Investigación Micropymes Vol. No. 2

7,321
-1

Published on

Published in: Education, Technology, Business
1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
  • saber mas de autores qe ablen de pymes grasias por su ayuda
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total Views
7,321
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
129
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Investigación Micropymes Vol. No. 2

  1. 1. Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Cámara de Pequeños y Medianos Industriales y Artesanos del Estado Carabobo Valencia-Venezuela Investigaciones de la MicroPyME Coordinadores de la Investigación y la Compilación: Miguel Mujica y Evelyn de Tortolero Autores: Capítulo I No. 2 Miguel Mujica et al… Capítulo II Evelyn Martínez de Tortolero y Esmeya Díaz Capítulo III Una introducción al Estudio de las Pequeñas y Medianas Empresas en José A. Alonso Mayurin Arráiz M Mailyn Medina Ileana Ochoa Capítulo IV Venezuela Álvarez Mario, Arenas Mariángel, Hernández. Miguel y Mejías, Joaquín Capítulo V Dalia Muñoz, Yuvelis Sánchez Mirla Llovera, Shandrika Calderón Capítulo VI Caldera J, Daza E., Díaz A. y Pérez C. Capítulo VII Samer Andari, Ivett Casanova, Aymara Ortega, Santiago Salguero, Mádyori Yépez- Capítulo VIII Carrillo, Carla; Gotopo, Julio; Morón, Williams; Maria G., Yepes Capítulo IX Guerra Guillermo Ochoa Yelitza Panzera Carlos Pineda Yelithze Sayegh Minerva Capítulo X Valencia, Julio 2005 Silva H; Lourde y Zerpa; Juan V. 1
  2. 2. Capítulo I La Cultura Empresarial del Emprendedor en la Pequeña y Mediana Industria (PyMI)* Autor: Miguel Mujica et al En este sector industrial, es donde se consolida la subjetividad del empresario-emprendedor en la construcción e idealización de un proyecto de vida que se concreta con la formación de una organización que puede tener orígenes muy diversos. Los nuevos escenarios del entorno donde se desenvuelven estas organizaciones, están llenos de cambios acelerados y en algunos casos bruscos plagados de incertidumbre donde es necesario estar dotado de un olfato intuitivo para optar a las decisiones que mejor se adapten al momento y al espacio de la oportunidad presentada. Aspectos claves de la cultura de este empresario, como el pragmatismo para la toma de decisiones, la flexibilidad y otros, hace que éste pueda integrar y armonizar la vida de su empresa con las nuevas prácticas y herramientas gerenciales de hoy en día con la estrategia de la internacionalización de su negocio. Los mercados emergentes y exigentes de Calidad requieren de compañías de pensamiento flexible y que se puedan adecuar a los requerimientos planteados. Es cierto que existe un comportamiento y unas condiciones relativas similares del entorno de estas empresas en casi todos los países, pero esto no quiere decir que exista una normalización cultural como lo han planteado expertos tales como Burgazzi (1997): ...Pero no existe aún y ojalá nunca exista una cultura humana global. Al contrario la gente, los pueblos, las naciones, perdidos en el espacio y en el tiempo global, se buscan así en lo local, miran hacia adentro, se protegen ante la perdida de referencias, surgen nuevos nacionalismos, regionalismo, localismos y se desatan luchas por mantener la identidad, por sobrevivir en medio del torbellino global...(p. 24) Una demostración de lo expresado arriba son las similitudes de las vivencias de este sector industrial de Taiwán en su proceso de desarrollo por los años 40 y 50 con el caso venezolano. La desatención del estado, falta de políticas públicas industriales adecuadas a la cultura y pensamiento de negocios de este empresariado, ausencia de financiamiento y otros. Pero también se debe resaltar que cada uno de los empresarios de ambos países, responde al modelo cultural e idiosincrasia del lugar donde habita, y crea a través de sus estrategias, adaptadas a su cultura, las acciones o rumbos para encaminar a su empresa. El citado autor sostiene que esa habilidad de conjugar prácticas gerenciales dentro de diversos esquemas culturales es una clave de éxito de las organizaciones y que de 2
  3. 3. igual manera el triunfo en la internacionalización de las empresas dependerá de la gestión del aspecto cultural de éstas. Por otra parte, la creación de una nueva empresa o mantener la que ya se ha formado, es el resultado de la convergencia de cuatro factores: la existencia de una necesidad social no satisfecha plenamente; la reflexión sobre la forma de satisfacerla y la posibilidad técnica de hacerlo; la disponibilidad de los recursos necesarios; y la iniciativa, el empuje y la perseverancia de un emprendedor que detecta la necesidad, busca la forma de satisfacerla y utiliza los recursos disponibles para concretar y materializar su idea. Estos patrones que definen las características de una agrupación o sector, definen una forma de pensar, una subjetividad y consecuentemente la Cultura Empresarial de los propietarios de una Pequeña y Mediana Industria. Queda claro que la cultura del empresario en estudio, obedece a un perfil característico con sus hábitos, normas, valores y formas de hacer las cosas y también habría que agregar espíritu para buscar el éxito. La idea sería establecer el mecanismo para definir y precisar esta cultura y orientar las acciones estratégicas de los organismos públicos y privados que tengan incidencia en la creación, el desarrollo y mantenimiento de este sector fundamental de la economía. No podremos afianzar espacios estelares internacionales y ser altamente competitivos si no integramos a la cultura de los empresarios y emprendedores de este sector, aspectos relativos a los nuevos modelos de gestión gerencial de negocios y conceptos de calidad, productividad y competitividad por cuanto la globalización implica que los mercados internacionales ya se han instalado en medio de nosotros y si no podemos competir dentro de casa mucho menos tendremos la capacidad para trascender las fronteras geográficas de manera exitosa. La cultura empresarial de este tipo de emprendedor, entonces se perfila como elemento clave del éxito para abordar la competitividad y hay coincidencias en que es necesario su abordaje para fortalecerla y que permita sea ésta consistente con las nuevas realidades de la economía globalizada, donde coexisten heterogéneas formas de producción y trabajo, debidamente interconectadas entre sí, entre ellas las referidas a las Pequeñas y Medianas Empresas. Estas evidencias, han tenido su impacto directo en las Economías desarrolladas, principalmente, en las cuales las Grandes Industrias tienen como proveedores de primera línea a la PyMI (véase caso japonés) y por supuesto también en lo social, al ser este sector un importante empleador dentro del ámbito local, regional o nacional donde se desenvuelve. Esto plantea el hecho que la modernización, desarrollo y trascendencia social de la economía de un país pasa por configurar a este sector sólido con una cultura adaptada a los nuevos cambios.. 3
  4. 4. Como una demostración de la relevancia del impacto social, económico y comercial de las empresas que atañen a esta investigación, es interesante reflejar el resultado de estudios de distintos expertos e investigadores, donde concluyen que aproximadamente, el 91% del parque industrial venezolano es PyMI, como resultado de ésto, el sector se convierte en uno de los primeros empleadores del País después del Estado Venezolano. Pero se reitera la tesis que aún cuando tengamos esa correlación de fuerza laboral e industrial no tendremos resultados positivos sino estamos alineados con una estrategia de ser competitivos bajo un enfoque global. Este sector económico, adquiere un rol esencial en el desarrollo de las redes productivas, lo que ha ameritado la adecuación a los cambios acelerados que se han dado en el nivel tecnológico y de nuevas herramientas gerenciales para mejorar la gestión empresarial. Enfrentar la incertidumbre requiere que las empresas sean flexibles y de estructuras organizativas que tengan una capacidad de respuesta rápida ante los múltiples escenarios que se vayan presentando. Aquellas que en nuestro País han sobrevivido a las diversas crisis, poseen si no todas algunas de las características mencionadas arriba y las mismas obedecen a la adecuación de la cultura a las nuevas formas de gerenciar los negocios. Resultando de todo esto un empresario emprendedor con una cultura innovadora y creativa que ha venido dando respuesta a las circunstancias siempre cambiantes del entorno. El panorama socio-económico de Venezuela es impredecible e inestable demostrándolo ésto, cifras alarmantes en las cuales un alto porcentaje de la población venezolana vive en condiciones de pobreza crítica o extrema y de esa cifra más 1.2 millones de personas representan el 14% viviendo en la indigencia. Esta realidad necesita una respuesta rápida y acertada en la estructuración de políticas públicas que afecten positivamente al entorno social e industrial haciendo énfasis en la PyMI por la influencia que tiene ésta en el rápido levantamiento y fortalecimiento de las economías, sobre todo en la necesidad de generar fuentes de empleo satisfaciendo los requerimientos de tipo social y por otra parte no menos importante: cumplir con las metas relativas a los estándares de competitividad global Estas políticas deben estar centradas y diseñadas tomando las particularidades de la cultura empresarial de este sector, y llamándolo a participar en estos diseños. Se debe resaltar que el diseño de estrategias es más consistente si existe una participación activa de los actores 4
  5. 5. principales del proceso. Los países que han tenido un éxito vertiginoso en sus economías los han tenido como actores principales (véase caso Taiwán, Japón, región catalana de España, norte de Italia, Silicon Valley en USA, entre otros). A manera de conclusión se pueden plasmar ciertas ideas concretas para su discusión y consideración posterior: 1.- Es necesario incentivar la investigación y el estudio de la Cultura Empresarial presente en el Sector de la PyMI. 2.-Se requiere la concientización, en lo concerniente a la cultura empresarial del sector, por parte de los actores involucrados en la toma de decisiones en relación a las Políticas Gubernamentales de este Sector. 3.-Es importante en nuestro contexto, hacer énfasis en la conceptualización de la Iniciativa Empresarial y del Espíritu Emprendedor. 4.- Los pensa de estudios en las universidades, deben incluir aspectos relacionados con la creación de Empresas, gestión de este tipo de empresas, propiciar la creación de Incubadoras de Empresas, laboratorios de Asesorías y Consultorías para la práctica profesional, etc. 5.-Igualmente las nuevas generaciones, a partir del Sistema Educativo, deben de formarse con una visión de emprendedor, en ese sentido las acciones a largo plazo deben ir orientadas más que formar empleados, a desarrollar en los estudiantes universitarios tanto de pregrado como de postgrado la iniciativa empresarial para que se conviertan en generadores de empleo. 6.-Establecer de manera continua y profunda una Alianza Universidad-Empresa, en nuestro caso con el Sector de la PyME, para una relación ganar-ganar, de esa forma haciendo 5
  6. 6. sinergia en la construcción de un país con una economía fuerte y competitiva, afianzada en una estructura productiva sólida y de avanzada. NOTAS: *Este artículo publicado en la Revista PyMES al Día, Publicación Especializada de la Cámara de Pequeños y Medianos Empresarios y Artesanos del Estado Carabobo –CAPEMIAC-, proviene de la síntesis de una revisión interpretativa elaborada por el equipo de investigación mencionado a continuación, sobre un extracto del marco teórico de una Investigación llevada a cabo en FaCES-UC, acerca de la PyMI, realizada por los Profesores M. Mujica y R. Blanco (1999). **También cooperó y colaboró el Equipo de Investigadores/ Línea de Investigación: Gestión de la Pequeña y Mediana Empresa, la Microempresa. Adscrita al Programa de Maestría en Administración de Empresas, Mención Gerencia. Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. En este papel de trabajo también se tomaron en consideración conversatorios en los cuales intervinieron F. González y J. Puentes, Representantes de CAPEMIAC en el Convenio de Cooperación Institucional UC-CAPEMIAC/ Miembros Invitados de la Línea de Investigación. 6
  7. 7. Capítulo II Competitividad de la Pequeña y Mediana Industria: hacia el logro de la Sustentabilidad Evelyn Martínez de Tortolero Esmeya Díaz “La espiral descendente de pobreza y degradación ambiental es un desperdicio de oportunidades y recursos. Lo que ahora se necesita es una era nueva de crecimiento económico, un crecimiento que es imperativo y al mismo tiempo social y ambientalmente sostenible. A menos que seamos capaces de traducir nuestras palabras en un lenguaje que se pueda arraigar en los corazones y mentes de la gente joven y vieja, no seremos capaces de emprender los extensos cambios sociales requeridos para corregir el curso del desarrollo”. Primer Ministro de Noruega Presidente para la Comisión Mundial de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Desarrollo. Introducción El mundo económico se encuentra frente a un reto insoslayable, buscar la rentabilidad de los modelos de desarrollo con la aplicación de tecnologías limpias y alternativas ecológicamente rentables que garanticen una interacción de equidad entre el ser humano, la tecnología y el ambiente. Este nuevo paradigma surge a la luz de que el desarrollo industrial alcanzado en el ámbito mundial ha tenido efectos desfavorables sobre el ambiente. Por ello, las exigencias de la dinámica económica 7
  8. 8. actual han llevado a las organizaciones, sobre todo aquellas que interactúan directamente con el ambiente, a pensar de manera crítica su relación con el mismo. Un enfoque fundamentado en el Modelo de Desarrollo Sostenible, entre cuyos exponentes se encuentran Cordeiro (1995), Enkerlin, Del Amo y Cano (1997), Jiménez Herrero (1997), Henry y Heinke (1999), (Figura 1), plantean que un desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades. De igual manera Solow (2001) lo define como la obligación de asegurarse que las próximas generaciones estarán tan bien como la actual y garantizar que esto sea permanente. Estas teorías buscan estar al servicio de la gestión industrial y de los asuntos cotidianos de la economía, concibiendo un escenario en el cual la filosofía de la explotación destructiva de la sociedad, cambie a una que fomente la protección del ambiente y de sus habitantes en el mediano y largo plazo. Recursos sociales y humanos * Recursos Recursos Desarrollo tecnológicos naturales sustentable * Sistemas de producción Figura 1. Recursos para lograr el desarrollo sostenible. Fuente: Enkerlin, Del Amo y Cano, (1997). Organizaciones flexibles: ¿Una vía para la competitividad? Los principios de competitividad que rigen la permanencia de las industrias en un determinado sector, han sido propuestos por especialistas como Pérez (1990) y Porter (1991), donde la situación del entorno (inmediato, nacional o internacional), crea un marco referencial exigente y específico para cada industria en particular. Esto se genera fundamentalmente por el progreso tecnológico, constituyendo un elemento 8
  9. 9. importante en la competencia entre empresas de un determinado mercado y la inversión en investigación y desarrollo, donde se incluya la protección del ambiente como una responsabilidad compartida entre la Sociedad, el Estado y la Empresa. En este contexto, Pirela (1996), afirma que la cultura de una organización, se identifica en términos económicos, tecnológicos, organizativos y ambientales, que al interactuar originarán particularidades que explican el desempeño. Su modelo está constituido por las siguientes determinantes: la matriz cultural y la visión prospectiva que incorporan los individuos; las experiencias de aprendizaje de las empresas en cada una de las dimensiones que interactúan permanentemente –económica, tecnológica, organizativa y ambiental–; las variables ambientales y la dotación de los recursos naturales y el entorno económico, social, político y legal que ejerce un efecto sobre las empresas, sobre su conducta y determina su desempeño. Dentro de estas determinantes, factores como el estado general de la economía, el clima político y social, las tendencias en el avance del conocimiento científico, tecnológico y organizativo y el marco legal ambiental, crean un escenario de gran amplitud en las cuatro dimensiones consideradas previamente, (Figura 2). Cultura Económica Tecnológica Organizativa 9
  10. 10. Figura 2. Determinantes de la cultura de la empresa. Fuente: Pirela (1996, p. 105). Clima y ambiente Matriz Dotación de Cultural recursos naturales Ambiental C t t Aprendizaje Dentro de este mismo paradigma, Pérez (1999), destaca la utilización intensiva de la información y la materia gris y refuerza los planteamientos de Pirela, en el sentido de que a través del aprendizaje, se actualizan las cuatro dimensiones planteadas anteriormente, (Figura 3). Este nuevo enfoque se basa en el capital intangible de la información y el conocimiento materializado en el "capital humano”, que a la par del incremento de la conciencia ambiental, constituyen la base para asumir el reto de la sustentabilidad. Los postulados anteriores, muestran al capital humano como "la clave de la competitividad y la fuente del nuevo valor agregado, basado en la calidad, la innovación y la excelencia" (Pérez, 1999, p. 17). 10
  11. 11. Elementos del patrón tecnológico Viejo paradigma Nuevo paradigma Poco conocimiento de la Conocimiento público de las fragilidad del ambiente interacciones ambientales ecológico. sistemáticas. Carencia de hábitos de Tecnologías sofisticadas de medición de impacto medición y creciente ambiental. ampliación de su uso. Poco desarrollo de Tecnologías avanzadas de tecnologías de protección control de procesos. del ambiente. Contexto ideológico institucional Falta de conciencia Conciencia ambiental pública sobre la necesidad creciente en diversos de proteger el ambiente. ámbitos de la sociedad. Toda regulación vista Disposición regulatoria en como obstáculo al medios gubernamentales desarrollo económico. a distintos niveles. Figura 3. Cambio de patrón y nueva actitud frente al ambiente. Fuente: Pérez (1999, p. 15). En este mismo orden de ideas, acota el IESA (1994), que en el plano nacional, la competitividad se medirá por el nivel de vida alcanzado por la población y su crecimiento; el nivel y crecimiento de la productividad agregada y la capacidad de las empresas nacionales para aumentar su penetración en los mercados mundiales a través de exportaciones o inversiones extranjeras directas. De allí, que si el objetivo es lograr un mayor nivel de vida de la población, es necesario lograr un mayor nivel de productividad en las industrias. Estas apreciaciones se consolidan con el planteamiento de Pérez (1990), (Figura 4), quien presenta un esquema de los factores que determinan u obstaculizan la competitividad en diferentes ámbitos como son: la empresa en cuanto al rendimiento, la carga financiera, la inversión tecnológica, la 11
  12. 12. desactualización del capital humano; el entorno relacionado con los servicios (calidad, gastos), los impuestos municipales, la desarticulación de la educación superior e innovación tecnológica; nacionales concerniente a las sobrevaloraciones, la tasa de interés, los ilícitos aduaneros, la carga impositiva y las relaciones externas relativo a los convenios gerenciales y ambientales, las prácticas restrictivas y los incentivos arancelarios, entre otros. 4 3 2 1 Relaciones Nacionales El entorno La empresa Externas Figura 4. Factores obstaculizantes de la Competitividad. Fuente: Pérez (1990). Pequeña y Mediana Industria: perspectiva desde la sustentabilidad La economía venezolana está enfocada hacia el fortalecimiento de la Pequeña y Mediana Industria (PyMI), por su potencial en el desarrollo industrial del país (Ministerio de Industria y Comercio, 1997). Estas organizaciones, por su efecto en el 12
  13. 13. empleo, su fácil dotación de recursos en los países menos desarrollados –porque usan menos capital y divisas–, y su estructura flexible, constituyen el instrumento para "democratizar" la producción y permitir el desarrollo de un sistema empresarial menos excluyente (Henríquez, 1993; Bilbao, 1994; Henry y Heinke; 1999). Potencialmente pueden desarrollar mercados competitivos, abriendo espacios para la generación de empleo, con la producción de bienes adecuados al consumo popular y causando menos daño al ambiente (Martínez de Tortolero, 2001). Dada la importancia de este sector para el desarrollo económico-social del país, el Estado Venezolano lo ha considerado en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) e incluye a las PyMI dentro de sus líneas generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación para 2001-2007, como uno de los factores para alcanzar un crecimiento económico sostenido. Para ello se establecen las líneas de acción dirigidas a diversificar la producción, fortalecer la integración de cadenas productivas, garantizar la seguridad alimentaría, incorporar y adaptar nuevas tecnologías, consolidar el sector financiero, e incrementar y fortalecer a estas instituciones. Sin embargo, este panorama no constituye el escenario real en el cual se desenvuelven estas organizaciones en la actualidad. Entre las debilidades más relevantes se presentan las siguientes: la cultura empresarial contraria al cambio, la diversificación productiva y escasa especialización en la producción de bienes y servicios, un mercado externo sin evidencia de una estrategia a mediano y largo plazo, débil capacidad de autofinanciamiento y carencia de garantías suficientes para acceder al financiamiento externo, altos costos de producción, inflexibilidad en los procesos productivos, presencia de una mano de obra poco calificada y escasamente compenetrada con los objetivos de las empresas, obsolescencia de los equipos e instrumentos de trabajo y dependencia de insumos importados (Quiroz Corradi, 1993). Pequeña y Mediana Industria: una reflexión desde el sector plástico El estado Carabobo se ha establecido como un polo industrial por la disponibilidad de recursos naturales existentes en la Cuenca del Lago de Valencia, la cual es el reservorio de agua dulce más grande del centro del país, con diversidad de fauna, rodeada por tierras de vocación agrícola en plena producción, con variedad de ecosistemas y con una gran facilidad de acceso aéreo, terrestre y marítimo. De igual manera, la Zona Industrial Valencia dispone de recursos económicos, sociales y tecnológicos, que son condiciones básicas para alcanzar un desarrollo autosostenido. Estas características han permitido el enclave de un moderno parque industrial estructurado y diversificado en un noventa y seis por ciento (96%) por Pequeñas y Medianas Industrias (Páez, 2004). De manera específica, el desarrollo industrial ha tenido como pilar fundamental a la industria del plástico; sin embargo, según datos de la Asociación 13
  14. 14. Venezolana de Industrias Plásticas (Avipla) y presentado por la Cámara de Pequeños y Medianos Industriales del Estado Carabobo (Capemiac) (2001), el consumo per cápita, es significativamente menor con respecto a los países desarrollados e incluso en comparación con algunos países de la región, como es el caso de Brasil y Colombia. Sin embargo, en el ámbito del estado Carabobo, la industria del plástico, constituye uno de los cluster motores de la economía regional, ocupando en una escala del 1 al 19, el puesto Nº 11. El cluster del plástico, entendido como la relación de sectores y actividades que participan en el desarrollo de grandes sectores agregados, posee más del 81% de su industria transformadora concentrada en el centro-norte del país. Tal como lo refiere Porter (1991), los cúmulos o clusters son concentraciones geográficas de empresas, proveedores, sectores afines e instituciones especializadas, que surgen en un campo especial de una nación, región o ciudad. Asimismo, la demanda en el sector del plástico es un factor de alto impacto, por ser una industria que reacciona sensiblemente a los cambios del Producto Interno Bruto (PIB). De igual manera, los sectores industriales del plástico demandan dos tercios (2/3) de la demanda total de las resinas generadas de la industria petrolera, y la falta de modernización se transmite hacia el eslabón de las resinas, que por su escasez de recursos, soslaya la inversión requerida a grados más avanzados de tecnología de punta. Con miras a evaluar la competitividad de la Pequeña y Mediana Industria (PyMI) del Sector Plástico en el marco del modelo del desarrollo sostenible, se realizó una investigación de tipo descriptivo –documental y de campo–, de nivel explicativo bajo un diseño no experimental, en una muestra constituida por 22 empresas vinculadas a Avipla y organizaciones relacionadas con estas actividades, tal como lo representan Capemiac, Conindustria, Avipla, y la Cámara de Industriales del Estado Carabobo. Competitividad desde los factores internos La competitividad de la PyMI del sector plástico se analizó a través de los factores internos constituidos por: Investigación y Desarrollo, Estrategias de Mercado, Sistemas de Calidad y Recurso Humano, (Cuadro 1). Cuadro 1. Tendencia de la variable Competitividad según sus indicadores en las PyMI del plástico. % % Indicadores Favorable Desfavorable 14
  15. 15. A) Investigación y Desarrollo 36,6 63,4 B) Estrategias de Mercado 35,0 65,0 C) Sistemas de Calidad 32,2 67,8 D) Recurso Humano 12,3 87,7 Promedio 29,02 70,98 La dimensión Investigación y Desarrollo está comprendida por los indicadores: diseño del proceso, diseño del producto y métodos de trabajo. Esta dimensión obtuvo el promedio favorable más alto (36,6%), lo que evidencia que las empresas consideran a este factor como un elemento determinante en la competitividad, relacionándose éste directamente con los conceptos de calidad que deben manejarse y llevarse a la práctica en las industrias. Estos resultados refuerzan el planteamiento formulado por Pérez (1999), quien afirma: “nadie es competitivo sólo por querer serlo, debe esforzarse e ir labrando el camino bajo un nuevo patrón tecnológico, apoyado en un paradigma gerencial que brinda la posibilidad de un salto en productividad, eficiencia y calidad, con respecto a prácticas anteriores”. La dimensión Estrategias de Mercado está conformada por los indicadores: políticas de mercado, ejecución y control, que obtuvo un promedio favorable de 35%. Las organizaciones estudiadas presentaban mayor fortaleza en los indicadores de ejecución y control, en contraposición con las políticas de mercado, ya que no se evidencia información sistemática de las estrategias de expansión en el mediano y largo plazo; así como también de los segmentos del mercado. Tal como lo plantean Porter y Van der Linde (1999), en su modelo, estas empresas deberían estar atentas a la variación del mercado para tener un mejor posicionamiento en esta actividad productiva. La dimensión Sistemas de Calidad comprende los indicadores: organización del sistema, mediciones e información, prevención y correcciones. Esta dimensión se ubicó en un porcentaje promedio favorable de 32,2%, lo cual muestra una debilidad dentro del factor de sistema de calidad para las empresas que participaron en el estudio. Según el modelo de competitividad, esta dimensión debería estar ubicada en la mejor sitial porque garantizaría un mejor posicionamiento de las empresas del sector plástico, a través de la colocación de sus productos en un mercado competitivo. Finalmente la dimensión Recurso Humano, comprendida por los indicadores: políticas de admisión y políticas de motivación, se ubicó en un 12,3%. Esto demuestra debilidad en este factor para las empresas estudiadas; entre otras razones, por los escasos programas de adiestramiento para su personal, así como también, por 15
  16. 16. una falta de políticas de incentivos para mejorar la productividad y calidad según su desempeño. En resumen, el cluster de las PyMI del plástico estudiado, evidencia su mayor debilidad en la dimensión del Recurso Humano, factor esencial en el nuevo patrón tecnológico, tal como lo destaca Pérez (1999), en su consideración sobre el "capital humano" y la conciencia ambiental como base para asumir los nuevos retos para la sustentabilidad. Por lo tanto, las organizaciones que dedican recursos para la formación de su gente, a través de la educación, capacitación y entrenamiento, son sin lugar a dudas, las que tienen mayores probabilidades de sobrevivir y ser más competitivas. En este particular Suárez (2001), afirma: “El desarrollo de las tecnologías de la información ha introducido en la organización de las empresas un elemento transformador, el modelo de producción se ha transfigurado a partir de esta nueva realidad. La globalización de la economía y el nuevo desarrollo tecnológico producen el escenario necesario para una nueva manera de producir, trabajar, pensar, crear y vivir”. (p.82). Competitividad desde la variable ambiental Con la finalidad de conocer la percepción que tienen las PyMI del plástico ubicadas en el Municipio Valencia, en relación con la variable ambiental y cómo influyen en su comportamiento para manejar su adecuación a las exigencias ambientales, se analizaron tres indicadores como son: Política Ambiental, Cultura Ambiental e Integración al Entorno. A través del indicador Políticas Ambientales, se trató de conocer si las PyMI tenían las políticas claramente definidas, si habían establecido un modelo de gestión ambiental y si cuentan con un departamento o sección dedicada a esta actividad. El promedio favorable fue de 13,64%, que evidencia insuficiencia en el manejo de las políticas ambientales. En relación con el indicador Cultura Ambiental, se analizaron los aspectos referidos la identificación de los elementos o actividades que interactúan con el ambiente, si maneja la normativa ambiental que regula sus actividades y si la normativa ambiental existente afecta las actividades de la empresa. La variable estudiada se ubicó en un 24,24% de promedio, observándose que si bien conocen la existencia de la normativa ambiental, ésta no regula ni interactúa con el proceso productivo y el ambiente. 16
  17. 17. Cuadro 2. Tendencia de la variable ambiental según sus indicadores en las PyMI del plástico. % % Indicador Aspectos de la empresa Favorable Promedio -Tiene políticas ambientales claramente definidas 13,64 Políticas -Ha definido un modelo de gestión 13,64 Ambientales ambiental 13,64 -Cuenta con un departamento o sección dedicada al área ambiental 13,64 -Tiene identificados los elementos o actividades que pueden interactuar Cultura con el ambiente 9,09 Ambiental -Maneja la normativa ambiental 24,24 existente que regula sus actividades 9,09 -La normativa ambiental existente afecta la actividad de la empresa 54,55 -Mantiene personal especializado en Integración el área ambiental 9,09 al Entorno -Desarrolla programas de carácter 3,03 ambiental con su personal 0,0 -Desarrolla actividades de carácter ambiental en la comunidad 0,0 13,63 17
  18. 18. Por último, la variable ambiental Integración al Entorno, se estudió a través de los aspectos referidos a la presencia de personal especializado en el área ambiental, y al desarrollo de programas de carácter ambiental con su personal y con la comunidad, obteniéndose un valor de 3,03 % en promedio. De los resultados anteriores se desprende que la búsqueda de la eficiencia ambiental no forma parte de los procesos de estas organizaciones, de igual manera, no se ha generado una cultura ambiental que permita relacionar el objetivo económico con el objetivo ambiental, por el contrario, se observa una dicotomía entre estas dos vertientes. Del escenario anterior se deriva la necesidad de fortalecer los vínculos entre las organizaciones, tanto privadas como públicas, a fin de articular verdaderamente las políticas ambientales y evitar lo que algunos especialistas han denominado como "gasto improductivo de los recursos". Esta aseveración implica la adopción por parte de las empresas de un enfoque ecoeficiente; es decir, “la producción de bienes y servicios competitivos que satisfagan las necesidades humanas y aporten calidad de vida, mientras se reduce, progresivamente, el impacto ecológico y el uso intensivo de los recursos a lo largo del ciclo de vida del producto, a un nivel, al menos, en línea con la capacidad de carga de la Tierra”, (CMEDS, 1999). La evaluación y diseño de los procesos productivos, debe estar en correspondencia con las políticas que el Estado venezolano formule, atendiendo principalmente las necesidades de la sociedad en términos económicos, políticos, sociales y ambientales (Taylhardat, 1998). Con la finalidad de conocer la disponibilidad y elementos conectores que facilitan la eficiencia ambiental de estas empresas, se entrevistaron representantes de cuatro organizaciones que están relacionadas en diferentes niveles con las ellas, como son la Cámara de Industriales del Estado Carabobo, Avipla, Conindustria, y la Cámara de Pequeñas y Medianos Industriales y Artesanos del Estado Carabobo (Capemiac). De la consulta realizada, se obtuvo la percepción de los entes involucrados acerca de las razones y necesidades en el manejo de la variable ambiental por parte de las PyMI (Figura 5). 18
  19. 19. 1 2 3 Difundir Desarrollar foros. No hay estrategias información Organizar Talleres conjuntas. ambiental. de Trabajo. Organizar y Servir de Preparar material sistematizar enlace Estado- didáctico. información sobre empresas. ambiente. Variable Ambiental Dificultades: Las PyMIs no Muy pocas tienen Manejo de desechos. tienen definido personal técnico Falta de preparación sistemas de preparado en el de personal en el área. gestión área ambiental. Falta de conocimiento ambiental. de la normativa ambiental. 4 5 6 Figura 5. Condiciones existentes y necesidades para el manejo de la variable ambiental por las PyMI del plástico en opinión de Capemiac, Conindustria, Avipla y la Cámara de Industriales del estado Carabobo. La información obtenida demuestra que existe un rezago ambiental, al analizar la PyMI a partir de los diez componentes de la integración ambiental corporativa propuestos por Epstein (2000). Desde esta perspectiva, si las PyMI del plástico desean mejorar su desempeño ambiental e iniciar un liderazgo ambiental corporativo, deben comenzar por establecer metas ambientales, un plan de acción, sistemas para identificar, organizar y administrar los impactos ambientales y el conocimiento de las acciones penales establecidas en la Ley Penal del Ambiente (1992). 19
  20. 20. La sustentabilidad y su abordaje desde la competitividad Finalmente, con el objetivo de evaluar los elementos de sustentabilidad y competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas para ajustarse al modelo de desarrollo autosostenido, se partió de las consideraciones de la interacción directa entre la condición de los recursos naturales, y las condiciones en los patrones tecnológicos y sistemas de producción, que a su vez son elementos subyacentes a un entorno social y humano, que en definitiva son los que valorarán la calidad de vida derivada de esa interacción. En atención a ello, la derivación en los tres escenarios se presenta a continuación en la Figura 6. El escenario de la normativa legal ambiental y el interés de las organizaciones, están en posiciones encontradas. Por un lado, las Pequeñas y Medianas Industrias (PyMI) no perciben la importancia del ambiente como parte fundamental de su proceso y productividad, que incide en la competitividad de estas organizaciones y por otro lado, esta normativa ambiental presenta algunos requerimientos que muchas empresas aún no han podido adecuar. Estos hallazgos están en concordancia con los estudios realizados a las industrias españolas (Fundación Entorno, 1998) para la implementación de un sistema de gestión medioambiental, desarrollado a partir de la experiencia adquirida en los sistemas de calidad y su incorporación a sistemas de certificación y registros. En la investigación se resalta que las preocupaciones medioambientales se centran significativamente en la legislación. El resto de los aspectos estudiados, como la mejora de la imagen, la reducción de costos, las exigencias de mercado y el compromiso con el desarrollo sostenible, reciben una valoración inferior y bastante similar. 20
  21. 21. Estructura organizativa Afectación de la familiar. calidad de vida. Promociona desarrollo Pérdida de la social. Legislación potencialidad del Estructura ágil y Ambiental capital intelectual. flexible. Carencia de Generadora de empleo. conciencia ambiental. Democratización del capital. Recursos sociales y humanos * Recursos Recursos Desarrollo tecnológicos naturales sostenible * Sistemas de producción Carencia de un Sistema Bajo nivel tecnológico de Gestión ambiental. (tecnología dura). Alteración del recurso Debilidad en indicadores suelo. de investigación y Afectación de recursos desarrollo. hídricos. Debilidad en sistema de Afectación de la calidad. Atmósfera. Debilidad en mano de Ocupación de tierras obra tecnificada. agrícolas. Obsolescencia de Afectación de la Cuenca maquinaria y equipos. del Lago de Valencia. Desventaja frente mercado externo. Figura 6Implicaciones ambientales y competitivas de la PyMI desde el enfoque de la Sustentabilidad. Fuente: Elaboración propia. 21
  22. 22. Esto lleva a interpretar que el desarrollo sostenible se encuentra en una fase normativa y ambigua, poco operativa para conducir a una mejora de la calidad de vida de la sociedad. Es visto como un concepto donde subyace un criterio filosófico y ético para hacer más viable las relaciones entre la sociedad y la naturaleza, y no como una visión en la cual se aspire a una vida mejor, más rica en lo material, más moderna en lo institucional y tecnológicamente más eficiente (Goulet, 1999). En este contexto, es válido referir el planteamiento de Porter (1991), quien afirma, que ciertamente las empresas carecen de experiencia en la resolución creativa de los problemas ambientales y los clientes por su parte, también desconocen que el empleo inadecuado de los recursos se traduce en costos por daños ecológicos (contaminación). De allí la necesidad de establecer una reglamentación, no en sentido punitivo, sino por el contrario, como mecanismo que lleve a las empresas a: Crear y sentir una presión para innovar. La presión externa ayuda a superar la inercia de las organizaciones y fomenta el pensamiento creativo, favoreciendo su competitividad. Alertar e instruir a las empresas acerca del posible desaprovechamiento de los recursos y acerca de las áreas en que hay posibilidades de mejora tecnológica. Incrementar las probabilidades de que las innovaciones en productos y en procesos sean respetuosas para con el ambiente, y las organizaciones y los clientes sean capaces de percibir y valorar mejor las ineficiencias de la alteración de los sistemas naturales (agua, suelo, aire). Consideraciones finales El Estado venezolano a través de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), concibe dentro de su filosofía de desarrollo la sustentabilidad, como base para ordenar eficientemente los ecosistemas en beneficio del ser humano, estableciendo condiciones ambientales adecuadas para una mejor calidad de vida, tal como se establece en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación, el Plan Nacional de Ordenación del Territorio y en los Planes de Ordenación del Territorio de los estados Aragua y Carabobo para el año 2005. Este modelo de desarrollo se materializa a través de cinco ejes de equilibrio, para generar el proceso de transformación del país y donde el componente ambiental está inscrito en el eje de equilibrio territorial: desconcentración para el desarrollo sustentable. De igual manera el modelo de desarrollo se fortalece a través de las políticas ambientales emanadas por el Estado, ajustada a la nuevas emisiones de leyes, reglamentos, resoluciones y decretos, referidos a la cuestión ambiental y al diseño de programas de desarrollo y las alianzas estratégicas que realiza la nación con las diferentes organizaciones públicas o privadas. En sintonía con los nuevos requerimientos, se establece una política de Educación Ambiental y Participación desde el Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables (2003), donde se promueve la responsabilidad social 22
  23. 23. de las empresas, sindicatos y otros componentes del sector productivo con miras a desarrollar una cultura ambiental a partir de programas sistemáticos de educación ambiental dirigidos a sus empleados, agremiados y a las comunidades que se encuentran en sus áreas de influencia. Esta política nacional es altamente pertinente al considerar que las PyMIs estudiadas del sector plástico evidencian debilidad en los factores internos analizados, generándose una pérdida de su competitividad, De igual manera, con respecto a los indicadores de gestión ambiental, presentan una debilidad que no facilita su compatibilidad con el entorno ambiental. Es importante destacar que dentro del sistema de gestión, la Integración al Entorno es el indicador que presenta mayor debilidad, demostrando el distanciamiento entre la realidad de las organizaciones empresariales y su entorno social, el cual es concebido dentro del modelo de sustentabilidad, como eje central para lograr la sinergia entre los sistemas de producción, los recursos que proporciona la naturaleza y el sistema social. Evidentemente, deben ejecutarse programas y proyectos para apoyar a la PyMI, dado que la variable ambiental es punta de lanza para alcanzar la competitividad, fortaleciendo la innovación tecnológica a través de la investigación y desarrollo. En definitiva, para que estas organizaciones tengan acceso a un mercado competitivo, deben superar las debilidades en sus factores internos, haciéndose necesario el cambio a través de procesos de reingeniería de los modelos existentes; para ello, la información tecnocientífica, la divulgación de la información y la preparación del recurso humano, deben ser elementos claves para la competitividad y compatibilidad de las organizaciones productivas. Finalmente, los representantes de las PyMI deben materializar la sinergia entre organizaciones relacionadas, a través de alianzas estratégicas para crear vínculos de apoyo que permitan el intercambio de información, tecnología, formación de las competencias y capacidades del talento humano. En el caso específico del estudio, la Universidad de Carabobo, como el resto de las universidades e institutos tecnológicos de la región, tienen un compromiso ineludible con el país para capacitar, servir de enlace, difundir información y desarrollar prácticas creativas e innovadoras dentro de las organizaciones empresariales, para la resolución de estas limitaciones ambientales. Referencias Bilbao, S. (1994). Uso y Demanda de Asistencia Tecnológica por parte de la pequeña y mediana industria venezolana. Manual de Orientación Nº 8. Corpoindustria: Centro de Información y Documentación (Cedinco). CAPEMIAC. (2001). Propuesta para la reactivación económica de la PyMI del sector plástico. Estado Carabobo. Autor. 23
  24. 24. CMEDS. Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible. (1999). En Fussler, C. Eco-innovación. Integrando el medio ambiente en la empresa del futuro. Madrid: Mundi-Prensa. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial Nº 36.860. Jueves 30 de diciembre de 1999. Cordeiro, J. L. (1995). El Desafío Latinoamericano y sus cinco grandes retos. Caracas: McGraw Hill. Del Amo Rodríguez, S. (1997). La Sostenibilidad desde el punto de vista biológico. Ciencia Ambiental y Desarrollo Sostenible. México: International Thompson editores. Enkerlin, E., Del Amo, S., y Cano, G. (1997). Desarrollo Sostenible: ¿El paradigma idóneo de la humanidad. Ciencia Ambiental y Desarrollo Sostenible. México: International Thompson Editores. Epstein, M. (2000). El desempeño ambiental de la empresa. Prácticas para costear y administrar una estrategia de protección ambiental. Santa Fé de Bogotá: Ecoe ediciones. Fundación Entorno. Empresa y Medioambiente. (1998). Libro Blanco de la gestión medioambiental en la industria española. Madrid: Mundi-Prensa. Goulet, D. (1999). Ética del desarrollo. Guía teórica y práctica. Madrid: Iepala. Henry, J., Heinke, G. (1999). Ingeniería Ambiental. México: Prentice Hall. Henríquez, L. (1993). Un nuevo enfoque para la modernización y desarrollo de la PyMI. Manual de Orientación Nº 3. Corpoindustria: Centro de Información y Documentación (Cedinco). IESA (1994). Venezuela: El reto de la Competitividad. Mimeografiado. Caracas. Jiménez Herrero, L. (1997). Desarrollo Sostenible y Economía Ecológica. Integración Medio ambiente-desarrollo y economía-ecología. Serie: Actualidad. España: Editorial Síntesis. Ley Penal del Ambiente y sus Normas Técnicas. (1992). Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables. Autor. 24
  25. 25. Martínez de Tortolero, E. (2001). El papel del Estado en la promoción y estímulo de la Competitividad de las Pequeñas y medianas Industrias. Trabajo de Grado de maestría no publicado, Universidad de Carabobo, Valencia. Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales (2003). La política de educación Ambiental y participación del Ministerio del ambiente y de los Recursos Naturales: Nuevas orientaciones para una sociedad ambientalmente participativa y protagónica. Educación Participación y Ambiente. Año 7. Número 16. Ministerio de Industria y Comercio (1997). Programa de desarrollo. Caracas: Autor. Páez, T. (2004). (Comps.) Observatorio PyME. Caracas: Ediciones Ceatpro. Pérez, C. (1990). El Nuevo Patrón tecnológico: Microelectrónica y organización. Caracas: Mimeografiado. Pérez, C. (1999). Cambio de patrón tecnológico y oportunidades para el desarrollo sustentable. Jornadas geográficas: el hombre venezolano y el siglo XXI. Material Mimeografiado. Editor: Biblioteca Nacional: Ideas para el diálogo. Pirela, A. (1996). Cultura empresarial en Venezuela: La industria química y Petroquímica. Caracas: Editorial Texto. Porter, M. (1991). Ser competitivo: Nuevas aportaciones y conclusiones. España: Ediciones Deusto. Porter, M. y Van der Linde, C. (1999): Verdes y competitivos. En Porter, M. (Comp) Ser Competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Capítulo 10. España: Ediciones Deusto. Quiroz Corradi, C. (1993). Los problemas de la PyMI. Manual de Orientación Nº 5. Corpoindustria. Centro de Información y Documentación. (Cedinco). Suárez, E. (2001). Nuevos modelos de gestión. Nuevos modelos organizativos. ¿Organizaciones posmodernas? En R. Lanz (Comp.), Organizaciones Transcomplejas (pp. 81-94). Caracas: Imposmo/Conicit. Solow, R. (2001). Elección social: ¿Cuánta protección ambiental? En Kolstad C. Economía Ambiental. México: Oxford University Press. 25
  26. 26. Taylhardat, A. (1998) Ecoeficiencia: ¿Moda o Visión? Debates IESA. Vol. 3, Nº. 4. Abril-julio. 26
  27. 27. Capítulo III Estrategias para mejorar la competitividad en la Pequeña y Mediana Empresa Autores: José A. Alonso Mayurin Arráiz M Mailyn Medina Ileana Ochoa Resumen Al analizar la PyME venezolana se detecta dificultades, que a lo largo de los años han venido arrastrando, como la falta de personal calificado, formación gerencial insuficiente y de planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo, siendo uno de los mayores retos, estimular la capacidad de aprendizaje a largo plazo del personal, en todas sus áreas como unas de las principales estrategias competitivas. No menos importante son las competencias claves del gerente, tanto empírico como profesional, en la actualidad y su relación directa con los distintos factores que conforman el entorno empresarial de las PyMES, cuya intima relación con el manejo del capital humano y la intervención estatal inconsulta establece la paradoja del desempleo y el alto costo del talento humano. Esto explica como la competitividad en la PyME venezolana ha ido deteriorándose progresivamente por la indiferencia de los empresarios a la consideración impostergable de los principales criterios de competitividad, que actualmente requieren las empresas en cuanto a las distintas realidades, tanto financieras, de producción, tecnológicas, de mercados, como términos de asociatividad y globalización, aspectos estos muy importantes y que reclaman insistentemente las expectativas actuales. Es por ello que el gerente venezolano se ve en la necesidad, no solo de reconvertir las empresas sino introspectivamente hablando, hacerlo consigo mismo actualizándose en cuanto a las exigencias que el medio moderno de mercados y las nuevas tecnologías exigen para el éxito de sus proyectos. Palabras Clave: PyMES, Estrategias Competitivas, Capital humano, Asociatividad, Globalización. 27
  28. 28. Introducción La PyMe venezolana representa un aporte muy importante al desarrollo económico del país, buscando competitividad en un mercado, que día a día, se torna más abierto y global. De allí la importancia que se desarrollen estrategias que permitan mejorar la competitividad de las pymes. Durante la presente investigación se tratan temas considerados esenciales en cuanto al análisis de las realidades de las PyMES en los países en vías de desarrollo en Latinoamérica específicamente Venezuela, se tratara así mismo de estudiar los elementaos a ser tomados en cuenta en el diseño y las estrategias para mejorar la competitividad, se iniciará con un diagnóstico general de la situación actual de las PyMES y el escenario en el cual se desenvuelve actualmente, tratando de identificar tanto debilidades y amenazas como fortalezas y oportunidades. Seguidamente trataremos el tema de la gerencia y su vinculación con los distintos aspectos que interactúan entre sí, formando el carácter gerencial actual, tratando de establecer el perfil del gerente para ser un exitoso empresario. Otros elementos importantes que tratará de desarrollarse objetivamente lo constituye el capital humano, su preparación y la responsabilidad social que debe tener la empresa para con los individuos que la componen. Con respecto a las finanzas, se intentará determinar las condiciones financieras que atraviesan las PyMES en Latinoamérica y particularmente en Venezuela, la gestión necesaria para lograr fuentes de financiamientos, las alternativas tanto locales como foráneas y su implicación en la competitividad de las PyMES. En cuanto a la producción, mercado y tecnologías como elementos interactúantes en el entorno moderno de las PyMES, se procederá a un breve análisis de sus características evolutivas y de sus perspectivas futuras, así como la relación con el resto de los elementos que componen la estructura funcional de la empresa. Finalmente, constituirán parte del estudio las tendencias modernas que en busca de la autogestión, financiamiento y cooperación, estructuran mecanismos como la asociatividad, implementar sistemas operativos de outsourcing en busca de posiciones ventajosas, que permitan competir en condiciones más justas a las PyMes, enfrentando así los retos que constituyen la inserción en un mundo cada vez más globalizado. 28
  29. 29. 1.- Diagnóstico General de la PyME Venezolana. Actualmente cuando se analiza la PYME venezolana se puede ver claramente que esta atraviesa una gran cantidad de dificultades, que a lo largo de los años ha venido arrastrando, pero eso no quiere decir que esta no haya logrado grandes éxitos y logros en el mercado competitivo. Asimismo nos encontramos con varios grupos de pequeñas y medianas empresas que utilizan tecnología que no esta actualizada, no cumplen con las exigencias mínimas de calidad (esto se debe a la falta de conocimientos por parte de los empresarios o gerentes), en segundo lugar tenemos al grupo que quiere mejorar sus empresas, ya sea brindando una mejor calidad en cuanto a productos y servicios, pero que lamentablemente no lo han logrado y en tercer lugar tenemos aquellas empresas que de una u otra manera han alcanzado el éxito Se puede decir entonces que estos grupos afrontan inconvenientes comunes, pero que los enfrentan de diferentes maneras, reflejando entre algunos de los inconvenientes la calificación y formación Educativa del talento humano, siendo este el protagonista principal de las Pymes. El inicio de todo profesional comienza con la búsqueda de un empleo o espacio laboral, siendo este difícil de encontrar porque hacen faltan muchas empresas, y en las empresas grandes, exigen experiencia laboral para ser aceptados. Es por ello que el estudiante debe pensar en: ¿que necesito para ser exitoso? Primeramente debe actualizarse continuamente a través de las investigaciones y cualquier herramienta que le permita un crecimiento profesional y personal. Por otra parte se distinguen la participación de dos agentes que componen el capital humano y que comparten los objetivos de la organización, pero motivados esencialmente por necesidades distintas aunque con algunos elementos comunes. Se puede distinguir entre aquellos cuya finalidad es la de resolver problemas inherentes a la organización y el negocio, lograr el crecimiento, crear riquezas, en fin, situar a la organización en posición exitosa. El otro tipo de agente aunque actúa en la misma dirección reacciona en función de resolver problemas apremiantes para obtener la mayor calidad de vida posible tanto para su grupo familiar como para así mismo, tal es el caso de la alimentación, vestido, salud, vivienda, seguridad, estabilidad económica, lograr estatus y relevancia social, en fin todo aquello necesario para satisfacer tanto necesidades vitales como secundarias. En países en vías de desarrollo se presentan escenarios productivos en torno tanto a la microempresa como a la Pequeña y Mediana empresa, donde la diferenciación entre dichos agentes no es fácilmente distinguible, aunado al hecho del apoyo y promoción que algunos países latinoamericanos y más recientemente en Venezuela en la formación y desarrollo de cooperativas de producción donde el 29
  30. 30. empleador comúnmente también es empleado, por esto la brecha entre empleador y empleado tiende a reducirse considerablemente y las motivaciones mencionadas anteriormente tienden a unificarse, es decir, tanto empleador como empleado, se mueven para satisfacer no solo necesidades vitales sino que ambos se comprometen y motivan por el éxito del negocio como objetivo, y la búsqueda de estrategias tanto gerenciales como de producción estimulando de esta forma el aumento de la competitividad de la organización desde su estructura interna. Así como le reafirma Tomas Páez (44; 2004): “La gestión que estimula el desarrollo del capital humano y, en consecuencia, de la calidad y la productividad, esta reducida a un pequeño número de empresas e instituciones. Prevalece, aún hoy en día, una visión miope que considera el desarrollo del personal como un gasto operativo y no como una inversión estratégica que asegura la creación de las ventajas competitivas.” En lo anterior se hace referencia a la gran cantidad de pequeños y medianos empresarios que tienen la idea de que preparar o capacitar su personal es muy costoso y no se dan cuenta de que esta capacitación a la larga se puede traducir en beneficios para su empresa, ya que si el personal es mas productivo la empresa será entonces mas competitiva a nivel nacional abriendo así el camino a nivel internacional. Otro gran aspecto a resaltar es el financiamiento una barrera que se puede ver claramente cuando al entrevistar a un empresario de una pequeña y mediana empresa este nos comenta que las instituciones financieras no los atienden, ya sea por falta de interés por parte de dichas instituciones o porque los empresarios no presentan una solicitud de crédito adecuada (ya que no cuentan con personal capacitado al respecto). Es entonces cuando el empresario de la PYME venezolana se ve obligado a recurrir a prestamistas con altas tasas de intereses o esperan por la ayuda del Estado que en para algunos no es figura de apoyo pero en otros casos resulta ser una figura estrategia en la búsqueda de ese financiamiento a través de sus créditos y de sus diferentes sedes tal es el caso de: Banfoandes, Bancoex, Banco de la Mujer, etc. Asimismo este financiamiento guarda una gran relación con la Calidad y los precios del mercado, por lo que se debe propiciar en los empleados el conocimiento y manejo de lo que implica la calidad, asignarle a una persona el control de la calidad, que se mantenga informada de las ventajas o beneficios que implica contar con sistemas de calidad certificados, es decir dejar de ver la empresa como un negocio familiar y expandirse tomando en cuenta las certificaciones ISO. Se dice que algunas empresas hablan de calidad; sin embargo, no realizan Gerencia para la Calidad, dicha gerencia se puede ver cuando el gerente entrega premios a aquellas personas que están cumpliendo con el control de calidad y los 30
  31. 31. resultados se reflejan en todas las carteleras, esto no quiere decir que se les esta premiando por hacer algo que deberían realizar sin ser premiados. No se debe olvidar que no se premia por cumplir con el trabajo, sino por un trabajo por encima de lo establecido. Con respecto a la inquisición de insumos la mitad de los pequeños y medianos empresarios en Venezuela tienen dificultad para adquirirlos y otra gran parte de ellos no posee información sobre el mercado de los mismos, ya que generalmente las relaciones con los proveedores son a corto plazo, todo esto conlleva a un mal control en cuanto al diseño de los productos. La diversificación en cuanto a proveedores se refiere, a como la Pymes amplia el horizonte de oportunidades de abastecimiento y reduce la dependencia en los agentes externos de difícil control, asegurando la dotación necesaria de insumo para garantizar un ritmo de producción uniforme, aumentando de esta manera la productividad y disminuyendo el desperdicio para aprovechar eficientemente el capital humano y disminuir los costos. Para finalizar este diagnóstico se hace hincapié en la Tecnología y las Telecomunicaciones, debido a que para competir en el mercado actual se requiere de tecnología avanzada, tal y como lo expresa Rosales (2; 1997): “Uno de los factores estimuladores de la globalización de las economías es el avance tecnológico desarrollado en los últimos años en las economías en las telecomunicaciones, que permite conectar físicamente, en vivo y en directo, los diferentes puntos del globo sin importar la distancia que exista entre ellos. Gracias a las telecomunicaciones, una innovación tecnológica producida en cualquier país, después de ser conocida por la opinión pública nacional respectiva, puede ser compartida por el mundo entero”. Resaltando la opinión del Prof. Rosales, las telecomunicaciones han avanzado muchísimo en los últimos años, pero los costos para optar la PYME a la adquisición de esos nuevos avances tecnológicos son muy elevados, lo correcto seria que la PYME pudiera usar el potencial de las nuevas tecnologías de comunicación e información, para poder mejorar su productividad y la competitividad a nivel internacional. Sin embargo el grado de creatividad, innovación y dinamismo de los gerentes venezolanos son los rasgos que permitirán a ciertas empresas crecer, y la falta de ellos hará a otras empresas desaparecer. En Venezuela la mayoría de las pequeñas y medianas empresas no han aplicado de forma correcta el benchmarking para elevar su competitividad, ya que los empresarios o gerentes no analizan a la competencia para ver sus debilidades y superarlas, salvo algunos casos. 31
  32. 32. En lo referente a la intervención del Estado, este debe dar una mayor protección a las PYMES de manera que no sea solo para iniciarse sino para mantenerse y competir en el mercado, ya sea por medio de la modernización de las mismas con el desarrollo de nuevas tecnologías, entrenamiento gerencial etc. e incentivar a la producción de productos de alta calidad. Todo esto aunado a la situación económica y política del país, conforman grandes amenazas para el desarrollo y crecimiento de la PYME; sin embargo la PYME venezolana cuenta con oportunidades que puede aprovechar y desarrollar como: una adecuada política de mercadeo, los acuerdos internacionales, la situación geográfica del país que facilita la comunicación marítima con los grandes centros industriales de la Costa Oriental de los Estados Unidos y Canadá, con Europa Occidental. También facilita la comunicación comercial con Brasil, Uruguay y argentina en la Costa Atlántica de América del Sur. Contando a su vez con un factor muy importante el Recurso Humano, que con una buena capacitación puede ayudar a la empresa a producir productos de calidad y aumentar su productividad, mejorando de esta manera su competitividad. Tal y como lo expresa Adriani, Biasca y Rodríguez (182; 2005) “Las causas más importantes del crecimiento o la decadencia de las empresas están relacionadas con factores ligados al medio en que se encuentran y no solamente a cambios internos”. El diagnóstico competitivo es un trabajo global y normalmente no hay demasiado tiempo para hacerlo, sin embargo del análisis de estos indicadores (DOFA), puede surgir la necesidad de profundizar algunos aspectos en particular que harán de la Pymes un mercado más competitivo. 2.- El Gerente Venezolano y su Intervención en la PyME En la actualidad se observa y analiza que la gerencia venezolana tiene la tendencia de gestionar de una forma abierta y con flexibilidad para adaptarse a los nuevos conocimientos que exigen los nuevos escenarios, siendo estos dinámicos con constantes cambios e innovaciones. Aunque todavía esta un poco arraigado ese pensamiento autocrático y de centralizar el poder, siendo un estilo de gerencia, que hace más difícil la tarea de lograr cambios y de expandir el negocio. Surgen algunas interrogantes cuál es el perfil de la gerencia venezolana en el presente? y cuales son sus debilidades y fortalezas? Algunos de los beneficios que se observan cuando se práctica la gerencia basada en el Empowerment, conocida como una herramienta de gran potencia cuyo 32
  33. 33. fin es delegar poder o autoridad a los empleados, para así sembrar ese sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Quizás cuando hablamos de empowerment, es un término todavía muy amplio y complejo pera estas empresas que todavía no están totalmente solventes en el mercado, pero con una gerencia que sea más abierta y genere un clima de participación activa por parte de los empleados, servirá de mejor soporte para los cambios integrando un buen equipo de trabajo y logrando que los miembros formen parte en las decisiones. Sería de gran interés estudiar cual sería el perfil que se adaptaría mejor al del gerente de las Pymes, rediseñando cuáles serán las características del perfil que este debe tener, buscando que habilidades o destrezas debería desarrollar que no son más que aquellas competencias que harán de la empresa un agente competitivo en el mercado laboral. El empresario PYMES debería desarrollar sus capacidades cuantitativas y cualitativas para que no todos sus esfuerzos se conviertan en números a ser interpretados, sino también en calidad que genera valores monetarios tanto positivos como negativos. El gerente de la pequeña y mediana empresa debe ser intuitivo, ya que debe anticiparse a muchos eventos que pueden afectar favorable o desfavorablemente a su negocio, como las medidas que toman los gobiernos, tales como: la inflación, impuestos, devaluación, importaciones, control de precios, disposiciones laborales, control cambiario, entre otros. Para este perfil se podría tomar en cuenta la competitividad como esa herramienta que guíe al gerente y equipo de trabajo, para lograr futuros cambios en el sistema empresarial, estilo de liderazgos y nuevas estrategias de inserción en la economía global. No obstante no debemos olvidar que el empresario es un proyecto de vida, de todos los días, de todas las horas, de toda la vida activa, ya que no se trabaja en horario fijo como el empleado en una empresa, sino que se esta a tiempo completo y se trabajo con el corazón en la mano. En este mundo tan cambiante se le brinda a la Pymes varias estrategias que pueden poner en marcha para lograr excelentes lideres que gestionen al talento humano, algunas de estas son la Calidad Total, a través de la practica de la Mejora Continúa originando transformaciones en la vida de las empresas y de los negocios al reorientar el foco de atención en el cliente y ampliar el concepto de servicio respecto del cliente y de la comunidad. Tal y como lo expresa Puentes Ch. (7; 2005) Reflexione con antelación, prepárense y decida entre ser empleado o ser empresario, empleador, de PYME o de PYMI. El dinero de mañana es la consecuencia de lo que hagamos hoy. El futuro se inicia hoy, todos los días. Venezuela tiene varias facilidades para ayudar a los emprendedores, candidatos a empresarios. No hay límite de edad para iniciar una empresa. 33
  34. 34. 3.- Competencias Claves del Gerente en la PyME Las competencias un término que define la Psicóloga Levy-Levoyer (47; 2003) puede definirse “como los comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado”. Resulta interesante acotar que las competencias, una expresión que parece compleja y de gran desarrollo gerencial, se adaptan con gran facilidad a las Pymes, que necesitan de gerentes que desarrollen habilidades y destrezas necesarias para desempeñarse mejor como futuros lideres de su pequeña empresa. Algunas de las competencias citadas de la misma autora Levy-Levoyer (57; 2003) son: “Adaptabilidad, Autonomía, Autoridad, Confianza en sí mismo, identificación y análisis de problemas así como la resolución de los mismos, sentido de la negociación y la tolerancia”. Son estas competencias consideradas claves para el desarrollo y mejoramiento de las Pymes en la actualidad, logrando así un gerente abierto y sobre todo muy controlado en su parte emocional para poder atender los problemas rutinarios que se pueden presentar en un día normal de trabajo, así como sobrevivir a esta economía global. 4.- La paradoja del desempleo y el alto costo del capital humano en los países en vías de desarrollo. La mano de obra en países en vías de desarrollo se ha caracterizado contemporáneamente por dos distinciones elementales. En primer lugar, por su abundancia, el crecimiento demográfico en estos países en los últimos cuarenta años ha ido significativamente mayor que en economías desarrolladas, trayendo como consecuencia un crecimiento interanual importante en la población económicamente activa que supera considerablemente a las necesarias para el aparato productivo, es decir, la oferta supera la demanda. Paradójicamente, su costo también ha sufrido incrementos interanuales producto de implementación de políticas públicas, que en un intento por evitar el uso abusivo de las mismas presentan enfoques proteccionistas imponiendo barreras que entorpecen y encarecen el uso intensivo del factor humano. 34
  35. 35. En segundo lugar, la elevación de los costos de la mano de obra provocados, no precisamente por aumentos en la productividad sino, como se expreso anteriormente, por la aplicación e intervención de políticas por parte del Estado. Dentro de este enfoque, cabe destacar que es un escenario caracterizado por abundante disponibilidad de capital humano, facilidad de desplazamiento de este y el resto de los factores de la producción; tanto las pequeñas como las medianas, incluso las microempresas, se enfrentan con un mercado cuya capacidad adquisitiva es limitada, el costo de los factores que señala la importante inestabilidad con fuerte tendencia al alza (inflación), incapacidad de competir con empresas y mercados extranjeros debido a la baja competitividad y aun nivel gerencial cuestionable en cuanto a los paradigmas existentes, obliga a las PYMES a replantear estrategias que sintonicen con las tendencias actuales en torno al capital humano. De esta forma la dirección de la PYMES se enfrentan al problema de abordar un mercado laboral inestable con niveles de calidad que garanticen la preparación y el mejoramiento continuo del talento humano en todas las áreas funcionales de la empresa. Asimismo el diseño de una estrategia para lograr la eficiencia y eficacia en torno al capital humano debe considerar no solamente, sistemas o procesos de selección y adiestramiento que aseguren niveles de calidad aceptables y competitivos, sino además, mecanismo que permitan, perpetuar a mediano y a largo plazo tanto la inversión como la renta en lo que capital humano se refiere. Es decir, convertir lo considerado como costos de mano de obra en inversión humana y considerar desde las capacidades potenciales como las necesidades sociales, desde las esenciales hasta las superfluas; en esto consiste no solamente el mejoramiento continuo de dicho factor sino la sustitución de viejos enfoques y paradigmas que lejos de propiciar la evolución positiva del comportamiento humano han producido su estancamiento, aun en los altos niveles gerenciales; ya que científicamente demostrado esta la influencia que el medio social ejerce sobre el comportamiento laboral. En resumen, una estrategia competitiva enfocada desde el punto de vista del capital humano, debe dirigirse no solamente al aumento de la competitividad a “priori” sino que permita involucrar al capital humano al compromiso que significa el logro de los objetivos de la empresa. Vale la pena destacar que elementos como: mejoramiento de la calidad de vida, afianzamiento de principios y valores, tales como la familia y sus necesidades (salud, educación, ambiente, vivienda) incluso esparcimiento, recreación, crecimiento personal, autoestima, sentido de pertenencia, responsabilidad social, convivencia y desarrollo personal, son elementos claves y determinantes para alcanzar niveles inimaginables de eficiencia y eficacia que permitan el despegue definitivo hacia la productividad y competitividad de las PYMES en lo que capital humano se refiere. 35
  36. 36. 5.- El Empresario y la PyME: Un Proyecto de Vida. “Crear una empresa consiste en identificar y evaluar oportunidades. Posteriormente, esas ideas se decantan, y se evalúan estrategias para elaborar una propuesta. El paso siguiente es volcar en un plan de negocios la visión estratégica del emprendedor, el mercado, la estrategia de mercadeo, la organización de la futura empresa, sus operaciones y finanzas (incluyendo la valoración de la empresa y sus fuentes de financiamiento), así como los factores de riesgos y los mecanismos de control. De esta manera se establecen, con detalle, las características de la empresa en gestación y sus circunstancias, con conciencia de que los recursos son siempre escasos, en particular para el nuevo emprendedor”. Vainrub (2004; 18). Un empresario, tal y como lo indica su nombre es una persona emprendedora, que cree en sus sueños, en su país y esta buscando la manera de volcar todos esos conocimientos e ideas en crear algo que sea su proyecto, y lo más interesante es que este proyecto va a generar más fuentes de empleo, así como también va ayudar a la economía del país a crear más solidez y abrir más campos en la producción. Se dice que Venezuela es un país con muchos más individuos empleados en el sector informal que en el formal y con una tendencia creciente hacia el desempleo que si se observa desde el punto de vista de la iniciativa empresarial, es una fuente natural de generadores de nuevos negocios, pero el problema es que la mayoría de los emprendedores potenciales no están formados adecuadamente para el gran reto que enfrentan, por lo que la economía formal les cierra las puertas, es allí donde se piensa que sus iniciativas las emprenden por necesidad. Figura 1 36
  37. 37. Fuente: Timmons (1999). Factores del éxito empresarial. Según la opinión de Timmons existen estos tres factores fundamentales, donde destaca al emprendedor como el valor más importante de esta PyMES; asimismo en concordancia se piensa que este emprendedor debe adaptarse a los cambios, modificar sus ideas y tratar de buscar nuevas oportunidades o recursos que ayuden a su empresa. Quizás algunos de los atributos o habilidades que podría tener este empresario es el de ser atrevido, soñador, trabajador, líder, vendedor de ideas, detallista, independiente, testarudo, luchador, decisivo, curioso, generoso, trabajar en equipo, que si bien son difícil de encontrar a una persona que las tenga todas, pero sería imprescindible que tuviera una gran mayoría para garantizarle a este nuevo pequeño o mediano empresario un éxito en su proyecto de vida. Lo interesante es que en esta población con una gran diversidad de personas, se encuentran visionarios con extraordinarios atributos que identifican antes que la mayoría cuales mercados serán importantes en el futuro; hay también quienes prevén tendencias en momentos turbulentos y de alta incertidumbre. Así como para alivio de la mayoría, estos lideres tan extraordinarios son poco comunes, pero ojala en Venezuela tuviéramos más lideres con este espíritu de empresarios. Según el boletín Industrial CAPEMIAC la generación de relevo y sucesión en Venezuela para el 2014 será: Gráfico Nº 1 Sucesión para el 2004 61% 21% 0% 17% 1% Fuente: Boletín Industrial CAPEMIAC. (2005; 3). Sucesión para el 2004. 61% Edad Productiva 1% Ingresando en la EF 0% Infante 17% Retirados 21% Inicio Sucesión 37
  38. 38. 6.- La Modalidad del Outsourcing en la PyME. El outsourcing es conocido como una práctica, que aparece desde el inicio de la era Moderna; este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Ya que al delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento. Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como Venezuela, que se ha experimentado una crisis económica muy fuerte y que ahora se esta viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-económicas se ha formado una “plataforma de lanzamiento” para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en el sentido de que no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. Tal y como lo expresa González 2003 (on-line): “El outsourcing o la tercerización es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles”. El mismo se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. Según el artículo “La gota que derramó el petróleo” de la revista Producto, edición de Agosto de 1997 definen: “el outsourcing como la transferencia a terceros de actividades no medulares; en otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio”. 38
  39. 39. Por lo que en un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerización u Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas. Las Pymes se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias, que hacen que estas necesiten crecer, ser globales, sin usar más capital; para responder a las necesidades y oportunidades de su entorno. Hoy en día existe una tendencia que ha formado parte importante en las decisiones administrativas en la mayoría de las empresas a nivel mundial, el Outsourcing, que bien aplicado puede reducir enormemente los costos directos de una empresa, cosa que la mayoría de los gerentes pymes desconoce o no se arriesga a usar por desconfianza, es necesario entonces que en la nueva visión del gerente se encuentre presente que en ocasiones le seria de gran ayuda la contratación externa de recursos anexos, de manera que la empresa se enfoque exclusivamente a su razón o actividad básica. Para ello debe tener presente que en el Outsourcing el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y como quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el Outsourcing, el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea, sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Una vez que el empresario pyme tenga la información necesaria acerca de que es el Outsourcing, entonces debe buscar cuales son las ventajas y desventajas para su empresa. Las primeras se reflejan en la reducción de costo de operación, la concentración de los negocios y disposición apropiada de los fondos de capital, el fácil manejo de las funciones difíciles, la disposición de personal altamente capacitado, una mayor eficiencia, se incrementa el compromiso hacia un tipo especifico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones criticas, permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas entre otras. En cuanto a las desventajas está la posibilidad de estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo, la perdida por parte de la empresa del contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos, que el costo ahorrado en el Outsourcing no sea el esperado y un alto costo en cambio de suplidor cuando se amerite. Posteriormente el empresario o gerente de la pequeña y mediana empresa debe analizar que áreas de su empresa deben pasar a esta modalidad y cuales no, como es el caso de la administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, la administración de calidad, el servicio al cliente y la distribución y ventas que jamás deben pasar a Outsourcing. 39
  40. 40. Entre las diferentes posibilidades de esta nueva modalidad, las empresas pueden elegir la más acorde dependiendo de sus recursos y necesidades. Tomando en cuenta aquellas áreas que pueden pasar a Outsourcing como los sistemas de producción, los sistemas contables, actividades de mercadotecnia, área de recursos humanos, los sistemas administrativos y las actividades secundarias( vigilancia, limpieza, abastecimiento de papelería, manejo de eventos y conferencias, entre otras. Destacándose actualmente el Outsourcing informático que utilizan algunas pymes, ya que este representa una actualización tecnológica, como es el caso de los ERP. Herramienta que optimiza la cadena de valor interna, mediante un software instalado a través de la red empresarial que permite, el compartir de la base de datos de cinco áreas principales de la empresa, como son finanzas, manufactura, logística, ventas, marketing y recursos humanos. Teniendo como objetivo ayudar a cubrir aspectos en cuanto a la confiabilidad en la información y reportes generales por sistemas, rápidez en el proceso de información, disminución de tiempo y gastos de operación, rápidez y mayor certeza para la toma de decisiones gerenciales a la hora de definir una estrategia o un plan de acción en cualquiera de las áreas mencionadas. Actualmente la estrategia a seguir la determina la información, el tener la información correcta, en el momento correcto y para la persona correcta, dando de esta manera un poder que puede aventajar a los competidores. Esta el caso de algunas pymes que implementan un sistema ERP outsorceando la instalación y la configuración del sistema por consultores expertos, así como también hay otras empresas que están empleando firmas consultoras o ASP para la continuidad, el mantenimiento y las actualizaciones del sistema ERP una vez instalado. El modelo de ASP consiste de un vendedor ERP o de una firma tecnológica experimentada que ofrecerá, mantenimiento a las aplicaciones de la organización y proporcionará acceso a esas aplicaciones por Internet o por medio de una red interna. Las pymes son mayormente atraídas al modelo ASP, que por los sistemas ERP, porque ellas no pueden hacer frente a los altos precios de un sistema ERP, sin embargo, desean instalar un sistema que no necesite reconfiguracion. El modelo ASP les permite pagar mientras crecen y administran sus costos de soporte de tecnologías de información con un contrato que asegura sus gastos en ERP. 7.- La PyME como una herramienta de Outsourcing. Tomando en cuenta lo que es el Outsourcing, como debe funcionar y en donde debe aplicarse, hay que hacer hincapié en que esta modalidad actual, actué como una posibilidad para muchas pequeñas y medianas empresas que funcionan como tal. La idea del outsourcing, es que ofrezcan sus productos o servicios a otras empresas, como por ejemplo el caso de aquellas pymes que se dedican al manejo de eventos y son contratadas por empresas que no tienen como finalidad principal la 40
  41. 41. misma, así como también tenemos los casos de empresas de limpieza entre otras; de esta manera una pyme con el dinamismo, la innovación y la creatividad de sus gerente o empresarios, puede expandirse funcionando como tal. Y si a esto se le agrega la asociatividad entre dos o más de ellas, entonces esta empresa se puede decir que esta en capacidad de competir con grandes empresas dedicadas a la misma función. En fin el Outsourcing puede ser utilizado por las pymes como un elemento para aumentar su competitividad, de diferentes maneras, recurriendo a este como una herramienta o funcionando como la herramienta para otras empresas. 8.- Criterios de Competitividad de las PyMEs. Antes de comenzar a analizar exhaustivamente los distintos criterios y sus respectivos enfoques relacionados con las Pymes, su Mercado, su concepto como Empresa, y las Estrategias a seguir, es conveniente aclarar algunos conceptos pertinentes a dicho estudio con la finalidad de facilitar la comprensión del mismo. Las estrategias tal y como lo define el Diccionario de la Enciclopedia Salvat (1976; 1315): “Del latín, estrategia, y este del griego, estrategia, aptitudes de general) F. Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares, de combinar el movimiento de las tropas hasta el momento de la batalla. Generalmente, los tratadistas militares admiten que estrategia es la ciencia de la guerra y táctica, el arte de las misma. Fig. Arte, traza para dirigir un asunto”. De acuerdo a esta interpretación estrategia, etimológicamente hablando, tiene sus orígenes en la naturaleza bélica del hombre; implica entonces ciertas características de comportamiento humano en cuanto a la conquista, posesión y mantenimiento de espacios, riquezas y poder. Hoy en día, aunque todavía el término es usado comúnmente en el campo militar, donde se originó, su uso elemental (estrategia) ha ganado terreno en otras actividades humanas como lo es en el ámbito empresarial y los negocios, aunque no belicistas, estas actividades del hombre sugieren actitudes tanto ofensivas como defensivas entre competidores. Como en la guerra, la carrera por el logro del éxito en estas áreas a provocado un nivel de competencia tan extremo, que en la mayoría de los casos, un sin número de nuevas estrategias son diseñadas y puesta en practica casi diariamente, algunas sobreviven, otras perecen, su uso y resultados dependen, fundamentalmente, de su enfoque, evolución, eficacia y eficiencia en los negocios y además, de las características del entorno que rodea la empresa. La aplicación de una estrategia, no garantiza el éxito de la empresa, pero disminuye considerablemente los riesgos de fracaso, por tanto, el éxito dependerá de 41
  42. 42. estrategias bien diseñadas, oportunas y eficaces para el logro de los objetivos de la organización como lo es, entre otros, la Productividad. La Estrategia Competitiva, tal y como lo define Porter (1995; 77): “Comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible en un sector Industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. Una estrategia competitiva, de acuerdo al párrafo anterior, implica entonces un plan de acción constituida por: la planificación, coordinación, dirección, ejecución, control y evaluación, para actuar contra las fuerzas que dificultan el logro de objetivos, y permitir que la organización alcance las metas planteadas. La empresa debe emprender un proceso de planificación estratégica que considere todos los elementos que influyen, tanto interna como externamente, en el desarrollo de sus actividades y que permitan manejar lo mas eficientemente posible la competencia, sus objetivos y las políticas. Este proceso debe implicar el concurso de todos los integrantes de la organización de manera de obtener el apoyo de cuantos trabajan en ella facilitando el logro de los fines (metas). En Venezuela cuando se habla de la Pyme, lo primero que salta a la mente, es la concepción que cada individuo tiene, ya sea profesional, gerente, director, empresario, comerciante, etc. ¿Qué es una Pyme?, ¿Cuáles son sus características?, y ¿como funcionan o deben funcionar? Todas estas interrogantes tienen múltiples respuestas, de acuerdo al enfoque particular que cada disciplina aporte sobre el tema. De lo anterior se deduce que la concepción de la Pyme es un concepto dinámico, multidisciplinario que responde a muchos factores, tanto internos como externos, incluso, factores temporales que responden a momentos históricos y al entorno en el cual se desenvuelve frente a economías particulares como globales. Debe, por consiguiente tenerse en cuenta, que cuando se habla de las Pymes, sus actividades y características, se hace imperativa la necesidad de analizar los factores que intervienen y determinan su funcionamiento y concepción. Estos factores pueden focalizarse de acuerdo a los recursos con que cuenta la empresa: El capital humano en casi todas las empresas, es el recurso considerado más valioso, pero cuando se profundiza en el tema como la participación de la empresa en la preparación y adiestramiento de su mano de obra y las estrategias de la empresa para elevar la misma, se puede distinguir la indiferencia de los empresarios por implementar estrategias que permitan tales fines. Por lo general, el alegato se basa en los siguientes argumentos: 42

×