitividad, la cual se basa en factores propios del sector, del país y de factores internos de la empresa. La 23
  • 24. investigación de estas características permitirá crear un modelo que nos permita entender las causas del éxito de las pymes del sector plástico e inspiren a las distintas redes de apoyo y a las instituciones gubernamentales, a desarrollar programas que estimulen la creación de empresas, lo que permitirá mejorar la competitividad del país. En consecuencia, la pregunta que inspira nuestra investigación es conocer ¿Cuáles son los aspectos contextuales que explican el éxito de las Pymes del sector plástico en Venezuela? Objetivo General Explicar los aspectos contextuales que inciden en el éxito de las Pymes del sector plástico en Venezuela Objetivos específicos 1. Describir el nivel de éxito de las Pymes del sector plástico en Venezuela 2. Describir los aspectos contextuales presentes en las Pymes del sector plástico venezolanas 3. Comparar las Pymes del sector plástico Venezolanas con respecto al nivel de éxito alcanzado 4. Determinar cuál de los aspectos contextuales identificados como procesos causales podrían tener mayor impacto en el éxito de las Pymes del sector plástico en Venezuela. Fases de la Investigación La primera fase de la investigación, consistió en realizar entrevistas no estructuradas a una pequeña muestra de empresarios del sector plástico. A través de sus 24
  • 25. respuestas, pudimos identificar aquellos factores que ellos consideraban que habían tenido una influencia positiva para sus empresas. Entre los factores mencionados y que corresponden a las características del país, podemos resaltar: a) materia prima nacional. La materia prima del plástico es el gas, el cual se extrae junto con el petróleo y no representa costos adicionales b) Estratégica ubicación para la comercialización c) Mano de obra barata. El sector plástico es intensivo en mano de obra y no requiere de conocimientos especializados d) Factores macroeconómicos coyunturales como: mercado controlado, devaluación, control de cambio e) Apoyo financiero por parte del Estado f) Crédito para compra de materia prima. En cuanto a los factores propios del sector, algunos empresarios identificaron el tipo de producto, el cual viene sustituyendo materiales como la madera, hierro, vidrio, entre otros. La creación de redes de apoyo como: Corplami, Carpa, Capec, que han permitido acuerdos entre las empresas para la compra de importantes volúmenes de materia prima, compra de maquinarias, asesoría tecnológica. Otro factor a considerar fue el bajo costo de la materia prima y los incentivos fiscales que se le están dando al sector a fin de incentivar la exportación. Finalmente, los factores específicos que se identificaron en cada una de las empresas fueron: a) las características personales del empresario: liderazgo, constancia, capacidad de riesgo, iniciativa b) estructura organizacionales sencilla, de tipo familiar que permiten la adaptación rápida a los cambios o requerimientos del mercado. 25
  • 26. Un aspecto importante que consideramos necesario resaltar es que la mayoría de las empresas son de creación reciente. Muchas de ellas se fundaron en los años 50 y fueron el resultado de la política de sustitución de importaciones. A través de esta política se favoreció la llegada de inmigrantes a nuestro país con conocimientos en el área agrícola e industrial. Es así como muchos de los empresarios entrevistados eran de origen europeo y lo más interesante es que no habían tenido ninguna experiencia ni conocimientos previos en el área del plástico. Sin embargo, este desconocimiento, no constituyó un obstáculo para incursionar en el sector y contradice muchas de las teorías sobre las características que debe tener un emprendedor, por lo que puede constituirse en un tema interesante para posteriores estudios. Este trabajo de investigación continuará. La segunda fase será la construcción de un instrumento que permita medir, en la población del sector plástico, el nivel de éxito alcanzado y los factores que facilitaron ese éxito. Tenemos la ilusión de alcanzar un modelo de explicación para el tema en estudio. V. CONCLUSIONES Una vez identificados los factores contextuales que fueron mencionados por los entrevistados, podemos llegar a las siguientes conclusiones: • La cadena Olefinas-Plástico, es un área industrial de gran importancia para el país. El motivo de dicha afirmación se basa en el hecho de contar con la materia prima nacional y de bajo costo como lo es el gas natural, el cual existe en abundancia en el país y su extracción no representa costos adicionales ya que se realiza en forma conjunta con el petróleo 26
  • 27. • La transformación del gas en etileno y luego a polietileno, a diferencia del etanol y metanol, permite que se transformen en el país, con la consecuente fabricación de productos terminados, los cuales pueden ser exportados,. Este programa permite la generación de empleo y avanzar en la cadena. • Un aspecto importante del sector es la característica del Producto, el cual viene sustituyendo materiales como el hierro, cartón, aluminio, vidrio y sus aplicaciones son infinitas creando nuevos mercados. • El sector plástico es intensivo en mano de obra. • La mayoría de las empresas visitadas, poseen menos de 120 trabajadores, por lo que se pueden ubicar dentro de las pequeñas y medianas empresas • Estructuras organizativas de carácter familiar. • Las instalaciones de las empresas visitadas se encuentran, en la mayoría de los casos, en estado obsoleto, solo 2 o 3 poseían instalaciones modernas . La mayoría de estas máquinas requieren personal para su manejo ya que existen muchas fases manuales. • La misma observación recogimos en cuanto a la tecnología, la cual permite poca producción en comparación con otros países • Según las entrevistas realizadas, la mayoría opinó que cuando iniciaron las empresas del plástico, tenían grandes problemas con la materia prima, la cual era asignada por cupos , las entregas eran irregulares y su precio era alto. Esta Situación ha venido cambiando. Actualmente existen acuerdo de comercialización con los suplidores de resinas (CORAMER), a través de los cuales reciben 27
  • 28. incentivos para exportación, precios competitivos, crédito de hasta 90 días y asesoría tecnológica. • En la mayoría de los casos, los dueños de las empresas comentaban la ausencia de trabajadores capacitados y especializados en polímeros. • La mayoría de las empresas visitadas estaban orientadas a la satisfacción de su mercado interno. Las pocas exportaciones que se vienen haciendo son poco significativas. • En los últimos años, el Estado ha entendido la importancia del desarrollo del sector plástico, lo que ha originado la creación de programas de financiamiento para la adquisición de maquinarias y capital de trabajo. INAPYME posee líneas de crédito para las empresas del sector plástico • Otro aspecto que esta favoreciendo al sector plástico, es la creación de diferentes redes de apoyo y/o consorcios como CARPA,CORPLAMI,CAPEC, a través de los cuales consiguen negociaciones conjuntas de adquisición de materia prima con descuentos, créditos y financiamiento por volumen. Estos consorcios han logrado hacerse escuchar y cuentan en muchos casos con apoyo de los gobiernos regionales y del gobierno Central. • Una característica del sector plástico y quizas de muchos otros sectores industriales, es que desde sus inicios contaron con un mercado protegido, (política de sustitución de Importaciones), el cual a través de aranceles elevados impedían la penetración y competencia con productos extranjeros. El control de cambio y las política de devaluación, fueron mencionados por las empresas visitadas como factores que ayudaron a mantener a muchas empresas en el 28
  • 29. mercado, pero que impidieron el desarrollo tecnológico, por lo que en estos momentos no son competitivos a nivel internacional.. Una afirmación obtenida en las entrevistas es que el sector del plástico crece cuando la economía se cierra. • Basándonos en el punto anterior, la cultura rentista en el dueño de la empresa es una característica predominante. No hay planes de mejoras productivas o desarrollo de la exportación, su producción esta orientada al mercado nacional de consumidores finales. • El sector cuenta recientemente con un incentivo fiscal a través de la exoneración del pago de impuesto sobre la renta para nuevas inversiones . Asimismo, desde hace un año cuentan con la exoneración del IVA para importaciones de bienes de capital. • Otra de las características propias de las pequeñas y medianas empresas y que pudimos ubicar en el sector plástico, es la flexibilidad y rapidez de respuesta ante los requerimientos de los clientes. Asimismo la cercanía que cada uno de ellos posee con sus clientes y las sencillas estructuras de organización de las empresas. • Muchas de las empresas entrevistadas cuentan con estrategias de ventas, de producción. Algunas manifestaron la importancia de tener planes a mediano y largo plazo de crecimiento. • La ubicación geográfica del país fue considerada como una ventaja competitiva del país. • En la mayoría de las entrevistas, encontramos una constante en cuanto a las características de los dueños fundadores de la empresas. Todos o casi todos, no 29
  • 30. poseían conocimientos especializados en el área ni experiencia profesional previa . Las características personales que más se destacan fueron: constancia, capacidad de trabajo, tenacidad , capacidad de asumir riesgos, deseos de superación. • Finalmente, en cuanto a la pregunta de ¿cómo usted mediría el éxito?, nos encontramos respuestas muy variadas: rentabilidad, volumen de ventas, cumplimientos de las metas, personas satisfechas, permanencia en el mercado, competitividad, calidad de los productos, marcas reconocidas, servicio al cliente, entre otras. • En conclusión, los factores contextuales que se consideraron que habían permitido el éxito de las empresas del sector plástico fueron: • Característica del producto • Materia prima nacional • Redes de apoyo y Consorcios • Financiamiento y créditos de parte de los suplidores de las materias primas • Apoyo fiscal por parte del gobierno • Factores coyunturales macroeconómicos como lo son: • Control de cambio • Devaluación • Aranceles • Apoyo tecnológico • Tecnología sencilla • Mano de obra barata 30
  • 31. • Campo virgen para el desarrollo de nuevos productos • Flexibilidad • Estructura organizativas sencillas BIBLIOGRAFIA Asociación Venezolana de Industrias Plásticas (s/f) La Industria del plástico en Venezuela. Caracas. AVIPLA Banco Interamericano de Desarrollo (2002) Guía operativa para programas de competitividad para la pequeña y mediana empresa. Washington D:C- BID Castillo, A (1999) Estado del arte en la Enseñanza del Emprendimiento. Chile. First Public Inc Chile. CONINDUSTRIA (2000) La Pyme en Venezuela . [documento en línea] Disponible en: http://www.conindustria.org/sap%C3%AdaUd.htm. Consulta [06 enero,2004] Corcias, A y Sananes, S (2003) Estudio del perfil de los egresados de la Escuela de Ciencias Administrativas de la Universidad Metropolitana en función de su Capacidad Emprendedora . Trabajo de Grado de la Escuela de Administración de la Universidad Metropolitana. 31
  • 32. Enright,M , Francés,A y Scout Saavedra, E (1994) Venezuela: el reto de la competitividad. Caracas, Ediciones IESA Gómez Gras, JM (1997) Estrategias para la competitividad de las PYME. España. McGraw Hill Guisado Tato, Manuel (2003) Estrategias y Multinacionalización de la Empresa. Madrid, Editorial Pirámide S.A Guzmán, S (2002) Orientaciones de sentido en las organizaciones : la narrativa en la pequeña y mediana empresa. Estudio de caso sector metalmecánica. Tesis de la Escuela de Sociología de la Universidad Central de Venezuela. Hurtado de Barrera, J (2002) Metodología de la Investigación Holística. Caracas. Sypal. Kantis,H, Angelelli ,P, Gatto, F (s/f) Nuevos emprendimientos y emprendedores: ¿de qué depende su creación y supervivencia? Explorando el caso Argentino Trabajo que forma parte del proyecto “Estudio comparativo sobre Entrepreneurship: América Latina y Asia, organizado por el Small & Médium Enterprises Advisory Group del BID 32
  • 33. Llisterri,J y Angelelli, P (2002) Guía operativa para programas de competitividad para la pequeña y mediana empresa. Banco interamericano de Desarrollo División de Micro, pequeña y mediana Empresa del departamento de Desarrollo Sostenible López, O (2002) Política de Desarrollo Productivo para las Pequeñas y Medianas Empresas Industriales: El Campo Venezolano 1999-2001 Mendoza (2004) Estudio del Mercado Potencial del Polietileno Reciclado en las Empresas Procesadores del Plástico del Estado Miranda para el primer semestre del 2004. Tesis de la Escuela de Administración de la Universidad Metropolitana. Caracas Planellas Aran, M (1996) Evolución de la Investigación sobre la creación de empresas y Estado actual del debate sobre los resultados de las nuevas empresas. ESADE Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas N-151. Noviembre Porter, Ml (1997) Ventaja Competitiva. México Compañía Editorial Continental S.A Rosales Linares, R (2002) Estrategias gerenciales para la pequeña y mediana empresa. Caracas, Ediciones IESA. 33
  • 34. Universidad Pedagógica Experimental Libertador.(2003) Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales. Caracas. FEDUPEL. Vainrub, R (2003) Convertir sueños en realidades Caracas., IESA Emprendeduría y Creatividad Angela de Hernández , Leslie Cárdenas, Dariela Sanabria y Bangi Gil. Universidad de Carabobo.. Campus Bárbula.y Universidad José Antonio Páez LA ADMINISTRACIÓN DEL MERCADEO EN LAS MiPyMEs VISIONADA DESDE EL SECTOR INFORMAL EN EL MUNDO DEL TRABAJO Autor: Arelis Vivas arelisvivas@cantv.net 34
  • 35. Resumen Este trabajo es un análisis reflexivo, producto de una revisión documental, sobre la necesidad de replantear la teoría de la administración del mercadeo en pertinencia con el contexto venezolano, que se venia caracterizando por altos niveles de pobreza y un mercado laboral con creciente índice de desempleo, componentes profundizantes de exclusión de la población económicamente activa del mercado de trabajo formal; constituyéndose por una parte, en agravante de los problemas de orden social, pero por otra parte en fuente generadora de un importante crecimiento del sector informal. En este escenario, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), se presentan como opción para propiciar la inclusión social, condición necesaria para el funcionamiento eficaz del sistema de intercambio, siendo preciso para ello repensar la actividad de mercadeo en linealidad con las nuevas formas asociativas y el perfil del mercado que está constituido por un alto porcentaje de personas con poco poder adquisitivo. Palabras clave: mercadeo, sector informal, pobreza, MiPyMEs THE ADMINISTRATION OF THE MARKETING IN THE MiPyMEs, VISIONADA FROM THE INFORMAL SECTOR IN THE WORLD OF THE WORK AUTHOR: ARELIS VIVAS arelisvivas@cantv.net Summary This work is a reflexive analysis, result of a documentary revision, on the need to reframe the administration theory of the trade in accordance with the Venezuelan 35
  • 36. context, that was characterizing by high levels of poverty and a labor market with increasing index of unemployment, components which worse exclusion of the economically active population of the market of formal work; constituting themself on one hand side, in aggravating of problems of social order, but on the other hand in a generating source of an important growth of the informal sector. In this scene, micro, small and medium companies (MiPyMES), appear like options to favour social inclusion, a necessary condición for effective operation of the interchange system, being required for it to rethink the trade activity in linearity with the new associative forms and the profile of the market that is constituted by a high percentage of people with little spending power. Key words: marketing, informal sector, poverty, MiPyMEs LA ADMINISTRACIÓN DEL MERCADEO EN LAS MiPyMES VISIONADA DESDE LA INFORMALIDAD EN EL MUNDO DEL TRABAJO Qué cambio puede venir, ningún mortal puede decirlo, pero que algún gran cambio ha de venir, los hombres reflexivos empiezan a sentirlo. El mundo civilizado se estremece al borde de un gran movimiento. 0 bien será un salto adelante que abra paso a progresos aún no soñados o será un hundimiento que nos retornará a la barbarie (Henrry Jorge, 2004) 36
  • 37. 1.- LAS IMPERFECCIONES DEL MERCADEO DESDE EL SECTOR INFORMAL COMO PARTE DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO LABORAL. El presente ensayo es un análisis reflexivo, en torno a la necesidad de replantear la teoría de la administración del mercadeo, comenzando por la redefinición del concepto de mercados, como necesidad inaplazable para administrar la mezcla de mercadeo en una lógica de pertinencia con las especificidades del contexto venezolano, delineado por altos niveles de pobreza, cuyo mercado laboral posee como característica distintiva una tendencia creciente del índice de desempleo en el sector formal y un importante apuntalamiento del crecimiento del sector informal. El abordaje se inserta en dar apertura al debate sobre la necesidad de desarrollar un imaginario de la administración del mercadeo en las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), atinente con los cambios que ha venido presentando la estructura social venezolana. Cambios propulsados en gran medida por la dinámica del mundo del trabajo derivada de la instauración de los distintos modos de producción, que le imprime a la fuerza laboral un perfil su generis, que influye significativamente en la construcción de los códigos de representación social que moldean la realidad y la manera como ésta es percibida. En tal sentido, la globalización como hito histórico demarcador de la nueva economía, está aparejada con un modelo de producción que posee como categorías la productividad y la calidad que le dan especificidad a su naturaleza. Estas categorías producen contracción de la demanda de la fuerza laboral en condiciones de empleabilidad. En el caso de la productividad, se busca en aras de la eficiencia, mayor producción con menor número de trabajadores; y en cuanto a la calidad, ésta genera una competencia entre los capitales que conduce a una disminución de los costos salariales y por ende a la disminución de la demanda laboral, que en la nueva economía pareciera tender de un paro temporal a un paro con visos de permanente. 37
  • 38. Lo referido converge en crecimiento desmedido del desempleo y en consecuencia la pauta tradicional del empleo estable, permanente y de plena dedicación, pierde anclaje como construcción social. Esta idea comulga con lo señalado por Antunes (2000), en cuanto a que el trabajo sufre una metamorfosis, cuyas dimensiones se expresan por una parte, en la desproletarización del trabajo manual, industrial y fabril, y por otra parte en su heterogenización, subproletarización y precarización. Este viraje, produce una tremenda confrontación intelectual y sobre todo un impacto histórico en el orden social, ya que el tener trabajo bajo relación de dependencia pasó a ser un rasgo de ciudadanía civil que se diluye. La fragmentación, informalidad, flexibilización y precariedad se constituyeron en una incisión de la historia del trabajo, situación en relación a lo cual Lucasse y van der Linden (1999), señalan que amén de las razones de orden político relacionadas con la desaparición del espíritu de los 60, el colapso del comunismo en la Unión Soviética y Europa del Este, además de los conflictos en muchos partidos laboristas a nivel mundial; una de las razones es el cambio que han experimentado muchos países avanzados en términos de valores y principios. Lo que ha dado lugar al desplazamiento del trabajo de su posición “como un hecho central en la vida”, perdiendo en consecuencia su capacidad de ser una actividad “motivadora por si misma”, no solamente en los países avanzados, si no también en países que se distancian de esta categoría de manera significativa. El apuntalamiento de los cambios en dirección a lo señalado, a dado lugar a lo que se ha denominado “la crisis en la historia del trabajo”, en el contexto de la cual emergen nuevos significados, nuevas sociabilidades y formas de lazo social, que en el caso de Venezuela se adosa a una cultura de la atomización y el consumo, con imaginarios inducidos ideológicamente y que se expresan en prácticas de producción y consumo distanciadas de su realidad, constituyéndose, por ende en mecanismos productores y reproductores de inmovilidad, pobreza y desesperanza. 2.- INFORMALIDAD Y TRABAJO; OTEANDO SUS ENCUENTROS Y DESENCUENTROS. 38
  • 39. El siglo XXI se inicia a nivel mundial con una presencia dominante del desempleo, la informalidad y la exclusión social, fenómenos que se han profundizado, marcando dramáticamente el nivel de las condiciones de vida de la población, como expresión de las transformaciones económicas de la última década del siglo XX y las condiciones imperantes en el escenario internacional en estos tiempos de globalización. Dando cuenta de una problemática social que no puede quedarse en mera diagnosis y en tratar de explicarla, menos aún asociándose a enfoques y aproximaciones teóricas y metodológicas utilizados tradicionalmente, porque dada la dinámica avasallante del cambio, los fenómenos sociales toman un perfil que se deslinda cada día más de las razones que le han dado presencia histórica. Es por ello que el abordaje de los fenómenos sociales, se constituye en un desafío que demanda no sólo su explicación sino también respuestas desde la gente y en pertinencia con sus propios espacios societales, mediante nuevas lecturas y búsquedas de sentido. En el marco de estas ideas, cabe mencionar que en América Latina la informalidad se ha constituido en un fenómeno de análisis, que en cada país toma matices diferenciadores, pero que tiene como lugar común, el caracterizar las condiciones de inserción ocupacional de amplios sectores de la población económicamente activa. Se puede afirmar que la profundización de la informalidad en América latina, en gran medida, es connatural al crecimiento masivo de la fuerza laboral desempleada, por el deterioro del mercado de trabajo, siendo su mayor incidente la contracción de su demanda como resultado de los efectos perversos de la economía de mercados; que si bien es cierto, durante la década de los noventa derivó en un auge económico significativo, especialmente en los Estados Unidos donde alcanzó niveles no conocidos en toda una generación, que dieron lugar al advenimiento de una economía que fue atisbada por muchos expertos como el final de las recesiones y la prosperidad para todos los confines del mundo; no es menos cierto que, tal como lo plantea Stiglitz (2003); 39
  • 40. ...hacia el final del decenio lo que se había saludado como alba de una nueva era empezó a parecerse cada vez más a esas ráfagas de actividad, o hiperactividad, que invariablemente desembocan en una crisis, obedeciendo a una ley que venía caracterizando al capitalismo durante doscientos años. Sólo que esta vez la burbuja -el auge de la economía y el alza de la bolsa- era más importante, como también lo serían sus consecuencias; y la nueva era empezaba también para el resto del mundo, no sólo para Estados Unidos, sino que se hizo sentir en todo el planeta. (p.37) En América Latina se han marcado de manera casi indeleble, hasta ahora, los efectos señalados por Stiglitz (ob.cit), porque la década de los 90, época que el autor denomina “los felices 90”, dio lugar a la movilización de los capitales hacia los países en desarrollo en los cuales vieron la oportunidad de hacer colocaciones. Estos países han quedado ubicados en los anales de la historia de la economía mundial en la categoría de países emergentes, ejemplo vívido de las imperfecciones del capitalismo de la nueva economía, que ha dejado en su recorrido una prosperidad desproporcionadamente asimétrica, que se manifiesta en estancamiento y desempleo, exacerbando el crecimiento de la informalidad y de la pobreza. Según las cifras que maneja la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el crecimiento de la fuerza laboral en el mundo ha sido masivo; casi un 30 por ciento de ella está afectado por el subempleo o el desempleo, constituyéndose en foco de conflictos potenciales o en potenciador de conflictividad. En el caso de América Latina, según la CEPAL-CELADE, al finalizar la década de los años 90, no se generaron los empleos necesarios para absorber la población económicamente activa, originado un incremento del desempleo abierto, aunado a cambios muy significativos en la composición sectorial del empleo y un aumento relativo del trabajo precario. Es importante acotar, que en lo concerniente al cambio sectorial, éste se manifiesta en una disminución de la participación del empleo en el sector primario, mientras que en el secundario aumentó. Registrándose, según la CEPAL, un creciente grado de informalidad laboral como resultado de la tendencia ascendente del desempleo, repercutiendo negativamente en la pobreza y generando desaliento 40
  • 41. en la población económicamente activa que, queriendo insertarse en el mercado laboral no pueden hacerlo por falta de oportunidad, deviniendo en la informalidad como opción de vida. Esta posición de la CEPAL se distancia de lo que está ocurriendo en el caso venezolano, en el cual la informalidad se ha ido deslindando del sentido de la desesperanza para convertirse en un espacio de oportunidad de trabajo y alternativa de vida, que fragua las bases para visionar a las microempresas en el marco de nuevas formas asociativas como opción de inserción social. 3.- LOS LABERINTOS DE LA INFORMALIDAD. En el riel de las ideas precedentes, se centra la atención en la informalidad, por ser un fenómeno laboral trascendente de la nueva economía, dada la dimensión de su crecimiento, la manera como se ha ido estructurando y como se ha pasado de ser una categoría marginal en el mercado laboral a una categoría que reposiciona la centralidad del trabajo. La informalidad no es una categoría reciente, se señala que aparece en los años 60 asociada al debate sobre la marginalidad, la cual refiere el excedente de fuerza de trabajo, producto de la contracción de sector formado por los trabajadores con empleo asalariado y estable, con el agravante que dicha estabilidad es relativa, crítica y por ende propiciadora de precariedad. El concepto de marginalidad con tal significado daba cuenta de un hecho de carácter mundial que se profundizó con las tendencias globales del capital, que derivó en un poder sobre la sociedad que se le puede calificar de perverso ya que no respondía a los intereses de la sociedad sino a los intereses de los dueños del capital, con un sentido profundamente individualista. Es así como la discusión de la marginalidad tiene lugar desde el seno del capital y conformando lo que Quijano (2000), denomina “polo marginal”, en el que se dan un conjunto de actividades económicas, una red de roles y relaciones sociales, un nivel de recursos y de productividad. La presencia significativa de la informalidad en el ámbito laboral de América Latina se registra a decir de Lucena (2003) desde que se implanta el modelo de industrialización por sustitución de importaciones, ya que este modelo movilizó a un gran número de personas hacia las zonas urbanas que trasvasó la capacidad de absorción del mercado laboral. Esto trajo como consecuencia lógica, incremento en la tasa de desempleo urbano, ya que un gran contingente de esa fuerza laboral a pesar de no haber logrado inserción en el mercado de trabajo se quedó en las ciudades, lo cual derivó en bolsones de miseria. 41
  • 42. En atención a lo señalado se puede afirmar, en función de lo que refleja la historia y los acontecimientos que se han dado en el tránsito de la vieja a la nueva economía, que los cambios en los paradigmas productivos reeditan el fenómeno de la informalidad. En tal sentido, la informalidad es expresión de los eternos retornos, pero con una marcada diferencia, el sector informal de estos nuevos tiempos que es de perfil heterogéneo, ha movilizado la concurrencia de agentes diversos, cuya postura y acciones están orientadas a combinar una política orientada a minimizar la pobreza con políticas productivas, dando lugar a programas de apoyo a las empresas informales, siendo necesario para ello la convergencia del esfuerzo mancomunado de instituciones públicas y privadas, que les fortalezcan y propicien su productividad, a fin de hacerlas más viables, sustentables y competitivas; tales como programas de capacitación para desempleados o subempleados, programas orientados a asesorar sostenidamente en materia de formación de microempresas, su administración y mercadeo, y sobre todo programas de financiamiento, articulados a mecanismos de otorgamiento y control de créditos que faciliten el acceso de los microempresarios y cancelación de los mismos. Lo referido amerita tener una aproximación de la composición del sector informal, se constituye en un referente de suma importancia para orientar congruentemente las diferencias que entraña el colectivo que forma parte de dicho sector, sobre todo desde la sensibilidad del ser y el contenido simbólico de su cultura, de manera tal que la toma de decisiones concernientes, por ejemplo, al diseño y aplicación de políticas públicas y a la construcción de marcos regulatorios de carácter laboral, entre otras, a los fines de propender a una racionalidad en consistencia con el sentido de equidad y justicia, con respecto a las relaciones que se dan entre los actores del sector, de éstos con el sector formal y a su vez con el resto de la sociedad. Proceder de la manera indicada es vinculante con el concepto de segmentación de mercados en la teoría de la administración del mercadeo, pero atemperada a las características del sector informal que debe ser considerado como parte del mercado a ser atendido como consumidor intermedio dada su enorme potencialidad como demandante de insumos para cubrir sus requerimientos de productor de bienes o servicios y que la teoría de administración del mercadeo no registra, dando cuenta de una profunda carga de discriminación, que produce disonancia con el discurso de la administración en el marco de los paradigmas emergentes y de una realidad en la cual el sector de las MiPyMEs, toma giros cada vez mas categóricos de estructura espontánea hacia estructuras organizadas. En razón a ello la informalidad ha ganado espacio y se ha consolidado como un sector, y ya nadie ignora su existencia al igual que su importancia en términos del número de trabajadores, y sus familias, que obtienen sus ingresos por el trabajo que desempeñan en condición de informalidad, y que ha su vez se constituyen en mercados potenciales de demanda final nada 42
  • 43. despreciables, cuya presencia plantea repensar el mercadeo desde la informalidad y sus laberintos. 4.- LA INFORMALIDAD COMO CONSTRUCTO DERIVADO DEL TRABAJO COMO HECHO SOCIAL DETERMINANTE PARA REPENSAR LA ADMINISTRACIÓN DEL MERCADEO. Lo explanado en las ideas precedentes sobre la informalidad, no expresa el contenido del significado que ésta tiene hoy en día como constructo, por lo que es necesario, precisar su verdadera dimensión y sus incidencias como categoría delineante del perfil del mercado de trabajo actual. En este intento, al escudriñar la literatura que aborda la dinámica del mundo del trabajo en sus ámbitos contextuales, se devela una importante carga de ambigüedad, imprecisión y heterogeneidad que amerita definir una aproximación en términos de la temporo espacialidad en que se contextualiza. Ahora bien, dada la complejidad y la ruptura de las linealidades en todos los órdenes, que caracteriza a la dinámica de los nuevos tiempos; en este momento de transición se evidencia la dificultad de acceder a constructos estandarizados, que estén en plena correspondencia con el desdibujamiento de la realidad en la cual emergieron. Quizás sea por ello que el concepto de informalidad, no obstante de su presencia estandarizada en el contenido de los discursos que lo abordan, se atomiza desde el contexto en que se desarrolla y por la percepción de quien lo esgrime. Esta situación se presenta fehacientemente en la definición de informalidad, lo cual hace necesario reelaborar su concepto desde la percepción de su significado para tener una aproximación de él, en consonancia con la realidad en la cual se deriva y anida la informalidad. En razón a lo indicado, es pertinente la utilización de la teoría sobre construcción de imaginarios, en asocio con la idea de Pintos (2002) en relación a que; 43
  • 44. Las ideologías tradicionales nos permitían ordenar, explicar e intervenir en los diferentes entornos que definían y posibilitaban nuestra vida consciente, pero la obsolescencia de las metarrelatos ha desnudado a las ideologías de sus potencialidades convirtiéndolas en meros discurso legitimadores de lo establecido. Por ello se hacen necesarios un mecanismo compartido, un espacio social indeterminado, unos procedimientos reconocidos por las distintas posiciones y que permitan hacer verosímil la plausibilidad y asumibles los sentidos ofrecidos. (p.1) Ciertamente, la complejidad de los nuevos tiempos demanda una ruptura con los discursos configurados en espacios del ayer y sus significados, por ser asincrónicos con los espacios de un hoy que se moviliza sin la certeza del mañana. Es decir, parafraseando a Morin (1999), las civilizaciones tradicionales vivían la certeza de un tiempo cíclico, a diferencia especialmente de la civilización de inicios del siglo XXI que encara los malestares y/o bondades de la globalización, produciéndose una toma de conciencia de la incertidumbre histórica que se patentiza en el derrumbamiento del progreso, el cual le proporcionaba a la sociedad moderna certeza. A lo cual se le adiciona, en palabras de Morin (ob, cit); “...todas las incertidumbres debidas a la velocidad y a la aceleración de los procesos complejos y aleatorios de nuestra era planetaria que ni la mente humana ni un supercomputador ni ningún demonio de Laplace podría abarcar.” (p.46) En consecuencia, la complejidad y la incertidumbre que ésta lleva aparejada y que se materializa por el influjo de los cambios; agota y deslegitima las teorías tradicionales. Esta situación permeabiliza todas las áreas del conocimiento y del quehacer humano, derivando en la urgencia de reelaborar conceptos y generar cuerpos estables de teoría. Es por ello, que hace falta la construcción de "Imaginarios Sociales", que en palabras de Pintos (ob. cit: 1) son “...aquellos esquemas construidos socialmente que nos permiten percibir como real, aquello que en cada sistema social se considere realidad, explicarlo e intervenir en ello.” En la misma direccionalidad de la idea precedente, Lechner (2003) afirma que toda sociedad se reconoce por medio de un imaginario social, en el cual confluyen formas simbólicas y materiales que dan cuenta de la pertenencia del individuo a una comunidad. Lechner (ob. cit) señala puntualmente que: 44
  • 45. Los imaginarios colectivos son...tan parte de la realidad social como el desempleo o la calidad de la educación. Mejor dicho estas ideas concretas son inseparables de las ideas o imágenes que se hacen las personas acerca del orden social. Ahora bien, pareciera que asistimos a un debilitamiento general de los imaginarios sociales. (p.55) En tal sentido, la administración del mercadeo a todas luces amerita adosarse a un nuevo imaginario social, porque el cuerpo de doctrinas ya no da cuenta de lo que está ocurriendo en los nuevos tiempos en cuanto al mercado y la ampliación del espacio ocupado por la informalidad como demandante y como oferente. Los conceptos delineantes de la teoría del mercadeo, se han ido vaciando de contenido frente a las exigencias de los nuevos tiempos. En el marco de esta lógica, De la Garza (2001) hace una crítica a la tradición intelectual de América Latina, que se caracteriza por tener grandes marcos explicativos y al momento de abordar la realidad, ésta difiere en términos de las categorías subyacentes en la teoría. En el sentido de lo referido De la Garza (ob. cit) afirma que; Sin embargo, al descubrirse en la investigación empírica múltiples anomalías, ahora tienen más el papel de norma a seguir en el futuro y, en cierta forma, ser algo por lo que se lucha, aunque la realidad actual sea algo diferente. Es decir, hacen el papel de utopía, también acorde con otra tradición en América Latina según la cual el investigador social no se concibe como simple testigo que verifica sino como profeta (de la modernidad, de la modernidad, del desarrollo, del socialismo o del posfordismo). Por ello estas teorías no se falsean estrictamente en América Latina... (p.27). Indudablemente, las diferencias que devienen de las marcas culturales propias de las especificidades geográficas y de tiempo, especialmente en ambientes de incertidumbre y de gran complejidad, hace inminente la falseación de las teorías, para, como lo dice De la Garza (2001: 27), “... tratar de hacer diagnósticos más realistas y con estrategias más de descubrimiento que de justificación.” Razón por la cual hay que definir una nueva estrategia teórica para generar estudios, investigaciones y programas políticos concretos desde la perspectiva de América Latina, máxime en el ámbito del mercadeo, espacio en donde se han dado, se expresan y confluyen los determinantes de la dinámica societal asociada sempiternamente con los modos de producción y de intercambio. 45
  • 46. 5.- PERFIL DEL MERCADO VENEZOLANO DESDE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INFORMAL En Venezuela el fenómeno de la informalidad venía presentando una tendencia hacia el alza. De acuerdo a las cifras que del Banco Central, para el año 2003 aproximadamente el 52 por ciento de la población económicamente activa se encontraba en el sector informal. Frente a ese crecimiento se presentó una disminución de los niveles de desempleo, situación que pudiera estar asociada con la definición que hace el Banco Central de lo que se entiende por sector informal, “sociedades no constituidas”, denominación bajo la cual incluyen a la fuerza laboral que no está en el sector formal que paga impuestos, señalando como parte del sector informal específicamente a los profesionales que ofrecen sus servicios en forma independiente, así como todos los vendedores o prestadores de servicios que laboran en la calle. Mientras que el Instituto Nacional de Estadística, define al sector informal como; Los trabajadores del Sector Informal son aquellas personas que laboran en empresas con menos de cinco personas (incluido el patrono), servicio doméstico, trabajadores por cuenta propia no profesionales (tales como vendedores, artesanos, conductores, pintores, carpinteros, buhoneros, etc.) y ayudantes familiares que no son remunerados y que trabajan 15 horas o más semanalmente. Lo señalado ratifica la heterogeneidad en el uso de la informalidad como categoría, con el agravante de ser instituciones que por ser del mismo país y de orden público deberían manejar el término de la misma manera. En relación a la definición que maneja el BCV, tiene dos lectura; una directa que viene dada por un intento de homogenización del sector a partir de su segmentación utilizando de tres categorías profesionales, vendedores y prestadores de servicios, y otra lectura indirecta que se expresa en el uso de la expresión trabajador y la de empleado del sector informal, dando cuenta del reconocimiento por una parte a la centralidad del trabajo y por la otra una tendencia hacia el reconocimiento del sector informal como actor en el ámbito laboral. 46
  • 47. El caso es que la definición en referencia actua como una suerte de deflactor de la tasa de desocupación, entendiéndose a ésta como el porcentaje de la Población Desocupada con respecto a la Población Económicamente Activa, En el gráfico 1 se aprecia la tasa de desocupación, entre enero del 2004 a septiembre del 2005, evidenciándose una tendencia hacia la disminución en lo que va del año 2005. GRÁFICO 1 Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas de Venezuela (INE) En el gráfico 2 se aprecia la tendencia del número de ocupados en el sector informal en Venezuela desde el segundo semestre del año 2000 al primer semestre del año 2005, de acuerdo a las cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE) de Venezuela, contenidas en el Sistema Integrado de Indicadores Sociales de Venezuela (SISOV), evidenciándose una tendencia a la disminución entre el segundo semestre del 2003 y el primer semestre del 2005, que plantea la necesidad de revisar el porque de dicho comportamiento teniendo en cuenta lo señalado en relación al sector informal, y que se escapa del presente abordaje. GRÁFICO 2 47
  • 48. Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE) -Sistema Integrado de Indicadores Sociales de Venezuela (SISOV) La ocupación por rama de actividad en el sector informal está plasmada en el gráfico 3, evidenciándose que el mayor volumen de inserción del 35 por ciento de ocupados en el sector informal, está en la actividad de la rama comercio. GRÁFICO 3 48
  • 49. Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE) -Sistema Integrado de Indicadores Sociales de Venezuela (SISOV) Teniendo en cuenta el comportamiento del sector informal y sobre todo su importante participación en el comercio, demanda que en materia de mercadeo se le reconozca plenamente como actor, máxime si se tiene en cuenta que el aporte del sector informal al producto interno bruto es del 14,9 por ciento de acuerdo a las estimaciones del Banco Central a finales del año 2004, calculadas utilizando como año base a 1997 en vez del año 1987 como se venía haciendo, producto de la adecuación a los estándares internacionales que indican que el año base debe actualizarse en promedio cada 10 años. El valor de 14,9 por ciento se percibe como abultado, sobre todo si se compara con el aporte al PIB del sector petrolero que es de 18,7 por ciento y del sector 49
  • 50. manufacturero y que se ubica en el 1,7 por ciento. Lo que hace pensar, que si el cálculo es confiable y válido, se pude estar formando una suerte de capitalismo informal terciario, si se deslinda de la anomia en la cual se encuentra y se organiza, ya que su cercanía con el mercado final, especialmente el constituido por la población con menos poder adquisitivo, daría lugar a una linealidad con el mercado, pudiendo interpretar con mayor nivel de aproximación sus necesidades y diseñar la oferta en correspondencia con los mercados y por ende poder posicionarse sobre ellos, desplazando las estructuras formales, pero con el riesgo de implosión, porque el proceso de circulación de bienes se desgastaría, por razones endogámicas y no productivas, si no se adosa a políticas públicas que reviertan esa amenaza. Adicional a lo señalado, no se puede perder de vista que el sector informal, específicamente el segmento de vendedores se constituyen en canales de distribución de empresas del sector formal, que probablemente le proporcionan mayor eficiencia a la distribución que cualquier otro canal tradicional, porque dado el número de vendedores incorporados, la intermediación se hace intensiva y personalizada, lo que se traduce en un nuevo tipo de productividad, que toma la connotación de externalidad positiva para la empresa, sin incurrir en costo salarial alguno. La consolidación de los canales de distribución desde el sector informal sin regulación alguna apuntala la precariedad de los que participan como eslabón informal dentro de la cadena de distribución, reeditando en el sector informal la explotación del trabajador en condición de no dependencia. Esta situación toma ribetes que contravienen todos los principios vinculados con los derechos de los trabajadores colocándolos en situación de minusvalía y erosionando la estabilidad del sistema por la conflictividad que puede derivarse por el conculcamiento de sus derechos. 6.- A MANERA DE CONCLUSIÓN; EL MERCADEO HACIA EL ENCUENTRO DE UN IMAGINARIO DE LAS MiPyMEs CON IDENTIDAD. 50
  • 51. El mercadeo se ha venido operacionalizando desde un sentido externo a la realidad de los países de América Latina, en la cual la insatisfacción de las necesidades básicas, que es la característica "esencial" del subdesarrollo, está presente y con una tendencia alarmante de crecimiento, que plantea necesariamente buscar mecanismos de contención para no seguir incrementando la geografía del hambre. Lo descrito plantea una fractura con respecto a la manera como se ha venido administrando el proceso de mercadeo, ya que su base epistémica está totalmente distanciada de las necesidades y de elementos simbólicos propios de su identidad como estado nación, porque la teoría que le da sustentación deviene de una ideología marcada por contextos supeditados al poder del capital y por una sociedad caracterizada por un extremo individualismo. Los conceptos que le dan forma al discurso del mercadeo se han vaciado de contenido porque están en franca ruptura con el contexto Latinoamericano, abrazando dicha situación consecuentemente el caso venezolano. Ahora bien, la situación descrita toma dimensiones de mayor sesgo, si se toma en cuenta el comportamiento del mercado de trabajo, ya que éste está vinculado directamente con el ingreso, una variable imperativa para definir el perfil del mercado potencial que corre en los rieles de la lógica material del capitalismo y con base al cual se seleccionan los mercados meta que van a ser atendidos y/o penetrados. Por lo que si se tiene en cuenta los problemas de desempleo, la informalidad y la inestabilidad del sector formal, asociados a pérdida del poder adquisitivo de la población y el crecimiento de la pobreza, se produce un desdibujamiento del poder adquisitivo como variable básica del perfil del mercado, situación que trasciende al problema de la orientación de las acciones de la administración del mercadeo, porque lo que está planteado en este momento es definir en contextos de incertidumbre y pobreza, ¿cuál es el mercado a atender? y ¿de qué mercados se está hablando?, teniendo en cuenta que aproximadamente el 80 por ciento de la población se encuentra en condiciones de pobreza. El problema es cómo hacer compatible la necesaria base material que requieren las empresas y el sistema económico, con una trama social dicotomizada por la pobreza y a la cual la ortodoxia del equilibrio macroeconómico no ha podido dar respuesta, propiciando mercados profundamente asimétricos y prácticas de mercadeo legitimadoras de desigualdad y exclusión. Lo expuesto se refrenda, con la presencia de una serie de fenómenos en el sector laboral de América Latina que se están profundizando, especialmente en Venezuela, tal como son los señalados por Iranzo (1994); la contracción del empleo formal, el desempleo de larga duración, intensificación del trabajo, el descenso del salario real por encima del que presenta la productividad, la informalidad, la flexibilización y la terciarización, por lo tanto un mercado que 51
  • 52. desde la perspectiva del mercadeo debe repensarse desde las especificidades de los ambientes latinoamericanos. De lo expresado se deriva la necesidad que entre la administración del mercadeo y el sector informal integrado directamente o indirectamente a las MiPyMEs, se produzca un encuentro conducente hacia un nuevo imaginario. Es decir, construir un discurso a partir del desarme intelectual de la teoría del mercadeo existente, en el cual las categorías que le den cuerpo se imbriquen en la logicidad de su propia naturaleza y del contexto en donde se presentan, como es el caso de las MiPyMEs, que se avizora como espacios de libertad económica para que participen las mayorías excluidas de las estructuras de producción y consumo. Por lo que es urgente repensar las teorías tradicionales para darles contenido y sentido desde la gente y en pertinencia con sus propios espacios. Este proceso no puede ser atomizado, debe responder a una visión transdisciplinaria que de respuestas más allá del mero diagnóstico, que genere espacios de reflexión conducentes a procesos de intervención desde un paradigma que promueva conductas éticas con un alto contenido de responsabilidad social para que prime la justicia y la igualdad REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Antunes, R. (2000). La Centralidad del Trabajo Hoy. [Documento en línea], Disponible http://papelesdepoblacion.uaemex.mx/rev25/pdf/antunes.pdf [Consulta: 2005, Julio 20] CEPAL (2001). Una Década de Luces y Sombras. América Latina y el Caribe en los Años Noventa Bogotá-Colombia: Grupo Editorial Alfaomega. 52
  • 53. De la Garza, E. (2001). Flexibilidad del Trabajo y Construcción Social. Trabajo y Empresa entre Dos Siglos. Caracas-Venezuela: Editorial Nueva Sociedad. De la Garza, E. (2001). Epistemología de las Teorías sobre Modelos de Producción. Los Retos Teóricos del Trabajo Hacia el Siglo XXI. Buenos Aires-Argentina: Editado por Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLASCO)-Agencia Sueca de Desarrollo Internacional (ADI). El Nacional. (2004) Sector Informal Aporta el 15% del Producto Interno Bruto. Disponible http://www.elnacional.com/Articulos/ [Consulta: 2005, Agosto 20] EL Universal. (2004) La Informalidad. Disponible http://www.eluniversal.com/2004 [Consulta: 2005, Julio 20] INE (2004). Indicadores globales de la fuerza de trabajo, según población, Octubre 2002 - Noviembre 2003. Disponible http://www.ocei.gov.ve/hogares/resumen [Consulta: 2005, Julio 4] INE (2005). Sistema Integrado de Indicadores Sociales de Venezuela. Disponible http://www.sisov.mpd.gov.ve/indicadores/ [Consulta: 2005, Noviembre 02] Iranzo, C. (1994).Los Actores Sociales ante la Reestructuración Productiva en Venezuela. Nuevos Paradigmas Productivos, Flexibilidad y Reapuestas Sindicales en América Latina. Buenos Aires-Argentina: Editor Asociación Trabajo y Sociedad. Lechner, N. (2003). Los Desafíos Políticos del Cambio Cultural. El Trabajo entre la Exclusión y el Mercado. Análisis y Perspectivas. 184, 46-65. Caracas-Venezuela: Editorial Nueva Sociedad. Lucassen y van der Linden (1999). Prolegomena for a Global Labour History. [Documento en línea], Disponible http://www.iisg.nl/research/prolehtml.html [Consulta: 2005, junio 4] Lucena, H. (2003). Relaciones de Trabajo en el Nuevo Siglo. Caracas-Venezuela: Fondo Editorial Tropykos. MetroEconómica. (2004). Informe de Coyuntura. Octubre, 2004 Caracas-Venezuela. Morin, E. (1999). Los Siete Saberes Necesarios a la Educación del Futuro. Medellin- Colombia. Organización de las Naciones Unidades para la Educación. UNESCO.OIT OIT (2004). El Trabajo en Mudanza: la convivencia con la incertidumbre, la heterogeneidad y la exclusión http://www.cinterfor.org.uy [Consulta: 2005, Septiembre 4] Pintos, J (2002). Los Imaginarios Sociales. La nueva construcción de la realidad social. [Documento en línea], Disponible http://web.usc.es/~jlpintos/articulos [Consulta: 2005, Septiembre 4] 53
  • 54. Quijano, A. (2000). Marginalidad e Informalidad. Revista Memoria. [Revista en línea], 131. Disponible: http://www.memoria.com.mx/131/quijano.htm [Consulta: 2005, julio 4] Stiglitz, J. (2003). Los Felices 9º. La Semilla de la Destrucción. Barcelona-España: Editorial. Tauros. 54
  • 55. ¿ESTÁ LA MEDIANA INDUSTRIA CARABOBEÑA PREPARADA PARA EL APROVECHAMIENTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN? Hermelinda Mendoza de Ferrer* Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales hermel@telcel.net.ve / hmendoza1@uc.edu.ve * RESUMEN Este artículo es producto de una investigación documental y de campo, de carácter transeccional-descriptivo, la cual fue realizada en una empresa automotriz, del Estado Carabobo. Tuvo como objetivo general conocer el nivel de la mediana empresa carabobeña, en cuanto al aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación, contrastarlo con los hallazgos obtenidos por otros investigadores del área e interpretarlo a fin de hacer un aporte al conocimiento del campo empresarial venezolano. Se determinó que existe un bajo aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación, resultado congruente con los obtenidos en otras investigaciones relacionadas con la pequeña y mediana empresa (PyME), pudiendo ser una de sus causas los modelos mentales existentes que limitan la adecuación al nuevo paradigma. Palabras claves: PyME, modelos mentales, paradigma, nuevas tecnologías. IS THE CARABOBEÑA MIDDLE COMPANY PREPARED FOR THE UTILIZATION OF THE NEW TECHNOLOGIES OF INFORMATION? ABSTRACT This article is a product of a documental and a field investigation, of descriptive- transeccional character, the investigation was made in a self-propelling company, of the Carabobo State. It has as general aim to know the level of the medium company carabobeña, as for the utilization of the technologies of information and communication, confirm it with the finds obtained by other investigators of the area and to interpret it in order to make a contribution to the knowledge of the managerial Venezuelan field. There decided that exists under utilization of the technologies of information and communication, congruent result with the obtained ones for other investigators in relation with the small and medium company (PyME) being able to be one of its reasons the mental existing models that limit the adequacy to the new paradigm. Key words: PyME, mental models, paradigm, new technologies. * Licenciada en Relaciones Industriales. Especialista en Docencia para la Educación Superior. Magíster en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales. Doctorante en Ciencias Administrativas. Profesora Asociada en la Escuela de Administración y Contaduría Pública de la Universidad de Carabobo. Investigadora acreditada por el Programa Promoción al Investigador (PPI). 55
  • 56. CONTEXTUALIZACIÓN INTRODUCTORIA. El mundo de hoy experimenta una nueva forma de concebir la realidad que ha dejado atrás la modernidad para ceder el paso a la cultura postmoderna. Pareciera que se ha roto el equilibrio social. De ello dan cuenta las grandes contradicciones en las que la sociedad está inmersa, como son: La necesidad de paz y la conflictividad reinante, la urgencia de desarrollo y el retraso tercermundista, la globalización de la economía con su exigencia de mayor competitividad y la crisis confrontada por muchas organizaciones. En Venezuela los indicadores de pobreza, desempleo, educación, salud, evidencian un deterioro de la calidad de vida que atenta contra la dignidad humana. Con el surgimiento de las nuevas tecnologías de información y comunicación se ha producido un desequilibrio de tal naturaleza que la experiencia ya no es una guía útil para tomar decisiones y las organizaciones son urgidas a cambiar si desean sobrevivir en un contexto complejo, donde lo único constante es el cambio. En las organizaciones, como un reflejo de ese desequilibrio, hay reducción del número de establecimientos industriales activos, la inversión extranjera directa ha disminuido considerablemente, el desempleo y el empleo informal han ido en ascenso a partir de 1971. La Pequeña y Mediana Empresa (PyME), a pesar de su importancia social y económica, ha sufrido una disminución significativa del uso de su capacidad 56
  • 57. instalada, el personal ocupado por este sector en 1997 disminuyó en un 61,64%, respecto a 1996 (Páez, 2001) y está sometida a fuerzas internas que limitan su desarrollo, entre las que debe incluirse el estilo gerencial como freno a la competitividad (Granell y otros, 1997). Teniendo su valor estratégico para convertirse en generadora de riqueza, debido a la versatilidad y flexibilidad que las caracteriza (Mujica, 2001), cabe preguntarse ¿Están las PyME carabobeñas preparadas para asumir el cambio cultural que exige su adecuación al nuevo ritmo impuesto por el avance tecnológico en materia de información y comunicación? FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Según Baptista (1990), en la historia de la humanidad se pueden establecer cuatro modelos de pensamiento básico o paradigmas que han impactado la conducta, la organización y el proceso de invención que llega al ser humano los cuales se indican en las líneas siguientes. Cada vez que emerge un nuevo paradigma se produce una lucha entre las ideas gobernantes (Picón, 1994) en el paradigma existente y las propuestas por el paradigma emergente. Estructural.- Parte del principio de unicidad. La sociedad es única, todo está predeterminado, no existe el cambio. Aunque es una concepción propia de la Antigüedad y de la Edad Media puede prevalecer en nuestros días. 57
  • 58. Mecánico.- Al avanzar la Edad Media, cuando el control total estaba establecido y todo era ejecutado bajo la orden del imperio, surgió la idea de “si hay cambio”, se puede comercializar, surge la máquina y con ella el inicio de la Era Moderna. Comunicación.- La Segunda Guerra Mundial demandó la existencia de programas que permitieran enviar un proyectil, encontrar una señal y entrar de nuevo en el sistema para crear un movimiento de retroalimentación, y eso es comunicación y con ella la necesidad de interacción entre los componentes del sistema. Conocimiento.- La cooperación, el trabajo en equipo y las redes han revolucionado el pensamiento estratégico y cedido el paso a un nuevo paradigma cuyo núcleo es la electrónica. Sus avances están modificando las estructuras de poder, y generando un cambio en la concepción del capital económico como recurso más valioso, hacia el poder de la información y potencial para producir conocimientos. Posición compartida por Rojas, Torres y Arapé (2000) al hablar de ambientes capaces de revolucionar los postulados de Taylor y Fayol. Don Tascopt (1997), argumenta que el momento que vivimos es un tiempo de transformación, al que denomina la Era de la Inteligencia en Red; se propicia el surgimiento de una nueva economía, una nueva política y una nueva sociedad donde la nueva tecnología de información es un elemento clave en el proceso de transformación; advierte que, en esta época existen riesgos tales como: severa estratificación social, invasión de la privacidad y otros derechos, desempleo 58
  • 59. estructural, desequilibrios y conflictos sociales y que existe una inminente necesidad de transformación organizacional pues el éxito exige inventar y no reformar antiguos procesos industriales o clientes. Parafraseando a Tascopt (op. cit.), la nueva economía es una economía basada en el conocimiento, digital, con múltiples polos, cuya estructura general se encuentra en transformación producto de la convergencia entre la computación, las comunicaciones y los contenidos. En consecuencia, donde se observa un crecimiento de la producción es en el sector comunicación y crecimiento de empleos en el sector de contenido, es decir, donde se agrega valor a través del conocimiento; por ende, se necesita una nueva empresa que permita conciliar las motivaciones en conflicto, romper con el status quo, manejar la incertidumbre, comprender el cambio y la necesidad de nuevas estrategias y estructuras como requisitos para el éxito en la Era de la Inteligencia en Red. La nueva economía dibujada por este autor considera un conjunto de características para su funcionamiento, como son: el conocimiento, la digitalización, la virtualización, la molecularización, la integración/interconexión en red, la desintermediación, la convergencia, la innovación, el proconsumidor, la inmediatez, la globalización y la discordancia, considerando importante recordar la estrecha relación que se da entre la nueva economía, la nueva empresa y la nueva tecnología las cuales “se posibilitan y se dirigen entre sí” (p. 22). 59
  • 60. En el mismo orden de ideas, la autopista de la información se convierte en la propuesta de solución para el manejo de enormes cantidades de información mediante el sistema de comunicación de banda ancha, llegando este autor a afirmar que “puede constituir la clave para el éxito económico y social” (p. 17), al mismo tiempo alerta acerca de que el negocio interconectado en red producirá cambios en la naturaleza del trabajo humano, la forma como se dirigen las empresas, la manera como se crea bienestar y la naturaleza del comercio y los negocios en sí y presenta un nuevo modelo, de creación de bienestar en el que, en una nueva jerarquía, el individuo eficaz, el equipo de alto desempeño, la organización integrada y la empresa ampliada, organizados en espiral se proyectan para la generación del ansiado bienestar. Por su parte, Hartman y Sífonis afirman que una organización preparada para el aprovechamiento de las nuevas tecnologías demuestra capacidad para obtener, sostenidamente, buenos resultados en cuatro factores cuya presencia conduce al éxito de las compañías que operan en la Red, los cuales se describen a continuación. Liderazgo.- Su objetivo principal es lograr el equilibrio entre la visión y la gestión empresarial. Combina el pensamiento estratégico y el liderazgo operativo, la estrategia y el carácter necesario para convencer y asignar responsabilidades, así mismo debe poseer capacidad de pensar en forma paradójica a fin de optimizar los procesos del negocio, aceptar la ambigüedad, modelar e-business de arriba abajo, 60
  • 61. evitar la aproximación gradual, ejecutar rápidamente, acostumbrarse a pensar de manera anti-intuitiva, comunicarse de manera adecuada, cultivar una cultura de compartir la información y exhibir los principios del liderazgo. Modelo Empresarial y Marco Operativo.- Este factor “define las estructuras, papeles y responsabilidades de una organización, así como la autoridad que sirve de soporte para la toma de decisiones dentro de la misma” (p. 14) entre sus principales áreas se encuentran la visión y funcionalidad, los estándares globales, los modelos de financiamiento y la gestión financiera. El marco operativo incluye “el modelo empresarial en sí, los procesos de toma de decisiones, las políticas, los objetivos y los indicadores de gestión. Capacidades.- Determinan la forma de respuesta a los cambios del entorno, explotar los recursos y oportunidades disponibles y adaptarse a las nuevas realidades para lo que se necesitan cuatro capacidades que son: complejidad, consecuencia, coherencia, conectividad y coordinación. Los autores definen capacidades como la habilidad para conducirse en el conjunto de valores y modelar la coordinación de las relaciones que se producen entre el modelo empresarial, el liderazgo y la tecnología, lo cual implica una profunda comprensión de la complejidad que subyace en la e- conomía. Tecnología.- Como factor clave del éxito consideran la construcción de una arquitectura robusta y compleja, que permita a la organización, desarrollar e 61
  • 62. implementar nuevas aplicaciones para el rápido aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información y comunicación o e-business. Si no se dispone de la tecnología adecuada, los factores antes mencionados verán frustrado su avance pues, en la economía digital la vida de las tecnologías es muy corta por lo que resulta indispensable la actualización constante. Con la finalidad de que las empresas puedan determinar el grado de su preparación para aprovechar las nuevas tecnologías de información, Hartman y Sífonis proponen el Test de Preparación para la Red concebido para evaluar la capacidad de una organización que evoluciona bajo un entorno de “e-business”. El test está formado por un conjunto de proposiciones relativas a los cuatro factores claves de la preparación para la red y su tabulación puede hacerse a través de la dirección electrónica http://www.netreadiness.com, lo cual permite comparar con los resultados obtenidos con los mejores en cada área de actividad, respecto al aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información y coumnicación. En contraste con la posición de los autores antes mencionados Rojas, Torres y Arapé (Ob. Cit.), afirman que la fuerza impulsora hacia la conformación del nuevo concepto de empresa y la solución a los problemas empresariales del futuro, es la disposición humana hacia el cambio postmoderno y no exclusivamente hacia la innovación tecnológica y es de esa disposición de donde depende la solución de los problemas organizacionales del futuro, siendo aquí donde entra en juego una fuerza restrictiva de gran importancia reportada por Gergen y Tojo (1996) como resistencia 62
  • 63. al cambio y en forma más específica la denominada resistencia racional vivida por los seres humanos al enfrentarse a procesos de reducción de costos y simplificación de procesos mediante la reducción del personal, es por ello que Tascopt (Ob. Cit.) incluye dentro de los doce temas de la nueva economía la discordancia entendida como el surgimiento de problemas sociales desconocidos hasta ahora con potencialidad para producir “traumas y conflictos masivos”. Continuando con Rojas, Torres y Arapé (Ob. Cit.) el sector empresarial, al parecer, es el que con mayor ahínco comienza a utilizar la nueva lógica tecnológica, inserta en el contexto organizacional postmoderno. Estos autores plantean la probabilidad de que en este contexto destaquen dos concepciones del mundo empresarial; las oficinas virtuales, con reducciones de costos y trabajo bajo el esquema de proyectos, como por ejemplo el outsourcing y el teletrabajo y, las empresas en red cuyo centro es la reconcepción del hombre alrededor de las comunicaciones y las nuevas lógicas tecnológicas. Lo antes expuesto, lleva a afirmar que estamos viviendo un cambio de paradigma, lo cual es fuente permanente de conflicto. Los modelos de comportamiento organizacional exitosos durante la modernidad, no necesariamente lo son en la postmodernidad, es pues necesario adoptar una nueva forma de actuar y de pensar que sea coherente con la lógica que surge de los cambios producidos por el avance de las tecnologías de información y comunicación que, en palabras de Zavarce 63
  • 64. (2001; 117) “han sido reconocidas como un elemento explícito para hacer a toda organización competitiva”. PERSPECTIVA METODOLÓGÍCA Con la finalidad de identificar el nivel de aprovechamiento de las tecnologías de información de la PyME carabobeña se seleccionó, como unidad de observación, una mediana empresa dedicada a la fabricación de partes automotrices. Se realizó un estudio de campo, de carácter Transeccional Descriptivo. Como instrumento de recolección de datos se utilizó el test de Preparación para la Red elaborado por Hartman y Sífonis. El mismo fue respondido por 14 de los 25 empleados con que cuenta la unidad de observación, lo cual representó un 56% de la población objeto de estudio. El muestreo fue estratificado por niveles jerárquicos. La selección de los sujetos de la Muestra se realizó en función de la Muestra Sujeto Tipo (Hernández 1991), quedando conformada por un sujeto de la alta gerencia, cuatro de la gerencia media y siete profesionales. Como instrumento de diagnóstico se empleó el Test de Preparación para la Red propuesto por Hartman y Sífonis que evalúa la situación del informante en relación al aprovechamiento de las tecnologías de información, en función de los cuatro factores, antes mencionados, que predicen la capacidad de la empresa para alcanzar el éxito en la nueva economía, a través de las aplicaciones empresariales fundamentadas en la Red. La sumatoria de los subtotales de cada factor indica el 64
  • 65. nivel de preparación para la Red que posee la organización de acuerdo con la siguiente Escala: Por encima de 180: Visionarios de Red: La empresa muestra una excelente preparación para la red. Probablemente existe un buen aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información y comunicación y, por ende, las iniciativas de E-business estén floreciendo. Entre 150 -179: Líderes de la Red: Es muy alto el nivel de preparación para la Red aunque faltan algunos componentes importantes. Un proceso de formación podría ayudar a suplir las carencias. Entre 120 - 149: Expertos en la Red: La organización muestra un nivel de conocimiento superior al promedio acerca de las cuestiones y el vocabulario de preparación para la Red. Entre 90 – 119: Conocedores de la Red: La organización conoce lo que es la Red, pero no está muy preparada. Es necesario realizar una gran cantidad de esfuerzos básicos en materia de aprovechamiento de nuevas tecnologías. 65
  • 66. Por debajo de 90: Agnósticos de la Red: El aprovechamiento de nuevas tecnologías dista de ser prioritario para la empresa. Se necesita una mayor comprensión del impacto de la red y del rol de la organización dentro de la misma. La aplicación del instrumento y su tabulación en la red, permite identificar en qué rango se encuentra ubicada la unidad de observación en términos absolutos y en contraste con los líderes en la materia, en el ámbito internacional. A partir de dichos resultados se podrán tomar decisiones dirigidas a corregir las desviaciones identificadas. HALLAZGOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO EN UNA MEDIANA EMPRESA CARABOBEÑA. La tabulación de los instrumentos de diagnóstico se realizó por niveles jerárquicos y para el total de la empresa, obteniéndose los siguientes resultados: TABLA Nº 1 NIVEL DE PREPARACIÓN PARA LA RED Factor / Nivel AG GM PP XE Modelo Neg. 2.5 2.4 2.3 2.4 Liderazgo 2.4 3.0 2.6 2.8 Competencias 2.5 2.7 2.4 2.7 Tecnología 3.1 2.7 2.7 2.5 Puntos / 280 106 110 102 104 Fuente: Instrumento de diagnóstico aplicado. Escala del 1 al 5. AG: Alta Gerencia GM: Gerencia Media PP: Personal Profesional XE: Promedio de la Empresa. 66
  • 67. Los resultados fueron comparados por Cisco Systems, empresa propietaria de la dirección electrónica antes indicada, con los obtenidos por los mejores en cada categoría, por rama de negocio. En la tabla Nº 2, se presentan los valores correspondientes a los líderes del sector automotriz. TABLA Nº 2 POSICIÓN DE LOS LÍDERES DEL RAMO Factor / Nivel AG GM PP XE Modelo Neg. 3.9 3.9 3.9 3.9 Liderazgo 4.4 4.4 4.4 4.4 Competencias 4.1 4.1 4.1 4.1 Tecnología 3.1 4.2 4.2 4.2 Fuente: Tabulación realizada por Cisco Systems. AG: Alta Gerencia GM: Gerencia Media PP: Personal Profesional. XE: Promedio de la Empresa. Las cifras obtenidas indican que la unidad de observación se ubica en el nivel de Conocedores de la Red correspondiente a un nivel de bajo aprovechamiento de las tecnologías de información, en contraste con la puntuación de los líderes de su ramo que aparecen como líderes de la Red; situación congruente con la realidad de la pequeña y mediana empresa venezolana (PyME) que, según Páez (2004), evidencia limitaciones en lo relativo a financiamiento, recursos humanos, tecnología, acceso a mercados y gestión, que la han llevado a una disminución significativa del uso de su capacidad instalada. 67
  • 68. Un aspecto que llama la atención de los datos suministrados por Cisco Systems es que los valores son iguales para todos los niveles jerárquicos, excepto la Tecnología en el área de Alta Gerencia, de lo cual se puede inferir que en la mente de los líderes del ramo, sigue vigente la creencia de que, a mayor nivel gerencial menor es la necesidad de habilidades técnicas y mayor las de tipo abstracto, postura que parece incompatible con la reflejada por Zavarce (Ob. Cit.) en cuanto a la necesidad de alinear las tecnologías de información y comunicación, con el pensamiento estratégico, por cuanto que hoy mas que nunca la información es un recurso clave en el éxito del negocio. CONCLUSIONES. El análisis de la información obtenida permite concluir que la empresa estudiada conoce la Red, pero no está suficientemente preparada para lograr un máximo aprovechamiento de las ventajas ofrecidas por las nuevas tecnologías. Es necesario plantearse serios esfuerzos de carácter básico, especialmente en materia de formación que permita la movilización del sistema de pensamiento existente en los paradigmas mecanicista y de comunicación hacia un sistema de pensamiento congruente con el paradigma del conocimiento. Pareciera que los líderes del negocio, según los resultados presentados por Cisco Systems, tienen una posición modernista en cuanto al aprovechamiento de la tecnología por parte de la alta gerencia. En dicho paradigma los resultados son obtenidos en diferentes niveles de toma de decisiones y el líder formal de más alto 68
  • 69. nivel es informado para la toma racional de decisiones y la coordinación de actividades (Gergen y Tojo, Ob. Cit.). Se observa una disonancia entre la teoría explicita y la teoría en uso (Picón, Ob. Cit.), es decir, entre lo que se dice y lo que se hace, lo cual podría responder a la existencia de modelos mentales que inciden en la forma de percibir la realidad (Senge, 2000). Es importante destacar que pareciera que no podemos negarnos al intercambio con el exterior a través de las nuevas tecnologías de información so pena de quedar aislados del mundo que nos rodea. Dar ese paso implica no sólo la adecuación desde el punto de vista tecnológico, sino lo que es más importante del sistema de pensamiento vigente en quienes deben hacer uso de ella, lo cual se convierte en un reto educativo, pues, como lo evidenció esta investigación, hasta los líderes del área conservan modelos mentales incompatibles con la alineación que, según Zavarce (Ob. Cit.), debe existir entre las tecnologías de información y las estrategias de la organización. A MANERA DE REFLEXIÓN. El desarrollo tecnológico ha colocado las bases para plantear de una forma diferente el trabajo humano, sin embargo, parafraseando a Juan Pablo II (1981), tanto la primera etapa de la industrialización que creó el problema obrero, como los sucesivos adelantos industriales y postindustriales, evidencian elocuentemente que aún en la época del trabajo cada vez más tecnificado, el actor principal sigue siendo el hombre, en consecuencia, la técnica debe ser concebida como una aliada para 69
  • 70. facilitar el trabajo y no para ser exaltada al extremo de reducir al hombre a ser su esclavo. Continuando con el mismo orden de ideas, la tecnología, como fruto del trabajo del cerebro del hombre, viene a ser, en palabras del referido autor, “la confirmación histórica del dominio del hombre sobre la naturaleza”, por lo tanto su utilización no puede ir en contra de la dignidad humana, “hay que establecer como fundamento el principio de que todo hombre es persona , esto es, naturaleza dotada de inteligencia y libre albedrío, y que, por tanto, el hombre tiene por sí mismo derechos y deberes que dimanan inmediatamente y al mismo tiempo de su propia naturaleza. Estos derechos y deberes son, por ello, universales e inviolables, y no pueden renunciarse por ningún concepto.” (Juan XXIII, 1963). Lo antes expuesto lleva a pensar en la necesidad de una interpretación profunda del contenido del lenguaje tecnológico como instrumento para la reflexión que conduzca a una sincronización entre el sistema de pensamiento, tanto de usuarios como de tomadores de decisiones y la utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación de forma tal que se logre su óptimo aprovechamiento sin caer los efectos devastadores que podría acarrear su utilización indiscriminada, convirtiéndola en adversaria del hombre. En nuestro país, la concepción del petróleo como renta adoptó la figura del Estado Empresario como una de las vías para la distribución de los ingresos, trayendo como 70
  • 71. consecuencia el sobredimensionamiento del Estado para absorber la fuerza de trabajo que no era empleada por el sector privado, llegándose en una época a hablar de pleno empleo. Con el agotamiento del modelo de Capitalismo Rentista imperante se rompió el equilibrio económico – social (Baptista y Mommer, 1992), hasta llegar a los niveles actuales de desempleo, subempleo e informalidad. Tomando en cuenta que las nuevas tecnologías tienden a reducir los requerimientos del personal de producción y de los procesos administrativos, segmentos tradicionalmente generadores de la mayor cantidad de empleos, habría que pensar en una redefinición del sector productivo hacia el sector de “conocimiento” lo cual amerita un cambio en el sistema educativo venezolano que saque al estudiante de su posición de receptor de conocimiento y lo catapulte hacia la de productor de conocimiento, dentro de esquemas éticos, que es donde descansa el derecho a la privacidad y la posibilidad de violación de la información o guerra de información. En función de su potencial de adaptación a las exigencias del paradigma del conocimiento, la PyME tiene la posibilidad de convertirse en mecanismo socieconómico productor de riqueza, empleo y calidad de vida (Páez, 2004). Para lograrlo debe transitar, entre otros aspectos, hacia un mejor aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información y comunicación, en ese tránsito debe superar debilidades relativas a los modelos mentales limitantes y que parecieran no diferir de los imperantes en el sistema de pensamiento de los líderes mundiales. 71
  • 72. En este proceso, es importante tener presente que, el desarrollo tecnológico constituye un desafío y un campo de experimentación prometedor para aprovechar el potencial competitivo de la pequeña y mediana empresa y generar nuevos modelos de crecimiento, para ello, deben salir de su aislamiento, aumentar la posibilidad de coordinación entre empresas y contribuir al establecimiento de patrones flexibles pero cohesivos de relaciones entre organizaciones que les permitan el uso efectivo de las nuevas tecnologías, bajo esquemas éticos, de respeto a la dignidad humana. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Batista, J. (1990) Sistema Social y Pensamiento. Material mimeografiado. Caracas Venezuela: CCEM. Baptista, A y B. Mommer (1992) El petroleo en el Pensamiento Económico Venezolano. Caracas Venezuela: Ediciones IESA. Gergen, K. y J. Tojo (1996). Organizacional Sciencein Postmoderm Context, Draft Copy for Journal of Applied Behavorial Science Nº 32, pp 356-377. Granell, E. y otros (1995) Los Retos y Dilemas de la Gestión de Recursos Humanos, como Apoyo a la Competitividad en Organizaciones Venezolanas: Sugerencias de un Grupo Líder de Gerentes. Caracas, Venezuela: Ediciones IESA. Hartman, A. y J. Sífonis (s/f) Net Ready. Mc. Graw-Hill Medina, A. (2000) La Virtualización y la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela. Cuadernos de postgrado Nº 17. Revista virtual UNESR. Juan Pablo II. (1981) Laborem Exercens. Carta Encíclica sobre el Trabajo Humano. [Documento en Línea]. Disponible http://www.ecologia. social.org/doctrina.asp [consulta 2002, Noviembre 11]. Juan XXIII. (1963) Pacem in Terris Carta Encíclica sobre la Paz entre Todos los pueblos, que ha fundarse en la Verdad, la Justicia, el Amor y la libertad. [Documento en Línea]. Disponible http://www.ecologia. social.org/doctrina.asp [consulta 2002, Noviembre 11]. 72
  • 73. Mujica, M. y R. Blanco (2001) Hacia una Consolidación de la Nueva Cultura Empresarial. Revista Estudios Gerenciales y de las organizaciones. Año 1-Vol. 1. Julio-Diciembre 2001. Páez, T. y otros (2001) Observatorio PyME, estudio de la Pequeña y Mediana Empresa en Venezuela. Caracas, Venezuela. Unidad de Publicaciones, Corporación Andina de Fomento. Programa Bolívar”. Páez, T. (2004) Observatorio PyME, y Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación. Caracas: CEATPRO. Picón, G. (1994) El Proceso de Convertirse en Universidad, Aprendizaje Organizacional en la Universidad Venezolana. Caracas, Venezuela: Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Rojas, L., R. Torres y E. Arapé (2000) Postmodernidad y comunicación: Reconfiguraciones tecnológicas y organizacionales, Cuadernos de postgrado Nº 17: Revista virtual UNESR. Senge, P. Y otros (2000) La Danza del Cambio, los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al Aprendizaje. Santa Fe de bogota, Colombia: Editorial Norma S.A. Tascopt, D. (1997) Economía Digital. Santa Fe de Bogotá: Management Siglo XXI. Zavarce, C. (2001) ¿Cómo Alinear las Tecnologías de Información y Comunicación con la organización, Revista Estudios Gerenciales y de las organizaciones. Año 1-Vol. 1. Julio-Diciembre 2001. 73
  • 74. PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. DE LA COMPRENSIÓN TECNOCRÁTICA HACIA UNA PERSPECTIVA CONVERSACIONAL. Andrés Aular López UNESR. aaular@telcel.net.ve RESUMEN En esta comunicación se trata de hacer una reflexión sobre las pequeñas y medianas empresas (pymes) con relación a la concepción y el tratamiento expresados hace algún tiempo en términos tecnocráticos y economicistas. Se argumenta la necesidad de una reflexión más humana, entendida la empresa como red conversacional. En ese sentido, se plantea la empresa como unidad autopoiética que tiene una lógica, bajo el principio epistemológico de flujo y transformación con el ambiente, vinculado a un marco metodológico que explica cómo la realidad explícita de la pyme es formada y autoreferenciada bajo su propia lógica. Finalmente se plantea, el adecuado desempeño de la red de conversaciones bajo el análisis combinatorio de roles y destrezas gerenciales. Palabras claves: pyme, red conversacional, unidad autopoiética SMALL AND MEDIUM COMPANIES. FROM TECHNOCRATIC UNDERSTANDING TOWARD A CONVERSATIONAL PERSPECTIVE. Andrés Aular Lopez 74
  • 75. UNESR ABSTRAC It is showed in this paper, a reflexion about the small and medium companies (Pymes) with relation to the conception and the treatment expressed some time ago in technocratic and economic terms. So, it is argued the need of a more human reflexion, understood the company as conversational net. In this sense, the company appears as an autopoietic unit that has a logic, under the epistemologic principle of flow and transformation with the environment, linked to a methodological frame that explains how the explicit reality of the pyme is formed and autoindexed under its own logic. Finally it is showed the adequate performance of the net of conversations under the combinatorial analysis of roles and managerial skills. Key words: Pyme, conversational net, autopoietic unit A MODO DE INTRODUCCIÓN Las pequeñas y medianas empresas (pymes) tienen un dominio gerencial que generalmente es caracterizado en términos economicistas y tecnocráticos, que a su vez lo enmarcan y le dan una capacidad de acción determinada. Así, observamos como la misma Ley de Promoción y Desarrollo de la pequeña y mediana empresa (Gaceta 5552 del 12-11-2001) la define bajo parámetros como: número de empleados y ventas anuales. El énfasis en las capacidades económicas promueve capacidades para la venta con enfoque interno productivo. Es decir la privilegiación de procesos productivos y tecnología dura. 75
  • 76. Bajo este enfoque se soslaya la presencia humana que le da la vida organizacional, fundamentalmente representada por las personas que integran la organización, grupos que tienen sentimientos, intereses, expectativas y necesidades que comparten, realizando distinciones en su ínter actuación diaria o cotidiana. La postura humanista que confronta el enfoque economicista permite o puede dar la posibilidad de explicar por qué algunas pymes mueren jóvenes (como el caso de la rama metalmecánica, Aular, 2004). Al respecto, Ari de Geus (1997) en su obra sobre empresas sobrevivientes, plantea que las empresas fracasan porque su política y sus prácticas están basadas excesivamente en el pensamiento y en el lenguaje económico y se olvidan de la comunidad de seres humanos que está en el negocio, es decir, el trabajo fundado en personas reales. El lenguaje económico al que hace referencia Arie De Geus, creemos, proviene de una objetividad relativa al observador-gerente-empresario de pyme, quien es el que interpreta esa realidad y le da un significado economicista, vale decir, que se manifiesta una objetividad sin paréntesis. En esta objetividad no se hace la distinción entre los procesos tecnológicos, productivos y los procesos psicosociales que se dan en las interacciones del día a día. Se confirma lo de Valera y Maturana (1998) en cuanto a la incapacidad de distinguir entre ilusión y percepción. La ilusión de acuerdo al Diccionario Moderno de la Lengua Española, es un concepto imaginado por engaño de los sentidos, esperanza sin fundamento. La gente en la organización tiene que “percibir lo que está sucediendo en su medio ambiente a fin de desarrollar una interpretación compartida que sirva de guía para la 76
  • 77. acción.” (Wei Choo, 1999: 5), y así hacen una interpretación de la realidad. No dejarse seducir por lo que dicen, o falsas creencias y supuestos de otros que se colectivizan engañosamente, lo que a su vez puede generar falsas esperanzas y expectativas. Al ampliar nuestra percepción y cerrar los paréntesis de las interpretaciones, es posible mejorar y aumentar las distinciones lingüísticas en la observación, más allá de lo economicista y adentrarnos en lo realmente humano, aceptar la otredad y la aceptación de visiones distintas; que existen otros puntos de vista para hacer las cosas y otras visiones que se pueden compartir, y que se pueden abrir otras posibilidades de acción más allá de las ilusiones para objetivar un lenguaje más humano. Esa configuración que se hace de los objetos perceptuales, (Maturana, 1997: 175) lo expresa mediante armonización con el medio, “la distinción de clivajes operacionales en la conducta del organismo, al describir las interacciones de este en el fluir de su correspondencia estructural en el medio” De esa manera observamos y describimos las posibilidades y potencialidades para superar las incapacidades para apalancar las mismas hacia la supervivencia. 1.- Acciones para la supervivencia Superando el enfoque del lenguaje económico, se requiere la discusión de acciones para la supervivencia. En ese sentido, adquieren relevancia las acciones 77
  • 78. reflexivas y las recurrentes; las reflexivas amplían las posibilidades, rediseñan otras acciones y formulan estrategias, que en su conjunto mejoran las acciones directas y a su vez superan las situaciones de quiebre. Las pymes generalmente diseñan y ejecutan estrategias defensivas ante las circunstancias, coyunturas o situaciones problemas, lejos de acciones ofensivas de ampliación de posibilidades de nuevos mercados, así como el desarrollo de capacidades endógenas. Acciones como la lamentación, culpar a otros o excesivo paternalismo de estado, no sirven como acciones necesarias para superar las dificultades, programar acciones o ampliar posibilidades de acción para dar otro sentido en vez de cerrar el negocio. Las acciones recurrentes son prácticas sociales que pueden beneficiar hábitos organizacionales, pero debe tenerse cuidado porque pueden en algunos casos perjudicar o deteriorar la capacidad de cambio. 2.- Las prácticas conversacionales o red de conversaciones “En la vida cotidiana llamamos conversación al flujo de coordinaciones de acciones y emociones que nosotros los observadores distinguimos cuando tienen lugar entre seres humanos que interactúan recurrentemente en el lenguaje” (Maturana, Ob. Cit.: 49). Agrega el autor que hay tres fenómenos fundamentales que un observador produce al distinguir una conversación. Dos de ellos tienen lugar en el dominio de sus distinciones: coordinaciones de acciones que se manifiestan como 78
  • 79. coordinaciones de comportamientos, coordinaciones de emociones que se manifiestan como coordinaciones de dominios de acciones, y en el dominio de los cambios estructurales de los seres humanos que conversan. Las acciones lingüísticas proveen estructuras y procesos conversacionales que determinan un desempeño específico. Por intención metodológica, si separamos dos dominios organizacionales: uno interno y el otro externo a la organización; en lo interno, los empresarios declaran las posibilidades de la organización, y los gerentes o los que administran hacen realidad esas posibilidades, definiendo conversaciones para la acción y hacer peticiones a la parte operativa de trabajadores. Estos a su vez, comprenden las condiciones de satisfacción de las peticiones y prometen cumplir con las que le son demandadas. (Flores, 1997). Es posible unas conversaciones sin interrelaciones con otras pymes y con otras relaciones institucionales, como se da en la mayoría de los casos, sólo para solicitar créditos. Sin embargo, se observa una contradicción porque hacia adentro tienen buenas relaciones, interactúan con conversaciones fáciles, tienen un sentido de pertinencia colectiva y desarrollo de equipos, pero no con su ambiente externo. Esa falta de sincronía con el ambiente, no permite desarrollar capacidades de adaptación al mundo que los rodea y modificar su negocio en atención a los cambios tecnológicos y políticos. Cabe destacar la importancia en este caso del conocimiento tácito, es decir los conocimientos personales, prácticos, discernimientos recibidos durante largo tiempo en una actividad determinada. Por tanto, “la socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias” (Wei 79
  • 80. Choo, Ob. Cit.: 10). Las relaciones de socialización permite la adaptación y el aprendizaje con flexibilidad y permeabilidad a nuevas ideas. La lógica planteada con las pymes contrasta con el concepto de autopoiesis expresado por Maturana. (Ob. Cit). En tal sentido una entidad que se reconoce como sobreviviente, no solo la conforman partes que la contienen, sino una determinada cualidad de organización, y esta cualidad refiere a la organización autoproductora de sistemas vivos. Pero antes de contrastar la autopoiesis, revisemos la lógica del cambio. Asumir la organización bajo el principio epistemológico de flujo y transformación, la autopoiesis ofrece una nueva perspectiva entre sistemas y ambiente, más allá de la lógica del cambio a partir de la complejidad y el caos; así como la lógica de la cibernética y la lógica como tensión entre opositores, muy popular últimamente con inspiración oriental del yin y el yan. Cada perspectiva ofrece diferentes marcos metodológicos para explicar la realidad organizacional en términos de los procesos que se dan y tienen una lógica propia que permite formar y transformar la realidad. En todo caso, el marco metodológico de la autopoiesis, como lógica de cambio, pasa por el aprendizaje como categoría fundamental, bajo un enfoque capacitador que habilite herramientas para cambios profundos y significativos. Si entendemos la organización como organismo vivo, esa metáfora ilustra la existencia de diferentes tipos de ambientes en los cuales se adaptan diferentes especies. Así, se entienden las necesidades organizacionales y su interacción con el ambiente, por lo tanto, especies de organizaciones están mejor adaptadas a determinadas condiciones ambientales que otras, no sólo en ambientes referidos a 80
  • 81. infraestructura o locaciones, sino referido a ambientes empresariales, tipo de actividad productiva y renglones. Las pymes como organizaciones o entidades vivas, heterogéneas en su actividad productiva están localizadas en diferentes ambientes: zonas urbanas, semiurbanas y en las concentraciones llamadas zonas industriales. Las zonas industriales se consideran el espacio físico adecuado para el asentamiento de las unidades de pymes. Por ejemplo, en el Estado Lara se ha reconocido este planteamiento, a través del Comité de Coordinación para la rehabilitación de las zonas y parques industriales, integrado entre otros por técnicos de la Fundación para el desarrollo de la Región Centroccidental (FUDECO), la Cámara de Industriales del estado Lara y Alcaldías. Este Comité planteó la necesidad de definir los lineamientos para el fortalecimiento de esos espacios productivos como las zonas industriales, alertando sobre su cuidado con la diversificación de su uso hacia otros rubros de la actividad económica distintos a sus objetivos. Se plantea entonces, que los objetivos de las zonas industriales no deben desviarse de su desarrollo como espacios productivos que dinamizarán la economía. Este reconocimiento de los espacios es un paso importante para el tejido autopoiético. Para entender en que forma las entidades vivas son autopoiéticas se introduce el concepto de acoplamiento estructural (structural coupling) entre entidades y ambiente. Esta concepción distingue la estructura como partes componentes de una entidad y la organización como reglas operacionales que permiten y determinan cómo los componentes estructurales interactúan. Es decir una 81
  • 82. correspondencia espacio-temporal efectiva de cambios del estado de la entidad con los cambios de estado cíclicos del medio ambiente, mientras la entidad siga siendo autopoiética. En la descripción de la unidad autopoiética por tener una particular estructura, las interacciones (tan amplias como recurrentes) entre la unidad y el ambiente consistirá de perturbaciones recíprocas. En estas interacciones la estructura del ambiente solo impulsa o dispara cambios de estructura en las unidades autopoiéticas y viceversa para el ambiente. (Varela y Maturana, 1998). Las pymes son unidades autopoiéticas con estructuras particulares definidas y un determinado dominio de reglas que organizan sus estructuras con el ambiente empresarial. Sin embargo para el acoplamiento estructural existen restricciones: - Poca capacidad de movimiento, es decir, de actuar en diferentes territorios, áreas o negocios, dificultades para formar grupos, equipos o asocionismo empresarial- - Limitaciones para sumir riesgos, nuevas conductas, nuevas actitudes. - No establecen procesos para trasmisión de experiencias en su dominio empresarial, lo que dificulta la auto producción de acciones innovativas. Estos factores no dan posibilidad al fomento de conversaciones efectivas (su diseño y mantenimiento) de manera que formen comunidades empresariales que se perpetúen a sí mismas con apego a la continuidad y a la movilidad que den poder de entidades que sobreviven. 82
  • 83. Esta postura es importante, por cuanto existen perturbaciones del ambiente que son incontrolables por las empresas y en la medida que se crean interacciones internas de empresas que sobreviven y se superen las limitaciones anotadas se logra el acoplamiento estructural necesario para la autopoiesis. Se producen entonces, actos lingüísticos en la red de conversaciones entre dueños-gerentes-trabajadores en la empresa. En el caso de las pymes, generalmente, el gerente o administrador es el mismo dueño de la empresa y en ocasiones operario, de tal manera que declaran posibilidades, a la vez realizan peticiones en los grupos de trabajo y paralelamente hacen promesas consigo mismo y ante los demás, lo cual implica un mayor compromiso y exige mayor competencia en el manejo pertinente de afirmaciones, peticiones, ofertas, promesas, declaraciones y juicios que generen confianza y acción efectiva. En este orden de ideas, en este grupo de empresas existe una fuerte interrelación entre las competencias conversacionales del dueño y su desempeño como tal. Por lo tanto, se deben canalizar esfuerzos para habilitarlos en el análisis de las estructuras y procesos conversacionales que se dan en sus empresas. De estas estructuras discutiremos más adelante. Sin embargo, la buena comunicación que se observa en las pymes y la propensión al trabajo en equipo en su dominio interno no es suficiente para su adecuado desempeño. En el dominio ambiental externo también se tejen redes organizacionales en relación con otras personas o actores: proveedores, clientes, dueños y trabajadores de otras pymes, así como con instituciones políticas, gremiales y otros grupos sociales. 83
  • 84. La calidad de esas relaciones determinan desempeños adecuados en términos de conversaciones fáciles con buen manejo de declaraciones, ofertas, peticiones, promesas y juicios. En este sentido, las pymes adolecen de fallas en estos actos lingüísticos: las declaraciones no son precisas, las peticiones no son claras o no se sabe pedir, las promesas no se cumplen, y no existe suficiente confianza en otras pymes de la misma rama de actividad, ni en las instituciones de asistencia y apoyo. En ese caso, se requiere generar confianza para facilitar y lubricar la red de conversaciones al restablecer actos lingüísticos de calidad. Ahora bien, si retomamos la autopoiesis en esta discusión, se hace necesario plantear que esa manera de sincronización con el ambiente, donde fundamentalmente se adaptan las empresas a los requerimientos técnicos y economicistas institucionales, hacen que se autoproduzcan y se mantengan las empresas sometidas a esos requerimientos. Para romper esa sincronización perversa, los actos lingüísticos deben revisarse en las empresas, no sólo en la esfera del lenguaje sino también en la emoción y la corporalidad. Es decir, todos los actos que se realizan en el dominio empresarial que pone de manifiesto los discursos. Así, se requiere deslastrarse del estancamiento de las empresas donde se asumen actitudes de resignación o de resentimiento, para transitar hacia el optimismo, y la ambición entendida como visión de posibilidades. Estructuras y procesos organizacionales 84
  • 85. Tal como hemos esbozado, para manejar con adecuado desempeño las competencias en la red de conversaciones, se deben analizar las estructuras y procesos organizacionales que se pueden desarrollar. Así, conviene traer a la discusión lo planteado por Mintzberg (1983) en sus trabajos, donde identifica cinco configuraciones o especies de organización: la burocracia mecánica, la forma divisional, la burocracia profesional, la estructura simple y la adocracia. En esos trabajos se muestra las relaciones entre la efectividad organizacional, las relaciones entre el diseño estructural y las condiciones de la industria donde operan las empresas. En ese sentido concluyen que la burocracia mecánica y la estructura divisional son inefectivas tendencialmente en ambientes y condiciones de actividad inestables y complejas; contrariamente, son apropiadas en empresas con producción centralizada. En el caso de las pymes, por tener estructuras simples tienden a ser efectivas en ambientes inestables y complejos, con mayor capacidad de adaptación a esos ambientes. Pero, si teóricamente es así, porque en la práctica las pymes no están suficientemente desarrolladas hasta llegar inclusive, al cierre? La respuesta podría radicar, que en esas estructuras también se llevan a cabo procesos conformados por roles que se ejercen con ciertas destrezas. Esos roles: interpersonales, informacionales y decisionales (Ob. Cit., 1983) se desarrollan en diferentes grados. En algunos casos, los empresarios ejercen los primeros, como promotores y entrenadores; manejadores de conflictos y negociadores, los cuales son decisionales, pero son deficientes monitores y diseminadores de información (informacionales). 85
  • 86. Aquellos que se mantienen en el negocio, son informacionales en mayor grado, con amplias coordinaciones de acciones, conectados con asociaciones, instituciones y otras empresas. En cuanto a las destrezas: técnicas, humanas y conceptuales, tienen habilidades desarrolladas por muchos años para desempeñarse en tareas específicas (técnicas), y para resolver problemas complejos (conceptuales), pero los empresarios de pymes tienen dificultades para desempeñarse adecuadamente con la gente, o interactuar con personas valiosas para la empresa. Todo esto dificulta ampliar las redes conversacionales que en ultima instancia, amplían posibilidades de negocio y prosperidad empresarial. En estas combinaciones de roles y destrezas, las pymes han encontrado su propia lógica que como unidad autopoiética les ha permitido sobrevivir o de otra manera cerrar inevitablemente. A pesar de influencias adversas de entorno: financieras, institucionales, política económica, aspectos comerciales y culturales, las pymes sobrevivientes han articulado una lógica interna que las ha habilitado para interpretar ese entorno, lo que ha permitido a su vez, mantenerse y salir adelante. Quizás su éxito ha sido su éxito conversacional. En el caso del Estado Lara, la situación es dramática donde la reducción del número de empresas en la entidad supera el promedio nacional (Páez, 2004), de tal manera que se reporta para 1997, unas 1056 pequeñas y medianas empresas. Para el año 2001 se había reducido a 650 y para el año 2003 una reducción a 300 aproximadamente. 86
  • 87. Ante esos escenarios, se requiere la comprensión del comportamiento de las pymes para definir políticas sustentables, por tanto, se requiere también su entendimiento como red conversacional. Existen diferentes esfuerzos para desarrollar pymes, tales como viveros de empresas, polos tecnológicos que soslayan cuestiones más allá de lo tecnológico y que no han sido lo suficientemente exitosos. Quizás, debemos hacer una comprensión más humana en términos conversacionales con la interpretación de sus actos lingüísticos, a fin de ofrecer acciones a partir de sus propias prácticas de gestión empresarial, creando relaciones sinérgicas con interrelaciones entre empresarios, empresas, instituciones y actores vinculados al negocio: proveedores y clientes. DESTREZAS CONCEPTUALES Habilidades para resolver problemas complejos DESTREZAS HUMANAS Habilidad para trabajar bien con la Gente PYME deseable DESTREZAS TÉCNICAS Habilidad para desempeñarse en tareas específicas 87
  • 88. Referencias bibliográficas AULAR, A. (2004). Oportunidades para la conformación de redes organizacionales asociativas en las pymes metalmecánicas. UNESR. Mimeo. DE GEUS, A. (1997). The Living Company. Habits for Survival in a turbulent Business Environment. Harvard Business School Press FLORES, F. (1997). Creando organizaciones para el futuro. Santiago de Chile: Dolmen MATURANA, H. (1996). La realidad: ¿objetiva o construida. Fundamentos biológicos de la realidad. Barcelona: Anthropos MINTZBERG, H. (1983). Structure in five: Designing effective organizations. New Jersey: Prentice Hall 88
  • 89. PAEZ, T. (2004). Observatorio pyme y nuevas tecnologías de la información y comunicación. Caracas: Ediciones CEATPRO REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. Ley de Promoción y Desarrollo de la pequeña y mediana empresa. Gaceta Oficial 5552. 12-11-2001 VALERA, F. Y MATURANA, H. (1998). Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living. Boston: Reidel Publishing Co. WEI CHOO, Ch. (1999). La Organización inteligente. México: Oxford Press 89
  • 90. Paradigma Emergente, PyMEs y Complementariedad Hermelinda Mendoza de Ferrer* Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Hermel@telcel.net.ve / hmendoza1@uc.edu.ve Resumen La investigación tuvo como objetivo reflexionar acerca de las características predominantes del paradigma emergente y cómo éstas se expresan en el ámbito del trabajo desarrollado en el campo de la actividad cooperativista como estrategia adoptada para afrontar el déficit de empleo en la Venezuela actual. El problema se abordó mediante una investigación documental con enfoque hermenéutico. Los resultados obtenidos muestran cómo la complementariedad es un fenómeno creativo que hace surgir nuevas realidades lográndose formas elaboradas de administración del trabajo con capacidad para dar respuesta a la complejidad reinante. Palabras Clave: Paradigma emergente, pequeña y medina empresa, PyME, complementariedad. Summary This investigation had as objective to reflect about the predominant characteristics of the emerging paradigm and how they are expressed in the environment of the work developed in the small and medium business as strategy adopted to face up to employment deficit, in Venezuela. The problem was undertaken by means of a documentary investigation with focus hermeneutic. The results obtained show how the complementary is a creative phenomenon that makes to spring up new elaborate realities and how they achieve forms of administration of the work with capacity to give answer to the reigning complexity. Key words: Emerging paradigm, small and medium business, complementary. * Licenciada en Relaciones Industriales. Especialista en Docencia para la Educación Superior. Magíster en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales. Doctorando en Ciencias Administrativas. Profesora Asociada en la Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública de la Universidad de Carabobo. Acreditada en el Programa Promoción al Investigador (PPI). 90
  • 91. Contextualización Introductoria Así como en los procesos biológicos, los paradigmas nacen, crecen llegan a su plenitud y comienzan a decrecer. Cuando un paradigma llega a su plenitud y los nuevos patrones de pensamiento comienzan a emerger, se produce una pugna entre las ideas del paradigma existente y las correspondientes al paradigma emergente, aparece entonces el conflicto, el caos y la confusión, característicos del mundo de hoy. Para Lanz (2004), los pivotes que sustentan la sociedad están en decadencia; se evidencian cambios significativos en los supuestos que la sustentan y en las exigencias para adecuarse a un mundo signado por un cambio general, acelerado y profundo. “Tan es esto así que puede hablarse de una verdadera metamorfosis social... esta transformación trae consigo no leves dificultades” (Pablo VI, 1965:212- 213) expresadas en procesos de desajuste en todos los ámbitos; la globalización con la consecuente necesidad de mayor competitividad, la crisis evidenciada por muchas organizaciones, la recesión económica, el cierre de empresas, el desempleo, la informalidad y la exclusión social, entre otros. Martínez (1997) afirma que la ciencia occidental avanza hacia un paradigma llamado a cambiar la concepción de realidad, cuyas notas características son: tendencia al orden en los sistemas abiertos, ontología sistémica, conocimiento personal, metacomunicación del lenguaje total y principio de complementariedad. 91
  • 92. En esta trama de cambios, el tránsito de la sociedad industrial a la sociedad postindustrial (Drucker, 1993), está produciendo un desequilibrio de tal naturaleza que pone en entredicho la supervivencia del sistema. Las organizaciones no escapan a esa realidad y, dependiendo de cómo sea manejada la desestabilización expresada en inflación, exclusión y conflictividad, podrá ser amenaza o tensión creativa que dé respuesta a la complejidad reinante, donde la complementariedad puede ser un elemento fundamental del proceso creativo. En efecto, según Franco y Dieterich (1999), el mundo del hoy se caracteriza por la complejidad de los problemas que a diario debe enfrentar y resolver, los cuales van de lo simple a lo complejo en peldaños sucesivos de complejidad desde el mecánico, al físico, el químico y el biológico hasta llegar al nivel social, peldaño de más alta complejidad, propio de las organizaciones humanas constituidas por sujetos capaces de transformarlas y ser transformados por ellas. De allí que, como lo establece el principio de ontología sistémica, la organización es una totalidad con elementos con estrecha interacción, cuyo estudio exige un enfoque interdisciplinario apoyado en la investigación cualitativa. Por su parte, el trabajo, como hecho social e histórico, vincula las complejas relaciones sociales que ocurren en las organizaciones y devela una serie de implicaciones en función de sus formas de organización y de la interpretación asignada por los sujetos que toman parte en el mismo, posición coherente con el postulado sobre el conocimiento personal por cuanto que es el sujeto quien 92
  • 93. construye la realidad y diametralmente opuesta a la asumida por la Organización Científica del Trabajo cuya premisa era separar el trabajo de la persona del trabajador (INEAM, 2004) y que da cuenta de transformaciones en este ámbito del conocimiento. Según lo expuesto ¿Cómo los postulados del paradigma emergente tienen su isomorfismo en el ámbito de las formas de organización del trabajo asumidas para afrontar la complejidad reinante? En respuesta, se presentan algunas evidencias de los postulados del paradigma emergente presentes en el mundo del trabajo, para luego reflexionar acerca de cómo se reflejan en un contexto definido, teniendo como propósito: Reflexionar acerca de las características del paradigma emergente y cómo éstas se expresan en el ámbito del trabajo desarrollado en la pequeña y mediana empresa (PyME), como estrategia para afrontar el déficit de empleo en la Venezuela actual. 1.- El Quiebre Paradigmático y su Expresión en el Mundo del Trabajo La dinámica desarrollada alrededor del trabajo durante la primera mitad del siglo XX, puso el énfasis en la ingeniería, por tanto, partiendo de la gerencia racional científica y el modelo taylorfordista, la tendencia fue a optimizar procesos para aumentar la productividad. Sin embargo, esa perspectiva dejaba de lado el enfoque social y el análisis de la problemática que ocurría con la aplicación de los parámetros de la ingeniería a los procesos de trabajo. Surgen entonces la gerencia cualitativa 93
  • 94. humanística (Hickman y Silva, 1992) y la sociología del trabajo como “respuesta a la demanda social generada por los ingenieros.” (Guerra, 2001:74) El agotamiento del paradigma taylorfordista trajo consigo la necesidad de abordar nuevos modelos orientados a lo que se suponía era una nueva forma de obtener mejoras en la productividad caracterizada por: Polivalencia en materia de calificaciones. Flexibilidad en cuanto al uso del tiempo de trabajo y movilidad de los trabajadores. Flexibilidad productiva de los medios de trabajo para adaptarse rápidamente y producir series cortas de productos heterogéneos. Esfuerzo de investigación y desarrollo para innovar en cuanto a los procesos y productos. Técnicas de organizar las empresas trabajando “justo a tiempo” y en redes con subcontratistas y proveedores. (Neffa, 1999) Para Novick (2000), estos modelos expresan formas de organización del trabajo desplegadas alrededor de los sistemas productivos con la finalidad de mejorar la competitividad exigida para lograr el éxito en un mercado global. Ahora bien, ¿estas formas de obtener mejoras son amenaza o energía creadora para afrontar la complejidad? afirma Lucena (1999: 148 -149) …los procesos de reestructuración empresarial que se expresan en un continuado achatamiento, externalización, adelgazamiento de las organizaciones, evidentemente vienen reduciendo las nóminas de las empresas, y debilitando las organizaciones sindicales. La expulsión de trabajadores de empresas grandes para empresas pequeñas, igualmente se 94
  • 95. convierte en mecanismo debilitante por la poca acción sindical en estas últimas. Hoy asistimos a la existencia de un déficit dramático y creciente en el surgimiento de empleos. Sin embargo, los ciudadanos y la población en general, de alguna manera tienen que sobrevivir. Es por lo que el paradigma del empleo asalariado que permite a una persona disponer de un salario y de una protección legal laboral, está cada vez más distante de las nuevas generaciones. Se señala que entre las respuestas a esta situación, está el desarrollo de la empresarialidad. De esta manera la empresarialidad emerge como forma para superar el déficit de generado por los procesos de reestructuración empresarial en su búsqueda de mejoras en la productividad. De allí la importancia de las pequeñas y medianas empresas; no obstante, el desarrollo de la empresarialidad cómo vía para afrontar el déficit de empleo es una afirmación parcialmente cierta, ya que, “el hecho concreto es que hoy predomina junto a ella la exclusión...” (P. 149) En tal sentido, Alonso (1992) denuncia la vuelta del “homo economicus” a partir de la crisis económica de los años setenta cuando la máxima rentabilidad pasó a ser el motor impulsor de las acciones y la inseguridad del mercado de trabajo la forma de controlar costos, respaldado por la disponibilidad del ejército de reserva en el que se convirtió a la fuerza de trabajo, al abandonarse las políticas de pleno empleo “y con ello la contención de las demandas salariales, el desempleo masivo, la intensificación del uso del factor trabajo contratado y el desarrollo de políticas de oferta” (P. 126) razón por la cual plantea la necesidad de un nuevo pacto social o tercer paradigma, capaz de reconciliar los paradigmas precedentes. 95
  • 96. En este contexto de crisis paradigmática, es necesario desarrollar respuestas globales que tiendan a fortalecer las organizaciones y ayudarlas a transitar hacia el nuevo paradigma, en una economía fundamentada en la transformación humana (Rojas y otros, 2000) y tecnológica (Tascopt, 1997); perspectiva donde la justicia, el respeto a la dignidad humana, la solidaridad y el liderazgo ético son pilares fundamentales para la satisfacción de las necesidades externas, internas y trascendentales que contribuirán al desarrollo sostenible (Paz, 2001), para lo cual hay devolverle al trabajo su finalidad más allá de lo económico; la de servicio a la sociedad que permite la realización humana en todos los aspectos (Juan Pablo II, 1981); realización que es riqueza y plenitud y no simple tranquilidad o ausencia de dificultades y de lucha. 2.- Evidencias de Quiebre en el Ámbito Nacional. Demos ahora una mirada al ámbito nacional que conduzca a divisar algunas evidencias del quiebre a partir de la década de los setenta, considerada por algunos autores como hito en el tránsito de la sociedad industrial a la sociedad post-industrial. En nuestro país, con el agotamiento del modelo de Capitalismo Rentista se rompió el equilibrio económico – social (Baptista y Mommer, 1992), como lo muestra el mercado laboral, el cual, aunque con repunte en el año 2004, se ha visto progresivamente disminuido de acuerdo a los indicadores de empleo e informalidad del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), presentados a continuación: Evolución de la Tasa de Desempleo 1950 - 2003 (Gráfico 1) 96 leo 25 e 20
  • 97. Evolución de la Tasa de Informalidad 1971 - 2002 (Grafico 2) 60 Informalidad 50 Tasa de 40 30 20 10 0 71 74 77 80 83 86 89 92 95 98 01 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 Años Fuente: González de Pacheco (2002)-Instituto Nacional de Estadística Al observar las gráficas anteriores, pareciera que, debido a la dinámica altamente cambiante del mercado, se produjo un incremento de la complejidad que dejó a las organizaciones venezolanas sin capacidad para generar respuestas efectivas, restándoles posibilidades para contribuir a la recuperación del mercado de trabajo y la consecuente generación de empleo, medio por el cual la mayor parte de la población obtiene los bienes necesarios para la satisfacción de sus necesidades. En respuesta, el proyecto de transición 1999 – 2002.- presentado por el ejecutivo nacional para transformar a Venezuela: se proponía promover un crecimiento económico sostenido y diversificado, reducir la inflación y aumentar el nivel de empleo a fin de mejorar el nivel de vida de la población, ganar participación 97
  • 98. en el mercado nacional e internacional, diversificar la economía, modificar el esquema de propiedad vigente y abrir espacios a nuevas formas de asociación para la producción; como política para el sector industrial, incluía el fortalecimiento de las pequeñas y medianas industrias, la unificación del sistema de financiamiento y el desarrollo de las cadenas productivas.(Guerra 2003) En este proyecto, la combinación de economía capitalista y economía social, expresión del principio de complementariedad, es el medio por el cual se concreta la lucha contra la exclusión social, procurando la organización de los individuos con el fin lograr su inclusión en el sistema productivo de los países y generando un marco normativo que posibilite el fortalecimiento de la pequeña y mediana empresa y el desarrollo cooperativo. Es así como el cooperativismo en Venezuela, encuentra el terreno abonado para su incorporación, en la constitución de 1999, como actividad prioritaria protegida por el Estado. En este sentido, el Estado venezolano está apuntando a la conformación de diferentes modalidades de trabajo asociado entre las que se destacan las asociaciones cooperativas, la pequeña y mediana industria, las empresas familiares, las cajas de ahorro y las microempresas, entre otras modalidades de asociación comunitaria para el trabajo, con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país, sustentado en la iniciativa popular. (Art. 308) 98
  • 99. Al contrastar la teoría con la práctica se evidencian diferencias significativas entre la teoría explícita (lo que se dice) y la teoría en uso (lo que se hace) (Picón, 1994), pues, por una parte, las PyMES enfrentan serias dificultades para adecuarse a las demandas del entorno debido a sus problemas de financiamiento, tecnologías, acceso a mercados, limitaciones para encontrar capital humano calificado e inadecuado desempeño en materia de productividad que se traducen en mayor pobreza para los venezolanos (Páez, 2004) Por otra parte, al dar una mirada a la actividad cooperativista en el País, es posible identificar experiencias exitosas y otras distantes del modelo teórico, con una implementación limitada por factores de orden político y sin cambios en el sistema de pensamiento de los nuevos asociados, que los movilice hacia una mentalidad de tipo colectivista requerida por este tipo de organización. (Bastidas, 2003) 3.- Bitácora para Emprender la Transición Retomando los hilos dejados sueltos en párrafos anteriores, en torno a la situación nacional en materia de organizaciones y mercado de trabajo, unidos a las características más resaltantes del paradigma emergente, surge otra interrogante que se adiciona a las anteriormente formuladas: ¿Cómo lograr que la complejidad se convierta en tensión creativa capaz de impulsar nuevas formas de organización del trabajo que den respuesta a la situación reinante? 99
  • 100. Para Carlota Pérez (2000), comprender que estamos en medio de una transición es el primer paso hacia la supervivencia y el triunfo en tiempos turbulentos. “Cada empresa, cada sector y cada país tiene que rediseñar su estrategia y modificar su comportamiento para insertarse favorablemente en el mundo distinto que se está perfilando” (P. 50) Cree necesario desarrollar pequeñas y medianas empresas con alta productividad y capaces de competir con éxito en la economía global. Considera que la vinculación entre empresas contribuiría a superar las debilidades y a potenciar las fortalezas, al combinar las ventajas de lo grande y lo pequeño, mediante la cooperación a través de las redes entre empresas similares o competidoras. En el caso de la pequeña y mediana industria venezolana (PyME) ésta representa una oportunidad para insertarse en la nueva economía debido a su gran flexibilidad, cercanía al mercado y por sus posibilidades y necesidades de crecer en red, asociadas, cooperando para ser más competitivas. Su fortalecimiento puede constituirse en fuente generadora de ingresos y bienestar social, lo cual hace que organizaciones nacionales e internacionales incluyan a este sector de la economía como centro de su atención para enfrentar los procesos de exclusión y deterioro del mercado de trabajo y, por ende, acercarse a la sociedad de bienestar. (Viveret, 2001) Posición compartida por Páez (Ob. Cit.) al considerar a las PyME como dispositivos económicos generadores de empleo y riqueza. Aunque, le inquieta que “Venezuela y Latinoamérica están a la cola de la productividad internacional y su comportamiento constata una regresión sostenida” (p. 17) según lo evidencia el 100
  • 101. índice de formulado por la Corporación Andina de Fomento; el desempeño inadecuado de la productividad tiene un efecto negativo en el comportamiento del salario real de los trabajadores y su consiguiente impacto en los índices de pobreza de los venezolanos. ¿Puede la PyME contribuir a recuperar el equilibrio del mercado laboral? 4.- Las Cadenas Asociativas como Estrategia Empresarial La forma como las empresas identifican sus necesidades, y la manera como dichas necesidades son atendidas por los proveedores, va a signar, en gran medida, su competitividad y va a determinar el tipo de mercados que puedan atender. La PyME posee características tanto positivas y como negativas que la ayudan a ser más o menos competitiva. Entre las primeras se encuentran su flexibilidad, capacidad de absorción de empleo, baja inversión por puesto de trabajo, bajas barreras de acceso y adaptabilidad a condiciones poco adecuadas de desarrollo. Como negativas presentan aislamiento, falta de información, baja productividad, problemas de escala, obsolescencia tecnológica, falta de acceso a bienes y servicios adecuados, mercados de baja capacidad adquisitiva y gerencia de corte familiar, sin la debida formación para. Para su fortalecimiento se utilizan los servicios financieros, los servicios de desarrollo empresarial y las políticas de promoción a la integración de empresas. (Rivera, S/F) El foco de la asociación o integración de empresas se centra en un conjunto de empresas que tienen uno o más elementos en común. La política económica emitida por el Ministerio de Ciencia y Tecnología promovió la asociatividad mediante el Programa Cluster. Su objetivo fue definir y desarrollar un conjunto de programas y acciones que, de manera coherente posibiliten al conjunto de empresas o unidades 101
  • 102. productivas, que elaboren productos comunes, fortalecer sus capacidades tecnológicas bajo el concepto de cooperación, que conduzca al mejoramiento de su posición en el mercado y propicie el crecimiento y desarrollo nacional, regional y local. (Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2001). 5.- Hacia la Complementariedad. Una Tendencia Una visión donde se da la complementariedad es el Management cooperativista presentado por Davis y Donaldson (2005) el cual busca el crecimiento y mejora de resultados en el marco de gestión por valores como vía para lograr una gerencia con sentido humano y verdaderamente eficaz; para ello, estos autores, desarrollan un enfoque del concepto de gestión para toda clase de empresas, con y sin fines de lucro, en el cual rescatan los principios rectores del cooperativismo: pluralismo, mutualismo, autonomía individual, entre otros, para elaborar una propuesta de administración de empresas y mostrar cómo su aplicación a cualquier negocio incrementa los beneficios y permite una distribución más equitativa. De igual forma, Pinto (2005) afirma que, en el ciclo de transformaciones productivas, nuestro destino dependerá del balance que logremos entre lo económico y lo social, de la capacidad para poner en práctica conceptos innovadores de economía social y ecológica de mercado, superar las confrontaciones entre mercado y estado e incorporar la interdependencia entre calidad de vida y productividad económica, o dicho de otra manera superar la antinómia entre bienestar y acumulación rápida, bajo una perspectiva holista que integra la 102
  • 103. concepción de desarrollo tradicional y desarrollo esencialmente amigable pilar de la economía social de mercado. El planteamiento de este autor involucra elementos adicionales al rol productivo que contribuyen a alcanzar una competitividad profunda y duradera apoyada en la cooperación, la inclusión y la solidaridad, elementos involucrados en el concepto de responsabilidad social empresarial, según la cual, el empresario no es sólo dueño de los medios de producción sino que recibe de la sociedad el encargo de administrar una parte de la riqueza colectiva trascendiendo el acto filantrópico para convertirse en factor de competitividad que incluye entre otros los siguientes aspectos: Vertebración con el entorno comunitario. Articulación entre grandes, medianas y pequeñas empresas. Promoción del espíritu empresarial. Inclusión de las mayorías en el circuito económico. Consolidación de la democracia como forma de estado y de vida. Planteamiento que es una clara evidencia del principio de complementariedad presente en el paradigma emergente y la propuesta una vía para recuperar el orden en sistemas abiertos. Desde esta perspectiva, el desequilibrio se convierte en tensión creativa para dar lugar a nuevas realidades no sometidas directamente al control de los sujetos que las producen lográndose formas elaboradas de estabilidad a partir de la complejidad reinante en esta situación de transitoriedad. 103
  • 104. 6.- A Manera de Conclusión. Según el principio de tendencia al orden en los sistemas abiertos la inestabilidad es punto focal para la transformación y las estructuras en desequilibrio fenómenos capaces de generar nuevas realidades, en consecuencia, la desestabilización que acompaña a esta época puede convertirse en energía creadora para afrontar la complejidad, tal es el caso de la emergencia de formas de organización del trabajo basadas en principios humanistas como pueden el cooperativismo, la responsabilidad social empresarial o el Management Cooperativista. Vista desde el principio de la ontología sistémica, la organización está formada por partes en estrecha interacción, cuya interpretación requiere superar la visión fragmentaria de la realidad y sus relaciones de causa y efecto, para ir hacia ideas no lineales y eventos multicausales, de allí que el desarrollo de la PyME no pueda ser estudiado en forma aislada sino en interacción con otras formas de organización del trabajo, lo cual exige un enfoque interdisciplinario y una metodología. El fortalecimiento de la PYME puede contribuir a superar el déficit de empleo, sin embargo, su tradición familiar ha sido un factor limitante, ya que, tal como lo establece el postulado relativo al conocimiento personal los sujetos participantes construyen la realidad, le dan forma, moldean o estructuran conforme a sus modos de hacer personales, categorías o características idiosincrásicas que dificultan su adecuación a las demandas del nuevo paradigma. 104
  • 105. Tanto Pinto como Davis y Donalson enuncian la metacomunicación del lenguaje total al manifestar la riqueza del espíritu humano y su capacidad para reflexionar acerca de sí mismo, producir conocimiento y comunicarlo con miras a proponer soluciones orientadas a afrontar el déficit de empleo; en este caso se considera la necesidad de integrar en un todo coherente y bien pensado los aportes provenientes de diferentes formas de organización del trabajo, a fin de captar la realidad en su justa dimensión y con toda la riqueza que ello implica para visualizarla desde una perspectiva holista. Pareciera que una vía para afrontar la transición es la combinación de economía social y economía capitalista, de movimiento mercantil y movimiento cooperativo, de transformación humana y transformación tecnológica, de interdependencia entre calidad de vida y productividad económica, combinar las ventajas de lo grande y lo pequeño, mediante la cooperación a través de las redes entre empresas similares o competidora en lo cual la complementariedad un elemento fundamental del proceso. En consecuencia, es preciso destacar la necesidad de la educación para que la combinación de economía de mercado con economía social de los frutos que se aspire que de, es decir, contribuir a alcanzar el objetivo de incluir a los excluidos, en un momento que tanta falta hace al País. BIBLIOGRAFÍA Alonso, L. (1992): Postfordismo, Fragmentación Social y Crisis de los Nuevos Movimientos Sociales. Sociología del Trabajo. Revista cuatrimestral de 105
  • 106. empleo, trabajo y sociedad. Sistemas de producción complejos en España y Portugal. Otoño de 1992. Nueva época: Madrid Asamblea Nacional (2001) Ley Especial de Asociaciones Cooperativas. Decreto Nº 1440. Gaceta oficial Nº 37.285 de fecha 18 de septiembre de 2001. Asamblea Nacional Constituyente (1999) Constitución de la República de Venezuela. Gaceta Oficial 5.453 del 24 de marzo de 2000. Baptista, A. y B. Mommer. (1992). El Petróleo en el Pensamiento Económico Venezolano. Caracas-Venezuela: Ediciones IESA. Bastidas, O. (2003) El Cooperativismo en Venezuela. Red Universitaria de Las Américas en Estudios Cooperativos y Sociativismo (UNIRCOOP). [Disponible http://www.unircoop.org/documents/coop/Venezuela.pdf. Consulta, 2005, julio 17]. Davis P. y J. Donaldson (2005) Management Cooperativista. En boletín Ética y Desarrollo del Banco Interamericano de Desarrollo. Consulta en Línea. Disponible en http://www.iadb.org/etica/documentos/info.htm [Consulta: 2005, Julio 2005] Drucker, P. (1993). La Sociedad Postcapitalista. Bogotá-Colombia: Norma. Franco R. y H. Dieterich (1999). Hacia la Sociedad Post-Capitalista: la Fase de Transición. En H. Dieterich y otros, Fin del Capitalismo Global. El Nuevo Proyecto Histórico (Pp.81-114). La Habana: Ciencias Sociales. Guerra, J. (2003) La Economía Venezolana en 1999 – 2002: Política Macroeconómica y Resultados. Colección Banco Central y Sociedad. Serie Documentos de Trabajo. Caracas. Guerra, P. (2001): Sociología del Trabajo. 2da edición. Fundación Cultura Universitaria. Montevideo. Uruguay. González de Pacheco, R. (2002). Diagnóstico Institucional del Sistema del Servicio Civil en Venezuela. Versión Final. Banco Interamericano de Desarrollo. Diálogo Regional de Políticas. Disponible en http://www.iadb.org [Consulta: 2005, Junio 16]. Hickman C.R. y Silva M.A. (1992). Como Organizar Hoy Empresas con Futuro. Editorial Granica. Argentina. Instituto de Estudios Avanzados para las Américas INEAM (2004) ¿Cómo Enseñar Ética Capital Social y Desarrollo en la Universidad? Documento en línea. 106
  • 107. Disponible en Portal Educativo de las Américas http://www.educoea.org [Consulta: 2005, Julio 28] Instituto Nacional de Estadística (2005). Indicadores de Empleo Formal e Informal. Disponible en http://www.ine.gov.ve. [Consulta: 2005, Junio 16]. Juan Pablo II (1981): Laborem Exercens. Carta Encíclica sobre el trabajo humano en el 90 aniversario de la Rerum Novarum. [Consulta en línea]. Disponible en www.encuentra.com. [Consulta: 2005,Julio 16] Lanz, R. (2004) El Arte de Pensar sin Paradigmas. Red Voltaire. Disponible en http://www.voltairenet.org/es. [Consulta: 2005, Septiembre 16] Lucena, H. (1999). El Enfoque de las Relaciones Industriales y los Estudios Laborales. En Garza, E. de la: Los Retos Teóricos de los Estudios del Trabajo Hacia el Siglo XXI (Pp: 141 – 156). Buenos Aires, Argentina: CLACSO y ASDI. Martínez, M. (1997). El Paradigma Emergente. Hacia una nueva teoría de la Racionalidad Científica. México: Trillas. Neffa, J. C. (1999) Crisis y Emergencia de los Nuevos Modelos de Producción. Revista los retos teóricos de los estudios del trabajo hacia el siglo XXI. Colección Grupos de Trabajo de Clacsco. Buenos Aires. Novick, M. (2000): La Transformación de la Organización del Trabajo. De la Garza E. (Ed) Tratado Latinoamericano de Sociología del Trabajo. Editorial Fondo de Cultura Económica. México. Pablo VI (1965) Constitución Dogmática sobre la Iglesia en el Mundo Actual. En Concilio Vaticano II. Constituciones. Decretos. Declaraciones.. Madrid: Biblioteca de Autores Cristianos. Paéz, T. (2004) Observatorio PyME, y Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación. Caracas: CEATPRO. Paz, (2001) El Modelo Antropológico de Dirección de Negocios. Documento en línea. Disponible http://www.monografias.com [Consulta: 2005, Junio 28] Pérez, C. (2000). Opciones para la Pequeña y Mediana Empresa en un Ambiente Competitivo. Valencia, Venezuela. Revista FACES, año 9 Nº 19, Junio – Diciembre 2000. Picón, G. (1994) El Proceso de Convertirse en Universidad, Aprendizaje Organizacional en la Universidad Venezolana. Caracas, Venezuela: Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. 107
  • 108. Pinto, J. (2004) La Responsabilidad Social del Empresario. Ponencia presentada en el Congreso Internacional de CONINDUSTRIA 2004. Disponible: http://www.iberpymeonline.org. [Consulta: 2005, Agosto 23] Rojas, L., R. Torres y E. Arapé (2000) Postmodernidad y Comunicación: Reconfiguraciones Tecnológicas y Organizacionales. Cuadernos de postgrado Nº 17: Revista virtual UNESR. Tascopt, D. (1997) Economía Digital. Santa Fe de Bogotá: Management Siglo XXI. Vargas. A. (2001) El Cooperativismo como Fórmula Empresarial de Futuro para Canalizar el Espíritu Emprendedor Colectivo. En Galega de E, A. Revista Economía, vol. 10, núm. 1 (2001), pp. 1-15. [Disponible en: http://www.e- coop.cl/portal/index.php/filemnager/fileview/133/ Consulta, 2005, Junio 17] Viveret, P. (2002) La Economía Social en la Era de la Información. La Factoría octubre-enero 2002 nº 16. Transcripción de la conferencia pronunciada en el Forum Europa: Barcelona, junio de 2001. Disponible en http://www.lafactoriaweb.com/articulos/viveret16.htm. [Consulta: 2005, Junio 16] 108
  • 109. Las Pymes y la Microempresa como una Estrategia de Crecimiento Económico Silva, Lourdes* E-mail: ecosilva2002@yahoo.com Universidad de Carabobo Medina Mailyn** E-mail:mailynmedina@yahoo.es Universidad de Carabobo * Economista egresado de la Universidad de Carabobo. Agregado a Dedicación Exclusiva de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, adscrita al Departamento de Economía y Derecho. Jefe de la Cátedra de Fundamentos Económicos. Con Postgrado de la Universidad Central de Venezuela en la especialidad de Ciencias Administrativas mención Finanzas. Coautor del Libro Indicadores Macroeconómicos. Adscrita a la línea de investigación Agenda Pobreza de INFACES con el proyecto El Concepto del Capital Solidario: Una Salida para Reducir los Índices de Pobreza en Venezuela. Miembro activa de las Líneas de Investigación Gestión de la Pequeña y Mediana Empresa y de Epistemología de las Ciencias Administrativas respectivamente adscritas a la Unidad de Investigación del Postgrado, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. ** Docente-Investigadora de la Universidad de Carabobo. Cursante de la Maestría en Administración de Empresas, Mención Gerencia. Miembro activa de las Líneas de Investigación Gestión de la Pequeña y Mediana Empresa y de Epistemología de las Ciencias Administrativas respectivamente adscritas a la Unidad de Investigación del Postgrado, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. Resumen La dinámica de la realidad actual, donde el movimiento complejo se convierte en cotidianidad y la transformación de la lógica social se realiza día a día, incluso dentro del espectro cultural impone un verdadero reto, al cambio de realidad contemporánea, que se dificulta debido a la complejidad del movimiento social y a las dificultades de los paradigmas que desde la ciencia social se producen, esta reflexión sobre los caminos que pueden abrirse, a pesar de la complejidad. Da la visión de país que se quiere construir. Se requiere un liderazgo integrador, que promueva el desarrollo del Capital Social. Fortaleciendo las instituciones formales e informales que contribuyan al bienestar de la sociedad. Promover la confianza, la solidaridad, el entendimiento entre los ciudadanos, las normas, ley, democracia y el sentido de responsabilidad social. En la medida que se enseñe a la gente a dirigir su propio negocio, se aumentará significativamente la esperanza de vida de las empresas, y se estará creando un clima favorable para el fortalecimiento de la competitividad de la Pymes y la microempresa como estrategia de crecimiento económico, y convirtiéndose en un instrumento muy importante para el cambio organizacional. No hay duda que para disminuir la pobreza de un país y lograr el crecimiento económico la formación de pymes y microempresas, se percibe como una alternativa viable para crear oportunidades para los 109
  • 110. pobres y mejorar su calidad de vida. Por ello, es necesario que la población se organice, para tener una mayor participación en los mercados, para lograr un éxito auténtico y duradero, pero en equipo y partiendo de los principios de la solidaridad social. Es importante destacar, que de acuerdo al objetivo de la investigación el componente estratégico planteado en el cambio organizacional, gira en torno a la autosostenibilidad de las Pymes y microempresa como generadoras de respuesta para el crecimiento económico y disminución de la pobreza. Metodología: El proyecto se realizará mediante una investigación que puede catalogarse como documental, utilizando como fuente de información, datos primarios y secundarios. Con estudios de campo y un nivel de investigación de tipo descriptivo. Descriptores: Pymes, Microempresa, Estrategia, Capital Social, Pobreza, Crecimiento Económico. 110
  • 111. The PYMES And The MICROCOMPANIES LIKE ONE STRATEGY OF ECONOMIC GROWTH Summary The dynamics of the present reality, where the complex movement becomes cotidianidad and the transformation of the social logic day to day is made, even within the cultural phantom it imposes a true challenge, to the change of contemporary reality, that becomes difficult due to the complexity of the social movement and to the difficulties of paradigms that from social science take place, this reflection on ways that pueden to open itself, in spite of the complexity. It gives the vision of country that it is wanted to construct. An integrating leadership is required, that it promotes development of the Share capital. Fortifying formal institutions e unreliable people who contribute to the well-being of the society. To promote the confidence, solidarity, the understanding between the citizens, the norms, law, democracy and the sense of social responsibility. In the measurement that enseñe to people to direct its own business, it will be increased significantly life expectancy of the companies, and will be being been creating a favorable climate stops the fortification of the competitiveness of the Pymes and the microcompany like strategy of economic growth, y becoming an instrument very important for the organizacional change. There is no doubt that stops to diminish poverty of a country and to obtain the economic growth the formation of pymes and microcompanies, it is perceived like a viable alternative to create opportunities for the poor men and to improve its quality of life. For that reason, it is necessary that the population organize, to have one mayor participation in the markets, to obtain authentic and lasting, pero success in equipment and starting off of the principles of social solidarity. It is important to emphasize, that according to the objective of investigation the raised strategic component in the organizacional change, tour around the autosostenibilidad of the microindustralist like generator of answer for the economic growth and diminution of the poverty. Methodology: The project will be made by means of an investigation that can to catalogue itself like documentary, using data and sources of intelligence primary and secondary. With field studies and a level of investigation of descriptive type. 111
  • 112. Describers: Pymes, Microcompany, Strategy, Share capital, Poverty, Economic Growth. Introducción La meta de todo país es lograr el crecimiento económico, diversos análisis se han realizado y todos concluyen estableciendo que es sinónimo de calidad de vida de su población, las empresas Micro, pequeñas y medianas han contribuido a tal situación siendo que estas absorben un porcentaje representativo de mano de obra, así mismo se convierten en generadoras de servicios para las grandes empresas 112
  • 113. 1.- El crecimiento económico desde la Complejidad Social: Morin (2003), plantea en su análisis epistemológico que el Pensamiento complejo pasa por medio de macroconceptos, es decir, Por medio de la asociación de conceptos atómicos, separados por regla General antagónicas a veces, pero que en su interrelación generan Figuras complejas que sin esa dinámica interactiva se volatilizan y dejan De existir. Los macroconceptos asocian conceptos que se excluyen y se Contradicen, pero que una vez críticamente asociados, producen una Realidad lógica más interesante y comprensiva que por separado. (P.72) La dinámica de la realidad actual y la presencia de un pensamiento único, lleva a la necesidad de revisar los fundamentos epistemológicos. Esto se debe a que los nuevos paradigmas que emergen del proceso de transición de una era industrial a una era pos- industrial evidencian una insuficiencia de las teorías y los modelos de análisis que permitan explicar la relación entre lo global, lo local, la modernización, el cambio institucional, el crecimiento económico y el desarrollo. Aellano (2004), sostiene que intentar imprimir dirección y sentido al cambio en la realidad contemporánea parece ser un reto fundamental, que sin embargo se dificulta extremadamente 113
  • 114. debido a la complejidad del movimiento social y a las dificultades de los paradigmas que desde las ciencias sociales se producen para aprenderlos. Este intento analítico está interesado, en primera instancia, en reflexionar sobre los caminos que pueden abrirse, a pesar de la complejidad, pero no quedarnos “cruzados de brazos” ante ésta y así intentar darle sentido a la acción social. La dinámica de la realidad actual, donde el movimiento complejo se convierte en cotidianidad y la transformación de la lógica social se realiza día a día incluso dentro del espectro cultural, impone un verdadero reto a los cientistas y programáticos sociales. (P. 9) En las economías donde el crecimiento económico tiene una orientación Endógena éste continua siendo extensivo, pero aquellas economías de mercados orientadas hacia el mercado, el crecimiento es impulsado activamente por la productividad. En función de la presencia de los medios de producción como los recursos naturales, buena ubicación geográfica, capital humano y el capital social. Crecimiento no garantizado ante la presencia de instituciones ineficientes. Los grandes cambios sociales según: Drucker (2002), que están creando la sociedad futura dominará la tarea del ejecutivo en los próximos diez o quince años, o aún más. Habrá grandes amenazas y grandes oportunidades para todas las organizaciones, grandes o pequeñas, de negocios o sin ánimo de lucro. Los cambios sociales pueden ser más importantes para el éxito o el fracaso de una empresa y sus ejecutivos que los hechos económicos. Los ejecutivos tendrán que entender las realidades de la sociedad futura y basar en ellas sus políticas y sus estrategias. (9-10). 114
  • 115. La visión de crecimiento que se quiere construir, requiere un liderazgo integrador, que promueva un desarrollo económico sostenido a través, de un desarrollo social. Países altamente exitosos han realizado grandes inversiones en su población, acumulando así, gran capital humano, considerando éste como el factor clave de un crecimiento sólido y de competitividad. En América Latina es necesario, hacer frente al deterioro enérgicamente de la situación social. Se requiere de políticas sociales activas y eficientes, mejorar la equidad, que incide en la riqueza del capital social, que está formado por el grado de confianza, solidaridad, e entre los miembros de una sociedad, las normas de comportamiento colectivo y la densidad de su sociedad civil. La democracia y el sentido de responsabilidad social. Además es una fuente de apoyo afectivo, autoestima y respeto mutuo. El desarrollo del Capital Social, contribuye al fortalecimiento de las instituciones formales e informales que contribuyen al bienestar de la sociedad. Si el capital social es fuerte, hay más participación de la sociedad civil en la actividad política, generando una mayor respuesta de los gobiernos hacia los más desfavorecidos. Kliksberg (2002), sostiene que: La pobreza, no es una maldición inevitable. Es producto de decisiones y políticas humanas. Enfrentarlas requiere cambios en las reglas de juegos internacionales y en políticas nacionales. Entre las primeras, se clama hoy por cuestiones como la apertura real de mercado a los productos de los países en desarrollo, el alivio efectivo de la deuda interna. A nivel nacional urge, entre otros aspectos, crear empleos apoyando decididamente a la pequeña empresa. (P.20). 115
  • 116. En el crecimiento económico las pymes, sea cual sea su grado de desarrollo, representa un factor importante, como generadora de ingreso. Su capacidad de absorber mano de obra poco calificada, en el inicio de los procesos de industrialización, la convierten en factores de estabilización social. Contribuyendo además a democratizar el capital y distribuir regionalmente el ingreso. En las estrategias de los nuevos modelos de industrialización, las pymes y microempresas son agentes activos que respondesn con mayor flexibilidad que las grandes empresas, a los cambios del entorno, especialmente de la demanda. En medida que se enseñe a la gente a cuidar su negocio, amentará la vida de las empresas, y se estará creando un clima favorable para el fortalecimiento de la competitividad de las Pymes y la microempresa como estrategia de crecimiento económico, convirtiéndose en un instrumento muy importante para el cambio organizacional. No hay duda que para disminuir la pobreza de un país y lograr el crecimiento económico la formación de pymes y microempresas, se percibe como una alternativa viable para crear oportunidades para los pobres y mejorar su calidad de vida. Por ello, es necesario que la población se organice, para tener una mayor participación en los mercados, para lograr un éxito auténtico y duradero, pero en equipo y partiendo de los principios de la solidaridad social. 2.- Importancia de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) y Microempresas como estrategia de crecimiento económico. 116
  • 117. El estudio de las pymes y microempresas forma parte del discurso de crecimiento que a partir de los años sesenta se comienzan a implementar con los programas de desarrollo de las comunidades. En los años setenta con el pensamiento ecologista y comunitario. Las pymes forman parte importantísima de las economías del mundo desarrollado. Según planteamiento de Altenbung y Messner (2002): Paralelamente a la creciente integración sistémica de la economía, se ha producido un cambio en el papel de las pymes. Debido al progresivo aumento del tamaño del mercado en la producción de bienes estandarizados, prácticamente ya no hay lugar para ellas. No obstante, su peso relativo dentro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) no disminuye. Por el contrario, en promedio, el tamaño de las empresas se está reduciendo y la participación de las pymes en la generación de Valor Agregado total y en el empleo total aumenta, ya que permanentemente se están creando nuevas tareas en la producción especializada, y sobre todo en el área de los servicios en las cuales las empresas pequeñas tienen ventajas competitivas (p.158). Sus problemas de crecimiento, sus exigencias generales, su relación con el entorno, exigen estrategias de desarrollo y tecnologías gerenciales particulares, que caracterizará las sociedades en un futuro así como las funciones de los ejecutivos en los próximos años, generando amenazas y oportunidades para grande y pequeñas empresas. Estos cambios pueden ser muy importantes para el éxito o fracasos de las empresas y sus ejecutivos. Estos ejecutivos tendrán que entender la realidad de las sociedades futuras y basar en ellas sus políticas y sus estrategias. Todas las empresas (grandes pequeñas o medianas), requieren pensamientos estratégicos, planificación, mercadeo, análisis financiero, buen manejo de recursos humanos. Esta complejidad gerencial, también es evidente para el gerente de una pequeña y mediana empresa, quien tiene que realizar simultáneamente funciones diversas como; dirección, 117
  • 118. planificación, mercadeo y finanzas. Esta situación, en una gran empresa es llevada por un conjunto de unidades especializadas. Es importante destacar que las pymes representan una alternativa muy importante en el desarrollo de las economías modernas, aquellos países donde existen situaciones claramente de desempleo deberían como estrategia fortalecer el sector de la pequeña y mediana empresa, incluyendo las microempresas. No solamente desde el punto de vista del financiamiento, sino también en la formación de redes, que permita a los agentes económicos aprovechar las oportunidades de ganancias asociadas a la inversión y la innovación entre las instituciones públicas y privadas, que reflejen capacidad para apoyar el sector de la pequeña empresa. Éstas constituyen hoy en día una opción fundamental de un sistema capitalista (unidades productivas) con rostro humano, al considerar las capacidades y desempeño de las personas dentro de su contexto social que les permite, o no, satisfacer sus necesidades básicas, culturales, participativa, tener una vida estimulante y crecer como persona. Su importancia se explica porque es fuente generadora de empleos, de insumo para las grandes empresas, pueden ser el principio de una gran empresa, y si bien pueden producir bienes tradicionales o de servicios, también han penetrado con gran éxito en el mundo tecnológico y avanzado como el de la informática. 3.- Competitividad como estrategia de Crecimiento. Para definir el concepto de Estrategias Competitiva, nos apoyaremos en Porter (1995): “Comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible en un sector Industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco 118
  • 119. fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”.( P.77) Una estrategia competitiva, de acuerdo al párrafo anterior, implica entonces un plan de acción constituida por: la planificación, coordinación, dirección, ejecución, control y evaluación, para actuar contra las fuerzas que dificultan el logro de objetivos, y permitir que la organización alcance las metas planteadas. La empresa debe emprender un proceso de planificación estratégica que considere todos los elementos que influyen, tanto interna como externamente, en el desarrollo de sus actividades y que permitan manejar lo más eficientemente posible la competencia, sus objetivos y las políticas. A razón de esto se analizaran diferentes elementos que deben considerarse para alcanzar alta competitividad: Capital Humano: Se distingue la participación de dos agentes que componen el capital humano y que comparten los objetivos de la organización, pero motivados esencialmente por necesidades distintas aunque con algunos elementos comunes. Se puede distinguir entre aquellos cuya finalidad es la de resolver problemas inherentes a la organización y el negocio, lograr el crecimiento, crear riquezas, en fin, situar a la organización en posición exitosa. El otro tipo de agente aunque actúa en la misma dirección reacciona en función de resolver problemas apremiantes para obtener la mayor calidad de vida posible tanto para su grupo familiar como para así mismo, tal es el caso de la alimentación, vestido, salud, vivienda, seguridad, estabilidad económica, lograr estatus y relevancia social, en fin todo aquello necesario para satisfacer tanto necesidades vitales como secundarias. En países en vías de desarrollo se presentan escenarios productivos en torno tanto a la microempresa como a la Pequeña y Mediana empresa, donde la diferenciación entre dichos agentes no es fácilmente distinguible, aunado al hecho del apoyo y promoción que algunos países latinoamericanos y más recientemente en Venezuela en la formación y desarrollo de cooperativas de producción donde el 119
  • 120. empleador comúnmente también es empleado, por esto la brecha entre empleador y empleado tiende a reducirse considerablemente y las motivaciones mencionadas anteriormente tienden a unificarse, es decir, tanto empleador como empleado, se mueven para satisfacer no solo necesidades vitales sino que ambos se comprometen y motivan por el éxito del negocio como objetivo, y la búsqueda de estrategias tanto gerenciales como de producción estimulando de esta forma el aumento de la competitividad de la organización desde su estructura interna. Así como le reafirma Tomas Páez (44; 2004): “La gestión que estimula el desarrollo del capital humano y, en consecuencia, de la calidad y la productividad, esta reducida a un pequeño número de empresas e instituciones. Prevalece, aún hoy en día, una visión miope que considera el desarrollo del personal como un gasto operativo y no como una inversión estratégica que asegura la creación de las ventajas competitivas.” En consecuencia la gerencia debe enfocarse en ser más abierta y flexible, disminuir su grado de centralizar el poder , es decir aplicar la gerencia basada en el Empowerment, herramienta de gran potencia aplicada en países desarrollados cuyo fin es delegar poder o autoridad a los empleados, para sembrar ese sentimiento de participación activa. Para que esto sea totalmente positivo debe existir educación cultural para que el empleado entienda o internalice la oportunidad que se le está dando. Es importante distinguir entones sobre las características que debe poseer el empresario o gerente PYMES, debería desarrollar sus capacidades cuantitativas y cualitativas para que no todos sus esfuerzos se conviertan en números a ser interpretados, sino también en calidad que genera valores monetarios positivos. El gerente de la pequeña y mediana empresa debe ser intuitivo, ya que debe anticiparse a muchos eventos que pueden afectar favorable o desfavorablemente a su negocio, como las medidas que toman los gobiernos, tales como: la inflación, impuestos, devaluación, importaciones, control de precios, disposiciones laborales, control cambiario, entre otros. 120
  • 121. Levy-Levoyer (57; 2003) establece que las competencias que debe poseer el gerente pyme son: “Adaptabilidad, Autonomía, Autoridad, Confianza en sí mismo, identificación y análisis de problemas así como la resolución de los mismos, sentido de la negociación y la tolerancia”. Son estas competencias consideradas claves para el desarrollo y mejoramiento de las Pymes en la actualidad, logrando así un gerente abierto y sobre todo muy controlado emocionalmente para poder atender los problemas que día a día se pueden presentar en la rutina de trabajo, así como sobrevivir a esta economía global. Outsourcing. Es relevante asumir que las empresas deben concentrarse en utilizar sus recursos en el negocio principal, por lo que deben dedicarse a innovar. El Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas. Las Pymes se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias, que hacen que estas necesiten crecer, ser globales, sin usar más capital; para que esto no implique aumento en su estructura de costo, y así responder a las necesidades y oportunidades de su entorno. En la actualidad se aprecia una tendencia que ha formado parte importante en las decisiones administrativas en la mayoría de las empresas a nivel mundial, el Outsourcing, que bien aplicado puede reducir enormemente los costos directos de una empresa, cosa que la mayoría de los gerentes pymes desconoce o no se arriesga a usar por desconfianza, temen que la información llegue a sus competidores o consideran que nadie lo puede realizar mejor que ellos; es necesario entonces que en la nueva visión del gerente se encuentre presente que en ocasiones le seria de gran ayuda la contratación externa de recursos anexos, de manera que la empresa se enfoque exclusivamente a su razón o actividad básica. Para ello debe tener presente que en el Outsourcing el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y 121
  • 122. como quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. Así mismo las pymes poseen un campo de contratación por parte de las grandes empresas, en virtud de que las mismas tienen claro la importancia de esta técnica innovadora y pueden acudir a las pymes en solicitud de sus servicios. Tecnología: A la hora de analizar la competitividad de cualquier empresa la tecnología representa uno de los elementos de mayor importancia, pero es de mayor significación entre las PyMES, ya que estas se encuentran en un entorno cada vez, más competitivo. La competitividad no radica únicamente en el hecho de producir al menor costo posible y llevar las ventas al nivel más elevado, sino también, en lograr satisfacer las necesidades de los clientes en el menor tiempo posible, cumplir con los compromisos contraídos, aprovechar al máximo el uso de los recursos y lograr posicionamiento en los mercados que posibiliten a la empresa la colocación efectiva de sus productos. Es aquí donde entra en escena el uso eficiente, apropiado y oportuno de la tecnología como elemento dinamizador, cuya misión, debe dirigirse al fortalecimiento de estrategias para el logro de los objetivos trazados por la organización. La tecnología y sus nuevas tendencias no incluye únicamente, maquinarias, equipos, herramientas, también contiene elementos intangibles igualmente estratégicos y determinantes como lo son la aplicación de normas y procedimientos, que permite la documentación, depuración y perfeccionamiento de los procesos y actividades de la organización permitiendo obtener el mejor aprovechamiento posible de todos los factores que forman parte del capital productivo de la empresa. La Asociatividad: Mecanismo de cooperación entre las empresas pequeñas y medianas, en la cual cada empresa participa, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial y decide voluntariamente intervenir en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para lograr objetivos comunes. 122
  • 123. La importancia de este aspecto radica en que les permite tener una estructura de empresa grande y competitiva, así como proporcionar a las empresas asociadas, el acceso a servicios especializados de tecnología, compra de insumos, promoción, comercialización, diseño, procesos industriales y actividades en común, evitando la intermediación y facilitando el surgimiento de economías de escala. Otra alternativa es el acceso a información innovadora, adaptada a las condiciones de cada empresa, a través, de intercambio de experiencias con otros empresarios en reuniones, visitas y publicaciones en general. Además proporciona la oportunidad para acceder a Capital, Optimizar los recursos, Innovación tecnológica e incrementar su capital. El Cluster: Porter y los autores de los distritos industriales resaltan la importancia de los Cluster. Entendiéndose estos como la relación geográfica entre empresas y organizaciones concentradas, que trabajan en campos que operan particularmente y en un entorno caracterizado por un alto grado de especialización, intensa competencia y con una masa crítica de empleados con un alto nivel de formación, esta definición es clave como aporte para que las puedan logran alcanzar o aumentar su competitividad, flexibilidad y creatividad, en vista de que permite afrontar retos que individualmente serían implanteables, abre el abanico de posibilidades de interrelacionarse con otros clusters y obtener beneficios de estos. El Cluster es de gran relevancia porque obliga al empresario pyme a hacerse cada vez más competitivo para poder formar parte de él. Según Esser(1999) hay claros argumentos y experiencias que demuestran que tanto los conceptos de producción por grandes empresas como los clusters de pymes pueden general competitividad. De tales argumentos puede inferirse que hay buenas razones para suponer que en el futuro existirá un pluralismo institucional respecto al tamaño de las empresas (Best,1999, p. 225). Quienes no parecen tener un porvenir alentador serán las pymes que operen aisladamente y sin capacidad para la cooperación; casos típicos de ellos se dan en los países en desarrollo. 123
  • 124. 4.- Análisis de la Matriz DOFA para las PyMEs y Microempresas AMENAZAS OPORTUNIDADES Desconocimiento del Fáciles de establecer. mercado Externo. Constituyen el inicio de Existencias Gerenciales grandes empresas. Fácil acceso al mundo tecnológico. Asociarse para competir en el mercado global. Formación de Cluster. FORTALEZAS FA FO Generadora de empleo. Generadora de insumo para las grandes empresas. Formación de redes. Flexibilidad. Generadora de Valor Agregado DEBILIDADES DA DO Poca disponibilidad de recursos financieros. Mano de obra con baja calificación. Pocos avances Tecnológicos. Dificultad para accesar al mercado global. Sistema de planificación y control poco desarrollado. 124
  • 125. Estrategias de Crecimiento de las Pymes y Microempresas: Fomentar la creación de Pymes y microempresas para generar Fuentes de empleo. Incrementar el establecimiento de Pymes y microempresas para obtener insumos para las grandes empresas, lo que genera valor agregado y con ello contribuir al crecimiento económico. Promover el desarrollo tecnológico y la formación de redes, cluster y asociaciones para alcanzar la competitividad y el éxito a través del mercado globalizado. Desarrollar el recurso humano a través de la capacitación en el área tecnológica y organizacional. Promover la formulación de proyectos de inversión y la formación de cluster y asociaciones para incentivar a los inversionistas y tramitar financiamiento a las instituciones financieras. Para lograr así avanzar en el desarrollo tecnológico y capacitación del recurso humano, logrando con ello éxito y poder acceder al mercado globalizado. BIBLIOGRAFÍA 1.- Arellano, D. (2004). Gestión estratégica para el sector público. Del pensamiento estratégico al cambio organizacional. Progreso, s.a. de c.v. México. 2.- Ayala, José (2003), Instituciones para mejorar el desarrollo. Fondo de cultura económica. México. 125
  • 126. 3.- Banco Central de Venezuela (2005). Desarrollo económico regional en Venezuela. El plan de desarrollo regional 2001-2007 desde la perspectiva de los nuevos paradigmas: Planificación, instituciones y desarrollo endógeno. Autor Guerra, Alexis. Grafica, ACEA. Venezuela. 4.- Kliksberg, Bernardo (2002). Hacia Una Economía Con Rostro Humano. Ediciones Astra Data, S. A. Venezuela. 5.- Debates IESA, julio-septiembre (1999).Volumen Nº 1 .Empresas Pequeñas, Grandes Negocios. Editorial Otra vez las Pymes. Ramón Piñango. Editorial IESA, C.A. Venezuela. 6.- Rucker P.(2002)erencia en la sociedad futura. Grupo editorial norma. Bogotá. 7.-Esser, K. (1999). Competencia global y libertad de acción nacional. Nuevo desafío para las empresas, el Estado y la sociedad. Nueva sociedad. Venezuela. 8. Mrin, E / Roger, E / Motta, R. (2003). Educar en la era planetaria. Editorial gedisa, S.A. España. 9- América Latina Competitiva. Desafios para la economía, la sociedad y el estado. Autores: Tilman altenburg, Dirk Messner, Editorial nueva sociedad, año 2002. . PRODUCCIÓN VERBAL, REDACCIÓN DE OBJETIVOS Y TRABAJOS DE GRADO SOBRE LA PYME EN El ESTADO CARABOBO Autores: Franklin Machado y Maribel Guillén RESUMEN Muestra esta ponencia la densidad conceptual de la producción verbal desde múltiplos perspectivas: la humana, la lingüística y la funcional en el tejido de relaciones que allí ocurren para la redacción de objetivos en investigación. Se le otorga importancia a la búsqueda de respuestas, las cuales brinden significación a los objetivos en los trabajos de grado sobre las PYME en el Edo. Carabobo. 126
  • 127. Para ello, se realizó una observación documental a cinco (5) trabajos de grado de la Escuela de Administración Comercial y Contaduría Publica de la Facultad de Ciencias Económicos y Sociales de la Universidad de Carabobo, considerando las diferentes áreas y líneas de investigación, según corresponde al Catálogo de Oferta Investigativa 2004-2005 de la referida Escuela . Con ello se logró la interpretación como actividad o acción del objetivo general a dos (2) de ellos, en su vinculación con la situación encontrada en la PYME investigada y las relaciones de consenso relativo efectuadas por los egresados como mediadores entre la Universidad y el entorno empresarial Es de esta manera que se informa sobre los aportes de la reflexión teórica y la praxis investigativa en redacción de objetivos en el contexto regional de la PYME. Palabras clave: verbo, objetivos, PYME. Maribel Guillén. Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Campus Bárbula. 127
  • 128. Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Postgrado Unidad de Investigación de Postgrado II Seminario Nacional de Investigación y F C S IN A E Desarrollo de PyMEs 10 y 11 de Noviembre de 2005 Valencia-Venezuela PONENCIAS DEL DÍA VIERNES 11 DE NOVIEMBRE DEL AÑO 2005 Universidades Participantes: Universidad Central de Venezuela, Universidad Metropolitana, Universidad Católica Andrés Bello (Caracas), Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (Barquisimeto, Estado Lara), Universidad Valle del Momboy (Valera, Estado Trujillo), Universidad Simón Bolívar- Núcleo Litoral, Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (UNEFA), Universidad de Carabobo-Campus Bárbula y Universidad de Carabobo Campus Aragua., Universidad José Antonio Páez Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia AsoVAC – CAPÍTULO CARABOBO 128
  • 129. Ponencia Manuel Fontenla. Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Campus Bárbula DE LA GESTION PÚBLICA A LA GESTION DE LAS PYMES Autor: Tito Zambrano Universidad Católica Andrés Bello (Caracas). Comunidad Andina de Naciones. RESUMEN Los cambios políticos, económicos, sociales no han sido suficientes para dar respuesta a la pobreza y a la baja capacidad de generación de empleo, además de la falta de equidad en muchos campos, poco acceso a oportunidades y la débil proyección de la economía venezolana en el contexto mundial, ello apunta a efectuar un proceso investigativo dirigido a determinar otros elementos no tradicionales de considerar que permitan a las PYMES un mejor desenvolvimiento y funcionamiento; a la vez de permitir la apertura de puertas a la creación e instalación de nuevas empresas. La Reforma Administrativa en la Gestión Pública Venezolana, ha sido estudiada y se ha llegado a establecer consideraciones para la modernización de su aparato administrativo. Sin embargo, los resultados carecen de efectividad; como lo indican la constante repetición de los mismos problemas. La Administración Pública (AP) ha estado sujeta a varios paradigmas, orientados por condición burocrática, autoritaria, procedimental, ideológica, económica, política y social constituyéndose en el modelaje de la Administración Publica existente. La mejora de los servicios públicos y la mejora de las PYMES se encuentran intersecadas en la calidad reflejada actualmente en su eficacia y eficiencia, Todo ello conduce a señalar que la gestión pública y la gestión de las PYMES no se han articulado y aún mas cuando las PYMES forman parte de ese gran usuario público que tiene derechos y posibilidades de impactar progresivamente en el mejoramiento de la administración pública a la cual concurre, en solicitud de sus servicios. Por lo tanto se dan una serie de esfuerzos que debidamente orientados y coordinados permitirían apoyar investigaciones dirigidas a mejorar la gestión, la competitividad de las PYMES vía la mejora de la gestión pública venezolana. Es de interés para el proceso investigativo mostrar algunas iniciativas desarrolladas en el seno de la Comunidad Andina de Naciones donde se han formulado cinco propuestas para impulsar el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en la subregión andina, entre las que destaca el establecimiento de un Estatuto de la PYME Andina, donde se establezcan claramente definiciones comunitarias y legislaciones armonizadas. La importancia de contar con un mecanismo comunitario que articule y fortalezca los esfuerzos que, en materia de garantías, vienen haciendo los países andinos, ante las limitaciones de acceder al crédito oportuno y barato, por lo cual se está proponiendo la creación de un Sistema Andino de Garantías para PYMES. La promoción de estrategias de asociatividad y otras formas de cooperación interempresarial que potencien sus capacidades individuales, así como el desarrollo de capacidades de gestión empresarial. Elevar los niveles de innovación tecnológica, para que las PYMES puedan mejorar de forma continua sus procesos y productos, así como fortalecer su vocación exportadora a través de un mejor conocimiento de los mercados exteriores. 129
  • 130. Descriptores: Gestión Pública, Gestión de las PYMES Administración Pública, Gerencia Pública, Eficacia y Eficiencia, PYMES Introducción Las reformas jurídicas iniciadas en el año 1999 con el establecimiento de una nueva Constitución Venezolana y un conjunto de leyes y reglamentos que actúan como modificadores del entorno existente, se constituyen en tópicos a ser considerados en relación con la pequeña y mediana empresas (PYMES). Los cambios políticos, económicos, sociales no han sido suficientes para dar respuesta a la pobreza y a la baja capacidad de generación de empleo, además de la falta de equidad en muchos campos, poco acceso a oportunidades y la débil proyección de la economía venezolana en el contexto mundial, ello apunta a efectuar un proceso investigativo dirigido a determinar otros elementos no tradicionales de considerar que permitan a las PYMES un mejor desenvolvimiento y funcionamiento; a la vez de permitir la apertura de puertas a la creación e instalación de nuevas empresas. Surge un refrescamiento de figuras asociativas, como las cooperativas, las microempresas y se da un refuerzo a la pequeña y mediana empresa (PYMES) como punto de atención y se focaliza esta, con el establecimiento de una ley y la creación de un organismo dirigido hacia las mismas en el área industrial como lo es el INAPYME. Todo esto no ha sido suficiente y los problemas se pueden haber atenuado, desviado, minimizado en algunos casos, sin embargo no han desaparecido. Y muchos de esos problemas como hipótesis se encuentran asociados a la gestión del Estado, a la gestión pública. La gestión pública venezolana requiere ser mejorada, en este sentido se han efectuado variados esfuerzos sin resultados alentadores, sin embargo desde el punto de vista conceptual son parte del conocimiento los enfoques, perspectivas y avances que han llevado a cabo otros países y la situación en la cual se encuentra el estado del arte de esta disciplina. Se han hecho esfuerzos por mejorar la gestión de la PYMES con una serie de programas que se ha institucionalizado, y han estado dirigidos directamente al interior de las mismas, con algunas consideraciones del entorno, pero cuando se llega a lo público, a la gestión del Estado, pareciera ser que, este es otro terreno, y tiene su propio tratamiento, en otras palabras las acciones de las PYMES por mejorar el entorno público, es poco o nada apreciable. 130
  • 131. Todo ello conduce a señalar que la gestión pública y la gestión de las PYMES no se han articulado y aún mas cuando las PYMES forman parte de ese gran usuario público que tiene derechos y posibilidades de impactar progresivamente en el mejoramiento de la administración pública a la cual concurre, en solicitud de sus servicios. De aquí se desprende el planteamiento central de esta ponencia, el cual conduce a una orientación investigativa para determinar la manera de que a la par del mejoramiento de la gestión de las PYMES, ellas puedan influenciar en la mejora de la gestión pública, que a su vez facilitaría el mejor desenvolvimiento de las mismas PYMES. Bajo esta argumentación por medio del decreto-ley sobre simplificación de trámites administrativos es posible actuar, pero no es suficiente. Cuales son las relaciones precisas de las PYMES con el aparato público en sus conocidas dimensiones como lo son la nacional, estadal y municipal. De que manera se pueden mejorar esas relaciones y como articular la gestión pública con la gestión de las PYMES Como un papel de trabajo se presenta esta orientación investigativa que tiene como intención buscar profundizar tanto en la gestión pública como en la gestión de las PYMES y de esta manera dirigir acciones hacia la formulación y establecimiento de políticas públicas que complementen acertadamente los esfuerzos existentes en mejorar a las PYMES. La gestión pública en su estado del arte ha experimentado cambios radicales, cambios de paradigma, que en avanzada han sido expuestos y acogidos por países que vienen operando en este sentido, por otro lado ante la presencia de un movimiento significativo en los cambios que deben acometer el resto de los países con relación a sus administraciones, y en esta dirección vienen trabajando los países y Venezuela no escapa a ello, es por ello que algunas acciones se pueden señalar van orientadas a poner en marcha el decreto-ley sobre simplificación de trámites administrativos para comenzar. Bajo la orientación de lo público se viene trabajando en el Instituto Venezolano de Planificación (IVEPLAN) donde se estudia constituir líneas de investigación dentro de la especialización de Gerencia Pública, como la mejora de la calidad de los servicios públicos. De igual manera desde el punto de vista epistemológico se hace investigación dentro de las líneas de investigación LINFUNDO (Línea Investigación Función Docente) y LINECA (Línea Investigación Epistemológica de Ciencias Administrativas) de los doctorados de Educación y Ciencias Administrativas respectivamente pertenecientes a la Universidad Simón Rodríguez. La mejora de los servicios públicos y la mejora de las PYMES se encuentran intersectadas en la calidad reflejada actualmente en su eficacia y eficiencia, por lo que no son ajenas las acciones que se vienen cumpliendo en procesos de 131
  • 132. dotar de instrumentos a los profesionales participantes de postgrados que tiene como misión el desarrollo de sistemas de calidad en organizaciones tanto públicas como privadas y es el caso de IVEPLAN y la Universidad Católica Andrés Bello. Por lo tanto se dan una serie de esfuerzos que debidamente orientados y coordinados permitirían apoyar investigaciones dirigidas a mejorar la gestión, la competitividad de las PYMES vía la mejora de la gestión pública venezolana 1. Consideraciones Generales La Administración Pública de los distintos países representa la forma de manifestación y proyección del Estado sobre la sociedad, a la cual le deben rendir cuentas de su actuación y que evidencia su razón de ser, como es contribuir al desarrollo armonioso de esa sociedad en todos sus sentidos. En los países, se hacen intentos diversos, por contar con la Administración Pública adecuada, y Venezuela desde el año 1.958 hasta el presente tampoco escapa a esa realidad, por lo que la Administración Pública Venezolana se ha convertido en un eje problemático que merece ser estudiado a la luz de las solicitudes jurídicas, sociales y políticas que están reformando las bases institucionales del Estado, abriendo oportunidades antes no existentes. Es así como la Administración Pública se constituye en un objeto de estudio enfocado hacia las PYMES, fundamentado en: (a) por ser un tema de interés nacional, (b) por los cambios jurídicos dados con ocasión de la Constitución del año 1999,la Ley Orgánica de Planificación de Noviembre 2001,la Ley Orgánica de la Administración Pública de Octubre 2001, las Líneas Generales del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social 2001-2007 (c) por las nuevas institucionalidades públicas resultado del cambio constitucional (d) por el entorno internacional. (e) por la necesidad de reforzar las PYMES y hacerla mas competitivas. Con relación a la Administración Pública se encuentra para los años 1970 a 1983 dentro de un ambiente de cierta estabilidad económica y política, garantizada por el alza de los precios del petróleo ocurrido en 1973, lo que repercute en lo social y lo cultural. En Venezuela a partir de 1983 comenzaron a surgir signos de inestabilidad, tanto económica como política, sugeridos como indicadores de problemas de gobernabilidad entre otros, “las huelgas y las manifestaciones de protesta, la incertidumbre económica, los conflictos entre el poder ejecutivo y legislativo, así como el enfrentamiento entre los diferentes sectores estratégicos”. (Jácome, 1997, pp. 77-78) 132
  • 133. En 1984 se aplicaron políticas que tenían dos objetivos fundamentales: la estabilización de la economía y dar inicio a un proceso de reforma estructural. Allí se encuentra inmersa la Administración Pública que recibe los embates de la crisis. Se plantea en el seno de la administración el estudio y aplicación de la planeación situacional por medio de programas en distintos órganos de la administración, liderado por el Instituto Venezolano de Planificación (IVEPLAN). Se acentúa el deterioro en lo social y cultural como consecuencia de la crisis política- económica. “En 1989, por medio del llamado “Gran Viraje”, el recién electo segundo gobierno de Carlos Andrés Pérez, intenta una ruptura con el modelo anterior” (Jácome, 1997, p. 80), que buscaba establecer nuevas relaciones o reglas de juego entre el Estado, la sociedad y los individuos. De acuerdo a Komblith (citada por Jacomé, 1.997) acota, se establecen las diferencias entre el modelo nuevo y el modelo tradicional planteando, para el primero regido por (a) las leyes del mercado, (b) la competitividad, (c) orientación hacia el mercado internacional (d) selectividad y eficiencia en el uso de los recursos; para el segundo (a) la discrecionalidad, (b) el proteccionismo, (c) orientación hacia el mercado interno y (d) poca preocupación por costos, eficiencia y eficacia. Entre 1991 y 1993, Márquez (citado por Jacomé, 1997), afirma que los precios del petróleo descendieron, las tasa de interés de la banca comercial aumentaron y se revaluó la cotización del bolívar frente al dólar. En 1992 se produjeron dos intentos de golpe de Estado, que fortalecieron a los sectores que se oponían a las reformas. En 1993, con un cambio de gobierno interino ejercido por Ramón J. Velázquez, la situación desde el punto de vista político tomó cierta tranquilidad, sin embargo el país seguía en picada, iniciada en el año 1978 con la presidencia de Herrera Campis. En el año de 1994, a raíz de la elección de Rafael Caldera, se produjeron igualmente retrocesos en el proceso de ajuste, producto de una estatización de hecho del sistema bancario, un control de precios y de cambio, la prohibición de un mercado de cambio paralelo y la suspensión de determinadas garantías constitucionales. La crisis ha llegado hasta todos los estratos sociales, sigue su avance durante el gobierno de Caldera, donde se cometieron un gran número de errores en el plano político y económico que afectaron las estructuras sociales y la cultura misma. 133
  • 134. La entrada del siglo XXI se inicia en Venezuela con un sistema que busca cambios radicales, iniciándose con una nueva Constitución y que en el camino las circunstancias se han complicado hasta el punto que no existe consenso del rumbo que se debe seguir, concluyendo en una serie de proyectos que se instauran en el país con niveles de incertidumbre La Administración Pública experimenta unos reacomodos instituciones, fusionando en algunos casos, eliminando en otros y generando nuevos elementos legales acordes a la nueva Constitución. Para el viernes 24 de Marzo del año 2.000 conforme a la gaceta oficial N° 5453 se establece en Venezuela una nueva Constitución(1999),en su articulo 141 refiere “La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho”(p.139), estos planteamientos son explícitos y de mayor exigencia, no observados en la Constitución de 1.961; en otras palabras se requiere de una Administración Pública mejor, que se corresponda con el entrar también de una nueva República, (preámbulo de la Asamblea Nacional Constituyente) como expresión del Estado. El paradigma burocrático se encuentra cuestionado, planteándose su ruptura por quienes pregonan una nueva gestión pública. Las quejas de la sociedad venezolana sobre la ineficiencia y los manejos discrecionales de los funcionarios, el abuso de poder de las autoridades, las múltiples acusaciones por corrupción son públicas y notorias, la falta de esto o aquello, o la repetición de los mismos errores en las instituciones de la Administración Pública, los resultados insatisfactorios que día a día implican una motivación directa para emprender su estudio desde el punto de vista personal - profesional y más aun cuando existen mandatos actuales como la Ley Orgánica de la Administración Pública de Octubre 2001, por ejemplo que pide eficacia y eficiencia en la gestión. Es observable el deterioro de la Administración Pública venezolana, aunado con la pérdida de recursos humanos ya formados, dando paso a casos donde determinados cargos son ocupados sin reunir los méritos mínimos para el mismo, donde la improvisación, el ensayo y error guían la gerencia, la desaparición de organizaciones necesarias, el nacimiento de otras, los frecuentes cambios de nombres y funciones, como el caso del Ministerio de Fomento que paso a ser el Ministerio de Industria y Comercio, luego con la adhesión de Agricultura y Cría, se transforma en el Ministerio de La Producción y el Comercio y actualmente se le desincorporó la Agricultura y Cría para crear el de Agricultura y tierras y se quedó como Producción y Comercio. Recientemente se dividió entre nuevos ministerios: Industrias Ligeras y Comercio, Turismo e Industrias Básicas y Minería todo esto en un lapso de 134
  • 135. aproximadamente 8 años; este ejemplo es palpable en otras instituciones públicas. Este ejemplo y muchos otros muestran las relaciones dominio-poder, dominación-subordinación que rige la cotidianidad de la Administración Pública, atada a los caprichos, intereses e inexperiencias de las ideologías y subjetividades de turno. Esto lleva a un número apreciable de insatisfacciones, frustraciones colectivas y a una Administración Pública que no cumple el rol de ser garante de la conducción efectiva del país. En cuanto a las PYMES se puede resumir tomando como referencia un diagnostico realizado y hecho público por el Internet a cargo de los especialistas en el área de postgrado de la Universidad de Carabobo dentro del programa de Gerencia de la Calidad y Productividad Los especialistas de Calidad y Productividad que esta, desarrollando, el área de Postgrado de la Universidad de Carabobo a través del programa de Gerencia de la Calidad y Productividad, se han compenetrado en una especie de diagnostico de la realidad de las PYMES del país, encontrando serias debilidades que ha incidido en la competitividad de este sector, pero al mismo tiempo han expuesto sugerencias, propuestas que pueden ayudar a transformar las debilidades en fortalezas. Entre las aportaciones sobre este tópico que nos legan los participantes en el programa se presenta la de Fernando Delgado, que nos indica que las principales debilidades recaen en la falta de formación de personal que pueda cumplir las exigencias actuales de un mercado global altamente competitivo, acarreando falta de cultura de calidad y ambientes pocos productivos en las empresas. Aunado a esto está la poca capacidad que tienen la mayoría de las pequeñas y medianas industrias de adquirir tecnología de avanzada, bien sea por lo elevado de los costos o por falta de visión de los gerentes . Otro factor importantísimo recae en la insistencia de muchas pymes de tratar de recibir pleitesía de un Estado proteccionista. Si bien es cierto que el Estado puede ayudar en parte al mejoramiento en el desempeño de estas empresas, no debe recaer bajo su total responsabilidad. Independizarse de la idea de que ‘Papá Estado me puede salvar si caigo en crisis o ante cualquier eventualidad para la cual no esté preparada’, y tratar de preocuparse más por su solidez propia e incremento de calidad y productividad en todo el territorio nacional, ayudará a crear una economía sólida. No brindar a los consumidores lo que ellos deseen, requieran o necesiten, es decir, no ofrecer productos y servicios a un mayor nivel de calidad con el mejor precio posible. Lo que hemos visto en estos últimos años respecto a la mayoría 135
  • 136. de los productos es, en vez de una mejor calidad a un precio justo, es un aumento excesivo de precio por una calidad constantemente en deterioro. Excesiva cantidad de exigencias impuestas por el mercado de la banca especulativa para la obtención de créditos, con la consecuente reducción de actividades de innumerables empresas de este tipo. A pesar del reciente esfuerzo que hacen corporaciones como la Corporación Venezolana de Guayana, por incorporar contenido nacional a proyectos que se desarrollen, dando valor agregado a los productos de las pequeñas y medianas industrias e incentivando su desarrollo endógeno., todavía es bien sabido por todos lo difícil que resulta la obtención de créditos y financiamientos por parte de los bancos. Debe acelerarse el apoyo de los mismos al respecto, modificando sus leyes de manera que se flexibilicen algunos de sus artículos para que permitan operar sin problemas e incrementar la creación de Sociedades de Garantía. Falta de visualización y tenencia de clientes con problemas o necesidades no resueltas. Las constantes quejas de los clientes no atendidas en un lapso de tiempo considerado ‘prudente’ por el mismo, incrementan su decepción en cuanto el servicio que están recibiendo. No poseer un sistema que le permita a las pymes prever las futuras necesidades que pueda tener el consumidor En menor proporción pienso que el nepotismo también ha contribuido con el incremento de la debilidad en algunas pymes. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de serlo, deja de lado sus verdaderas capacidades y niveles de idoneidad, llevando a la desmotivación del resto del personal, así como también a una caída en sus niveles de rendimiento, lo cual contribuye a una baja productividad y calidad de la producción . Ante esta realidad Delgado nos presenta sus sugerencias que damos a conocer: SUGERENCIAS Mejorar en materia de calidad, costos, productividad, tiempos de respuesta, niveles de satisfacción y preparar las estructuras organizacionales para responder con efectividad y eficiencia los cambios del entorno utilizando adecuadamente el potencial de cada uno de sus trabajadores para que adquieran la experiencia necesaria y puedan adaptarse a los requerimientos del mercado. Es necesario un crecimiento económico en el país que favorezca la total utilización de los recursos locales y regionales, que sea capaz de lograr la promoción de las pequeñas y medianas industrias, su acceso a programas de asistencia crediticia, tecnológica y a servicios de desarrollo empresarial, 136
  • 137. incluyendo a todos los sectores y regiones a través de una distribución del ingreso más equitativa. Mejorar la infraestructura básica que debe brindar la Nación, estados y municipios en términos de espacios o terrenos para pymes, comunicaciones, transporte, servicios, comercialización. Vincular más estrechamente la Universidad con las Pymes, instrumentando incubadoras de pymes en general, para irrigación, para seguridad rural, para utilización de maquinarias de gran porte o prestación de servicios eventuales, pensando en acuerdos entre Universidad y empresas para transferir tecnología. Necesidad de mejorar la calidad de la gestión pymes con un sistema de información, una base de datos confiables y una visualización acertada de las condiciones socioeconómicas en general así como de los ingredientes de las demandas en particular (usos, hábitos, preferencias) . Aumentar las sociedades de Garantías Reciprocas, de modo que se facilite el financiamiento de las pymes, simplificando el camino hacia los bancos y posibilitando el acceso a los créditos Intervención del Estado en cuanto al aumento de aranceles para productos o servicios provenientes del exterior, disminuyendo los que tienen que ver con nuestras exportaciones o importación de insumos, subsidiando e interviniendo como lo hacen los países mas industrializados. Igualmente facilitarle a las pymes trámites administrativos sencillos para su creación En este aspecto se concreta la propuesta de estudiar la gestión pública vía la gestión del las PYMES y concluyen las sugerencias del participante en el área de postgrado con: A nivel de la empresa es necesario que la dirección de la misma adopte la cultura de la cooperación competitiva y busque en consecuencia sus aliados más importantes: otras empresas con necesidades similares de cooperación. Capacitar a profesionales con la finalidad de que pongan en práctica los conocimientos adquiridos en función de hacer realidad una cultura de calidad y productividad que las empresas nacionales requieren, para que sean altamente competitivas y se adapten a las realidades del presente. Estas consideraciones resumen una generalidad de pensamientos que en distintas ocasiones se han puesto de manifiesto, algunos aspectos se han considerado y ello ha generado programas de asistencia técnica, en este sentido vale mencionar el programa BID-FOMIN-FONDONORMA 137
  • 138. 3. CONCEPTUALIZACION Algunos términos de interés para llevar a cabo la identificación con las necesidades de investigar en este campo conjunto Estado-PYMES. 3.1 Paradigma Para Sandin (2003) “El concepto “paradigma” fue utilizado por primera vez en la teoría de la ciencia por Ch. Lichtenberg (1742-1799), y ya en nuestro siglo, por Wittgenstein en sus investigaciones filosóficas” (p. 27) Para Kuhn (1992) el término paradigma lo define de una manera compleja cuando indica que: Para definir los problemas y métodos legítimos de un campo de la investigación para generaciones sucesivas de científicos. Estaban en condiciones de hacerlo así, debido a que compartían dos características esenciales. Su logro carecía suficientemente de precedentes como haberlo podido atraer a un grupo duradero de partidarios, alejándolos de los aspectos de competencia de la actividad científica. Simultáneamente, eran lo bastante incompletas para dejar muchos problemas para ser resueltos por el redelimitado grupo de científicos. (p. 33). Sin embargo en el prefacio de su obra, el mismo Kuhn (1992) define paradigmas de una forma menos compleja, cuando indica: “considero a estos como realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica” (p.13). El concepto se generalizo a partir de la primera edición de la obra de Kuhn en el año de 1962, no ha estado exento de matizaciones y críticas por parte de diversos autores, señalado por algunos, como de ambigua y vaga definición. En 1975 Mastermann (citado en Sandin, 2003) indica que se han dado lugar a veintiún sentidos diferentes de la utilización del termino paradigma, lo cual viene a determinar toda una creencia en sus problemas, métodos y conocimientos. Se ha señalado, reiteradamente, la ambigüedad y polisemia existente en los escritos de Kuhn con relación al vocablo paradigma. Dentro de tantos conceptos se hace referencia a la construcción realizada por Ritzer, a partir de las diversas definiciones Kuhnianas, citado por Valles (2000) y por su orientación al proceso investigativo general: Un paradigma es una imagen básica del objeto de una ciencia. Sirve para definir lo que debe estudiarse, las preguntas que es necesario responder, Cómo deben preguntarse y qué regla es preciso seguir para interpretar las respuestas obtenidas. El paradigma es la unidad más general de consenso dentro de una ciencia y sirve para diferenciar una comunidad científica(o subcomunidad) de 138
  • 139. otra. Subsume, define e interrelaciona los ejemplares, las teorías y los metodos e instrumentos disponibles (1993:598)” (P. 48). De manera didáctica y con atención a la investigación cualitativa Guba y Lincoln (citado por Valles, 2000) han abordado la definición de paradigmas como: Sistema de creencias básicas (principios, supuestos) sobre: a) la naturaleza de la realidad investigada (supuesto ontológico); b) sobre el modelo de relación entre el investigador y lo investigado (supuesto epistemológico); c) sobre el modo en que podemos obtener conocimiento de dicha realidad (supuesto metodológico) (p.49). De los conceptos anteriores, el investigador asume la concepción de paradigma, como el modelo, el prototipo, las creencias producto de sus vivencias y realidades, como la plataforma sobre la cual se sostiene teóricamente, como la lente a través de la cual se ve, como el conjunto de realidades o una realidad, como un conjunto de aspectos pueden conformar un paradigma y también como un aspecto característico singular puede constituir otro paradigma. Se entenderán por paradigmas todos aquellos elementos instaurados, que puedan constituir el modelaje de la Administración Publica existente y que se corresponde con lo que se ha denominado Modelo Weberiano como por ejemplo, orientación a los procedimientos, auto referencia, asignación lineal y autoritaria de responsabilidades y recursos, monopolio de los servicios Públicos, reforma tradicional provenientes de la misma administración. A lo existente en la Administración Pública y que constituyan los elementos que la caracterizan, entendidos éstos así, por los sujetos participantes (funcionarios, usuarios, colectivo). Como un ejemplo se puede señalar a la burocracia, considerada en su conjunto como un Paradigma. Otra manera de verlo es que los elementos que constituyen la burocracia (jerarquía, poder, autoridad, procedimientos, y otros) pueden igualmente, cada uno de ellos, ser considerados como paradigmas. La diferencia entre una y otra consideración va a depender de las necesidades y del momento apropiado para la investigación; sin ignorar la cantidad de acepciones y popularidad que ofrece el uso del término paradigma. 3.2Gestión Ante la complejidad que ofrece él termino se escoge la siguiente definición “El proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad, que cualquier persona, trabajando sola, no podría alcanzar” (Ivancevich, Lorenzi, Skinner, Crosby, 1996, pp.11-12). También Ivancevich y otros, hacen referencia a consideraciones particulares sobre el término. 139
  • 140. Gestión como proceso: comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestión, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de guía en este proceso Gestión como disciplina: implica un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante estudio, es una asignatura con principios, conceptos y teorías. Gestión y las personas: usada en este sentido se refiere a las personas (gestores) que tiene a su cargo el proceso de gestión. Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal por la realización del trabajo en una organización. “La nueva gestión pública se dispone a completar la tarea del modelo burocrático weberiano- instauración de un servicio público profesional y meritocrático, pero superando sus escollos fundamentales: su carácter autorreferido y su escasa preocupación por la eficiencia” (Mejías, 2002, p.218). La interpretación fundamental se basa en la concepción de gestión como proceso y a la luz de la nueva gestión pública, sin descartar de plano otras interpretaciones que se requieran dentro del contexto en el cual sean analizadas. 3.3 Reforma Administrativa “La reforma administrativa ha constituido un foco perenne de atención en las transformaciones institucionales del aparato del Estado en América Latina” (Cunill, 1997, p. 199). Hace referencia a la transformación de la Administración Pública. Según Cunill (1997), la trayectoria de las reformas administrativas ha pasado por dos hitos en el siglo XX, un primer hito significativo ocurre, en la década de los sesenta con el impulso de la denominada Administración para el Desarrollo. El segundo hito, se puede ubicar en la década de los ochenta cuando la reforma administrativa se inserta en el discurso de la reforma modernización administrativa y la construcción de una nueva institucionalidad pública. El concepto reforma según el diccionario Grijalbo (1986), significa la acción de volver a formar, rehacer, arreglar, corregir, enmendar, lo cual ofrece una perspectiva muy simplificada. Otra concepción de reforma entendida como cambio en el ámbito del Estado, se encuentra en la siguiente expresión: “Sí por reforma administrativa se entiende el cambio de lo existente por algo que se adecue más a las necesidades del presente, la reforma bien puede ser alcanzada” (Salinas, 1975, p. 20). 140
  • 141. Un proyecto de reforma administrativa pública requiere como mínimo un cierto consenso “sobre el modelo social y tipo de Estado deseado” (Sánchez, Torres, Salgado, 1992, p.63) sin contar los proyectos políticos antagónicos, la disputa del poder, carácter regresivo de algunos proyectos, capacidad racionalizadora por parte del Estado, crisis del modelo de desarrollo. De ello se deduce la complejidad que se presenta ante una reforma de la Administración Pública. “La reforma administrativa se orienta, a hacer, de la Administración Pública un organismo social de renovación constante” (Salinas, 1975, p.20), lo que ha sido de interés mayoritariamente en países de un mayor desarrollo relativo. La reforma de la Administración Pública es un tema de alta importancia en el contexto de los países y es así como a modo de ejemplo, se señala la reforma administrativa en Japón “es percibida como la alternativa más importante que confronta el Japón a efectos de que el país siga manteniendo su prosperidad social y económica en el siglo XXI” (Nagata, 1998, p.107). La concepción sobre la reforma no se puede ilustrar de una manera única, al contrario existen variedades de actuaciones de acuerdo por un lado a las necesidades identificadas y por el otro acorde a los medios disponibles para acometer la reforma, la cual no es una sola, sino que se van presentando de acuerdo a las visiones políticas que se tengan en el país, así podemos señalar el caso de Corea del Sur, quien ha emprendido una serie de reformas después de la segunda guerra mundial, la cual puso en práctica una serie de medidas “en un intento por adaptar y mejorar el entorno administrativo rápidamente cambiante, así como los mecanismos correspondientes, fueron diferentes para cada reforma, de acuerdo con los sucesivos regímenes políticos”(Suk, 1998, pp.168-169) Según Pacheco (2004) en lugar de reforma, el Ministerio de Planificación y Desarrollo (MPD), plantea una transformación, la cual se requiere por cambios en los componentes del sistema del Estado y sus relaciones, los cambios deben visualizarse en dos perspectivas, una con el propósito del cambio interno institucional y la otra con la finalidad de lograr resultados e impactos en la gestión institucional y considerando así sus componentes primarios (gente) y no los tradicionales (mecánicos). Se concibe de esta manera a la A P integrada por un modelo de gestión, con: las capacidades humanas, los sistemas de información y comunicación, y a su vez el modelo comprende los planes y políticas públicas de la autoridad pública, la participación de la sociedad, la gestión por resultados del ente público y en todo sentido deben coexistir la corresponsabilidad, la direccionalidad de la gestión y el control social. 3.4 Tramite 141
  • 142. Conjunto o serie de pasos acciones reguladas por el Estado por medio de sus funcionarios, que han de efectuar los usuarios para obtener un producto o recibir la prestación de un servicio. De acuerdo al artículo 3 del Decreto-Ley Nº 368 sobre la Simplificación de Trámites Administrativos, se entiende por trámites administrativos las actuaciones, diligencias o gestiones que realizan los particulares ante los entes y órganos de la administración pública para la resolución de un asunto determinado. 4. MARCO LEGAL Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999, en su artículo 141 establece que: “la Administración Pública: está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficiencia, eficacia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho” , así mismo en su artículo 143 se considera que “ los ciudadanos y las ciudadanas tiene derecho a ser informados oportuna y verazmente por la Administración Pública, sobre el estado de las actuaciones en que estén directamente interesados e interesadas, y a conocer las resoluciones definitivas que se adopten sobre el particular. (…)” Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP): en su articulo 12 establece “ (…) la Simplificación de los Trámites Administrativos, será tarea permanente de los órganos y entes de la Administración Pública, así como la supresión de los que fueren innecesarios, todo de conformidad con los principios y normas que establezca la ley correspondiente” Ley Orgánica Habilitante autoriza al Presidente de la República para dictar medidas extraordinarias en materia económica y financiera requeridas por el interés público (Gaceta .Oficial Nº 36.687, del 26/04/1999 ): En el marco de esta ley habilitante, se autorizó al Presidente de la República en Consejo de Ministros para dictar entre otras, normar la simplificación de las tramitaciones administrativas con el objeto de lograr mayor celeridad y funcionalidad en las mismas, a fin de reducir los gastos operativos de la Administración, obtener ahorros presupuestarios y cubrir insuficiencias de carácter fiscal. Decreto Nº 368 con Rango y fuerza de Ley sobre Simplificación de Trámites Administrativos (G.O. Nº 5.393 Extraordinario, reimpreso por error material del ente emisor en G.O: Nº 36.845 de fecha 07/12/1999), el cual tiene por objeto: “establecer los principios y bases conforme a los cuales los órganos de la Administración Pública Central y Descentralizada funcionalmente a nivel nacional, realizarán la simplificación de trámites administrativos que se efectúen sobre los mismos.” 142
  • 143. Decreto 825 sobre el uso de Internet como Política Prioritaria del Estado (G.O. Nº 36.955 del 22/05/2000), en su articulo 3 establece que “los organismos con los particulares, prestando servicios comunitarios a través de Internet, tales como bolsas de trabajo, buzón de denuncias, trámites comunitarios con los centros de salud, educación información y otros, así como cualquier otro servicio que ofrezca facilidades y soluciones a las necesidades de la población. La utilización del Internet también deberá suscribirse a los fines del funcionamiento operativo de los organismos públicos tanto interna como externamente”. Decreto Nº 1.024 del 10 de febrero de 2001 con Rango y Fuerza de Ley sobre Mensajes de Datos y firmas electrónicas (G.O. Nº 37.148 de fecha 28/02/2001):el cual tiene por objeto “otorgar y reconocer eficacia y valor jurídico a la firma electrónica, al mensaje de Datos y a toda información inteligible en formato electrónico, independientemente de su soporte material, atribuible a personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, así como regular todo lo relativo a los Proveedores de servicios de certificación y los certificados Electrónicos” 5. ENTORNO GENERAL 143
  • 144. Demandas ENTORNO Marco Legal y Normativo Entes y Órganos PYMES APN Marco Institucional Gestión Pública A Usuario T Innovación S-A Sociedad Componente Procesos Financiero Servicios públicos Retroalimentació MODELO DEL SISTEMA PÚBLICO Y LAS PYMES 6. PROBLEMATIZACION 6.1 Formulación del Problema La Administración Pública de Venezuela se ha visto influenciada por las alteraciones de las ideas fundamentales que han orientado su gestión en las últimas décadas (1970-2003). La diversidad en cuanto a las posturas, los puntos de vista históricos, las condiciones ideológicas, económicas, políticas y sociales han dado lugar a nuevas necesidades. Aunado a esto, la era postmoderna, con sus saltos cualitativos en cuanto al desarrollo y divulgación instantánea de las comunicaciones, la información con el ritmo creciente de cambios que de ello 144
  • 145. se deriva, provoca la aceleración y la diversificación de las organizaciones y de sus paradigmas. La problematización apunta a la búsqueda de aportes significativos, que contribuyan a la búsqueda de elementos en la realidad social existente, conducentes a considerar la Administración Pública que se necesita y su relación con otros referentes que sean pertinentes para la gestión pública venezolana. Y su vinculación con la gestión de las PYMES La preocupación por buscar una forma para investigar la gestión pública y la gestión de las PYMES diferente a la hegemónica, parte del reconocimiento de la importancia que tiene la participación de los propios sujetos en el conocimiento de su cotidianidad. Según Fonseca (1997) esto se constituye en una novedad para interpretar el objeto de estudio a la manera tradicional de investigar la Administración Pública, donde se desconoce la aplicación de una búsqueda como la planteada por la investigación cualitativa que permita dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Qué Administración Pública se necesita? partiendo de ¿Qué significado? ; ¿Qué vivencia y qué condicionantes tienen los sujetos sobre la Administración Pública y su gestión? ¿Qué vivencia se tiene en la gestión de las PYMES? ¿Como se interrelacionan la administración Pública y las PYMES? 6.2 OTRAS INTERROGANTES Siendo el eje fundamental la gestión de la administración Pública y la gestión de las PYMES ¿como se pueden articular ambas? ¿Como iniciar una investigación en este sentido? ¿Cómo convencer de necesidad de este abordaje investigativo? ¿Qué metodología es la más apropiada? 7. POTENCIALES OBJETIVOS a) Propiciar la necesidad de investigar la gestión de la pymes y su relación con la gestión pública venezolana. b) Precisar el enfoque conceptual de la gestión c) Identificar acciones emprendidas dentro del ámbito de la gestión Pública y la gestión de las PYMES d) Establecer las características necesarias que permitan abordar LINEAS DE INVESTIGACION coordinada dirigida a la gestión de las pymes y a la gestión pública. e) Enumerar programas y acciones dentro del contexto de la gestión pública y la gestión de las pymes. 145
  • 146. Para la consolidación de los potenciales objetivos o su redefinición es importante considerar las iniciativas nacionales y las iniciativas foráneas y en nuestro inmediato mercado, es importante reseñara algunas iniciativas andinas dentro del marco de la comunidad andina de Naciones (CAN) 8. Iniciativas Andinas El cuarto comité subregional de las PYMES en su última reunión, des pues de las deliberaciones de sus integrantes llego a establecer un marco de acciones entre las que se destacan: a) El Comité apoyó la propuesta de la SGCAN de crear un Estatuto de la PYME Andina donde se establezca las definiciones de la PYME andina a nivel comunitario así como la identificación de políticas activas de programas e instrumentos de apoyo a las PYMEs. b) El Comité abordó el tema de la informalidad y la necesidad de crear un clima de negocios favorable para el desarrollo empresarial y la formalización. c) También se acogió la propuesta de incorporar la cultura y la educación como herramienta de fortalecimiento del proceso andino de integración. d) Se recomienda la creación del Consejo Andino de Desarrollo y Competitividad Países Andinos formado por los Ministros encargados del desarrollo productivo de cada uno de los Países Miembros. e) Se considera que políticas de promoción de micro, pequeña y mediana empresa tienen un impacto directo en la generación de riqueza y en la solución de los problemas de pobreza y exclusión social de nuestros países. En este sentido se exhorta a los Presidentes de los países de la Comunidad Andina al diseño e instrumentalización de políticas activas concertadas para el desarrollo de las PYMES nacionales como mecanismos de crecimiento económico y de justicia e inclusión social. Estas políticas activas deben considerar la relación y convergencia de las acciones destinadas a la micro, pequeña y mediana empresa. f) El Comité encargó a la Secretaría General la preparación de la versión final de los siguientes proyectos y su trámite ante cooperantes internacionales: Fortalecimiento Institucional y Formación de Dirigentes de los Gremios de las MYPYMES. Se aprobó el proyecto presentado por la CONANPYMI y considerar de manera especial la situación de Bolivia y Perú en la cual se promoverá la reactivación, dinamización y unidad de los gremios empresariales. 146
  • 147. También se hizo referencia a la necesidad de actualizar el enfoque de trabajo y misión de los gremios empresariales pertenecientes a la CONANPYMI. En el caso de Perú, la SGCAN puede ayudar a un diálogo constructivo con los gremios empresariales. Asistencia técnica integral para conformación y desarrollo de grupos asociativos, nacionales e internacionales. En el tema de la asociatividad empresarial se puso de manifiesto la necesidad de formar articuladores de experiencias asociativas, promover el establecimiento de incentivos para la formación de redes verticales y propender por un mejoramiento metodológico para el establecimiento de experiencias asociativas que contará con el apoyo de los recursos de los proyectos nacionales. Sistema Andino de Garantías. El Comité recoge satisfactoriamente el Acta de Intención firmado en la ciudad de Cartagena suscrito el 28 de septiembre de 2004 para la creación de un Sistema Andino de Garantías y se complace por la manifestación de interés de apoyar la creación y consolidación de los entes de garantías de Bolivia y Ecuador. Los participantes sugirieron profundizar el proceso de descentralización de los sistemas de garantías en los países andinos. Se consideró el otorgamiento de una asesoría de FOGAPI de Perú a Bolivia y del FNG de Colombia a Ecuador para el establecimiento de sus sistemas nacionales de garantías. La SGCAN gestionará ante la CAF los apoyos pertinentes. Se acordó sugerir al grupo de trabajo establecido en Cartagena priorizar la viabilidad de los proyectos por encima de la capacidad patrimonial de los usuarios y acompañar el otorgamiento de garantías con programas integrales de asistencia técnica. Programa Andino de Producción Sostenible para la PYME. La Secretaría General desarrollará la versión final para ser presentado a cooperadores internacionales. Innovación Tecnológica. El Comité recoge con beneplácito la incorporación de este tema en la agenda de trabajo y recomendó a la SGCAN interactuar con los sistemas de ciencia, tecnología e innovación e identificar programas exitosos en la provisión de servicios de innovación tecnológica a las empresas. Promoción de Exportaciones. El Comité recomendó fortalecer el área de Promoción de Exportaciones PYME intra y extraregionales y la sustitución competitiva de importaciones extra por intraregionales. Adicionalmente acordó promover marcas de la PYMES subregional y estrategias de penetración de mercados y consolidar un calendario de eventos y ferias así como de eventos en las zonas fronterizas. 147
  • 148. Igualmente se acordó fortalecer la Brújula Empresarial relacionándola con los sistemas nacionales de promoción de exportaciones y especialmente con las organizaciones gremiales de la PYME. REFERENCIAS Constitución. (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5.453 (Extraordinario), Marzo 24, 2000 Cunill, N. (1997). Repensando lo público a través de la sociedad. Nuevas formas de gestión pública y representación social. CLAD, Caracas: Editorial Nueva Sociedad. CLAD, (1998). Reforma y Democracia. Documento en línea, disponible: www.clad.org.ve. Consulta: 2002, Octubre 23 Fonseca, L. (1997). Epistemología de la investigación critica, Caracas: Fondo Tropikos. Grijalbo, (1986). Diccionario enciclopédico, Barcelona, España: ediciones Grijalvo S. A. Ivancevich, J., Lorenzi, P., Skinner, S., Crosby, P. (1996) Gestión, Calidad y Competitividad. España: Irwin. Jacome, F (1997). La crisis del sistema político Venezolano: ruptura con el modelo estatista y la democracia delegativa, cuadernos del invesp, Caracas: Epsilon libros. Kuhn, T.S. (1992). La estructura de las revoluciones científicas (1a.reimp.). México: Fondo de Cultura Económica. Mejias, E. (2002). Los paradigmas posburocràticos de la Administración Pública. Politeia 2002, 29, 207-223 Nagata, N. (1998). La reforma administrativa en Japón. Reforma y Democracia, 11,106-140 Nothelle, A. (1998). La reforma del Estado en Alemania. Reforma y Democracia, 11,79-104 Pacheco, R. (2004). Transformación Institucional en el proyecto nacional. Ponencia presentada en el Primer Simposio Nacional sobre Planificación y Presupuesto Público, Caracas. 148
  • 149. Prats, J. (1998). Administración pública y desarrollo en América Latina. Un enfoque neoinstitucionalista. Reforma y Democracia, 11, 7-48 Quiroga L. (2002), Organización y métodos de la administración Pública, México: Trillas. Salinas, A. (1975), La reforma administrativa, México: Fondo de cultura económica. Sánchez, M., Torres W., Salgado. S. (1992). Aspectos metodológicos y conceptuales para orientar los procesos de reforma del Estado, Caracas: CLAD. Urdaneta G. y Rodríguez A (1983). Derecho Administrativo, Administración y Contaduría. Venezuela: Universidad Nacional Abierta. Foros de la cátedra: Tópicos gerenciales del Programa Gerencia de Calidad y productividad. Área de Postgrado, Faces, Universidad de Carabobo. www. Tópicos gerenciales. Com. Sección calidad y productividad .- Foros de calidad y productividad: Área de Postgrado de Faces, Universidad de Carabobo .- Prof. Carlos Mora Apuntes de clase .- Prof. Carlos Mora (cmora35@hotmail.com) 149
  • 150. Estudio de los objetivos de la Estrategia de Operaciones de las PYMES para los próximos 5 años en Venezuela Angel Pérez Estevez Escuela de Ingeniería de Producción Universidad Metropolitana angperez@unimet.edu.ve Resumen El presente trabajo tiene como objetivo principal el estudio de los objetivos de la Estrategia de Operaciones en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) para los próximos 5 años, desde 2005 hasta 2010, en Venezuela. Este trabajo de investigación se centra en el estudio de los objetivos de operaciones (costo, calidad, entrega, flexibilidad y servicio) que son los elementos claves de la estrategia de operaciones en las pequeñas y medianas empresas en Venezuela. En esta investigación se busca conocer en cuales de estos objetivos de operaciones harán mayor énfasis las PYMES venezolanas para mejorarlos con el fin de ser más competitivos en sus respectivos mercados. También se quiso conocer la relación existente entre estos objetivos de operaciones y como el desarrollo de los mismos va ha afectar a los demás. Para ello se diseño una encuesta basada en los diferentes estudios realizados en el mundo y se realizó un trabajo de campo obteniendo 112 respuestas válidas, con lo cual se construyo la base de datos para el análisis estadístico. Los resultados obtenidos nos permiten conocer en que objetivos de operaciones van ha ser mejorados en las PyMEs en Venezuela en los próximos años. Palabras claves: Estrategia de operaciones, pequeñas y medias empresas (PyMEs) Abstract The main focus of this paper is the study of the small to medium-sized enterprises (SME) operations strategy’s objectives for the next five years (2005 to 2010), in Venezuela. The study of the operation’s objectives (cost, quality, delivery, flexibility and customer service) that are key elements of the Venezuelan small and medium enterprises operation strategy is this paper core. In this investigation we try to identify in which of this operation’s objectives would make more emphasis the Venezuelan SME to improve it to be more competitive in their respective markets. We also want to know the interrelationship between these operation’s objectives and how the development of one will affect the others. To achieve this it was designed a survey based on the various worldwide studies and a field work was done achieving 112 valid answers, upon it was built a data base for an statistic analysis. The results let us know which operation’s objectives would be improve in the Venezuelan SME for the next years. Keywords: Operations strategy, Small to medium-sized enterprises (SME) 150
  • 151. Introducción Los conceptos asociados a la Estrategia de Operaciones fueron desarrollados por Skinner (1969) afirmando que consistía en explotar ciertas propiedades de la función de manufactura como un arma competitiva. También, Wheelwright y Hages (1985), la relacionaron con la estrategia de la empresa, definiéndola como un patrón coherente de toma de decisiones en la función de manufactura y que era consistente con la estrategia de los negocios de la empresa. Los investigadores han relacionado la estrategia de operaciones con la estrategia de la empresa, afirmando que la estrategia de operaciones es una herramienta para el uso efectivo de las fortalezas de operaciones de una empresa como un arma competitiva con el fin de lograr las metas de negocios de las compañías (Swamidass y Novell,1986). Desde un enfoque más funcional, Swing y Way (1995) la definieron como los planes y las decisiones que afectan los recursos y políticas relativas al el abastecimiento, la producción y la distribución de productos tangibles. Por su parte, si solo se toma en cuenta el área de manufactura, la estrategia de operaciones se puede definir como un plan a largo plazo para la fabricación de una empresa (Schmennder,1979) En la actualidad, la estrategia de operaciones es un aspecto importante que las empresas deben tener en cuenta para desenvolverse en los entornos 151
  • 152. competitivos y rápidamente cambiantes, por lo que cada empresa necesita tener una estrategia que especifique la clase de ventaja competitiva que busca en los mercados y como va a lograr conseguir esa ventaja. Por esto, Hayes y Pisano (1994), definieron a la estrategia de operaciones como la formulación y desarrollo de fuentes de manufactura que logren las mayores ventajas competitivas sustentado la estrategia de negocios de la empresa y la definición de que objetivos de la estrategia de operaciones se quieren desarrollar es fundamental para evaluar el contenido de la estrategia de operaciones sin importar de cómo se haya realizado el proceso de formulación de la misma (Ward y Duray,2000). El estudio de la estrategia de operaciones en las PYMES venezolanas en los próximos cinco años, nos permitirá conocer en que objetivos de operaciones (costo, calidad, entrega, flexibilidad, servicio) las empresas harán más énfasis para sacar provecho de sus sistemas de producción con el fin de tener una mayor fortaleza frente a sus competidores en sus mercados. Esta estrategia de operaciones es casi siempre una estrategia emergente, y no deliberada, constituida por la aplicación de estos objetivos de operaciones en de las empresas para poder tener ventajas competitivas en las mercados. 152
  • 153. 1.- Objetivos de la Investigación El presente trabajo tiene como objetivo general busca conocer en que objetivos de operaciones las PYMES en Venezuela harán mayor énfasis en los próximos años para poder competir. Para esto vamos a: 1. Conocer en cuáles de los objetivos de operaciones se van ha hacer mayor énfasis en los próximos 5 años. 2. Determinar las variaciones de los objetivos de operaciones en los próximos 5 años. 3. Conocer como cada objetivo de la estrategia de operaciones se relaciona con los otros objetivos. Esta investigación pretende alcanzar todos estos objetivos realizando un estudio empírico descriptivo para poder estudiar la forma en que las PYME venezolanas realizan estas actividades fundamentales de su estrategia de operaciones. 2.- La Estrategia de Operaciones y sus objetivos . Skinner (1969) conectó la estrategia general de la empresa con la estrategia de operaciones usando el concepto de los objetivos de producción y los definió como los objetivos fundamentales de la estrategia de operaciones. Los objetivos fundamentales de operaciones fueron definidos por Wheelwrigh (1984), 153
  • 154. identificando cuatro objetivos básicos, los cuales influyeron en al terminología y el contenido de la estrategia de operaciones durante años: el costo, la calidad, la entrega y la flexibilidad Es importante señalar que en la literatura, los objetivos de operaciones han sido denominados de diversas formas: objetivos de manufactura (Skinner,1969) cuando se solo se refieren a empresas manufactureras, dimensiones competitivas (Swamidass y Newell,1986), capacidades genéricas (Ferdows y De Meyer, 1990), capacidades competitivas (Miller y Roth, 1994), prioridades competitivas (Garvin, 1993). A estos cuatro objetivos de las operaciones iniciales, Chase, Kumar y Youngdahl (1992) incluyó uno adicional: el servicio, el cual ha sido aceptado por los investigadores y practicantes del área, teniendo un amplia aceptación por todos. Cada uno de estos objetivos fueron definidos por diferentes investigadores como: • Costo: es la capacidad de crear bienes y servicios a bajos costos, reduciendo los costos unitarios de cada producto, los costos de materiales, de mano de obra directa y de gastos de fabricación (Wheelwright, 1984). Es la capacidad de tener más bajos costos con respecto a los competidores de tal forma que se pueda competir en base a costos (Porter, 1980) 154
  • 155. • Calidad: la podemos definir como la capacidad de crear bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, las características superiores de los productos y servicios diseñados, así como, el cumplimiento de sus especificaciones y una mayor durabilidad de los productos (Flynn, Schroeder y Flynn, 1999). Otro aspecto importante de la calidad es la forma repetitiva y consistente con la cual se debe crear los productos y servicios generados cumpliendo con las especificaciones de diseño (Juran,1974). En una ampliación del concepto de calidad se incluye la seguridad laboral y la protección al medio ambiente (Brown,1996) • Entrega: es la capacidad de entregar bienes y servicio en el menor tiempo posible desde que los clientes colocan sus pedidos hasta que los productos o servicios son entregados a ellos (Hill, 1994). Como objetivo de operaciones, también de debe tener la capacidad de entregar a tiempo cada uno de los pedidos colocados por los clientes. La frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas del tiempo de entrega (New, 1992; Noble,1995) • Flexibilidad: es la capacidad de crear nuevos bienes y servicios que satisfagan las nuevas necesidades de los clientes, midiendo la rapidez con que se introducen nuevos productos o servicios desde que se generó la nueva idea hasta el diseño final y su producción (Wheelwright,1978). Este aspecto también incluye la capacidad de hacer cambios rápidos en los diseños de los productos o servicios que así lo 155
  • 156. requieran (Wheelwright, 1984). También se define como la habilidad que puede tener una empresa para realizar cambios rápidos en los volúmenes de producción y en la mezcla de productos o servicios a ofrecer (Gerwin,1993) • Servicio: es la capacidad que tiene la empresa y en particular las operaciones de ofrecer servicios y productos complementarios post- venta, de realizar ajustes a los productos y servicios a la medida de los clientes, de poder apoyarlos en cualquier requerimiento, ya sea de soporte técnico como de un producto de manera fácil y rápida (Chase, Kumar y Youngdahl, 1992). Estos son los cinco objetivos de operaciones más importantes mediante los cuales, las empresas diseñan su estrategia de operaciones para poder tener ventajas competitivas en los mercados ( Leong, Snyder y Ward, 1990; Corbett,1996). 3.- Metodología Inicialmente, se realizó una investigación bibliográfica, ya que se requirió un dominio de los temas de la estrategia de operaciones para soportar teóricamente la investigación. En segundo lugar, se realizó una investigación de campo, ya que fue necesaria la recolección de información por medio de una encuesta en las pequeñas y medianas empresas involucradas en el estudio. A nivel de tiempo, la 156
  • 157. estrategia escogida fue el diseño transversal, ya que la investigación se realizó en el período entre Junio 2004 a Agosto 2004. En esta investigación se tomó como variables de estudio a los objetivos de la estrategia de operaciones. Los objetivos de operaciones que fueron estudiadas son: el costo, la calidad, la entrega, la flexibilidad y el servicio. Se diseño una encuesta para medir cada uno de estos cinco objetivos basándonos en las últimas encuestas aplicadas en diferentes países del mundo . La encuesta comprende 23 ítems, cada uno de ellos fueron rediseñados y adaptados a las características específicas de las empresas venezolanas. Para realizar esta medición se utilizó una escala de likert de 1 a 5 para determinar el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmaciones hechas. La población seleccionada para realizar el estudio empírico es el sector empresarial, este sector está compuesto por diferentes sectores industriales. Para determinar la cantidad de las empresas existentes en el país se ha utilizado los datos del último informe de Fundes, que contiene información sobre el número de las empresas en Venezuela para el año 2000 donde existían 12.090 empresas de las cuales 11.314 (94%) son pequeñas y medias empresas y 776 (6%) son grandes empresas (Pizani,2001). Los análisis estadísticos que en el presente estudio se realizaron son descriptivos univariantes y bivariantes. Estos análisis se realizaron con el programa estadístico SPSS 10.0 y con el programa Excel 2000. 157
  • 158. La validez del contenido de la escala de medida de la prioridades competitivas se hizo a través de varios aspectos: (1) se realizo una exhaustiva revisión bibliográfica donde se hace hincapié en la forma que se seleccionaron cada uno de los ítems de la encuesta en investigaciones recientemente realizadas en varios países. (2) la revisión del cuestionario por dos expertos en el diseño de instrumentos de medición y (3) realización de un pretest aplicado en diez empresas mediante la realización directa del cuestionario con los gerentes de las mismas para recoger todas sus opiniones, observaciones y dudas sobre el mismo. Se analizó la consistencia interna de los ítems utilizados para medir cada una de las dimensiones y se realizó un análisis factorial de los mismos. Además, se comprobó la fiabilidad de las escalas, para ello se utilizó el coeficiente alpha de cronbach (Nunnally,1994) obteniendo valores superiores al intervalo 0,5-0,6 criterio generalmente establecido adecuado para un trabajo exploratorio (Flynn, Sakakibara, Schroeder, Bates y Flynn, 1990; Nunnally, 1994) validando la fiabilidad de las escalas utilizadas. También, se realizó un análisis de varianzas de un factor para todos las datos obtenidos en la actualidad y en el futuro, obteniendo valores del estadístico F altos lo que nos indica con que fuerza las medias se diferencian unas de otras, nuestro estadístico F alcanzo un valor de 22,5864 para los datos del presente y 158
  • 159. para los datos del futuro F es 21,8676. Con estos valores de F podemos concluir que hay evidencia estadística de que hay diferencias entre las medias obtenidas para cada uno de los objetivos de operaciones (costos, calidad, entrega, flexibilidad y servicios), por lo cual, se pudieron comparar. 4.- Resultados En la encuesta realizada en cada empresa se midió que énfasis harían en cada uno de los objetivos de la estrategia de operaciones para los próximos 5 años (calidad, costo, entrega, flexibilidad y servicio). Cada empresa establece una estrategia de operaciones ya que de forma deliberada o de forma emergente, se realizan acciones y planes para lograr alcanzar algunos de los objetivos de operaciones que consideran más importantes. Cada empresa tiene una combinación de objetivos que le da alguna ventaja a la hora de competir por la preferencia de los clientes. En la tabla 1, se presentan los resultados obtenidos: Tabla 1: Ranking de los objetivos de la estrategia de Operaciones en Venezuela para los próximos 5 años. Objetivo de Énfasis para los próximos 5 años Operaciones Media (ranking) Entrega 4,81 (1) 159
  • 160. Servicio 4,69 (2) Calidad 4,59 (3) Flexibilidad 4,39 (4) Costo 3,69 (5) Fuente: elaboración propia. Se encontró que la entrega ocupa el primer lugar, el servicio ocupa el segundo lugar, la calidad el tercero, la flexibilidad en cuarto y por último el costo. Este resultado coincide con otras investigaciones realizadas por Avella (1999) en España y Zhao et al. (2002) en China, donde se encontró que la entrega era considerada como el objetivo de operaciones más importante. Para cada país en particular, existe una mejor combinación de estos objetivos con el fin de conseguir una posición competitiva en cada mercado (Swing y Way, 1995). Por esta razón diversos investigadores han realizado estudios recientes en varios países y regiones del mundo: Nueva Zelanda (Colbertt,1996), Brasil ( Santos, 2000), India ( Dangayach y Deshmukh, 2001), España ( Avella, 1999), Taiwán ( Chen , 1999) y China ( Zhao et al. 2002). En estos estudios se encontrando los diferentes ranking para cada uno de los diferentes países. Lograr esta mezcla adecuada de objetivos de la estrategia de operaciones no es fácil; desde el punto de vista externo se debe saber que quieren los clientes y desde el punto de vista interno se debe conocer la capacidades estructurales y de infraestructura de la organización (Boyer,1998). Por lo que los 160
  • 161. gerentes deben ponerse de acuerdo en cuales de estos objetivos se deben desarrollar; Kathuria, Porth y Joshi. (1998). Este resultado se corrobora con lo afirmado por Hill (1993), donde plantea que aquellas empresas que tengan los niveles de calidad adecuados (la calidad es considerado como un atributo calificador) y puedan entregar sus productos en el tiempo y la cantidad exigida (la entrega es considerado como un atributo ganador), obtendrán las ordenes de los clientes. En nuestras pequeñas y medianas empresas, los responsables del área de producción/operaciones, están poniéndole mayor atención a lograr tener un mejor desempeño en el objetivo de la entrega, realizando planes y actividades que permitan asegurarse cumplir con los tiempos y cantidades establecidas. Otro resultado de nuestra investigación fue determinar en que objetivos de la estrategia de operaciones se realizaran los mayores cambios. En la tabla 2, se presentan los porcentajes de las variaciones que se esperan realizar en los próximos 5 años: Tabla 2: Variación en los objetivos de la estrategia de operaciones. Objetivo de Énfasis para los Actual nivel Variación Operaciones próximos 5 años Media (ranking) Media (ranking) 161
  • 162. Entrega 4,81 (1) 4,50 (1) +6,9 % Calidad 4,59 (3) 4,39 (2) +4,6% Servicio 4,69 (2) 4,26 (3) +10,1% Flexibilidad 4,39 (4) 3,90 (4) +12,6% Costo 3,96 (5) 3,61 (5) +9,7% Fuente: elaboración propia Uno de los resultados de esta investigación fue que el servicio será un objetivo prioritario en donde las medianas y pequeñas empresas venezolanas enfocaran su atención en los próximos años. Este resultado obtenido es importante, una explicación a esto es que muchas de estas empresas ya alcanzaron los niveles de calidad que le mercado les pide para competir, lo que Hill (1993) llama atributos para lograr “ordenes calificadoras” , pero ahora tienen que conseguir atributos que les permitan lograr “ordenes ganadoras” de sus clientes, por lo que las empresas harán mayor énfasis en desarrollar más los objetivos de operaciones como el servicio y la entrega. También podemos destacar que los gerentes venezolanos encargados del área de operaciones quieren mejorar todos los objetivos de su estrategia de operaciones y quieren alcanzar mayores niveles de desempeño en cada una de ella. Otro de los aspectos relevantes que esta investigación fue encontrar el mayor énfasis en mejorar el desempeño de la flexibilidad en los próximos cinco años. En cuanto a la flexibilidad, tenemos que la competitividad de las PYME depende su grado y rapidez de adecuación a los cambios que se produzcan en su 162
  • 163. entorno tanto externo como interno (Ruiz M., Ruiz S. y Sabater, 2000) por lo que uno de los principales factores de éxito que tienen que desarrollar las PYME es la flexibilidad, siendo ésta una de las principales ventajas competitivas de la pequeñas y medias empresas (Fiegenbaun y Karnan, 1991). Los principales aspectos de la flexibilidad operativa es introducir nuevos productos en corto tiempo, para cambiar el diseño de los productos, para cambiar la mezcla de los productos, para cambiar el volumen de producción (Slack, 1993, Pagell y Krauser,1999) y tener esta capacidad es fundamental para sobrevivir. Los gerentes venezolanos han vivido en los últimos años en medio de constantes cambios políticos, económicos y sociales que los han hecho entender la importancia que tiene la flexibilidad como uno de los más importantes objetivos de su estrategia de operaciones. Con respecto a la prioridad competitiva de la calidad y a su menor incremento para los próximos cinco años, se encontró que los gerentes afirmaban que ya su empresa ha alcanzado un nivel de calidad adecuado para competir en sus mercados, sin embargo, los programas de mejora continua de la calidad seguirán adelante incrementando los aspectos relacionados con la calidad. Otro de los objetivo de esta investigación fue determinar como cada objetivo de la estrategia de operaciones se relaciona con los otros. Para ello se calcularon las correlaciones entre ellos. En la tabla 3, aparecen la media, la desviación típica 163
  • 164. y los coeficientes de correlación Pearson para el número de años en el mercado, el costo, la calidad, la entrega, la flexibilidad y el servicio de todos los datos obtenidos en las 112 empresas que entregaron la encuesta completa. Tabla 3.- Estadística descriptiva y correlaciones de las escalas utilizadas para los objetivos de la estrategia de operaciones. Escala de Media Desviación 1. 2. 3. 4. 5. medidas Típica 1.Años 22,75 18,33 2.Costos 3,61 0,76 0,028 3.Calidad 4,39 0,48 -0,066 -0,073 4.Entrega 4,50 0,60 -0.041 -0,119 0,327** 5.Flexibilidad 3,90 0,75 -0,012 0,055 0,321** 0,423** 6.Servicio 4,26 0,67 -0,297** 0,030 0,480** 0,209* 0,395** N=112. **Correlación significativa al 1 % *Correlación significativa al 5 % Fuente: elaboración propia Se encontró que los coeficientes de correlación entre los objetivos de operaciones alcanzan valores bajos, cercanos a 0,5 pero correlacionados significativamente al 1 %. La calidad esta correlacionada positivamente y significativamente con la entrega (0,327**), la flexibilidad (0,321**) y el servicio (0,480**) lo que nos permite afirmar que existe una relación entre los objetivos de la estrategia de operaciones, como lo predice Ferdows y De Meyer (1990) en su modelo de desarrollo acumulativo de estos objetivos de operaciones. La correlación de la calidad con la entrega y la flexibilidad, también fue encontrada por Ward y Duray (2000). Esta correlación permite confirmar que la calidad es la prioridad competitiva que sirve de fundamento para el modelo acumulativo (Ferdows y De Meyer,1990) y confirma que el desarrollo de la calidad 164
  • 165. podía reforzar a los otros objetivos de operaciones, utilizando los programas de mejora continua para el desarrollo de los demás objetivos de operaciones (Corbett y Wassenhove,1993). También, se encontró un valor de correlación cercano a 0.5 y significativo, entre la entrega y la flexibilidad, coincidiendo con el estudio de Ward y Duray (2000). Así como entre la flexibilidad y servicio, esto nos permite afirmar que el desarrollo de unos objetivos de operaciones sirven de fundamento para desarrollar otros como lo plantea el modelo acumulativo y lo confirma Noble (1995) y White (1996). Con respecto al servicio y sus correlaciones con otros objetivos de la estrategia de operaciones, no se encontró bibliografía que haga referencia de su correlación con los otros objetivos de operaciones por lo que podemos afirmar que es un pequeño logro de este trabajo de investigación. Conclusiones De los resultados de este estudio, se pueden realizar una serie de conclusiones sobre los objetivos de la estrategia de operaciones de las pequeñas y medias empresas en Venezuela. De las conclusiones derivadas del análisis empírico, podemos afirmar que la entrega es el objetivo de operaciones donde se hace mayor énfasis en las Pymes en Venezuela. En la actualidad, ha adquirido una particular importancia debido a un control sobre la libre compra 165
  • 166. de moneda extranjera, requiriendo de mayores tiempos para la compra de materias primas importadas y con ello la entrega de los productos terminados, de aquí el énfasis que los responsables de la gestión de operaciones le están dándole para asegurar de cumplir con los tiempos y las cantidades establecidas en las ordenes de compra, siendo en la actualidad, según Hill (1993) un atributo ganador para tener la preferencia de los clientes. Con respecto a la prioridad competitiva del servicio, podemos concluir que es uno de los objetivos mas importantes en la estrategia de operaciones de las empresas en los próximos 5 años. El servicio, es considerando como atributo “ganador” (Hill,1993) y será un aspecto determinante para la estrategia de operaciones de las empresas en el futuro. Este resultado, también fue confirmado, en un estudio reciente realizado en China por Zhao et al. (2002) , donde encontró que el servicio sería el segundo objetivo de operaciones más importante en los próximos 5 años. Otra conclusión que podemos destacar de nuestra investigación, es la intención de hacer más énfasis en todos los objetivos de la estrategia de operaciones en los próximos 5 años para las PyMEs venezolanas. Todos los gerentes venezolanos encargados del área de operaciones quieren alcanzar mayores niveles de desempeño en cada uno de estas prioridades. La flexibilidad es el objetivo donde se aprecio una mayor variación (12,6%), seguida del servicio con un 10,1%, esto nos puede permitir concluir que los 166
  • 167. responsables del área de operaciones están preocupados en desarrollar planes que permitan a las firmas tener estos atributos “ganadores” que le den más competitividad. También podemos concluir los objetivos de la estrategia de operaciones están correlacionados. La calidad está correlacionada con la entrega, la flexibilidad y el servicio. La correlación de la calidad con la entrega y la flexibilidad, también fue encontrado por Ward y Duray (2000). También, encontramos correlación entre la entrega y la flexibilidad, coincidiendo con el estudio de Ward y Duray (2000), y entre la flexibilidad y servicio (Noble,1995; White, 1996). Esto apoya lo afirmado por Ferdows y De Meyer (1990) en el modelo acumulativo y la sinergia entre los objetivos de operaciones facilitan el desarrollo de las mismas (Flynn, Schroeder y Flynn,1999). Referencias Bibliográficas • Avella, L. (1999), “Focal points in manufacturing strategic planning in Spain: comparison with American and other European manufactures”, International Journal of Operations & Production Management, vol. 19, no. 12, pp. 1292- 1317. • Boyer, K.(1998), “Longitudinal linkages between intented and realized operations strategies”, International Journal of Operations & Production Management, vol. 18, no. 4, pp. 356-373. • Brown, K. (1996), “Workplace safety: A call for research”, Journal of Operations Management, no. 14, pp. 157-171. • Chase, R. B., Kumar, K. R. y Youngdahl, W. E. (1992), “Service based manufacturing: The service factory”, Production and Operations Management, 1 (2), pp. 175-184. • Chen, W.H. (1999), “Manufacturing Strategies of Network-Based Small Firms: Observations on the Textile Industry in Taiwan”, Journal of Small Business Management”, abril 1999, pp. 46-62. 167
  • 168. • Corbett, L.M. (1996), “A comparative study of the operations strategies of globally and domestically-oriented New Zealand manufacturing firms”, International Journal of Production Research, 34(10), pp 2677-2689. • Corbett, C. y Wassenhover, L. V. (1993), “Trade-offs? What Trade-offs? Competence and competitiveness”, California Management Review, vol.35, no. 4, pp107-102. • Dangayach, G.S. y Deshmukh, S.G. (2001), “Manufacturing strategy: experiences from Indian manufacturing companies”, Production Planning and Control, Vol. 12, N°8, pp. 775-786. • Ferdows, K. y De Meyer, A.(1990),“Lasting improvements in manufacturing performance: In search of a new theory”, Journal of Operations Management, vol. 9 (2), pp. 168-194. • Fiegenbaum, A. y Karnani, A. (1991), “Output flexibility. A competitive advantage for small firms”, Strategic Management Journal, vol. 12, pp 101- 114. • Flynn,B.B., Sakakibara,S., Schroeder,R.G., Bates, K. y Flynn, J. (1990). “Empirical research methods in operations management”, Journal of Operations Management, vol. 9 (2), pp. 250-284. • Flynn, B.B., Schroeder, R.G. y Flynn, E.J. (1999), “WCM: an investigation of Hayes and Wheelwright´s foundation”, Journal of Operations Management, Vol. 17, pp. 249-69. Garvin, D.A. (1988), Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge, Free Press, New York, NY. • Garvin, D. A. (1993), “Manufacturing Strategic Planning”, California Management Review, 35 (4), pp. 85-106. • Gerwin, D. (1986), “ An agenda for research on the flexibility of manufacturing processes”, International Journal of Operations & Production Management, vol. 7, no. 1, pp. 38-49. • Hayes, R.H. y Pisano, G.P. (1994), “Beyond world class, the new manufacturing strategy”, Harvard Business Review, Vol. 72 N° 10, pp. 77-86. • Hill, T.J. (1993), Manufacturing Strategy: The Strategic Management of the Manufacturing Function, London, Macmillan. • Hill, T.J. (1994), Manufacturing strategy: text and cases. Homewood,IL:Richard D. Irwin. • Juran, J.M. (1974), Quality control handbook. New York: McGraw-Hill. • Kathuria, R., Porth, S.J. y Joshi, M.P. (1998), “Manufacturing priorities: do general managers and manufacturing managers agree?, International Journal Production Research, Vol. 37, no. 9, pp. 2077-2092. • Leong, G.K., Snyder,D. y Ward, P.T. (1990), “Research in process and content of manufacturing strategy”, Omega, Vol. 18, n.2, pp. 109-122. • New, C. (1992), “World-class Manufacturing versus Strategic Trade-offs”, International Journal of Operations y Production Management, 12(6), pp.19-31. • Noble, M.A. (1995), “Manufacturing strategy: testing the accumulative model in a multiple country context”. Decision Sciences, Vol. 26(5), pp.693-721. 168
  • 169. • Nunnally,J. (1994), Psychometric methods. New York: McGraw-Hill. • Miller, J., Roth, A (1994), “A taxonomy of Manufacturing Strategy” , Management Science 40, nª 3, pág. 285-304. • Pagell, M. y Krause, D.R. (1999), “ A multiple-method study of environmental uncertainty and manufacturing flexibility”, Journal of Operations Management, núm. 17, pp. 307-325. • Pizani, L. (2001), Estudio de una definición para la pequeña y mediana empresa en Venezuela, Editorial FUNDES, Venezuela. • Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy. Free Press, New York. • Ruiz M.,J.; Ruiz S.,C y Sabater, R. (2000),”La flexibilidad numérica en las Pymes. Análisis comparativo y perfiles sectoriales”, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 6, núm. 2, pp. 111-130. • Santos, F.(2000), “Integration of human resource management and competitive priorities of manufacturing strategy”, International Journal of Operations & Production Management, vol. 20, no. 5, pp. 610-628. • Schmenner,R. W. (1979), “Look beyond the obvious in plant location”, Harvard Business Review, vol. 57 (1), pp. 17-27. • Skinner, W. (1969), “Manufacturing – missing link in corporate strategy”, Harvard Business Review,47 (3), May-June 1969, pp. 136-95. • Slack, N. (1993), “Flexibility as a manufacturing objetive”, International Journal of Operations & Production Management, vol. 3, no. 3, pp. 4-13. • Swamidass, P.M.y Newell, W. (1986), “Manufacturing strategy, environmental uncertainty and performance: a path analytic model”, Management Science, Vol.33 N°.4, pp. 509-24. • Swink, M. y Way, M.H. (1995), “Manufacturing strategy: propositions, current research, renewed directions”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 N°. 7, pp. 4-26. • Ward, P. y Duray, R. (2000), “ Manufacturing strategy in context: environment, competitive strategy and manufacturing strategy”, Journal of Operation Management, Vol. 18, pp. 123-138. • Wheelwright, S.C.(1978), “Reflecting corporate strategy in manufacturing decisions”, Business Horizons, Vol. 21, febrero, pp. 57-66. • Wheelwright, S.C. (1984), “Manufacturing strategy: defining the missing link”, Strategic Management Journal, Vol. 5, no.1, enero-marzo, pp. 77-91. • Wheelwright, S.C. y Hayes, R.H. (1985), “Competing trough manufacturing”, Harvard Business Review, No. 1, enero-febrero, pp. 99-109. • White, G.P. (1996), “A meta-analysis model of manufacturing capabilities”, Journal of Operation Management, Vol. 14, pp. 315-31. • Zhao Xiande,;Yan,Y, J.H. y Zhou,Q.(2002): Competitive priorities of enterprises in mainland China, Total Quality Management, 13, pp.285-300. 169
  • 170. De la Universidad que tenemos a la Universidad que queremos Autor: Prof. Hermann Pargas Meza Universidad del Valle de Momboy DE LA UNIVERSIDAD QUE TENEMOS A LA UNIVERSIDAD QUE QUEREMOS AUTOR: Ing. Hermann Pargas Meza Coord. de Proyección Institucional Docente Universidad Valle del Momboy e-mail: pargas@uvm.edu.ve RESUMEN El propósito de esta ponencia es presentar el cambio de percepción y los logros recientes que, en la comunidad universitaria Valle del Momboy, vienen ocurriendo a partir de nuestra última reflexión, en el marco de la construcción de nuestro Plan Estratégico 2006 – 2010. 170
  • 171. Desde nuestra creación, como extensión Valera de la Universidad Rafael Urdaneta de Maracaibo, en el año 1987, hemos mantenido la fuerte intuición que el andino, en general, y el trujillano en particular, goza de un extraordinario espíritu emprendedor, lo cual contrasta evidentemente con las pésimas condiciones de desarrollo humano que presenta nuestra región. De ahí que, luego de 17 años de gestión en la formación de personas altamente participativas, competentes y emprendedoras, capaces de liderizar, con ética y calidad, procesos de relevancia que propicien el desarrollo humano sustentable, una vez mas hicimos un alto para reflexionar, mirar a nuestro alrededor y redefinir nuestra filosofía de gestion y plan estratégico, de manera de adaptarnos y evolucionar creativamente, en sincronía con nuestro entorno. ¿De que nos dimos cuenta? , entre otras cosas, que el paradigma base de nuestra percepción es el mecanicista, atomista y cartesiano, en consecuencia debemos avanzar en un proceso de desaprendizaje que nos facilite la incorporación de un nuevo modelo antropológico, sistemático y ecológico. Por otra parte, nuestra orientación actual apunta hacia la propiciación del desarrollo humano sustentable a partir del ámbito comunitario y local, con énfasis en la tricotomía Sociedad Civil – Empresa – Gobierno. En tal sentido en el desarrollo de la ponencia responderé las siguientes interrogantes: ¿Cómo es la Comunidad Uvemista de cara al siglo XXI? ¿Cuáles son nuestros antecedentes, más significativos, de vinculación con la PyME? ¿Qué hemos aprendido de nuestros primeros 17 años de gestión? ¿Cuáles son nuestros logros mas recientes? Palabras Claves: Responsabilidad, Comunidad, Emprendedor, DHS, PyME. I. INTRODUCCIÓN El propósito de esta ponencia es presentar el cambio de percepción y los logros recientes que, en la comunidad universitaria Valle del Momboy, vienen ocurriendo a partir de nuestra última reflexión, en el marco de la construcción de nuestro Plan Estratégico 2006 – 2010. Desde nuestra creación, como extensión Valera de la Universidad Rafael Urdaneta de Maracaibo, en el año 1987, hemos mantenido la fuerte intuición que el 171
  • 172. andino, en general, y el trujillano en particular, goza de un extraordinario espíritu emprendedor, lo cual contrasta evidentemente con las pésimas condiciones de desarrollo humano que presenta nuestra región. De ahí que, luego de 17 años de gestión en la formación de personas altamente participativas, competentes y emprendedoras, capaces de liderizar, con ética y calidad, procesos de relevancia que propicien el desarrollo humano sustentable, una vez más hicimos un alto para reflexionar, mirar a nuestro alrededor y redefinir nuestra filosofía de gestion y plan estratégico, de manera de adaptarnos y evolucionar creativamente, en sincronía con nuestro entorno. ¿De qué nos dimos cuenta? entre otras cosas, que el paradigma base de nuestra percepción es el mecanicista, atomista y cartesiano, en consecuencia debemos avanzar en un proceso de desaprendizaje que nos facilite la incorporación de un nuevo modelo antropológico, sistemático y ecológico, el cual implica, entre otros cambios, la introducción en nuestro pensum y estrategias de acción con el entorno, del pensamiento organizacional llamado la visión antropológica de la organización, el cual se fundamenta en la siguientes premisas de acuerdo con Ramírez (2003:4): “1.- Se asume a la persona humana como centro y fin último de la organización. Por ello a la organización se le atribuye una visión comprensiva de la globalidad de las necesidades del hombre. Esta visión excede el ansia tradicional por cosas materiales para saltar al área de las necesidades cognoscitivas, en tanto vocación de conocimiento y seguridad, y abarca las necesidad afectivas, centradas ya en el campo de las relaciones “ 172
  • 173. “2.- La empresa es entendida como una comunidad de personas humanas […] dignas y libres, integradas en sistemas de valores”, que gestionan elementos materiales y técnicos con una visión de largo plazo, que trasciende “el cortoplacismo del rendimiento como indicador de gestion privilegiado”. “3.- La responsabilidad social de la organización es connatural a su misma idea como el cometido de la justicia social. Luego, la empresa pasa a ser más que un simple sistema socio–técnico para convertirse en una organización responsable” que debe responder a “un requerimiento ético de raigambre principista” que la orienta al cumplimiento de un cuerpo de valores que tiene, según Briceño (2005), en la responsabilidad con sus accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, competidores, comunidad, gremio y gobierno. “4.- Introduce una visión concurrente de las funciones de la empresa” es decir, “genera un valor agregado, proporciona un servicio, logra la continuidad, el desarrollo humano y la perfección personal”. En esta perspectiva, nos hemos dado cuenta, además, que el horizonte ético y axiológico de las personas y de la empresa está plenamente expresado en los derechos humanos, los cuales están contenidos en ciento once artículos de nuestra Constitución de 1999 y en numerosas Declaraciones, Convenciones, Pactos y Tratados, que han sido suscritos y ratificados por el estado venezolano. Por otra parte, nuestra orientación actual apunta hacia la propiciación del desarrollo humano sustentable a partir del ámbito comunitario y local, con énfasis en la tricotomía Sociedad Civil – Empresa – Gobierno, desarrollada por Cohen y Arato (2000). 173
  • 174. En tal sentido en el desarrollo de la ponencia responderé las siguientes interrogantes: ¿Cómo es la Comunidad Uvemista de cara al siglo XXI? ¿Cuáles son nuestros antecedentes, más significativos, de vinculación con la PyME? ¿Qué hemos aprendido de nuestros primeros 17 años de gestión? ¿Cuáles son nuestros logros más recientes? II. LA COMUNIDAD UVEMISTA DE CARA AL SIGLO XXI En la década de los años 80, un grupo de miembros de la sociedad civil trujillana, mucho de ellos empresarios, preocupados por la situación del sector educativo regional y comprometido con el desarrollo de las potencialidades del estado Trujillo, se reúnen y trabajan mancomunadamente, en aras de buscar soluciones a esta problemática. A ese grupo de hombres y mujeres correspondió realizar las gestiones necesarias para la instauración en la ciudad de Valera, de una extensión universitaria que correspondiera a las necesidades educativas del entorno; siendo acogida esa inquietud por la Universidad “Rafael Urdaneta” (URU) de Maracaibo. Luego de nueve 174
  • 175. años de experiencia y fecunda labor, de esta extensión de la URU, en el año 1992 se creó la Asociación Civil “Universidad Valle del Momboy”, que gestionó ante el Consejo Nacional de Universidades (CNU), la transformación de la Universidad Rafael Urdaneta, extensión Valera, en la Universidad “Valle del Momboy”, objetivo que se logró el 17 de Octubre de 1997. La Universidad Valle del Momboy (UVM), es una institución de educación superior de carácter privado, sin fines de lucro, que se destaca por el espíritu emprendedor de su comunidad, por su carácter innovador y flexible y por su compromiso con el desarrollo sustentable. Toma su nombre del valle del río Momboy, que en idioma de los antiguos Timotes significa “Río de Espuma”, un pequeño valle muy hermoso, de agradable clima y de dilatada importancia histórica; donde la universidad edificará su Campus Principal. Está inmediatamente al sur de la ciudad de Valera, la principal ciudad del estado Trujillo. La UVM se ha fijado como Visión ser una comunidad universitaria al servicio del desarrollo humano sustentable, entendido éste como una visión integral y humanista de la sociedad, donde el desarrollo económico, el desarrollo social y la protección del medio ambiente van unidos. En tal sentido, su Misión es promover con ética y calidad, procesos de relevancia que propicien el desarrollo humano sustentable, mediante la formación integral de personas altamente participativas, competentes y emprendedoras; la investigación con pertinencia social y la interacción con el entorno. Actualmente, la UVM es miembro de la Asociación Venezolana de Educación Católica (AVEC), dado a los principios humanístas y cristianos que caracterizan su 175
  • 176. misión pedagógica. Igualmente, el trabajo activo y solidario en pro de la comunidades le han hecho merecedora de formar parte de la junta directiva de SINERGIA, organización integrada por las más importantes y destacadas Asociaciones civiles del país. Además, por invitación de la Universidad Metropolitana (UNIMET) ha pasado a formar parte de la Organización Iberoamericana de Universidades (OIU), y conjuntamente con la Universidad de Los Andes (ULA), Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET), Universidad Católica del Táchira (UCAT) entre otras, conforma una red de universidades amigas y socialmente responsables en pro de la democracia y la convivencia; y el rescate del valor de la andinidad. Entre los componentes del desarrollo humano sustentable, la universidad atiende preferentemente los siguientes sectores: Sector Público, porque es garante de la libertad y la democracia, como ambiente idóneo donde se despliegan las capacidades humanas. Sector Empresarial, en particular la Pequeña y Mediana Empresa (PyME), así como también el sector de la Economía Solidaria. El Sector Social o Capital Social, para la participación. El sector de las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), Los sectores que abarcan la Calidad de la Educación y el Estado de Derecho. Dentro de las carreras que ofrece se encuentran: Administración de Empresas, Contaduría Publica, Ciencias Políticas, Derecho, Ingeniería en Computación e Ingeniería Industrial, Comunicación Social y Educación Integral. Sus postgrados se encuentran agrupados en las áreas de Educación y Gerencia. Para ser coherente con su visión y misión, en la formación académica de los estudiantes, de pre y post grado, las investigaciones se desarrollan en cuatro 176
  • 177. grandes áreas de investigación científica, pertinentes a la necesidades de desarrollo humano sustentable: Sustentabilidad, Capital Social, Economía Solidaria y Desarrollo Local. Con la creación del Centro de Desarrollo Humano Sustentable y la Escuela de Liderazgo y Valores, busca consolidar su pertinencia social e interacción con su entorno. III. ANTECEDENTES DE NUESTRA VINCULACION CON LA PYME La UVM, a través de la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales, con sus carreras de Administración Empresas y Contaduría Pública ha dado un apoyo a la PyME, el cual se ha evidenciado, primordialmente, en el área de formación profesional, investigación, apoyo técnico y humano. Por otra parte, en el año 1994, la UVM y el Gobierno Regional a través del Centro de Desarrollo para la Artesanía, Pequeña y Mediana Empresa del estado Trujillo (CEDAMPTRU), suscribieron un convenio de cooperación con el Programa Bolívar de Venezuela, ahora conocido como el Centro de Asistencia Técnica para la Productividad (CEATPRO,) en el cual, a través del aporte de cada institución se ha trabajado en el apoyo al pequeño y mediano empresario. El apoyo de la universidad, fue el recurso humano, aportando un estudiante de Ingeniería, bajo la modalidad Beca–Trabajo, quien ha coordinado la Antena Trujillo del Programa Bolívar, y recientemente el trabajo con CEATPRO. El resultado de lo que se conoció como “Antena Trujillo”, fue prolífico, gracias a la sinergia armoniosa que existió entre la UVM, el sector empresarial y el sector público regional. Entre los logros de este Convenio cabe señalar: 177
  • 178. Asesorias técnicas desde Colombia para pequeños caficultores trujillanos. Encuentro Nacional de Caficultores y Vitrina de maquinarias ecológicas para el procesamiento del café, Valera, estado Trujillo. Tecnología para pequeños fabricantes de productos lácteos a través de las llamadas “Aulas Lácteas”, auspiciada y coordinada con la Universidad “Santiago de Compostela”, España. Capacitación del Personal Técnico del Centro de Investigaciones Lácteas Rafael Rangel (CILARR), a través de becas canalizadas con la Agencia Española de Cooperación Internacional, para su participación en el Curso Internacional de Lácteos, dictado por la Universidad de Santiago de Compostela, España. Apoyo técnico para la búsqueda de financiamiento a pequeños emprendedores. Todo esto fue parte de la gran gama de posibilidades que, desde la universidad y con apoyo del gobierno regional, se le brindaba a los PyME trujillanos. Pero, la falta de continuidad de las políticas públicas en lo referente al desarrollo económico, sobre todo cuando funciona la alternabilidad democrática, permitió que el Convenio continuara sin el apoyo del gobierno regional, no obstante esta situación, no fue obstáculo en la consolidación de los vínculos con CEATPRO, y en la actualidad seguimos trabajando por este sector. En alianzas con la Asociación de Comerciantes e Industriales de Valera (ACOINVA), la Alcaldía de Valera, Escuela de Liderazgo y Valores, Diario de Los Andes y 178
  • 179. recientemente se esta incorporando nuestro Centro de Desarrollo Humano Sustentable (CDHS). IV. APRENDIZAJES EN NUESTROS PRIMEROS 17 AÑOS DE GESTIÓN A pesar de lo sucedido con la “Antena Trujillo”, la UVM insistió en su labor en pro de la PyME trujillana, y con la experiencia ganada en este convenio, enfocó y articuló sus actividades al tema del “Emprendimiento y los Emprendedores”, desde la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales y sus líneas de investigación. En nuestros 17 años de gestión continuamente nos hemos evaluado y progresivamente hemos replanteado nuestro Plan Estratégico, de manera de permanecer atentos y avanzar en sincronía con nuestro entorno. En este proceso de reflexión nos dimos cuenta que hemos tenido una fuerte intuición, en el sentido que los trujillanos poseen un alto espíritu emprendedor y en diciembre del 2004 encontramos evidencia empírica que sustenta nuestra percepción. Por ello traigo a colación un Estudio realizado por el IESA (2004) quien como representante por Venezuela en el Monitor Global de la Iniciativa Empresarial (Global Entrepreneurship Monitor, GEM), que constituye el proyecto de investigación internacional más importante dedicado a medir la actividad empresarial en un país, y que contó con el auspicio de la Escuela de Negocios de Londres y el Colegio Babeson de Wellesley, Massachussets, así como, con la participación de las más reconocidas Escuelas de Negocios de más de cincuenta países y 200 investigadores en todo el mundo; más de 50 mil encuestas y 5 años de tradición que avalan sus resultados. 179
  • 180. Este estudio permitió sustentar la respuesta a la pregunta: ¿Cómo es el emprendedor venezolano?... La estructura empleada por el IESA tomó en cuenta datos estadísticamente representativos de la población adulta de cada país, en el caso de Venezuela se realizaron 200 mil entrevistas, organizadas por la empresa Datanálisis y coordinadas por Toni Beker. Se aplicaron entrevistas a 36 expertos, y finalmente tabulados los resultados generaron el Informe Global Entrepreneurship Monitor, Venezuela 2003. En cuanto a la metodología, el protocolo de investigación utilizado por GEM mide la actividad emprendedora en el transcurso de un año, mediante el índice TEA (por las siglas en inglés de Actividad Emprendedora Total) y clasifica a los emprendedores de dos maneras: Clasificación 1; Emprendedores por necesidad y emprendedores por oportunidad y Clasificación 2; Mujeres y hombres. Pero, ¿que nos interesa en la universidad de todo esto….? Con respecto al Índice TEA (Actividad Emprendedora Total), entre 31 países participantes, Venezuela alcanzó el 2º lugar con 27,3 puntos; después de Uganda quien ocupo el primer lugar con 29,2 puntos. Somos el segundo país mas emprendedor del mundo. El 42% de los emprendedores venezolanos son los que se clasifican como “emprendedores por necesidad”, o sea, aquellos que se ven forzados a crear su propio negocio o forma de ingresó, porque no tienen empleo, y que en nuestro país entrarían evidentemente a formar parte de este grupo los empresarios informales o buhoneros, a diferencia de los “emprendedores por 180
  • 181. oportunidad” cuya iniciativa y visión de negocios son los impulsores de su vocación empresarial y/o académica, Venezuela ocupa también el 2º lugar en el índice de iniciativa empresarial por oportunidad con 16,1; después de Uganda con 16,9 puntos. Del estudio y sus resultados se han realizado algunos comentarios, tales como que es evidente reconocer el mérito que en nuestro país tienen los emprendedores por necesidad, lógicamente, lo ideal sería, que todos los emprendedores fuesen por oportunidad, como es el caso de Italia, Dinamarca o España. Igualmente seria plausible que, desde las universidades, se definieran mecanismos que permitieran convertir en oportunidad, lo que hasta ahora ha sido sólo esfuerzo para satisfacer necesidades. Sobre todo, cuando en los últimos dos años el desempleo en Venezuela ha rondado entre 15% y 20%, mientras que la informalidad, según el INE está en un 47%, y según Consecomercio y CEDICE supera el 50%, lo cual hace pensar que la mayoría de los emprendedores venezolanos lo son por necesidad, pero resulta paradójico que Venezuela también alcanzó el segundo lugar en iniciativa emprendedora por oportunidad. Por otra parte, dos datos muy alentadores se refieren al hecho que la mujer venezolana alcanzó el mayor índice de iniciativa empresarial a nivel mundial; y el otro dato de suma relevancia para nosotros, es que los ANDINOS son los venezolanos más emprendedores, de hecho 42% de los andinos aspira abrir un negocio en los próximos tres años, es decir entre el 2005 y el 2008. Los resultados obtenidos por el IESA, en cuanto a la calidad del emprendedor andino, refuerza lo que la universidad intuye y asegura, y que se ve reflejado en el 181
  • 182. trabajo que desde hace bastante tiempo realizamos en pro de la PyME; es decir, que la región andina es un gran emporio de hombres y mujeres emprendedores, y que nuestros esfuerzos deben orientarse a propiciar la transformación del gran porcentaje de emprendedores por necesidad en emprendedores por oportunidad; utilizando metodologías y procesos que permitan establecer las conexiones y relaciones necesarias para generar un aporte real a los pequeños y medianos empresarios. En este sentido, un aspecto muy importante es que nuestras investigaciones no pueden seguir siendo trabajos aislados, que no se traducen en un impacto social importante y factible, sino, que por el contrario, deben conectarse, ser sustentables e impactar al sector de forma considerable. Trujillo, puerta de entrada de la región andina, desde tiempos inmemoriales, se ha caracterizado por la alta producción intelectual, cultural y artística, aunado a un potencial subutilizado en el sector agrícola, comercial y turístico. Además, cuenta con un significativo sitio de honor en el historial del país. Sin embargo, a pesar de su historia y potencialidades, lamentablemente, presenta indicadores de desarrollo por debajo del resto de los estados occidentales de Venezuela, que le colocan como uno de los estados menos desarrollados del país. Dentro de este panorama surge la pregunta: ¿Qué elementos son prioritarios para entender el atraso en el desarrollo del estado Trujillo?”. Ante esta interrogante resulta obvio que uno de los elementos fundamentales que explican este atraso está circunscrito a un sector educativo deficitario e ineficiente, no acorde con las necesidades reales del estado Trujillo, esta apreciación se basa en los siguientes parámetros: 182
  • 183. • Alto índice de analfabetismo. • Elevada deserción escolar. • Bajo índice académico • Recurso pedagógico ineficiente, debido a una formación inadecuada, la politización y lenidad de las normas de admisión, que implica la poca exigencia curricular. • Falta de recursos financieros y tecnológicos adecuados, entre otros factores. En este contexto, hemos redefinido nuestras estrategias de acción, de manera de avanzar “del Trujillo que tenemos al Trujillo que queremos”. En este sentido, hemos visualizado nuestra intervención en favor del sector productivo, a partir del modelo del desarrollo local de Cohen y Arato (2000), según el cual, en este tipo de procesos, deben identificarse e interrelacionarse tres actores claves, es decir, Sociedad Civil, que agrupa las familias, comunidades, ONG`s; el Sector Económico, que abarca las empresas de producción, distribución, comunicación, cooperativas y hoy en día el sector informal; y el Estado representado por el Gobierno en su ámbito local, regional y nacional. De ahí que nuestra estrategia se enfoca en llevar nuestro trabajo a tres áreas: • El Sector Público. • El Servicio Comunitario. • La PyME. 183
  • 184. Para lo que hemos establecido redes de trabajo, que orientan el esfuerzo de nuestra Escuela de Liderazgo y Valores y recientemente el Centro de Desarrollo Humano Sustentable (CDHS), hacia estos sectores. V. LOGROS RECIENTES Nuestros esfuerzos apuntan hacia el establecimiento de una red o articulación de redes, en la cual se genera un espacio propicio para la generación del liderazgo y la acción, necesarios para promover tareas conjuntas en función del Desarrollo Humano Sustentable, en el ámbito local y comunitario. De esta manera, el trabajo con el sector comunitario está liderado por una experiencia inédita y de logros altamente relevantes como es nuestra Escuela de Liderazgo y Valores, innovación académica regional, que agrupa desde hace cuatro años líderes comunitarios, quienes apoyados por un cuerpo docente especializado en el área, e impulsado por un gran número de voluntarios de la sociedad civil trujillana, vinculan su experiencia empírica a los conocimientos académicos que adquieren en nuestras aulas, y se certifican como líderes comunitarios. Asimismo, tienen en nuestra institución un punto de encuentro con toda la sociedad. Entre algunos de los interesantes proyectos que hemos trabajado, en coordinación con las fuerzas vivas de la región podemos señalar: - “Venezuela Convive”, capítulo Trujillo, en alianza con Diario de Los Andes, Diario El Tiempo, la Asociación de Comerciantes e Industriales de Valera (ACOINVA). - “Bibliomulas”, en alianza con CANTV, Banco del Libro, Fe y Alegría, Red Escuelas Rurales Emprendedoras (RERE/UVM) y ACOINVA. 184
  • 185. - “Convivencia y Periodismo”, Diario Los Andes y Cámara Nacional de Prensa Regional. - “Del Trujillo que Tenemos al Trujillo que Queremos”, en alianza con las universidades que hacen vida activa en el estado Trujillo, Universidad de Los Andes (ULA), Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR), Universidad Nacional Abierta (UNA) y la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL). - “Responsabilidad de las Universidades en el fortalecimiento de la Convivencia y la Democracia”. Bloque de Universidades Andinas, Universidad de los Andes (ULA), Universidad Católica del Táchira (UCAT), Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET) y las fuerzas vivas del los tres estados andinos. - Con el trabajo articulado de la Escuela de Liderazgo y Valores, hemos elaborado con las comunidades, el anteproyecto “La visión de la Valera que queremos”, el cual se ha validado con los empresarios de ACOINVA y la Alcaldía de Valera. - Con la modalidad Beca–Trabajo, se ha aportado recurso humano a ACOINVA, para contribuir con el montaje e implementación del Programa de Responsabilidad Social Empresarial de la Red de 200 empresas afiliadas a la Asociación. - A nivel investigativo, la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales realizó el Trabajo Especial de Grado “Aplicación del Sistema de Responsabilidad Social Empresarial como estrategia de Competitividad 185
  • 186. Sostenible en las empresas del Municipio Valera” y para dar continuidad a este proyecto el Centro de Desarrollo Humano Sustentable y la Facultad de Investigación y Postgrado, desarrollan el proyecto “Programa de Responsabilidad Social Empresarial, para la generación de Capital Social en el estado Trujillo”. - A nivel académico, los estudiantes de las cátedras Planificación de la PyME y Casos Prácticos de Gerencia Aplicada, vinculan sus experiencias de aprendizaje a las necesidades del sector productivo. En tal sentido realizaron en el 2004 un diagnóstico de la Zona Industrial “Carmen Sánchez de Jelambi”, que sirvió de base a la Alcaldía del Municipio Valera para la aprobación, por parte del FIDES de un monto de 6 millardos de bolívares para la rehabilitación de dicha Zona Industrial. - Con el sector público, la Escuela de Liderazgo y Valores, ACOINVA, y nuestras facultades, están estructurando mecanismos de trabajo y procurando el financiamiento respectivo, para ejecutar el proyecto “Clínicas Socios–Jurídicas”, con las cuales se pretenden ofrecer asesoría legal, asesoría familiar y asesoría empresarial en forma gratuita a las comunidades, en la que nuestros emprendedores y los de la comunidad estén incluidos, contarían con una oficina de enlace, en donde los aportes de todos se conjuguen, y que a su vez, sirva de punto de evaluación, supervisión y captura de información sobre las necesidades reales de la comunidad. Aunque inicialmente se ejecutará como piloto en un sector especifico de la 186
  • 187. ciudad, la idea es que el modelo sea aplicado en cada uno de los barrios y sectores de la ciudad de Valera. - Asimismo, con la Escuela de Liderazgo y Valores de la Universidad Valle del Momboy, nos encontramos en la búsqueda de financiamiento para ejecutar un Auto Censo Comunitario, que nos permita conocer tanto las necesidades de una comunidad especifica, así como sus potencialidades en recursos humanos. Nuestra labor, de cara al siglo XXI, apenas comienza. Son múltiples los retos, pero vamos haciendo, dialogando y aprendiendo, de nuestros esfuerzos emergen nuevos fenómenos, que nos exhortan a evaluar, reflexionar y reorientar. De esta manera, vamos evolucionando con Trujillo, con los Andes y con Venezuela. Nuestro sueño es que el índice de Desarrollo Humano y la calidad de vida de nuestra gente mejore progresivamente, con la activa participación de todos los actores claves. Estamos concientes que el papel de una red de Pequeñas y Medianas Empresas, socialmente responsables y competitivas es fundamental, de ahí nuestro empeño en apoyarla para que conjuntamente con la comunidad y el gobierno, podamos aprender un nuevo paradigma de gestión, que puede dar respuesta ética y pertinente a las nuevas realidades locales, nacionales y globales, a partir de un sano equilibrio de relaciones entre las tres esferas necesarias para el desarrollo humano, es decir el la Sociedad Civil, el Estado y la Empresa, en un ambiente democrático y bajo un estado de Derecho efectivo. VI. REFERENCIAS 187
  • 188. Briceño, María. Responsabilidad Social Empresarial. Ponencia en la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales de la Universidad Valle del Momboy. Junio, 2005. Cohen, Jean y Andrew Arato. Sociedad Civil y Teoría Política. Fondo de Cultura Económica. México, 2000. IESA. Informe Global Entrepreneurship Monitor, Venezuela 2003. Ramírez, Monseñor Adán. Visión Antropológica de la Organización. Revista Docencia, Investigación y Extensión. Año 7. Nº 2. Diciembre 2003. RELACIONES DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA PARA LAS PYMES METALMECANICAS. Andrés Aular López Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Venezuela. E-Mail: aaular@telcel.net.ve Resumen La universidad en su pertinencia social, debe responder a la demanda creciente de transferencias tecnológicas hacia los sectores productivos. Desde una perspectiva sustentable, se desarrolló este proyecto para articular en forma directa la actividad académica de la Universidad a un sector particular productivo especialmente las pequeñas y medianas empresas (pymes). El objetivo principal planteado fue facilitar las relaciones de cooperación con organizaciones empresariales (pymes) del Estado Lara, y contribuir con su fortalecimiento. La metodología cualitativa utilizada permitió generar como resultado significativo el desarrollo de Diálogos Empresariales con la participación activa de microempresarios que definieron sus propias estrategias de acción. 188
  • 189. Palabras claves: Universidad, pymes, cooperación. RELATIONS OF UNIVERSITY COOPERATION FOR METALMECHANIC PYMES Andrés Aular López Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Venezuela. E-Mail: aaular@telcel.net.ve Abstract Universities in their social pertinence, must respond to the increasing demand of technological transferences towards the productive sectors. From a sustainable perspective this projet was developed to articulate in a direct form the academic activity of the university to a productive particular sector specially the small and medium companies (pymes). The main objective was to facilitate the relations of cooperation with enterprise organizations (pymes) of Lara State and to contribute with its strenuouness. A qualitative framework allowed to generate the development of Enterprise Dialogues as a significant result with the active participation of entrepreneurs who defined their own strategies of action. Key words: University, pymes, cooperation 189
  • 190. Introducción. La Universidad tiene un compromiso con la sociedad y tiene sus funciones básicas donde interactúa permanentemente: docencia, investigación y extensión. Esta última función tiene un compromiso mayúsculo porque desde la Universidad, la extensión debe generar cambios de actitudes no solo en docentes sino en los estudiantes, que permitan adecuar los conocimientos y prácticas universitarias a los de las organizaciones de producción y servicios. Así, la Universidad cumple un papel fundamental para atender las necesidades organizacionales, tanto a nivel de contenidos como de referencias valorativas que puedan alcanzar hasta el contexto ético, socio-cultural. Por tanto, no solo se trata de formación de profesionales idóneos, sino más allá con transferencia de valores agregados tanto humanos como técnicos que los promueve en su seno. A veces la misma comunidad, critica la falta de integración de la universidad con el sistema social y su inserción efectiva en la relación demandas-respuestas. La universidad en su pertinencia social para el desarrollo del país, debe responder a la demanda creciente de transferencias tecnológicas hacia los sectores productivos y en ese sentido se debe profundizar en proyectos que pueden inclusive ser desarrollados por la extensión universitaria. 190
  • 191. El desarrollo de estos proyectos que relacionan la eficiencia externa de la universidad, constituye un medio eficaz para superar los deficientes niveles tradicionales de integración con la sociedad y realizar una interacción más dinámica. Esa inserción también genera respuestas a partir de las demandas que se asignan en la comunidad y de líneas temáticas para generar proyectos que el mismo entorno les provee. Desde esta perspectiva se plantea este proyecto para articular en forma directa la Universidad a un sector particular productivo especialmente las pequeñas y medianas empresas (pymes). Asimismo, es consecuencia de dos hechos: por un lado, el interés de la Fundación para la Mediana y Pequeña Empresa Larense (FUNDAPYME), y del interés de algunos empresarios en establecer vínculos con la Universidad. Esta articulación, de cooperación interinstitucional supera el enfoque unilineal de los fenómenos sociales y trasciende para adecuar los conocimientos a una realidad cambiante para transformar el pensamiento hacia lo abierto y complejo, con intercambio de experiencias y acciones que contribuyen a la sustentabilidad de las organizaciones. Bajo este enfoque se avanza hacia un grado mayor de complejidad en el análisis de las organizaciones, tal es el caso de los enfoques de: organizaciones de aprendizaje y organizaciones tipo celulares entre otras formas. En el proceso de construir la sustentabilidad de una organización, los gerentes o administradores de las organizaciones necesitan responder a las siguientes preguntas claves: - Cómo el personal, en especial los grupos de trabajo soportan o apoyan la organización? - Cómo los sistemas gerenciales apoyan de la mejor manera el trabajo en la organización? Para responder a esas interrogantes es necesario identificar las fuerzas y las debilidades de cada grupo de trabajo, y actuar en consecuencia para incrementar las habilidades y competencias de la organización para encarar los desafíos del futuro. 191
  • 192. El objetivo principal del proyecto es apoyar, comprometer, promover la Universidad, así como facilitar las relaciones de intercambio con organizaciones empresariales del entorno universitario. Objetivo General: Establecer relaciones de cooperación con las pymes de la rama metalmecánica de Barquisimeto, Estado Lara. a través de Diálogos Empresariales. Metodología. - Se planeó un portafolio de proyectos , los cuales contenían además de planes de acción utilizando la matriz de impactos cruzados (MIC_MAC) y marco lógico, contenían técnicas de escenarios, formulación de visión, misión organizacionales y estrategias de acción. Es importante señalar que las herramientas para la elaboración del plan de acción están contenidas en un CD-ROM elaborado por el autor que sirvió de material de apoyo a los estudiantes y los actores involucrados en las empresas. (Aular, 2002). Estas herramientas de administración y sustentabilidad organizacional, constituyen un enfoque participativo que contribuye a la gestión de una organización por cuanto identifican las mejoras que deben efectuarse así como la planificación de esas mejoras . De igual forma estas herramientas perrmiten entender la situación actual de las capacidades organizacionales, la estructura y sus estrategias. - Empresas participantes: la experiencia se orientó a la sensibilización de los estudiantes con su entorno y el conocimiento y acercamiento a empresas con cercanía a su lugar de habitación para facilitar la comunicación y el trabajo fuera de las aulas. En este sentido se logró establecer contacto con 06 (seis) consideradas como pequeñas y medianas empresas de la Zona Industrial de Barquisimeto, Estado Lara, y asistidas por la Fundación Larense para la Pequeña y Mediana empresa (FUNDAPYME). - Para todos los casos se realizaron talleres en el aula y luego el desarrollo de las distintas herramientas en las empresas con la participación activa de los estudiantes en los ambientes de trabajo. De esa manera se desarrolló el Diálogo Empresarial que a continuación se describe. 192
  • 193. Diálogo Empresarial La metodología utilizada fue la de FUNDES (2003) que se caracteriza esencialmente por la centralidad del diálogo como herramienta de formación. El principio que da sentido y profundidad a esta opción, es que la relación entre el sujeto de aprendizaje (empresario) y los conocimientos y habilidades que son objeto de aprendizaje (gestión empresarial), es más provechosa cuando se realiza mediada por la intervención de los pares. Levantamiento de necesidades y conocimientos previos: Mediante el uso de entrevistas se identificaron necesidades y posibilidades de los participantes como el punto de partida de la sesión. Dinámica de Contenido: La introducción al manejo de un concepto se realizó a través de una actividad vivencial de los participantes. Estas actividades contaron las siguientes características: En grupos de 4 a 6 participantes, dónde es más fácil que se expresaran todos y basado en el intercambio de experiencias, la primera fuente de aprendizaje. Se seleccionaron alternativas, clasificaron conceptos, donde todos expresaron libremente sus puntos de vista. Se establecieron conceptos nucleares a discutir, sobre el cual se generaron ideas de acuerdo a los intereses y expectativas de cada quien. Refuerzo Participativo: Una vez realizada la Dinámica de contenido y basándose en el intercambio de experiencias ocurrida en la misma, se fortalecieron los conceptos de la sesión. Planes de Acción: El último paso de la sesión de un Diálogo Empresarial se orientó hacia la aplicación de los conceptos trabajados en la realidad de los empresarios participantes 193
  • 194. mediante el establecimiento de promesas para dar posibilidades para un plan de acción posterior. Principales Promesas u acuerdos 1.- Es conveniente la realización de auditorias por parte de Fundapyme para asesorar a los empresarios en materia contable, para mantener al día las empresas con el Seniat. El costo de los honorarios podría ser 50% cubierto por el empresario y 50% por la Fundación. 2.- Establecer una unidad de información para facilitar el proceso de intercambio de productos o bienes que producen las empresas de la red. Esta Unidad conocería las necesidades de cada una de las empresas, por cuanto un determinado producto se convierte en materia prima de otra empresa. De esa manera esta empresa, entonces, sería un cliente efectivo; todo esto bajo un esquema ganar-ganar. 3.- Es conveniente armar una conexión entre Fundapyme como líder, la universidad como facilitadora y los empresarios como participantes activos de la red a fin de encadenar todas las ideas que se vayan generando. Conclusiones. - El proyecto dio como oportunidad el aprendizaje de un campo importante para las organizaciones de todo tipo como es la planificación: aprender un lenguaje común estratégico, manejar variables problemáticas dentro de las empresas producto de la 194
  • 195. reflexión compartida. Es decir la posibilidad de cooperación interinstitucional en tecnologías actualizadas para la información y la gestión empresarial. - Las empresas fueron receptivas, las cuales valoraron el esfuerzo compartido con los estudiantes para mejorar la organización, debido a que el diálogo se orientó a la resolución de problemas de las empresas. - Si se comparan las variables que emergieron de este estudio con los factores críticos seleccionados mediante la oposición de grupo nominal del Estudio de competitividad de Fundapyme, se observan coincidencias como son: Comercialización de los productos; facilidades para la exportación; capacitación laboral: calidad de productos. - Las pymes son empresas muy vulnerables al ambiente económico y político, por lo tanto están en peligro permanente de cierre o debilitamiento, tal como ha ocurrido. Esto ha hecho que la mayor parte de estrategias de las pymes estudiadas son de tipo defensivo, tradicionales que han conducido a la incertidumbre y cierre de empresas. - Esta experiencia demostró las bondades de la integración con la comunidad empresarial para generar cambios de actitud, no solo en los estudiantes sino en los actores de las organizaciones del entorno universitario, a través del intercambio reflexivo de experiencias. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1.- Aular, Andrés., “CD interactivo para estudiantes de planificación”. ITESM. Mimeo. (2002) 195
  • 196. 2.- FUNDES . “Diálogos Empresariales”. Disponible en : www.fundes.org (2003). Experiencias de Investigaciones y el Desarrollo Regional: Educación, Economía y Capital Humano Autores: Miguel Mujica*; Belkys Jiménez**; Evelyn de Tortolero y Tomiris Chacón* . *Docentes-Investigadores de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo (UC), Venezuela. **Docente-Investigadora del Departamento de Tecnología de Servicios de la Universidad Simón Bolívar (USB), Venezuela. Resumen: En el presente Trabajo se intenta enunciar una reflexión acerca del financiamiento a la Educación en Venezuela, involucrando necesidades sociales con estrategias gerenciales, así como confrontando posiciones de diversos estudiosos del tópico, con el objetivo de lograr la misión del requerimiento de recursos para desarrollar ventajas competitivas con un capital humano acorde con las exigencias de un contexto globalizado, a través del esfuerzo conjunto en lo concerniente al desarrollo regional como una primera etapa para el logro de tal cometido haciendo énfasis en el binomio Empresa-Universidad y el rol de ésta última en estas actividades. Palabras claves: Educación , estrategias, gerencia, recursos , financiamiento, competitividad. Abstract: In the presently article is tried to enunciate a reflection about the financing to the Education in Venezuela, involving social necessities with managerial strategies, as well as confronting diverse specialists' of the topic positions, with the objective of achieving the mission of the requirement of resources to develop competitive advantages with an in agreement human capital with the demands of a context global. Key words: Education, strategies, management, resources, financing, competitiveness. 196
  • 197. Introducción La presente disertación, a un nivel descriptivo, trata acerca de la vinculación entre Economía, Educación y Capital Humano, como elementos clave en el desarrollo regional. Igualmente establece el rol de la Universidad en este hecho, para lo cual se centra en la discusión acerca del Financiamiento de la Educación y el impacto que tiene en los diferentes estratos sociales y de las estructuras operativas de las instituciones educativas y el resultado final de tales políticas. En segundo lugar, se busca describir al Capital Humano, con el cual se cuenta, con sus altibajos, realidades humanas y limitaciones ante exigencias de un nuevo contexto requerido de un vigoroso desarrollo. En tercer lugar, se trata lo concerniente a la adecuación de las Universidades a los nuevos cambios y su respuesta ante un mundo altamente competitivo. Luego, se plantea lo concerniente a las experiencias de las Investigaciones que se realizan en éste ámbito y su vinculación con el contexto e integración paulatina, con el proceso de desarrollo regional a través de sus actividades de Docencia, Extensión e Investigación, cumpliendo así con su misión. Finalmente, se resalta la necesidad de consolidar las relaciones Universidad- Empresa como una forma de afianzar las estrategias y políticas de Desarrollo Nacional, Regional y Local de manera concertada. 1.- ¿A quien beneficia el financiamiento a la educación en Venezuela?. El debate acerca de la procedencia de los fondos para el financiamiento de la Educación y por otra parte una vez obtenido, a quien beneficia, es permanente. Entonces, se presentan las categorías conceptuales de progresividad y regresividad. La primera va referida en el sentido de quien paga más impuesto, menos beneficio recibe y el segundo, quien recibe más es el que menos paga. En el análisis de Leslie y Brinkman (1988), se hace un planteamiento en cuanto a la redistribución de los recursos en función de quienes aportan los mismos. En el caso de la sociedad que ellos toman como contexto para su estudio, éstos recursos provienen del público esencialmente y ello da pie para sus posteriores conjeturas y conclusiones por cuanto el carácter de los ingresos públicos tienen otras connotaciones en esas latitudes para efectos de su redistribución a la población. En el caso particular de Venezuela, Duplá (1997), hace un análisis del asunto educativo en el país en el que se visualiza como ha sido el crecimiento a nivel de 197
  • 198. preescolar, básica, y media-diversificada y profesional, que en el sector público se elevó a 21,34% y en el sector privado a un 61,62%. Pareciera que la educación privada desplazara a la pública, pero es importante aclarar que la primera es accesible a ciertos niveles de la población, es decir, aquellos que pueden pagar. Por el contrario los sectores de clase media baja y baja presentan un déficit al respecto. Igualmente, plantea el referido autor, el incremento que ha tenido la educación preescolar entre estados considerados pobres: Amazonas, Apure y Trujillo, y de la misma forma que el 83% de los niños atendidos en este nivel pertenecen al medio urbano y el resto (17%) al ámbito rural. Es curioso lo referente a la deserción escolar estimada en un 36% aproximadamente, lo cual se traducirá más adelante en una población de desempleados con dificultad de incorporarse a una actividad económica definida. Todo éste planteamiento es aplicable, a la Educación Superior, traduciéndose en una sola cosa: la población venezolana mantiene la percepción de que la Educación Privada es de mayor calidad que la Pública, por lo que operativamente y sin decretos, lo que se ha venido dando es una privatización del sector educativo, incrementando la exclusión de los menos favorecidos o pobres a la educación superior venezolana. Esto se da al mismo tiempo que se polemiza acerca de lo justo o no de la distribución de los recursos asignados al sector Educativo, a pesar de que la gran población, que se encuentra inmersa en la educación preescolar, básica y media-diversificada y profesional, la cual supera a la del sector de Educación Superior, ésta abarca un gran porcentaje del Presupuesto Educativo sin unas aparentes exigencias previas para ese destino; no obstante la tendencia de los últimos años, este presupuesto ha disminuido al contrario de lo que ocurre en los países industrializados que cada día invierten en la educación un mayor porcentaje del Producto Bruto Interno (PBI), respectivo. Por su parte diferentes estudiosos, consideran que no ha habido en los últimos años una disminución en el Presupuesto Educativo y que sus oscilaciones no obedecen a restarle prioridad al Sector, sino que se deriva de reducciones generales en el gasto público, conservando así su promedio porcentual estipulado de manera recurrente, además del incremento desmedido de la matrícula estudiantil, lo cual acarrea una distribución de menor cantidad de recursos líquidos entre una mayor cantidad de beneficiarios. Esto a la fecha no ha variado en muchas cosas. Ahora bien, es importante considerar que la Educación junto a la salud son prioridades de un país alrededor de las cuales tienen que ponerse de acuerdo los niveles políticos de la sociedad; considerando entonces el presupuesto asignado para la Educación, su distribución, el financiamiento de la Educación Superior ( modalidades), todo ello dentro de un contexto de Sociedad Informacional. En relación a esto es importante resaltar las modalidades de Gestión que deben darse 198
  • 199. para gerenciar adecuadamente a la Educación Superior, con la intención de lograr la optimización de los recursos asignados, para justificar la Inversión Social en Educación . En este punto recordaremos a los planteamientos iniciales en relación a quién benefician los ingresos públicos vía gasto público. En un país como Venezuela, lógicamente su principal ingreso no proviene de los impuestos a los cuales están sujetos sus ciudadanos y demás contribuyentes, sino que se origina de la actividad petrolera, y que teóricamente el beneficio que genera es de todos los venezolanos. Por otra parte es de todos conocido que el nivel de pobreza , se ha elevado a un 80% de la población y que precisamente al depender de una renta que se deriva de la producción de una materia prima determinada, reflejándose en el poco desarrollo del aparato productivo no tradicional, a lo cual se le agregan los múltiples problemas de tipo social propios de una sociedad con las características enunciadas de manera general, presentándose de esa forma un dilema: ¿Cómo satisfacer los requerimientos de esa numerosa población problematizada?. De la misma forma genera preocupación como redistribuir los ingresos provenientes de la principal actividad del Estado, así como de las regiones y localidades, sobre todo si se trata de estos países en vías de desarrollo, no hay opción, pareciera, que todo conduce a la cultura del subsidio, en este caso de la Educación. En referencia a esto, cualquiera diría que se está tergiversando el sentido social de ella. Consideramos, igual que lo que plantea Antonio Francés (1999), que si bien se puede reducir el presupuesto Educativo, éste debe de orientarse mas bien a los primeros niveles de Educación y que el Sector de Educación Superior debería restringirse, dándole cabida únicamente a los que realmente tengan condiciones para lograr culminar sus estudios en el tiempo establecido, implicando esto que se implementen programas de ayuda social a los que tengan escasos recursos económicos para cursar dichos estudios y reúnan esos requisitos. De la misma forma, habría que hacer una evaluación total y minuciosa del personal docente y de empleados de las diversas instituciones educativas públicas y de esa manera lograr reducir la burocracia dominante, en las mismas. Teniendo el tamaño óptimo de su componente humano, se contribuiría al logro de la misión de la respectiva Institución. El mencionado autor, hace referencia, que en Venezuela hay numerosos ejemplos de gerencia efectiva en el ámbito Educativo, que van desde los colegios religiosos en zonas marginales (Fe y Alegría), pasando por Instituciones de diversos niveles educativos que satisfacen los requerimientos de una sociedad cada vez más exigentes, hasta llegar a los convenios Industria-Universidad (caso Fundametal) que sirven de modelos de que si se puede gerenciar la Educación a través de un uso racional de los recursos que se le asignen, y de esta forma propiciar que la inversión que se realiza en el capital humano, se pueda retribuir al país por medio del trabajo innovador y creativo, producto de un capital humano debidamente desarrollado. Por otra parte lo que se ha palpado, sobretodo, por quienes estamos en funciones directivas Académicas en las Universidades Nacionales, es precisamente que un alto 199
  • 200. porcentaje de los cursantes de dichas universidades van desde clase media-alta hasta clase alta, lo que pudiera considerarse como una paradoja, por cuanto lo gratuito de la Educación Superior en cierta forma iría en función de ser accesible a todos los estratos de la sociedad, lo cual hasta cierta época se realizó, pero con el transcurrir del tiempo las condiciones sociales económicas y políticas cambiaron esta situación; alejando cada vez más la posibilidad de redistribuir por esta vía los ingresos del Estado, haciendo realidad el patético momento donde se resalta un alto porcentaje de la población con problemas esenciales y vitales, que van de la habitación hasta el nivel educativo al cual tiene acceso, reflejo en sí entonces de una desigual redistribución de la riqueza social, cumpliéndose así que tendrán acceso a la Educación quienes puedan costearse los estudios, lógicamente esto abarcaría apenas no más del 20% de la población nacional. Años después, tal como se dijo, la situación ha empeorado, dejando a los sectores menos favorecidos económicamente, prácticamente al margen del sistema educativo y por ende sin acceso al mercado de trabajo formal. Todo esto con el agravante del advenimiento de los paradigmas de la Globalización y la Competitividad, dentro de un mundo cada vez más informacionalizado donde el capital humano debe tener unos requerimientos mínimos de conocimiento que debe poseer, lo cual dentro de este esquema su status no pasa de ser un excluido de estos procesos de Post- industrialización. Nos preguntamos ¿En qué medida, el mencionado financiamiento a la educación contribuye al Desarrollo en las Regiones y Localidades? 2.- El Capital Humano en Venezuela El presente tópico no pretende ser un tratado acerca de la Gestión del Capital humano, por cuanto no es el tema central de la investigación que se realiza, pero si se desea dar una descripción de la situación actual de la fuerza de trabajo en lo que respecta a la preparación para ser introducidos al proceso productivo en una sociedad informacional con los medios instructivos propios de esa era. Todas las ventajas que se le acreditan al teletrabajo, también le son pertinentes para la formación y desarrollo de su Capital Humano. Igualmente las reflexiones críticas que se han hecho de esa modalidad de trabajar, también se le pueden acuñar. El dilema es: ¿están dadas las estructuras para establecer sistemas de Formación y Desarrollo del Humano fundamentados en tecnología moderna (en lo que atañe a los medios comunicacionales y automatizados que se dan en una sociedad informacional)?. Para una mejor idea de lo anterior se visualiza seguidamente la proyección que hace Granell (Ob. Cit.), sobre el nivel educativo de la fuerza de trabajo en Venezuela para 200
  • 201. el año 1993, donde estipulan que el 6% de la misma está conformada por analfabetos, el 40% por personas con educación primaria, el 1% educación media técnica, el 39% por media no técnica y finalmente un 14% con educación superior. Igualmente, se presenta la distribución del personal de las organizaciones por nivel educativo de la muestra de empresas del estudio realizado por el IESA y HAY GROUP, en el mismo establece que el 8% está conformado por personas con nivel de primaria, el 7% con educación media técnica, el 50% media no técnica y el 33% con educación superior en dicho período. En resumen, la importancia de la formación del Capital Humano en las organizaciones, radica en que todo ello debe ir en búsqueda de poseer mejores personas en aras de la competitividad de allí de optar por las más formables y la escogencia de las que poseen un alto nivel educativo. Desde otra percepción, sin embargo también se podría afirmar que este mejoramiento aparente del nivel educativo en las organizaciones pudiera ser por la masificación de la educación y el incremento del desempleo que propician que las personas se ubiquen (técnicamente, se desubiquen) en cargos que no correspondan con su desarrollo profesional. Se cumple él circulo vicioso: Todos tienen la oportunidad de estudiar, se gradúan y se consiguen con un mercado de trabajo para el cual no están preparados o no existe el cargo vacante para el cual se formó, lo que no pretende obviar el argumento de la búsqueda que tienen las empresas por las personas con las mejores competencias -lo que implica que hay que sustentar el desarrollo del Capital Humano en la llamada Formación Basada en Competencias, así como las exigencias tecnológicas que requieren este Capital acorde con las mismas. Si bien, tal como se escribió en el contenido precedente al respecto, hay un involucramiento paulatino del sistema empresarial venezolano en sus diversos ámbitos, lo que da lugar a mayores requerimientos, y exigencias en la fuerza de trabajo que deben emplear, sobre todo si la misma debe ser formada y desarrollada a través de la nueva tecnología, y de allí llegar a la nuevas modalidades de hacer el trabajo en el nuevo contexto logrando niveles de competitividad deseados. A su vez las instituciones educativas han ido mejorando en la preparación de ese Capital Humano, ya sea a través de la educación formal o por medio de la no formal, todo ello con el objeto de la adecuación de la mencionada fuerza laboral a las exigencias tecnológicas, tal como se explicará más adelante. Sin embargo, a esta situación (muy real por cierto), se contrapone otra no menos real, si bien se ve el peso que se le comienzan a dar los grupos que tienen formación y que pueden ser elegibles acordes con los requerimientos de competencia por parte de las organizaciones, el grupo de los excluidos es bastante numeroso. Esa es la realidad de Venezuela, donde un alto porcentaje de la población se puede incluir en el grupo mencionado, donde se refleja lo paradójico de la actual estructura social venezolana y que de acuerdo a diversos estudios realizados (Sánchez,1998; Francés, 1999; entre otros) arrojan que un 39% de la población tiene un nivel de instrucción que va de la primaria incompleta hasta la culminada (Generalmente ubicada en el sector informal), un 38% que pudiera comprender 201
  • 202. primaria completa hasta secundaria incompleta lo cual hace un total de 77% en estas condiciones. Del resto de la población el 19% se ubica entre secundaria completa y nivel universitario, el remanente, 4%, generalmente, posee título universitario, también se pueden añadir otras características, en el orden en que fueron presentadas las anteriores, en cuanto al tipo de vivienda y zona residencial: ranchos en barrios, viviendas de interés social en urbanizaciones populares, Quinta o Casa en Urbanizaciones de clase media alta y mansión o apartamento en Urbanización de lujo, respectivamente. Este es el marco de referencia contradictorio sobre el cual se pretende levantar un país competitivo y que habría que resolver sus dificultades para lograr ese cometido. Mas recientemente DATANALISIS (2005), ratifica la permanencia de esta situación: “58% de la población pertenecen al estrato E, eso en términos absolutos significa que 15,10 millones de venezolanos no tienen ingresos suficientes para atender sus necesidades alimentarias básicas…” Entonces, volviendo atrás e indagando la vinculación entre tecnología y desempleo, lo que se obtiene es una respuesta negativa. Todo pareciera depender de la estructura social del país respectivo, y se observa que en el caso venezolano son muchos los problemas que se han acumulado a lo largo de los años: Políticos, Sociales y Económicos de los cuales no se exime de Responsabilidad, ninguno de los actores sociales: Sociedad, Estado y Empresa. Los tres son responsables de esta situación debiendo abocarse a las soluciones, no tienen opción si desean insertarse en el contexto globalizador, sin negar algunos avances logrados en este sentido. A tal efecto, Genatio y Lafuente (2004) señalan que entre los principales nudos críticos que presenta Venezuela con respecto a gestión de la investigación y el desarrollo (IyD) son los siguientes: El contexto económico y político del país dificulta el desarrollo de procesos de innovación Se presenta una gran desconfianza entre los actores del sistema Dentro de las Universidades, no hay estrategias clara de prioridad en materia de IyD. Hay poco estímulo, en las universidades para estas actividades y presenta de forma regular problemas presupuestarios Las Universidades han perdido gran parte de su personal más valioso, por envejecimiento, movilización hacia otros sectores con mejores oportunidades, y por falta de políticas de renovación del personal docente y de investigación, incidiendo de esta manera en la calidad de la educación El problema de la corrupción y la falta de transparencia en el funcionario de las instituciones públicas, es visto en general como un problema grave. No han sido implementadas políticas adecuadas para orientar las compras tecnológicas del Estado, que contribuyan a incentivar la productividad nacional El problema de la continuidad de las políticas y programas Los mecanismos de evaluación y seguimiento de los programas y proyectos financiados por organismos públicos y las Universidades son incipientes y poco sistematizados. 202
  • 203. Desvinculación del sector académico-científico con el sector productivo nacional Insuficiencia de la inversión nacional en ciencia y tecnología, ubicada en un parámetro muy inferior a la de los países desarrollados y a la recomendada por la UNESCO. Evidentemente, se presenta una contradicción entre lo que está pasando en el mundo y lo que ocurre en Venezuela. Hay una gran contradicción: un proceso paulatino de tecnologización y de informacionalización de la Sociedad a nivel mundial y por otra parte en este país, hay una disparidad entre el capital humano acorde con los requerimientos mínimos para incorporarse a esos cambios. Es importante señalar que esta información se mantiene años después que la suministrada por Granell (Ob. Cit.) y tal como se ha dicho, no se aprecia una mejoría, como se desprende de la presentada en este artículo. Ya antes Francés (Ob. Cit.) mostraba el alto porcentaje de población económicamente activa (56%) con un nivel educativo de básica. También exponía que un trabajador en Caracas debía trabajar 117 minutos para comprar una hamburguesa. Es curioso que sea el que más esfuerzo tenga que hacer después de un país africano y hayan 53 países que deban trabajar menos para adquirir lo mismo. Esto representa el gran esfuerzo que debe realizar el trabajador venezolano, a pesar de los múltiples estereotipos existentes en torno a la efectividad del mismo. Al respecto, es oportuno reseñar lo planteado por Arrieta,J., (Ob. Cit.): ...Se critica la baja productividad, baja calidad y poca competitividad de nuestros productos. El empresariado, durante las discusiones previas a la aprobación de la Ley del Trabajo y su reforma, frecuentemente achacaba la poca competitividad de nuestros productos a los altos costos salariales, al modelo de prestaciones sociales y a tantos costos laborales derivados de la legislación laboral. No se señalaban las deficiencias en la gerencialidad, y mucho menos el desequilibrio tan profundo que existe en la distribución de los resultados económicos entre capital y trabajo. Es proverbial el decir lo agalludos que ha sido nuestro mundo empresarial sobre la esperanza del beneficio 203
  • 204. esperado de la inversión. ... ... Ante carencias tan fundamentales en la satisfacción de las necesidades vitales y salarios tan deprimidos, no es posible un trabajo eficiente. Se sabe que Venezuela, hoy por hoy, es uno de los países de costo salarial mas bajo... (p. 522) Lo anterior expuesto conlleva a una reflexión: los paradigmas en el mundo han cambiado, es necesario determinar hasta que punto el empresario venezolano se ha concientizado en el sentido de considerar al trabajador más que una pieza del engranaje de su organización, su recurso mas valioso y conforme logre crear una cultura con su gente dentro de una perspectiva participativa, en la misma medida los integrará y propiciará el logro de competitividad, donde es otro el Discurso de la Formación del Humano, dado el trasfondo de la Sociedad Informacional. Igualmente, emerge la interrogante ¿Cómo hacer para involucrar a este Capital Humano en los Planes de Desarrollo Regional y Local, bajo las circunstancias descritas? 3.- El contexto apremia, los tiempos han cambiado: caso Universidades venezolanas Hablar de la problemática del financiamiento en el sector de Educación superior (ya lo hemos mencionado en investigaciones anteriores), equivale hacerlo sobre la Sociedad misma, es un reflejo fiel de ella. Los múltiples problemas que la afectan pueden ser resueltos a través de las teorías que se predican en su recinto, sobretodo si se trata de Gerencia, sin embargo se palpa una contradicción entre el decir y el hacer por parte de sus directivos, ya lo citaba Evaristo Méndez (1995) , en relación a las diversas fuerzas que se contraponen en el Sistema Educativo: “...A nivel interno se tienen dos fuerzas que amenazan la estabilidad de la institución como son el gremialismo y la politización de la academia. Ambos son obstáculos para la eficiencia, el perfeccionamiento y la competitividad, pues el primero al poner 204
  • 205. énfasis en la Estabilidad laboral, termina constituyendo un personal burocratizado y conformista. El segundo ha promovido la perversión de los objetivos académicos, al darle privilegio al clientelismo, al mediatizar la acción académica por la acción política...” Esta reflexión evidencia un estado tal de las Instituciones Universitarias que parecieran constituir una especie de obra teatral en relación con su función real. Ante esto es necesario ubicarse dentro de la realidad del Sistema de Educación Superior en Venezuela. La forma en que se “organizó” al inicio del período democrático (1958), su carácter populista, condujo a la estructuración del Sistema Educativo que tomó características muy sui generis: la educación a todos sus niveles adoptó una orientación netamente gratuita accesible a todos los estratos socio-económicos. Sin embargo, las dificultades de tipo fiscal en los últimos años ha propiciado un cambio al respecto, la cantidad creciente de la población estudiantil, el recurso humano de planta con índices bastantes bajos de rendimiento y públicamente notorios dieron la evidencia para que los altos organismos de Planificación del Sector Público, así como los sectores conscientes de la sociedad civil en Venezuela, alertaran de la necesidad de racionalizar los recursos invertidos en el Sistema Educativo y se pudiera pensar en los criterios usados para gerenciar los recursos. La politización de la Administración de la Educación Pública a este nivel se ha convertido en su principal obstáculo, a tal punto que análisis tales como el de Frank López (1995), describe una percepción de la Estructura Universitaria con sus fortalezas y debilidades, dentro de este ambiente. La forma como las universidades se convirtieron en aparatos eficaces más no eficientes, tuvo que ver con la evolución o involución de la sociedad política y de la misma forma que esta última se habituó a satisfacer las necesidades de sus promotores más que el logro de sus objetivos. El despertar dentro de la realidad económica actual condujo a la redefinición de una serie de objetivos en lo que respecta a los diferentes subsistemas que conforman la estructura política social del país entre ellos: la Educación y especialmente la Educación Superior. Es así como, empiezan a considerarse aspectos tales como: la tendencia del crecimiento de las matrículas, de las políticas de formación de los recursos humanos, los patrones de financiamiento, el desarrollo de la investigación, los cuales se enfatizaron en los diversos Planes de la Nación como temas esenciales para la Reforma de las Universidades. Esto lógicamente abarcaba la tendencia de modernizar todo el sistema, no solo de nombre sino en lo más profundo, es decir, una especie de “reingeniería”, o un replanteamiento del modelo para hacerlo más efectivo. También se recalcan las áreas en las cuales se denotan ciertas fortalezas competitivas y se concibe la necesidad de optimizar las mismas. En este orden de ideas se plantea una estructura flexible con claridad en los diferentes canales de comunicación así como el requerimiento de modernizar la fuente de recursos requeridos y generados por la actividad. Para ello era indispensable armonizar el régimen jurídico con las estrategias gerenciales 205
  • 206. innovadoras, y cualquier otra que pudiera servir al logro del cumplimiento de la misión de estas instituciones, así como el manejo gerencial tal como lo hace una Corporación exitosa y sin perder de vista sus altos fines. El uso de la Teoría Gerencial dentro de la Gerencia Universitaria (Mujica M.,1996) vendría a ser un garante de la efectividad de los mismos, como agentes esenciales de cambio e innovación para el logro de un país sólido y competitivo. Hablar de uso óptimo de los Recursos de las Instituciones Universitarias en Venezuela, equivale a compararlas con una gran corporación y establecer de qué manera logran excelentes resultados. En esa medida parece conveniente hacer un análisis retrospectivo, así como actualizado y de esta forma hacer las proyecciones necesarias de la situación deseada tomando en cuenta esa gran cantidad de postulados teóricos que proponen llevar a la excelencia. Se puede partir de cierta forma del análisis de algunos documentos tales como los provenientes de los Planes de la Nación, donde se propone la necesidad del Autofinanciamiento para este sector. Eso tiene eco en diferentes sectores de las Instituciones Universitarias y específicamente en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo en las Jornadas de Políticas de Investigación realizadas en 1992, donde se proponen algunos lineamientos y estrategias que conllevaran al autofinanciamiento para la transformación del Modo de Operar al respecto, además de la interacción con el entorno, pudiendo éste transformarse en financista. Otras Instituciones, han sido modelos referenciales en lo que concierne al autofinanciamiento y gestión de sus recursos. Posteriormente se vinculan los términos Autofinanciamiento, Calidad y Productividad, a la manera de un proceso determinado, donde se presta un servicio o se elabora un producto determinado, y se ratifica lo que se ha venido planteando que los gastos en el sector de Educación Superior deberán justificarse y esto implica una gestión adecuada para esos recursos. Esto no excluye a los postgrados que deberán cumplir una serie de requisitos para poder ser acreditados, entre ellos estar produciendo investigación, plasmado esto en las líneas de investigación existentes. Esto supone que los postgrados para sobrevivir deberán ser eficientes, si no lo son están condenados a la desaparición. No basta ser buenos académicos para ser buenos gerentes, sino que es necesario ser eficientes administradores en el sentido de la palabra para usar los recursos adecuadamente. Es importante, diferenciar entre la función del Estado, sea este regulador o no y la visión proactiva que tenga su dirigencia. Tal como lo dilucida comparativamente Ugarteche (1997), teniendo como ejemplo el éxito logrado en el Sudeste Asiático aplicando el enfoque Económico neo-clásico. Sin embargo allí la ejecución gerencial de la Gestión Pública fue orientada hacia la gerencia del valor logrando los objetivos propuestos. Todo lo anteriormente mencionado requiere de la reacción por parte de los actores sociales que intervienen , que deben de considerar los cambios dados en el entorno para adecuarse a ellos y poder disfrutar de las bondades de los nuevos entornos Organizacionales, tal como lo plantea Carlota Flores (1999) : 206
  • 207. ...La Sociedad se está revelando-¡ y revelando!- como innovadora y eso es imparable. La innovación se desencadena a través de una especie de red neural. Hay procesos de imitación por contacto. Cada innovador exitoso es un ejemplo para otros similares , pero además, se convierte en un acicate para quienes operan en su entorno. Sus necesidades cambiantes lo llevan a proponerle cambios a sus proveedores-en financiamiento, en mercadeo, en insumos y servicios. Ya es una costumbre de buena gerencia, aplicada en muchas empresas en Venezuela el ocuparse del desarrollo de proveedores. Hay casos en los cuales el cliente, sobre todo cuando se trata de una empresa grande, co-financia la modernización tecnológica u organizativa de su proveedor. También se están formando, cada vez más, alianzas y estructuras de cooperación entre proveedores y clientes e incluso entre competidores. Es así como se da la competitividad en el nuevo paradigma, con una mezcla de especialización, innovación y cooperación... (p. 4) Con estos señalamientos se nos induce que las Organizaciones, en este caso el sector de Educación, debe responder a las nuevas exigencias de la sociedad pero que simultáneamente en el caso de Venezuela, debe considerar sus condiciones sociales, políticas y económicas. Ya Antonio Francés (Op.Cit.), señalaba el sentido que debe tomar la Educación para el logro de un capital humano competitivo, teniendo como modelo las Instituciones Educativas que han demostrado una gestión óptima de sus recursos y el cumplimiento de su misión, esto es: la formación del capital humano idóneo para responder a las exigencias de su entorno. Y nos preguntamos una vez más ¿Cómo pueden las Universidades adecuarse a si mismas a los cambios y al mismo tiempo liderizar a otros para tal misión? 4.- Las Universidades y sus Investigaciones en éste ámbito. En este aspecto nos preguntamos ¿Cuál ha sido la posición de las Universidades ante estos retos que se plantean las empresas y específicamente las PyMES, en el nuevo contexto, y los dilemas que nos presenta el Desarrollo Regional y la Participación de la Universidad de manera activa en los mismos?. En ese sentido, se vincula la problemática mencionada desde un Diagnóstico apreciativo a partir de nuestra experiencia con las Líneas de Investigación del Programa de Maestría en Administración de Empresas, Mención Gerencia de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales en la Universidad de Carabobo. De este modo y tomando como referencia investigaciones previas (Correa y Mujica, 2004) presentamos nuestra visión acerca de cómo se intenta realizar la actividad .investigativa en el Programa de Postgrado, considerando entre otros los siguientes aspectos: a.- La Necesidad Social como la generadora de los requerimientos de la Investigación en el campo de las Ciencias Administrativas. b.- El Impacto y la incidencia de la Investigación como contribución al bienestar social. 207
  • 208. c.- La búsqueda de la satisfacción de los requerimientos de los tres actores sociales fundamentales: Sociedad, Estado y Empresa en el contexto de la Informacionalización, la Globalización, la Competitividad, el Desarrollo Sustentable y la Responsabilidad Social Empresarial (Jiménez y Mujica, 2004) d.-La optimización de procesos productivos de bienes y servicios en base a las propuestas de investigación que se traducirán en: Creación de riquezas y generación de valor, obtención de Divisas para el país, Empleo y bienestar social- económico en general. e.- La orientación del proceso investigativo buscando conciliar la pertinencia de la investigación con respecto al interés del participante y los requerimientos del medio externo. Es aquí, donde ha emergido el intento de conformar Estructuras para construir los espacios para la investigación, en nuestro caso: la organización de las actividades investigativas a nivel de los estudios de Postgrado, orientados a construir las Líneas de Investigación. De esta manera, uno de los tópicos que se ha convertido en generador de Investigaciones, ha sido el referente al de la Pequeña y Mediana Empresa., tanto así que no menos de una veintena de Proyectos de Investigación formales, en el ámbito de este Programa de Postgrado, dan cuenta de esta intensa actividad, donde se problematizan diversos aspectos que afectan a este sector desde el campo gerencial. Esto ha llevado al establecimiento de Convenios y Alianzas Inter-institucionales con diversas Instituciones que se involucran con esta problemática tales como el Sector Empresarial en general entre ellos, la Cámara de Pequeños y Medianos Empresarios y Artesanos del Estado Carabobo –CAPEMIAC- y de esta manera se nos ha permitido conformar equipos con el sector productivo de bienes y servicios del país, para estudiar y buscar soluciones a sus problemas cumpliendo nuestra misión como Universidad ante los requerimientos de los actores sociales. En esta dirección, se ha hecho énfasis en la conformación de distintas Líneas de Investigación, y entre ellas la referida a la PyME, como sector clave para el país, lo cual se concreta incluso con una asignatura acerca de la Gestión en la PyME, que busca que el participante a nivel de Postgrado se compenetre con los problemas de este importante sector. En los últimos años, se ha venido presentando públicamente la producción intelectual, de los participantes de las cohortes ingresadas en los últimos años, la cual entra dentro de los términos que se viene señalando en relación a la pertinencia y relevancia de sus propuestas respectivas y que hoy podemos decir a los diversos sectores de la sociedad, en especial al sector de la PyME, que la Universidad tiene en su seno a profesionales (Docentes, Investigadores y Participantes), con experiencia laboral y conocimientos, que a través de estudios de diferentes problemáticas en los diversos sectores donde se desempeñan, ofrecen sus propuestas en aras de contribuir con lo que hemos llamado una mejor Sociedad. 208
  • 209. Las instituciones universitarias venezolanas, específicamente las universidades nacionales, han nacido con una fuerte orientación hacia la docencia tradicional, esto si bien respondía a un momento histórico determinado, se ha mantenido, dando lugar a una anacronía, traducida en una tendencia sistematizada de repetición de conocimientos, provenientes básicamente de textos e inclusive de otras latitudes que si bien hacen un valioso aporte enriqueciendo el conocimiento reflexivo, por lo general no se hace la adaptación pertinente al contexto donde están ocurriendo los fenómenos vinculados. Igualmente, acontecen innumerables situaciones concernientes a las organizaciones y a su modo de gestión y a la aplicación inadecuada de prácticas gerenciales que llevan a erróneas implantaciones, por la ausencia de investigaciones previas al respecto. Pero se va mucho más allá, cuando decimos que más que haya poca investigación es que existen pocos investigadores en esta área de conocimiento. Del mismo modo que no se ha hecho el esfuerzo organizado para el desarrollo o formación del capital humano dedicado a esta actividad por parte de las Instituciones a las cuales está adscrito, esta tendencia se ha generalizado agudamente, con la gravedad de sus efectos, en las instituciones privadas. La insistencia del divorcio entre Empresa-Universidad, proviene precisamente en que los sujetos-objetos de investigación, se ubican principalmente en las organizaciones y la tenue cultura investigativa conlleva a concebir a la investigación como un hecho ajeno a ambas colectividades, dando como resultado bajos niveles de calidad y productividad investigativa, lo cual se agrava por lo sostenido en relación al bajo número de investigadores. Los pocos incentivos hacia la investigación, adicionalmente a la confusa y compleja información por parte de las mismas instituciones oficiales que la promueven, conlleva a una producción relativamente baja de conocimiento como es el caso del área de las Ciencias Administrativas y de las Organizaciones, así como las inherentes y conexas en este campo del saber. Esto genera problemas de Productividad y Competitividad a nivel global en el país, con todas las secuelas para la economía nacional. Las universidades pueden en razón del conocimiento generado en sus ámbitos, incidir en la consolidación de la nueva cultura empresarial de la PyME, producto de sus actividades clave: Docencia, Investigación y Extensión. Conclusión: En este marco, creemos que es necesario tomar en cuenta la descentralización y autonomía (Hanson,1997) del sistema educativo, así como la cooperación entre el Sector Público y el Privado en lo concerniente a la gestión de las instituciones que lo remiten. Hay que tener en cuenta que unos de los beneficiados con un capital humano desarrollado, lo constituye el Sector Empresarial. Por otra parte tomando en cuenta aspectos básicos de la justicia social, habría que racionalizar la transferencia adecuada de recursos líquidos para el desarrollo del componente humano inmerso en pobreza, sin caer en el llamado populismo, proponiéndose de esta forma mejorar 209
  • 210. sus condiciones de vida y por otra parte mejorar sus factores de competitividad. En esto debería de estar inmersos tanto el gobierno nacional, regional, local, y los ciudadanos por cuanto el esfuerzo en gerenciar los recursos asignados a la Educación es responsabilidad de todos. En este sentido, las Universidades, han venido trabajando en pro de la conformación de los parques tecnológicos como herramienta clave de desarrollo empresarial, haciendo énfasis, tal como hemos venido diciendo a la relación Universidad-Investigación-Tecnología que conlleva a una estrecha sistematización de las relaciones del binomio Universidad-Empresa conllevando a la promoción de empresas de distintas modalidades y a diferentes niveles de la sociedad: PyMES, Cooperativas, Microempresas. Para ello, se ha hecho importante vender la idea, de la necesidad de la dotación de instalaciones donde se pueda promocionar la creación de dichas unidades productoras de bienes, servicios y tecnología, generada de la alianza universitaria-empresarial. Los cambios en los diseños curriculares, incluyendo asignaturas y actividades acreditables a los pensa de estudios vinculadas con Creatividad e Innovación, Gestión de PyMES, Microempresas y Cooperativas, Programas para el Desarrollo y Formación de Emprendedores así como los espacios para Laboratorios de Prácticas Gerenciales han venido conllevando a la creación de Incubadoras de Empresas. Estas modalidades, diferentes estudiosos de la Gerencia, desde nuestra óptica, lo hemos interpretado en nuestra construcción de la realidad social como un elemento clave para el desarrollo industrial a partir de la interacción oficial y privada. Desde distintas Universidades nacionales (Bolívar, 2002; Mujica, 2005; Benavides,1998) se ha hecho énfasis en la consolidación de la Alianza entre el Sector de Educación Superior y el Productivo, para que de esa manera tanto Universidades, Gremios y Asociaciones Empresariales y Laborales trabajen de manera concertada en las políticas de Desarrollo Regional. La vinculación de la Universidad-Sector Productivo-Sector Publico a través de las agendas, planes y proyectos que se conforman con la participación de los distintos actores que representan los entes antes señalados. Bibliografía. Arrieta, José Ignacio (1997) Trabajo y Relaciones Laborales en este final del siglo. Revista SIC. Centro Gumilla N° 600. Diciembre. Año LX. Caracas. Benavides, C. (1998) Tecnología, Innovación y Empresa. Madrid. Ediciones Pirámide 210
  • 211. Bolívar, F. (2002) Incubadoras de Empresas y Desarrollo Empresarial: Una Propuesta para el Estado Barinas. Universidad Nacional Experimental Ezequiel Zamora. Barinas Correa D. y Mujica M. (2004). Reflexiones en torno a la Investigación generada en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. En el marco del Taller Aproximación a las Políticas de Investigación de la Universidad de Carabobo. Año 4 – Vol. No 2. 2004. Julio-Diciembre. Año 2004. Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones. Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia-Venezuela Datanálisis (2005). Ingreso salarial insuficiente. Reportaje: Raquel Barreiro. Diario el Universal. P. 2/1. 30-04-2005. Caracas. Duplá,F. Javier (1997). La cuestión Educativa en Venezuela. De los preescolares a las Universidades. Revista SIC. Especial 60 años. Centro Gumilla. Diciembre, 1997. Año LX. Nº 600. Caracas. El Nacional (1999). Casi 9 millones de personas viven en condiciones de pobreza extrema. Diario El Nacional. 17/07/99. P. C/2. Caracas. Flores, Carlota (1999). La Sociedad se está revelando-¡ y rebelando!-como innovadora. En: Círculo de Sartenejas. Publicación mensual de los Egresados de la Universidad Simón Bolivar. Distribución Diario El Nacional.03/09/99. Caracas. Francés, Antonio (1999). Venezuela posible, Siglo XXI. Ediciones IESA. Caracas. Genatio ,Carlos (2004).Ciencia y Tecnología en América Latina. Editorial OPSU. Caracas Hanson,Mark (1997) . La descentralización Educacional: Problemas y desafíos. Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe. http://www.iadialog.org/preal9sp.html (05-12-99). Jiménez B. y Mujica M. (2004). Análisis del discurso actual, acerca de la Responsabilidad Social Empresarial en el contexto del Desarrollo Sustentable en Venezuela. Ponencia presentada en el evento internacional denominado XXXIX Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración - CLADEA- titulada Gestión y Competencias frente al Desafío de la Integración de los Mercados. 20- 22 de Octubre. Año 2004. Puerto Plata, República Dominicana, www.cladea.org y www.pucmmsti.edu.ve 211
  • 212. Leslie,Larry/Brinkman,Paul (1988). La equidad de los Sistemas Tradicionales de Financiación. En: Economía de la Educación. (Estéves Oroval Planas ,Editor). Londres López, Frank (1995) . El Reordenamiento de las Universidades Autónomas. Cuaderno de Debate. Comisión de Reforma Universitaria. Universidad de Carabobo. Valencia , Venezuela. Morales, Eduardo (2004).La exclusión de los pobres de la Educación Superior Venezolana. Ministerio de Educación Superior-CNU-OPSU. Caracas-Venezuela Méndez ,Evaristo (1993).Gerencia Académica. La construcción de la Educación del III Milenio. Editorial de la Universidad del Zulia. Maracaibo Mujica, Miguel (2005). Hacia una consolidación de la nueva cultura empresarial de la PyMI. Ponencia. SEMINARIO NACIONAL SOBRE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EN PyMEs. 15-03-2005. Área de Postgrado de la Universidad Metropolitana (UNIMET), Caracas. Institución Organizadora: UNIMET, con la participación de Investigadores acreditados de la UCV, ULA, UCAB, UNET, UNESR, UCLA y UC, entre otros. www.unimet.edu.ve/pymes/index.html . Mujica, Miguel (1996). Propuesta de un Modelo de Gestión y Financiamiento para los Estudios de Postgrado: caso FaCES-UC. Proyecto y Ponencia, presentados y disertados en el XIX Taller Nacional sobre los Estudios de Postgrado en Venezuela y del XVII Núcleo de Autoridades de Postgrado-Consejo Nacional de Universidades.29/02/96. Valencia, Venezuela. Navarro, Juan Carlos (1996). El Financiamiento de la Educación Superior. En: Revista SIC. Año LIX. Nº 585. Junio-1996. Caracas Sánchez,Yamilka (1998). 14% de la población que vive en pobreza crítica es indigente. (Sobre un estudio de Datanálisis/Rafael Pérez V./ Diario El Nacional. P. E/1. Caracas Schutz, T. W. (1961). Inversión en Capital Humano. En: Economía de la Educación. ( M. Blaug ) . Editorial Tecnos. USA Ugarteche, Oscar ( 1997) . El falso dilema: América Latina en la Economía Global. 1era Edición. Editorial Nueva Sociedad. Caracas 212
  • 213. PROPUESTA DE UN MODELO OPERATIVO VINCULANTE DE LA INVESTIGACION EN LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO (NUCLEO ARAGUA) CON LA PYME DEL ESTADO ARAGUA AUTORES: Mcs. Blanca Marrufo Capozzi Mcs. Ricardo González Bravo RESUMEN El presente trabajo tiene como finalidad el diseño de un modelo operativo funcional de una “Unidad” que ponga en marcha un plan de interacción entre la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UC- Núcleo Aragua y las PyMES, que haga pertinente la investigación para atender sus problemas concretos, generándose de este proceso: Investigación aplicada, ingresos adicionales para la Facultad y mejora en la formación académica de los estudiantes. La investigación es de carácter descriptivo, de tipo documental y de campo (de trabajos que anteceden a esta investigación). Los datos analizados sirvieron de base para la formulación de una organización, para la captación de proyectos que permitan solucionar problemas en la PyMES del Estado Aragua, a la vez de direccionar la investigación de la Escuela en sentido de las necesidades del medio y descentralizando dicho proceso de su matriz en Bárbula. Palabras Claves: Universidad, PYMES, Investigación, Vinculación, Modelo Funcional Abstract : University, Investigation, Relation, Functionality Model 213
  • 214. INTRODUCCIÓN La Universidades Venezolanas entre ellas La Universidad de Carabobo, son generadoras de productos y servicios de importancia para la sociedad: Nuevos conocimientos que permitan ir modificando las estructuras de la sociedad para adecuarla a la dinámica y cambios que el mismo entorno demanda, obtenidos principalmente a través de la investigación, y la formación de profesionales competentes. El conocimiento per se, es ya un gran aporte para las personas que lo adquieren, pero existe la posibilidad de que el mismo pueda ser aplicado en la solución de problemas reales y específicos que forman parte del día a día de las empresas en nuestra región. La desvinculación entre las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) y la Universidad de Carabobo, no sólo desaprovecha los recursos humanos y económicos con los que cuenta la Institución, sino que además ocasiona la pérdida de motivación e incentivo hacia la labor investigativa debido a que sus participantes no perciben que sus esfuerzos sean aplicables a problemas reales que demanda el sector productivo. La investigación debería aplicarse tanto para la obtención de recursos, como para participar en el crecimiento industrial de la región y del país. Además de ello, la desvinculación trae como consecuencia la formación de egresados universitarios desconectados de las necesidades y problemáticas reales existentes en su campo de trabajo, lo cual coadyuva a la pérdida de oportunidades en el campo laboral. 214
  • 215. Si la investigación es proporcionada adecuadamente, podría generar ingresos y mejorar la formación de nuestros estudiantes, ya que las PyMES tienen la necesidad de transformar y modernizar sus sistemas gerenciales, de administración, de producción, de mercadeo y finanzas para enfrentar la competencia en el nuevo contexto de apertura de mercados. En estas condiciones sus posibilidades de desarrollo de ventajas competitivas, se ven muy limitadas, ya que no tienen recursos financieros suficientes como para acudir a firmas de profesionales de renombre nacional e internacional, debiendo recaer en las Universidades la responsabilidad de asistirlas en la solución de su bajo nivel competitivo. De esta preocupación se deriva la presente Propuesta, la cual tiene como principal finalidad el diseño de un modelo operativo funcional de una “Unidad” que ponga en marcha un plan de interacción entre la Universidad y las PyMES, que haga pertinente la investigación para atender sus problemas concretos. I. RELACIONES UNIVERSIDAD EMPRESA La relación Universidad- Empresa no puede explicarse sin antes revisar lo que históricamente han representado las universidades desde su creación hasta nuestros días. Lo que hoy se establece en su visión, misión y objetivos fundamentales, es originario de un proceso evolutivo- histórico de las universidades con el transcurrir del tiempo, como causa y a la vez consecuencia del progreso social de su entorno. 215
  • 216. La Universidad está definida, según lo establece la Ley de Universidades (1970) en su artículo 3, como una unidad o centro de creación, asimilación y difusión de la investigación y enseñanza, así como para la generación directa de ciencia y tecnología. Por tal motivo, es considerada un organismo activo en el desarrollo del país por ser el formador de “profesionales y técnicos que necesita la Nación para su desarrollo y progreso”(p.3). Según lo establecido en la Ley de Universidades, en su artículo 2 la Universidad tiene entre sus disposiciones fundamentales, “estar al servicio de la Nación y a ellas corresponde colaborar en la orientación de la vida del país mediante su contribución doctrinaria en el esclarecimiento de los problemas nacionales”(p.3). Las Universidades deben y tienen una clara definición de su misión y de sus objetivos, así como de sus funciones como lo establece su Ley, y Bermúdez (1995) lo clasifica en cuatro funciones fundamentales: a) Una función teórica : Buscar la verdad, crear el saber, afianzar los valores trascendentales del hombre, colaborar en la orientación de la vida del país, ejercer una acción rectora de la educación, la cultura y la ciencia. b) Una función difusora : Asimilar y difundir el saber mediante la investigación y la enseñanza. c) Una función formadora : Completar la formación integral iniciada en los ciclos educacionales anteriores. 216
  • 217. d) Y una función profesionalizante : Formar los equipos profesionales y técnicos que la nación necesita para su desarrollo y progreso. Está claro entonces que las universidades tienen una estrecha relación con la sociedad, en cuanto a su activa participación en el desarrollo y progreso de las mismas. Pero esta relación no es, ni ha sido nunca unilateral, es decir no sólo las sociedades son el reflejo de las Universidades, sino que ellas como receptoras e incubadoras de pensadores, inventores y ejecutores [itálicas añadidas] , son también espejo de las sociedades y con ellas han tenido que evolucionar. La Organización Educacional Científica y Cultural de las Naciones Unidas (UNESCO), presentó en 1999 un documento sobre “Políticas para el Cambio y Desarrollo de la Educación Superior”, en donde expone que la única manera de enfrentar los desafíos provenientes de la economía internacional y los cambios en la ciencia y tecnología es a través de la Educación Superior. Indica el reporte, que el impacto del desarrollo tecnológico es tal, que todos los países independientemente de su grado de industrialización, tienen que utilizar equipos y normas mundialmente aceptados. Esto no sólo se aplica al Hardware como tal, sino también a las estructuras organizativas y al factor humano Humanware y esto depende de la educación. En el aspecto teórico está muy clara la relación que desde el punto de vista tecnológico existe entre Universidad - Empresa, en la mayoría de los casos la relación se da a través de la creación de parques tecnológicos, donde la Universidad se convierte en parte de la industria o socia de la misma, en este sentido Echezuría (1997), afirma: Como los trabajos de investigación de nuestras universidades no han tenido un camino claro hacia la aplicación industrial, se han creado 217
  • 218. estructuras como los parques industriales, manejados por las universidades. Con relación a esto, es oportuno señalar que, si bien la participación de las universidades es importante como parte del proceso para el planteamiento o el escalamiento de nuevas tecnologías, eso no significa que sean ellas las responsables de toda la cadena de valor, incluyendo la producción. Esto último le corresponde al sector industrial.(p.35) II. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A TRAVÉS DE LA MATRIZ DOFA El Diagnostico Estratégico, esta sustentada en la información recolectada sobre: • Dirección y determinación de las Líneas de investigación. • Recursos Humanos, físicos, financieros y gerenciales existentes. • Posición, percepción y aceptación de los empresarios a los aportes que en el campo investigativo, pueda proporcionarles la U.C. De esta información se identifican cuales son las Fortalezas y Debilidades internas de la Escuela, así como las Oportunidades y Amenazas que presenta el medio ambiente externo, es decir, el Sector industrial del Estado Aragua. 218
  • 219. FORTALEZAS DE F1 - Existencia y disponibilidad de recurso humano D1 - Falta de cultura empresar (docentes) calificado en las siguientes áreas: D2 - Falta de un proceso cohe • Gerencia, Metodología de la Investigación, Tributaria, las Líneas de Investigación Recursos Humanos, Finanzas y Mercadeo Departamentos. F2 - Disponibilidad de recursos humanos para la investigación: D3 - Desconocimiento en muc alumnos en la etapa de elaboración de trabajos de grado existencia de las Líneas de Inv F3 - Posibilidad de contratación de Recursos Humanos externos D4 - Falta de conexión entre la para atender proyectos complejos. Industrial específicamente las P F4.- Posibilidad de conformación de equipos multi-disciplinarios D5 – Falta de motivación de es para atender campos diferentes al de FACES. D6 - Falta de percepción por p proyectos de grado, de la impo las PYMES. D7 - Falta de asesores externos estudiantes .D8 - Falta de recursos físicos transporte, así como de recurso OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ES O1 - Crisis económica ocasiona que las F1O2 - Establecer un programa para las Cátedras y D2O2 - Elaboración de Líneas empresas busquen mejoras en sus procesos Departamentos se establezcan una serie de actividades que sean coherente, que respondan a las administrativos y ahorros operacionales. interés tanto para las PyMES como para los estudiantes, que las adversidades actuales (crisi sirvan de conexión entre ambos. O2 - Disposición de las PyMES a entablar D34O4 - Establecer Líneas relaciones con la FaCES- UC-La Morita. F123O14 - Generar una guía de temas y especialidades que (áreas de conocimiento y espe sirvan de guía para los estudiantes que empiezan a realizar el Departamentos. O3 - Escasez de recursos de la U.C obliga al trabajo de grado, al mismo tiempo que resuelvan problemas D15O13 - Diseñar un program desarrollo de nuevas fuentes de ingreso. reales de las PyMES y estudiantes participantes de O4 - Obligatoriedad de la tesis de grado F123O4 - Generar Líneas de investigación acorde a las por su participación y que a presiona a la búsqueda de nuevos temas e necesidades de las PyMES, que tengan continuidad . para el autofinanciamiento del información requerida de las PyMES. F234O3.- Establecer política de remuneración por participar en proyectos de asesoría a las PyMES. AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ES A1 Mayor presencia en las PyMES de otras F1A12 - Presencia de la U.C FaCES – La Morita en eventos D7A16 - Crear un ente coordin Universidades y Tecnológicos del Sector regionales de interés industrial. y las PyMES, que se encargue información y los requerimient A2 Obligación de las Empresas a contratar F1A3 - Propiciar eventos tales como: Foros, Simposios, Charlas, asignación de estos a estudiant técnicos del INCE, quita espacio a la etc, donde se presenten empresarios y personas importantes del presencia de otros estudiantes (pasantes o medio empresarial. tesistas). A3 Cierre de un considerable número de F4A4 - Propiciar charlas y un programa de promoción y PyMES en el sector como consecuencia de la publicidad de las oportunidades que las PyMES tendrían al crisis económica actual. aprovechar la participación en ellas de la U.C A4 Falta de apreciación por parte de las F2A6 - Dar continuidad a los programas de premios a las nuevas PyMES de la importancia y ventajas que ideas y negocios planteadas por los estudiantes y promoverlos a podría tener la participación en su empresa de través de diferentes medios. un servicio outsourcing generado por la U.C F1A567 - Mayor vinculación de U.C con gremios empresa-riales A5 Manejo familiar de muchas de las PyMES. con la asistencia de personal docente y de investigación a las A6 Falta de confianza en el sector reuniones y eventos empresariales. Universitario a nivel de estudiantes. A7 Excesiva dedicación a la docencia de aula. I. PROPUESTA 1. OBJETIVO PROPUESTO 219
  • 220. Del análisis de los resultados y el diagnóstico estratégico realizado a través de la matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), se propone fijar el objetivo de: • Captar la demanda de investigación de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) del sector industrial del Estado Aragua, hacia la Escuela de Administración Comercial y Contaduría Publica (EACCP) del Núcleo Aragua, a través de la creación y vinculación de las Líneas de investigación de esta escuela con las necesidades de las mismas. 2. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA La formulación del presente Plan Estratégico de Mercado, se justifica debido a que el diagnóstico realizado en la investigación demuestra una clara falta de comunicación entre Universidad de Carabobo, específicamente la E.A.C.C.P del Núcleo Aragua y las PyMES del sector, lo cual se traduce en grandes desventajas a la hora de promocionar a sus egresados y sus investigadores en el mercado laboral. El desarrollo de la labor investigativa carece de la totalidad de los recursos que permitan generar una investigación de elevada calidad, en vista de ello se identifica la oportunidad de generar recursos propios para el autofinanciamiento de esta actividad. Otro aspecto a resaltar, es la falta de motivación y de dirección que los estudiantes y profesores experimentan a la hora de desarrollar temas de investigación. Establecer un procedimiento continuo que permita la detección de necesidades 3. OBJETIVOS ESPECIFICOS 220
  • 221. investigativas y generación de Actividades acordes con la demanda del sector, que a su vez permitan: • Recabar experiencia e información para el mejoramiento de la formación profesional de los egresados de la Escuela. • Generar recursos financieros para su autofinanciamiento. • Aplicar los conocimientos teóricos de los estudiantes de la EACCP, a través de su interacción con la problemática presentada y la solución de problemas prácticos y reales de las PyMES del sector. • Realizar un intercambio de conocimientos, habilidades y destrezas entre estudiantes, profesores y profesionales de la U.C y las PyMES, propiciando con ello una comunicación activa y un proceso de retroalimentación, exigido por el entorno cambiante de los sectores empresariales y con visión a que contribuya con la formación de profesionales según requerimientos demandados del proceso de desarrollo del país. • Estimular la investigación de estudiantes y profesores a través de mecanismos de incentivos que permitan con ello la continuidad en el tiempo, y a la vez, lograr direccionar el proceso para la obtención de un producto útil y de elevada calidad. • Facilitar la incorporación posterior de los egresados al campo laboral y empresarial de la región y el país. • Propiciar un ambiente adecuado y dotado de los recursos necesarios, que permita una relación positiva EACCP y las PyMES. 221
  • 222. • Diseñar un proceso coherente sistemático y regular de revisión, modificación y/o actualización de las Líneas de Investigación. Estos objetivos son congruentes con las Políticas de investigación planteadas por el Consejo de desarrollo Científico y Humanístico (2001), conforme al Art.32. de la Ley de Universidades, en las que se sustentan, y de las cuales se destacan: “Orientar y estimular al profesorado para que utilice metodologías de enseñanza centradas en la investigación, la formulación de proyectos, la innovación y la solución de problemas”. “Fomentar entre los profesores y estudiantes el interés por la ciencia y el aporte de soluciones a la problemática nacional”. “Garantizar la oportuna aprobación de partidas presupuestarias para la investigación, así como la ejecución ágil de las mismas. Impulsar la consecución de fuentes adicionales de financiamiento”. “Propiciar el establecimiento de mecanismos de enlace, consulta, cooperación y trabajo con los sistemas de producción de bienes y servicios, tanto del sector público como del sector privado, a fin de contribuir de forma efectiva a una inserción tecnológica que promueva el desarrollo autónomo y el bienestar de sectores mayoritarios de la población”. “Expandir y promover la proyección institucional hacia la región y el país, con la generación de conocimientos científicos y tecnológicos aplicables a la docencia y a la prestación de servicios”. 222
  • 223. 4. PROPOSICION DEL MODELO OPERATIVO - FUNCIONAL DEL PROYECTO UCNA – PYME ARAGUA 5. La estrategia fundamental es la puesta en marcha de una organización con un modelo funcional ágil y eficiente que permita contactar, diagnosticar, coordinar, planificar, ejecutar y evaluar las relaciones entre las PyMES y la FaCES UCNA. Esta unidad estructural vendría a complementar las actividades formativas de los Departamentos y las Cátedras y se encargaría de estudiar las necesidades y expectativas de los clientes (empresas) y responder a dichas necesidades. Diseño de la propuesta organizativa El siguiente diseño de funcionamiento organizacional pretende establecer un procedimiento lógico y eficiente que se inicie en el contacto con las empresas y culmine con la ejecución de trabajos, tarifados generando una fuente de información que servirá como insumo para la creación y revisión permanente de las Líneas de Investigación en la Cátedras y Departamentos de la EACCP, para que estas resulten cónsonas con las necesidades de las PyMES del sector.El Diseño se explica a través de un Flujograma de Actividad, ( Figura No.3) para describir el funcionamiento del proceso y donde se utiliza la siguiente leyenda: Proceso Documento Decisión Conector dentro de la página 223
  • 224. Conector página aparte Flujos de información En esta hoja se Datos el flujograma realizado en PowerPoint anexa REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Bermúdez, L. (1995). La reorganización de la enseñanza universitaria, el reordenamiento de la universidad autónoma. ( Cuadernos del Debate, No.1, pp 73-106) UC, Valencia Boletín CODECIH ( Consejo de desarrollo Científico y Humanístico) (2001). Normas del C.N.U. Universidad de Carabobo. Boletín CODECIH (Consejo de desarrollo Científico y Humanístico) (1992). Política de Investigación de la Universidad de Carabobo. Universidad de Carabobo. Echezuria , H. (1997). Nuevos Retos para las Relaciones entre las Universidades y el Sector Industrial. Visión Tecnológica. Vol 4. No.2. p 183 a 185. Caracas, Venezuela. Ley de Universidades (1970). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 1.429 (Extraordinario), Septiembre 8, 1970. Marrufo, B. (2004). Plan Estratégico para la Captación de la demanda de investigación de la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) del Estado Aragua, por la Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública en FaCES U.C, Campus La Morita. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, U.C – Valencia. UNESCO, CRESALC (1999). Políticas para el Cambio y Desarrollo de la Educación Superior. Caracas Venezuela. La posada: estrategia de emprendimiento para el Litoral Central en Venezuela. The inn: as entrepreneurial strategy to restructure the Central Coast in Venezuela. María Cristina Alcántara 224
  • 225. Universidad Simón Bolívar malcanta@usb.ve Bertha Rivas Universidad Simón Bolívar brivas@usb.ve María Teresa Zancudo Universidad Simón Bolívar mzancudo@usb.ve Resumen Este estudio aborda como alternativa de emprendimiento y reestructuración turística para el Litoral Central la Posada. Metodológicamente, este es un estudio de tipo social con incidencia en la economía y constituye una indagación cualitativa y cuantitativa. Para conformar el estudio de campo, se aplicaron tres encuestas diferenciadas, las cuales arrojaron una alta preferencia de los residentes, visitantes y turistas hacia alojamientos tipo posada. Dadas las características del concepto en términos de inversión, bajos costos de operación y su adecuación al medio ambiente, la creación de posadas en esta región, constituye una oportunidad de generación de redes de servicios, las cuales implican la interrelación con organizaciones complementarias, que proporcionaran beneficios a la población. Palabras Claves: Posada/ Reestructuración Turística/Red de Servicios Abstract This study approaches the Inn as entrepreneurial strategy and tourist restructuring alternative for the Central Coast. Methodologically, this it is a study of social type with incidence in the economy and it constitutes a qualitative and quantitative inquiry. To structure the field study, three differentiated questionnaires were applied showing a high preference of the residents, visitors and tourists toward lodgings type as inn. Given the characteristics of the concept in terms of investment, low operation costs and their adaptation to the environment, the creation of inns in this region, constitutes an opportunity of nets services generation, which imply the interrelation with complementary organizations that provided benefits to the population. Key Words: Inn/ tourist strategy/ entrepreneurial strategy/ services net INTRODUCCIÓN El Litoral Central, aún siendo considerado como el desahogo recreacional de la población de la Capital Caracas ha tenido un desarrollo turístico incipiente. Por años se señaló su vocación y potencialidades, sin embargo, no se conocían políticas de Estado, planes, estrategias o un cuerpo de acciones coordinadas, dirigidas a 225
  • 226. impulsar el desarrollo de esta región como un destino turístico, con una oferta de servicios atractivos para corrientes turísticas nacionales e internacionales. Los hechos que se sucedían en época de intensa movilización hacia el Litoral Central, podían identificarse como un colapso en los servicios básicos, fundamentalmente, en lo relativo a aguas blancas y aguas servidas, insuficiencia del transporte público, exceso de basura y desperdicios, inseguridad, facilidades para los recreacionistas y turistas deterioradas, oferta limitada de actividades recreacionales y de entretenimiento, entre otros. Con base en lo anterior, es de suma importancia que se tome en consideración la visión sistémica del turismo (Ver Figura 1), referida al conjunto de actividades relacionadas entre sí y destinadas a realizar de manera conjunta la tarea de recreación del individuo (Ramírez, 2000:2-7). Dentro de este marco, se debe considerar la oportunidad que representa el diseño y desarrollo del sector de alojamiento en armonía con las vocaciones de la zona, los segmentos de mercado que se desean atender, la intervención racional del medio ambiente y la promoción de los valores culturales y patrimoniales de la región, considerando criterios de desarrollo sostenible (Alcántara y Longa, 1997:135- 139). Esta investigación durante la recolección y análisis de la data secundaria se inició como exploratoria, en virtud de que la literatura consultada arrojaba guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema en estudio (Hernández et all, 1997:59). Es decir, en esta primera fase exploratoria se delimitó el tema y en consecuencia se estudió la creación de los instrumentos viables para su 226
  • 227. posterior aplicación (Hurtado, 1996:74). La segunda fase, se centró en la descripción del fenómeno con el objeto de establecer los niveles de análisis y la clasificación de la información, que establecieran las bases para diseñar una propuesta capaz de producir los cambios deseados, sustentando dicha propuesta en su factibilidad. En tal sentido, para la recolección de la data primaria, se diseñaron instrumentos, conformando la Encuesta Comunitaria, para determinar las condiciones de la población posterior a la tragedia y su posición frente al turismo como vehículo de desarrollo para la región. De igual manera, en los problemas del estudio planteado, se estableció la necesidad de investigar la actividad turística y sus componentes bajo criterios de sostenibilidad y como estrategia de reestructuración para una comunidad determinada, por lo que se definió que esta investigación era a su vez de carácter descriptivo. De esta manera, también se estructuraron tres instrumentos de recolección de datos la Encuesta sobre la Visión de la Hospitalidad, la Encuesta de Alojamiento y la Encuesta de Alimentación, estratificados con base al encuestado en residente, visitante y turista y se aplicaron 481 en total, habiéndose seleccionado una muestra aleatoria, ya que se desconocían las condiciones de los lugares, y el número de habitantes. Paralelamente, como necesidad del proyecto en general se estableció un observatorio turístico para aplicar la Encuesta de Turismo y Perfil de Visitante cuyos datos también sustentan las propuestas del trabajo. Por otro lado, se realizó un Inventario de Recursos y Servicios Turísticos del Estado Vargas, con el fin de determinar la existencia y/o condiciones de dichos recursos y servicios. De este 227
  • 228. Inventario se extrajo la información vinculada con los servicios de alojamiento que constituyen la oferta actualizada de la región. En la conformación de la Encuesta de la Hospitalidad, se sistematizaron cuatro variables: Datos Generales del Encuestado, Visión de los Alojamientos Turísticos, Visión de Establecimientos de Alimentación y Visión de la Actividad Turística. Asimismo, en la Encuesta sobre Alojamiento, dirigidas a Turistas, únicamente se sistematizaron dos variables fundamentales: Datos Generales del Encuestado y Alojamiento Turístico. Finalmente, en la Encuesta de Alimentación se sistematizaron dos variables: Datos Generales del Encuestado y Establecimientos de Alimentación. En atención a la problemática planteada en este estudio, los objetivos que se establecieron fueron: 1) Analizar las vocaciones y actividades identificadas en el Litoral Central y las opciones de desarrollo turístico en el escenario actual; 2) Definir el perfil del alojamiento turístico basándose en las características de cada zona del Litoral Central; 3) Promover la creación de nuevas empresas de alojamiento turístico dentro del proceso de reestructuración económico, social y turístico del Litoral Central, donde la participación de la comunidad y la consideración de los parámetros de sostenibilidad, rentabilidad y competitividad son condiciones indispensables. I. DESARROLLO DEL TEMA 1.1. Vocaciones y Actividades de la Región 228
  • 229. Según los historiadores guaireños Martínez (1982) y López (1967), La Guaira fue fundada el 29 de Junio de 1589 por el Gobernador Diego de Osorio, con el propósito de comunicar a Caracas con el resto del mundo y darle un puerto como única alternativa de comunicación factible de la época. En este sentido, se destaca la primera condición de la fundación de La Guaira, es decir su existencia y vida se origina por una intención cívica y mercantil. Adicionalmente, para otros historiadores, La Guaira fue una comunidad nacida de manera espontánea gracias a su función portuaria. Su ubicación y características la hacían ser embarcadero propicio para las entradas y salidas de personas y mercaderías. En este entorno se deduce, que La Guaira no tenía cabildo ni vida autónoma. Sus mejoras, fortificaciones, caminos y control aduanal se decidían por mano de Gobernadores o del Cabildo de Caracas. En este devenir, el 2 de Enero de 1601, queda definitivamente decidido el destino de La Guaira como puerto en un cabildo abierto. De esta manera, los antecedentes históricos de la región hoy denominada Litoral Central, determinaron su fisonomía en términos políticos, económicos y sociales, a través de las diferentes etapas, su rol fundamental ha sido el de puerto de entrada o salida del país, tanto de mercaderías, como de personas (Pérez Vila y Gasparini, 1986:14-59). Esta condición derivó el desarrollo de infraestructuras como autopistas, aeropuerto, puerto, entre otras. No obstante, su absoluta dependencia de la capital continúa invariable hasta 1987 cuando se aprueba la autonomía municipal, pasando 229
  • 230. de Departamento Vargas a Municipio Autónomo de Vargas y luego en 1998 pasó a ser Estado Vargas. Cabe destacar, que los problemas que supuestamente se iban a resolver con la autonomía continuaron presentes hasta 1999. Entre estos problemas resaltan: 1- fuga de industrias generadoras de empleos, 2- creciente desempleo, 3- escasez de oportunidades para la formación técnica y profesional de la juventud del Litoral, 4- estado miserable de los barrios de la región y 5- carencia de una planificación de la actividad turística que sirviera de plataforma para el desarrollo del Litoral. 1.2. Actividad Turística de la Región Con base en lo anterior, podemos señalar que la actividad turística en el Estado Vargas, si bien antes de Diciembre de 1999, se dieron hechos aislados, no se había conformado un destino turístico que reuniera todas las condiciones como tal. Fueron muchos los tumbos que basados en una vocación turística se realizaron, y esto por una falta de definición precisa en cuanto a la visión de destino turístico, estrategias de desarrollo turístico y la consideración de los recursos de toda índole que poseía el Estado. Dichas circunstancias promovieron una situación caracterizada por: carencia de una planificación turística en el ámbito regional; deterioro progresivo de todas las instalaciones recreativas tales como balnearios, parques, entre otros; deterioro de los recursos naturales tales como playas, fauna, montañas, ríos, entre otros; deterioro del patrimonio histórico por la falta de mantenimiento y vinculación a 230
  • 231. la actividad turística y escaso desarrollo de la pequeña y mediana empresa también vinculada a dicha actividad. Sin embargo, aún cuando las condiciones no eran las óptimas en el Estado Vargas, tradicionalmente éste era un centro receptor de recreacionistas, principalmente de la región capital (pernoctación menor a 24 horas) y turistas nacionales e internacionales, éstos últimos referidos especialmente a pasajeros de cruceros, que de acuerdo con cifras de Corpoturismo (2000), según datos suministrados por el Ministerio de Relaciones Interiores y Justicia DEX-ONIDEX Maiquetía, fueron de 127.392 en 1998 y 115.144 en 1999, representando respectivamente un 16% y un 17% del total de visitantes en el ámbito nacional. En el caso de los recreacionistas, según información del Estudio denominado Perfil del Visitante del Litoral Central (Ascanio et all, 1997:1-36), se observó que el promedio del gasto de estos visitantes era de Bs. 15.700,00 ($10 aproximadamente según cambio oficial octubre 2003) por persona. Igualmente, se determinó que se desplazaban en vehículo propio mayoritariamente, y en unidades de transporte público colectivo en grupos familiares de 3 a 5 personas. En este mismo estudio se determinó que el mayor atractivo lo representaban las playas, aún cuando los encuestados señalaron lo limitado y baja calidad de los servicios. Cabe destacar, que igual estudio se realizó para la Corporación Mirandina de Turismo CORPOMITUR (Ascanio et all, 1998:1-43), encontrándose que el Perfil del Visitante 231
  • 232. estaba representado por turistas nacionales con pernoctación, principalmente provenientes de la región capital, que en muchos casos eran propietarios de segundas viviendas y/o accionistas de clubes, con un mayor nivel de gastos. Estos visitantes también evaluaron las playas y se evidenciaron mejores condiciones en los servicios de las playas y balnearios. En estos dos estudios y de acuerdo con sus conclusiones, se puede inferir que las características de los atractivos y servicios del Litoral Central determinaban el perfil del visitante, o la configuración de los segmentos de mercado atendidos en el área. Es importante resaltar, que el Litoral Central aún frente a su ventajosa situación de principal entrada al país por vía marítima y por vía área a través del Puerto de la Guaira, primero del país y del aeropuerto Internacional Simón Bolívar de Maiquetía, igualmente primero del país, no ha sido aprovechada dicha condición. Lo anterior queda reflejado en las cifras de 1999 cuando entraron por el Aeropuerto de Maiquetía 477.907 turistas y sólo un 5% pernoctó en el Litoral. En el caso de los cruceros, de los 115.144 del año 1999, solamente un 4% realizó un tour por la región. Esto evidencia la ausencia de una visión articulada sobre un desarrollo turístico para el Estado Vargas. Con referencia a este estudio, para el año anterior a la tragedia, las unidades de alojamiento turístico según Corpoturismo (1998) en el Registro Turístico Nacional, existían 25 establecimientos hoteleros, con una oferta de 1518 habitaciones y con 232
  • 233. 3233 plazas/camas. En atención a su categoría eran 2 hoteles de cinco estrellas, cuatro de tres estrellas, 5 de dos estrellas y 14 de una estrella. Sin embargo, en el Litoral Central al igual que se repite en toda Venezuela, existe una oferta instalada de establecimientos que no está clasificada por tipos y categorías, ya que usualmente corresponde a residencias turísticas, hospedajes, pensiones y establecimientos especiales (ciudad vacacional, clubes recreacionales, entre otros). Esta oferta instalada pero no registrada, según un estudio para el año de 1988 (Olivares et all, 1988:45-49) representaba el 90% del total en el caso del Litoral Central y se señalaban 117 establecimientos de alojamiento turísticos que no estaban registrados. De haberse mantenido la tendencia, bajo las características anteriores 225 alojamientos turísticos serían parte de la planta no clasificada para 1999. II. ANÁLISIS DE LOS DATOS Encuesta Comunitaria: Esta Encuesta estuvo conformada por diecisiete preguntas y fue aplicada en once parroquias del Estado Vargas, con una cobertura de 1360 encuestas. Las evidencias más relevantes para este estudio son las siguientes: El 76% de los sujetos estuvo completamente de acuerdo y un 16% estuvo de acuerdo con el desarrollo del turismo en el Litoral Central, ratificándose el interés y la esperanza que históricamente ha tenido y tiene la población del Estado Vargas en el 233
  • 234. turismo como propulsor del desarrollo socioeconómico y cultural de la región. Es decir, esto representa una ventaja en término de la disposición del residente a participar activamente en propuestas que tengan que ver con el turismo. De las propuestas presentadas referidas a la actividad turística, el 62% respondió que le gustaría que se hicieran todas las actividades presentadas, siendo las más populares las de oferta de alojamiento tipo posadas o pensiones turísticas 16%, excursionismo 16%, turismo ecológico en el Parque El Ávila 15%, deportes de playa 15%, deporte al aire libre 14%, servicios de balnearios 14%, montañismo 14%, etc. Estos resultados indican la versatilidad de opciones vinculadas con el turismo, las cuales pueden desarrollarse perfectamente en la región. Es de hacer notar, que dichas actividades se han dado en forma aislada y sin haberse consolidado una plataforma de servicios básicos y turísticos cónsonos con las diferentes vocaciones turísticas. Encuesta de Turismo y Perfil del Visitante: Esta encuesta conformada por 12 preguntas, se aplicó a 4500 sujetos, siendo los resultados más importantes los siguientes: 1) Procedencia del visitante principalmente del Área Metropolitana 69%, mientras que el visitante del interior del país representó el 30%. Esto evidencia, que aún después de los acontecimientos de Diciembre 1999, y aún bajo las actuales condiciones, el Estado Vargas sigue representando la alternativa recreacional para los habitantes del Área Metropolitana; 2) Edad entre 25 a 40 años el 61%, es decir, que podemos suponer que estamos 234
  • 235. frente a un visitante que pertenece a la demanda económicamente activa; 3) Ocupación profesional 24%, comerciante 20%, empleado 16%, obrero 8%, etc; 4) Ingreso mensual se observó que él más alto va de Bs. 0 a Bs. 500.000 con un 57% y de Bs. 501.000 a Bs. 1.000.000,00 el 23%. De dichas cifras se puede asumir que el gasto discrecional es limitado para actividades recreacionales y turismo; 5) Considerando la frecuencia y gasto durante la visita, se puede inferir que se está ante un visitante de fines de semana (18%) con un gasto promedio entre Bs.1 a Bs. 10.000 (36%) y Bs. 10.001 a Bs. 20.000 (23%). Estas características tipifican al recreacionista que no tiene pernoctación en la región (69%), limitada capacidad de compras y escasa oferta de productos/servicios turísticos; 6) Los visitantes que pernoctan uno o varios días representan el 30%, de éstos un 45% se aloja en viviendas de familiares o amigos, un 19% en hotel y un 14% en residencia o en casa propia. Estos resultados permiten inferir que esta situación puede ser producto de la limitada oferta de alojamientos turísticos en la región después de los eventos de 1999. No obstante, es importante señalar que la oferta de alojamiento para satisfacer una demanda con un poder adquisitivo medio, en el Estado Vargas, antes de dichos eventos no constituía una verdadera alternativa; 7) El motivo de la visita y sitios visitados respectivamente, arrojan resultados que evidencian, que la oferta mar, sol y arena sigue siendo la preferida por los visitantes con 34%, con la finalidad de descanso un 24% y disfrutar de la playa un 23%. De igual manera, el sitio visitado por excelencia es la playa con 43%. 235
  • 236. Encuesta sobre Visión de la Hospitalidad Esta encuesta estuvo conformada por 16 ítems y se aplicó a 481 sujetos, siendo los resultados más importantes los siguientes: Del total encuestado el 87% eran vecinos de la zona del Litoral Central, con las siguientes características de ocupación: 32% empleados, 18% obreros, 9% trabajador por cuenta propia, 9% comerciantes, 7% técnicos, 6% profesionales, 7% visitantes por trabajo, 5% desempleados, etc. Al comparar este resultado con el nivel de instrucción: 44% Media, 29% Universitaria, 17% Primaria y 7% Capacitado, se puede asumir que el mayor porcentaje de la fuerza de trabajo es susceptible de ser capacitada y adiestrada para desarrollar formas innovadoras de negocios con una alta vinculación comunitaria. Esto a su vez refleja que existe un porcentaje significativo de personas que solo ocupan puestos de trabajo y no generan nuevas fuentes de empleos. Es de hacer notar, que ni antes ni después de la tragedia, en el Estado Vargas ha existido una oferta de centros de capacitación que adiestre o prepare a las personas en áreas vinculadas con las actividades prioritarias de la región. Por otra parte, del total de encuestados el 89% señaló que el tipo de alojamiento que debería establecerse en el Litoral es hoteles, el 45% posadas, el 36% resort, el 14% pensiones, el 8% campamentos y el 6% albergues. Esta tendencia hacia la oferta tradicional puede reflejar que los establecimientos más emblemáticos de la zona son 236
  • 237. precisamente dos hoteles de 5 estrellas. No obstante, una proporción significativa señaló su preferencia hacia alojamientos turísticos no tradicionales, tales como: posadas, campamentos, albergues, entre otras. Con respecto a la edificación que prefieren para una empresa de alojamiento turístico, el 79% señaló edificio, el 44% casa de familia y el 36% edificaciones coloniales. Estos resultados nos permiten inferir que existe un porcentaje importante de residentes que pueden estar vinculando su unidad habitacional con el desarrollo de un alojamiento turístico no convencional. Con respecto a la identificación de los servicios que deberían ofrecer los alojamientos turísticos, el 80% respondió todas las opciones (habitaciones, restaurantes, instalaciones recreativas, personal bilingüe, facilidades de agua caliente, televisión y aire acondicionado). Es de hacer notar, que una concentración de servicios de esta naturaleza es característico de un establecimiento turístico tipo hotel, en sus diferentes modalidades, aún a partir de una mediana capacidad. Sin embargo, los alojamientos turísticos no convencionales tienen una limitada oferta de servicios, no obstante, pueden ser adecuados a través de nuevas fórmulas como redes de servicios para atender los más altos niveles de exigencia. Un ítem de gran relevancia en este instrumento fue el referido a la instalación en el Litoral Central de una escuela de oficios relacionados con el turismo, el 91% respondió estar de acuerdo con tal propuesta. Asimismo, señalaron los oficios que deberían considerarse en tal oferta, a saber: guías de turismo 90%, mesoneros 87%, camareras 80%, recreadores 64%, barman 70%, recepcionistas 69%. 237
  • 238. Con respecto a la posibilidad que tiene la actividad turística como factor de desarrollo económico, social y cultural de la región, el 95% está de acuerdo en que el turismo debería promoverse. En relación con los beneficios que la actividad turística puede traer a la comunidad, el 95% indicó empleo, el 89% rescate de la identidad regional, el 87% fortalecimiento de la economía, el 84% conservación del ambiente, el 80% seguridad, el 72% mejora en de la calidad de vida, y el 71% educación. Estos resultados expresan la convicción que tienen los residentes en reconocer al turismo como una alternativa de desarrollo regional, sin embargo, señalan también, que en esta oportunidad se debe considerar la identidad regional como elemento fundamental en las propuestas de desarrollo del área con una intervención del ambiente controlado. Igualmente, el 93% opinó que debe mejorase la imagen turística, un 93% información a los turistas, un 87% servicios públicos, un 84% trato y cordialidad para los visitantes, 74% conservación del ambiente, 73% vialidad y 69% precios. Finalmente, sobre la creación de pequeñas empresas relacionadas con el turismo, el 95% contestó afirmativamente. III. PROSPECTIVA Y CONCLUSIONES La plataforma de información establecida, lleva a proponer un nuevo orden para el desarrollo de la actividad turística en el Litoral Central. En tal sentido, ha quedado claramente determinado la posibilidad que la región ha tenido y sigue teniendo debido a sus diversas vocaciones turísticas, recursos culturales y naturales, que si bien estos últimos sufrieron cambios significativos por los eventos naturales de 1999, 238
  • 239. siguen teniendo un valor relevante para atender la motivación de mar, sol y arena de corrientes turísticas nacionales e internacionales y recreacionistas del área metropolitana y del interior del país. Igualmente, el relanzamiento de la actividad turística de la región demanda a su vez nuevas e innovadoras formas de operación, donde los principios de productividad, efectividad y calidad estén presentes, atendiendo a las necesidades de vinculación de la comunidad en dicho relanzamiento, a través de procesos de adiestramiento, capacitación, ejecución y evaluación de proyectos, financiamiento, asesoría y seguimiento de las unidades de negocio y apoyando el rescate de los valores socioculturales de la región, para fomentar la creación de productos/ servicios únicos, capaces de satisfacer las necesidades y deseos de diversos segmentos de mercado en forma competitiva. Es decir,