06 Periodismo El Salvador 2008

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06 Periodismo El Salvador 2008

  1. 1. 1.- El Sistema Global de Medios. El Salvador, febrero de 2008 Angel García Castillejo.  
  2. 2. <ul><li>Son tres los grandes factores que determinan en buena medida el actual sistema de medios </li></ul><ul><li>Estos factores constituyen también las grandes tendencias del sistema </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>1.- La r evolución tecnológica </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>2.- Los movimientos de concentración </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>3.- Los procesos de desregulación </li></ul></ul></ul></ul>Factores del sistema de medios
  3. 3. <ul><ul><li>Convergencia de medios y por tanto nuevos ámbitos y relaciones de competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad de grandes inversiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento exponencial de las magnitudes de la comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Abolición de las fronteras normativas -es decir, que no hay manera de ponerle puertas al campo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desaparición de los límites entre las redes de distribución de señales y los contenidos </li></ul></ul><ul><ul><li>La Revolución Tecnológica es hoy una ideología, pero también el factor principal de una nueva realidad mediática </li></ul></ul>1.- La r evolución tecnológica “ “ La difuminación de las divisiones tradicionalmente existentes en el sector de la comunicación está llevando al desarrollo de un gran escenario de servicios electrónicos, integrado por empresas total o parcialmente implicadas en la producción, distribución y presentación de recursos electrónicos de información“ (V. MOSCO)
  4. 4. <ul><li>Una decena de grupos </li></ul><ul><ul><li>Según acreditados expertos, en los primer a década del siglo XXI no más de 10 grupos transnacionales, con sus correspondientes delegados nacionales, dominar ían las grandes estructuras de la comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>En estos momentos, con la fiebre de fusiones y absorciones, prácticamente se ha alcanzado ya esta situación </li></ul></ul><ul><ul><li>El grupo de cabeza </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hay seis compañías globales que responden a esta descripción: AOL/TW ; Vivendi ; News Corporation ; Disney ; Bertelsmann y Viacom . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El sonoro fracaso de las estrategias expansivas de algunos de estos grandes grupos, como AOL /Time Warner y sobre todo Vivendi, puede haber hecho variar ligeramente el ranking, pero no ha cambiado el signo de la tendencia ni desde luego el poder –absoluto y relativo- de estos grandes conglomerados. </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  5. 5. <ul><li>Concentración: una decena de grupos. </li></ul><ul><ul><li>AOL/ Time Warner. Une la estructura más importante del mundo en Internet: American On Line, con el imperio periodístico, televisivo y cinematográfico procedente de una alianza anterior Time y Warner </li></ul></ul><ul><ul><li>Vivendi. A pesar de su reciente batacazo, reúne, p.e., sólo en el terreno de la comunicación la agencia Havas, la cadena Canal Plus, el portal Vizzavi, la revista L’Expansion, la productora Universal Pictures .. </li></ul></ul><ul><ul><li>Viacom. Posee Paramaount y Blockbuster en el terreno cinematográfico; Las cadenas de TV, MTV y Nickelodeon, y el grupo CBS, la editorial McMillan, cinco parques temáticos, etc., etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Bertelsmann. Es el líder de TV europea con RTL, pero cuenta además con discográficas como RCA y BMG, acaba de comprar Napster, además del imperio de papel, revistas, editoriales, distribución de libros como el conocido Círculo de Lectores... </li></ul></ul><ul><ul><li>Disney. Posee, p.e., la cadena ABC, los estudios de cine Disney, además de los de Miramax y Buena Vista; canales de cable como Disney Channel, publicaciones como Fairchild y Chilton, la editorial Hyperion y, por supuesto , sus conocidos parques temáticos. </li></ul></ul><ul><ul><li>News Corporation. El imperio de Rupert Murdoch tiene tentáculos en todos los sectores . E n el ámbito de la prensa: editoriales como Harper Collins, una veintena de revistas, 132 periódicos en EE.UU., Reino Unido y Australia . Pero también en el mundo audiovisual: las cadenas The Family Channel, Fox Broadcasting y Fox News, Star TV en Asia, BskyB en el Reino Unido o la Sky Italia...además de la productora Twentieth Century Fox </li></ul></ul>2.- Concentración
  6. 6. <ul><li>Están uno o dos escalones por debajo de las grandes corporaciones de la economía global, pero están entre las 500 con mayor facturación. Y además mantienen lazos de interés con alguna de las grandes. </li></ul><ul><li>Los que complementan la estructura básica del sistema mundial de comunicación </li></ul><ul><ul><li>Otras tres, al menos , PolyGram propiedad de Philips, NBC (propiedad de General Electric) y Sony rondan el primer grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Pero hay otro grupo de no más de tres docenas de compañías que atienden mercados regionales dentro del sistema global. La mayoría de ellas están situadas entre el millar de empresas del mundo con mayor facturación </li></ul></ul>2.- Concentración
  7. 7. <ul><ul><li>L as formas clásicas de concentración </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concentración vertical </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concentración horizontal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concentración transversal o en conglomerados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las nuevas formas de concentración: los Grupos y Macrogrupos </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  8. 8. <ul><ul><li>Los efectos de la concentración transnacional en los sectores culturales nacionales </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarticulación de las coherencias productivas de los países no dominantes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definen una jerarquía internacional en la producción cultural </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La vigencia de las Pequeñas y Medianas Empresas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- PYME - </li></ul></ul></ul>  2.- Concentración
  9. 9. <ul><li>- La fiebre concentradora de los grandes imperios mediáticos y el fracaso de las grandes estrategias </li></ul><ul><ul><ul><li>La dinámica se aceleró en los años finales del siglo XX </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los movimientos en las distintas modalidades de concentración se agudizaron en los años 90, tanto por su número como por su envergadura </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La concentración horizontal en el sector audiovisual y sobre todo la concentración transversal entre la industria “tradicional” del entretenimiento y la cultura y las grande empresas relacionadas Internet. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fue en los años 99 y 2000 cuando se produjeron las operaciones más significativas </li></ul></ul></ul></ul>  2.- Concentración
  10. 10. <ul><li>Aires de crisis en el nuevo siglo, que no desmienten la tendencia </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>  En el 2001 y 2002 soplaron vientos de crisis. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>  Las causas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La propia voracidad expansiva y diversificadora de estos grupos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>y el exagerado optimismo en las expectativas del ciberespacio que condujo a algunos de ellos a priorizar en una estrategia empresarial basada en la convergencia </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Es el caso del gran imperio AOL/TW, sumido en una cierta desorientación estratégica y en una dinámica de fuertes pérdidas bursátiles </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En 2003 y 2004 se estabilizan los procesos de configuración de grupos “cerrando” la crisis derivada del periodo “.com” </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En 2005 se aprecia una cierta reactivación “serena” </li></ul></ul></ul></ul>  2.- Concentración
  11. 11. <ul><li>- Sobre todo: el todavía más acusado batacazo del variopinto conglomerado Vivendi que ha conducido prácticamente a su desmantelamiento </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pero estos puntos críticos (a los que hay que añadir algunos otros como la debacle del Grupo Kirch , en Europa) no desmienten la línea de evolución concentradora: son sobre todo contradicciones internas en un entorno vertiginosamente cambiante </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Nada indica que la tendencia se invierta ( p.e.: la crisis de las divisiones audiovisuales de Telefónica y PRISA ha conducido por fin a la fusión de las plataformas) </li></ul></ul></ul></ul>  2.- Concentración
  12. 12. <ul><li>Los movimientos concentradores y su significado </li></ul><ul><ul><li>- 1999 : operaciones que anuncian los grandes movimientos .  Estos son sólo algun a s : </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Viacom compra CBS </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Clear Channel absorbe AMFM: 830 emisoras de radio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Bertelsmann se alía AOL y en España con Planeta </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>NBC de la compra de un 32 por ciento del Grupo Patxon (que tiene 73 emisoras de TV) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>- 2000: un salto cualitativo al ciberespacio ...con billete ida y vuelta </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Esta tendencia “explosiona” a partir del 2000, con dos fenómenos que suponen una inflexión </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Por su envergadura particular, pero s obre todo por su encarnación de la tendencia en sus pros y en sus contras: como evidencia de una evolución concentradora imparable y, en el lado opuesto, como espejo de las tensiones, y contradicciones en el sistema que parecen presagiar una larga inestabilidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>A escala global, la fusión AOL-Time Warner y sus discutibles resultados, si no su fracaso, y en Europa, l a alianza de Bertelsmann y Pearson y la posterior quiebra de Kirch </li></ul></ul></ul></ul>  2.- Concentración
  13. 13. <ul><ul><li>Concentración … / 13 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>AOL-Time Warner: el control del acceso al ciberespacio , una estrategia con muchos riesgos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Con esta fusión se materializa a gran escala una de las tendencias previsibles en la dinámica concentradora: lo que Hamelink llama “el control del acceso al ciberespacio ” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>L a apuesta por los nuevos mercados de Internet y </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>L a lucha para ganar posiciones dominantes el nuevo entorno de medios. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E l sector de la nueva economía digital está enfocado a controlar el acceso al ciberespacio : los nuevos mercados </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  14. 14. <ul><li>Antecedentes en la fiebre de los portales </li></ul><ul><ul><li>Walt Disne y, 43 % de Infoseek , 70 millones $ </li></ul></ul><ul><ul><li>NBC (National Broadcasting Company) del servicio on line Snap por unos 165 millones de dólares. </li></ul></ul><ul><ul><li>O el antecedente más claro: en 1997 AOL compra Compuserve y se convierte en el principal proveedor de acceso a Internet más de 20 millones de abonados. </li></ul></ul><ul><ul><li>M ovimientos de las propias empresas informáticas ( como Microsoft /Apple; Compaq /Digital) o telecomunicaciones </li></ul></ul>2.- Concentración
  15. 15. <ul><ul><li>S e trataba de una fusión de grandes cifras: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La operación se acerca a los 30 billones de pesetas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Un valor de capitalización de más de 44 billones de pesetas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El número de empleados es de más de 80.000 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Más de 40 millones de clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>De dos grupos de gran envergadura </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>AOL, fundada en 1985 había comprado ya importantes empresas del sector: Compuserve en 1997, y Netscape en 1998, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Time Warner proced ía de la fusión en 1989 de otros dos grandes grupos: uno de entretenimiento Warner Bros otro editorial, Time, más la CNN en 1995 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>- Una operación sin precedentes ni en cuanto a cifras, ni en consecuencias para el sistema </li></ul></ul>2.- Concentración
  16. 16. 2000 : 10 enero AOL compra TIME WARNER 2.- Concentración 1998 : compra de Netscape 1997: Compra de Compuserve 1991 : cambia el nombre a AOL 1965 : Time Entra en la TV por cable 1972 : compra HBO Inc. (TV de pago) 1994 : Nace Netscape 1999: Enero. AOL supera a Time Warner AOL TIME WARNER Time Inc . Warner Bros 1922 : creación del semanario TIME 1985 : nace Quantum 1986 : Compra parte De Turner B.S 1989 : Time compra Warner 1922 : creación Warner Bros. 1967 : Seven Art compra Warner Bros 1969 : Kinney compra la compañía: nace Warner Communicatión 1995 : Se lanza WB TV para competir Con ABC, CBS y NVB 1996 : Completa la adquisición de Turner (CNN) 1999 : compra MapQuest
  17. 17. <ul><ul><li>El dominio de las expectativas de Internet </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Denotaba el cambio cualitativo que supone en el proceso de reconfiguración de sistema : el predominio de la AOL sobre la TW </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por primera vez los contenidos y activos se valora ban menos que las expectativas de mercado que crea Internet </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Un movimiento sísmico en el sistema ...que no fue para tanto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suponía un salto cualitativo que va más allá de las configuraciones mediáticas conocidas hasta ahora </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>  El nuevo gigante integrar contenido, comunicaciones, edición, publicidad, comercio de todo tipo a través de Internet </li></ul></ul></ul>2.- Concentración En definitiva , el objetivo final de este megagrupo parecía suponer sobre el papel una transformación radical del sistema, marcada por la convergencia tecnológica, de contenido y de usos de los medios: El acceso a Internet, por cable, pero uniendo en una sola pantalla el receptor de TV, la pantalla de cine y por supuesto el ordenador. Convergencia, contenidos multimedia, interactividad, información, ocio, comercio.
  18. 18. <ul><li>- 2001-2002: Las dificultades de la convergencia y el batacazo de las puntocom </li></ul><ul><ul><li>AOL-TW: el fracaso de una visión estratégica o los límites de la fiebre concentradora </li></ul></ul><ul><ul><li>Más de dos años después de realizada sobre el papel esa fusión paradigmática, el proceso no se ha consumado en la práctica </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoy el complejo imperio AOL-Time Warner está en cuestión y con él su modelo de convergencias </li></ul></ul><ul><ul><li>El supuesto estratégico exhibido por AOL para justificar la fusión: la convergencia entre los sectores clásicos de la comunicación y el entonces pujante mundo de Internet, no se ha llegado a materializar </li></ul></ul><ul><ul><li>La prevista convergencia entre medios tradicionales y servicios en Red ha sido un fracaso </li></ul></ul><ul><li>- El debate se centra hoy en 2005 , en dilucidar </li></ul><ul><ul><li>si se trata de una visión estratégica fracasada porque se basaba en supuestos que se han revelado imposibles, o </li></ul></ul><ul><ul><li>ha sido la inmadurez de los mercados de la Red y la sobreexplotación bursátil y financiera que se hizo de lo que eran solo expectativas (la famosa burbuja tecnológica) la que han motivadlo este fracaso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es decir: f alta por saber si estamos ante el fracaso de un modelo que parecía impecable sobre el papel o simplemente un paréntesis a la espera de nuevos tiempos </li></ul></ul>2.- Concentración
  19. 19. <ul><li>En todo caso, la fusión AOL-TW ha pasó por graves dificultades </li></ul><ul><ul><ul><li>Perdió cerca de un 70 % de valor bursátil con la fusión, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fue sometida a una investigación p or la SEC por posibles irregularidades en su contabilidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Su división de Internet fue de mal en peor debido a la merma de los ingresos publicitarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fueron necesarios cambios drásticos en la dirección del megagrupo, con la entrada Parsons para sanearlo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>S e barajó la opción de separar las dos grades divisiones del conglomerado: sería la confirmación del fracaso </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  20. 20. <ul><ul><ul><ul><li>La burbuja tecnológica y el batacazo de las puntocom: se desactiva (¿por el momento?) el efecto dominó </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>M ás allá del impacto de una coyuntura económica desfavorable, se han descubierto por fin dos límites a los grandes imperios </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>los riesgos de la espiral bursátil no controlada, </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>y las dificultades de convergencia entre dos ámbitos económicos y culturales muy distintos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Ambas causas produjeron la famosa burbuja tecnológica y el fracaso de las empresas de Internet, </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Esto ha impedido otras grandes operaciones más o menos cantadas : p.e. la de Walt Disney y Yahoo ; otras se llevaron a cabo con consecuencias bastante negativas: Terra-Lycos </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  21. 21. <ul><ul><ul><ul><li>La crisis afecta de manera muy serie al sector de las telecomunicaciones, pero también a las empresas de medios tradicionales </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El fracaso de las punto.com se cruza además con la caída en Bolsa de todo el nuevo sector tecnológico y arrastra también a as grandes compañías de telecomunicaciones, lo que no ha hecho sino agravar la situación </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Y con otros flancos de crisis en el sistema tradiconal de los medios: CNN, Televisa, los casos señalados de Vivendi y Kirch, etc. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Por el momento sólo movimientos horizontales (compañías informáticas, como Hewlett-Packard, y Compaq ) </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  22. 22. <ul><ul><ul><ul><li>La tendencia concentradora no se ha quebrado: Los incesantes movimientos en el segundo plano </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>N i la coyuntura económica ni el supuesto fracaso del modelo de convergencia ha hecho que hayan cesado del todo los movimientos concentradores: la línea de evolución no se ha quebrado </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El caso más sintomático de que la tendencia lo ejemplifique uno uno de los seis grades: el Murdoch y su News Corp </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>pese al importante descalabro que ha supuesto para él la caída de Kirch por su alianza en Telepiú, expande su influencia en el continente europeo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Se ha hecho con el control de la cadena que compartía y lanzando un modelo de televisión de pago para Europa, a partir de la Sky Italia </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  23. 23. <ul><ul><ul><ul><li>Y otras operaciones relevantes en EE. UU. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Comcast el tercer mayor operador por cable en EE.UU . ha comprado otra cadena , Lenfest. En 2004 OPA a Disney. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La compra del grupo de prensa Times Mirror propietario de Los Ángeles Times, por parte de Tribune Company, que edita el Chicago Tribune </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Otra operación interesante : el acuerdo de tres grandes emporios de TV CBS, FOX y la cadena ABC para compartir contenidos, con el fin de recortar gastos </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  24. 24. <ul><ul><li>La situación en el sistema europeo: espejo del escenario global </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No se puede reducir las corrientes concentradoras a ámbitos regionales, ya que casi todas tienen un carácter globalizador, más si proceden de EE.UU. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Siguen vigentes los tres grandes ejes o espacios económicos (EE.UU., Asia Oriental y Europa)y por ello algunos de los movimientos tienes a veces un cierto carácter centrípeta con respecto a estos ejes </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  25. 25. <ul><li>- La situación del sistema en la Unión Europea responde en buena medida a esa dialéctica </li></ul><ul><ul><li>R espuesta las grandes macrotendencias de mediante la creación de un espacio más o menos específico pero fatalmente interrelacionado </li></ul></ul><ul><ul><li>P ero en muchos aspectos –no sólo financieros y empresariales, sino también culturales- notoriamente inserto en las grandes estructuras globalizadoras que parten de EE.UU. </li></ul></ul><ul><li>Las dos “incidencias” más relevantes producidas en los dos últimos años (la fusión Pearson Bertelsmann y la s crisis imperio Kirch y del grupo Vivendi) apuntan claramente a esta contradicción y revelan: </li></ul><ul><ul><li>L a incesante dinámica transformadora del sistema mediante fusiones y concentraciones : una reconfiguración permanente pero permanentemente en busca de una cierta estabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Intento de conseguir una cierta personalidad propia, sobre todo en el terreno del audiovisual </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Es a quí donde se producen los grandes movimientos al menos tiempo –a causa de las enromes inversiones- se generan los factores de crisis </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  26. 26. <ul><ul><li>1. Pearson-Bertelsmann: la fiebre europea tiene menos grados </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>  El exponente más ambicioso de una política de reconfiguración mediática a escala europea </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Primera etapa: B ertelsmann se desliga de AOL </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>D esenganche de Bertelsmann que tenía el 50 % de AOL en Europa </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>E s la principal compañía europea de industrias culturales, pero supone menos de una sexta parte de AOL-TW </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Importante alianza con Albert Frére (Grupo Bruxelles Lambert) en la compañía CLT-UFA </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  27. 27. <ul><ul><li>Grandes cifras y la primera TV comercial en Europa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>C reación de la primera compañía audiovisual europea 3,3 billones PTA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tendrá un volumen de negocio anual de más de 665.000 millones de PTA pesetas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El grupo CLT-UFA , el 67 % (37 Bertelsmann y 30 GBL), Pearson TV el 22 y el resto un 11 a Bolsa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>22 canales de TV y 160 programas de TV ; 120 millones de espectadores al día en 35 países. </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  28. 28. <ul><ul><li>CLT-UFA </li></ul></ul><ul><ul><li>E sta compañía de TV (Bertelsmann y GBL) ya era la pri mera europea </li></ul></ul><ul><ul><li>22 canales de TV, entre ellos el RTL alemán, M6 francés y el Channel 5 británico, con más de 120 millones de espectadores </li></ul></ul><ul><ul><li>18 emisoras de radio en 9 países, con 25 millones de oyentes </li></ul></ul><ul><ul><li>70 sitios web en Internet </li></ul></ul><ul><ul><li>  </li></ul></ul><ul><ul><li>PEARSON TV </li></ul></ul><ul><ul><li>División del grupo editorial Pearson aporta su capacidad de producción televisiva: </li></ul></ul><ul><ul><li>165 programas y series de TV en 35 países, con más de 10.000 horas anuales de producción </li></ul></ul><ul><ul><li>Participa en emisoras de radio en Gran Bretaña , Australia, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>El portal de ocio Uproar.com </li></ul></ul>2.- Concentración
  29. 29. <ul><ul><li>¿Vocación europea o preparación para el escenario global? </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>  La voluntad europeísta del nuevo grupo no ha tardado en quedar en entredicho </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pearson : acuerdo con AOL para desarrollar una red de contenidos educativos interactivo en Internet. </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración Todo indica que la mayoría de los caminos conducen al mismo sitio: la creación de unas pocas compañías que dominarán el nuevo escenario digital basado en la Red en todo el mundo
  30. 30. <ul><ul><ul><li>  Comienza la reconfiguración del sistema europeo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Con esta fusión se inicia, en todo caso, la reconfiguración del sistema mediático en el ámbito europeo. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La operación Pearson-Bertelsmann , respuesta a la compra de la principal productora europea, Endemol (“Gran hermano, p.e.”) por parte de Telefónica </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pero el movimiento es mucho más amplio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Compra por parte de la francesa Vivendi y su filial Canal Plus de la canadiense Seagram : 7 billones </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>CLT/UFA –Pearson : negociaciones con Canal Plus </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Murdoch compra un 24 % de la TV de Kirch </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>L a multinacional Lagardère entra Canal Plu s Francia, </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  31. 31. <ul><ul><li>2. La caída del imperio Kirch y la crisis de Vivendi </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los límites de la fiebre expansionista generan una nueva reconfiguración del espacio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La fiebre concentradora a escala europea con notables cruces a escala global ha revelado sus límites en pocos años: el cúmulo de contradicciones internas genera una fuerte crisis y pone en cuestión los indicios de estabilidad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tal sucede con la caída de Kirch , un imperio europeo, audiovisual por excelencia , y el serio revés sufrido por el grupo Vivendi que había jugado a ser una especie de cabeza de puente entre las grandes estructuras de comunicación anglosajonas y el ansia europea por situarse en posiciones de cabeza </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Primera etapa: B ertelsmann se desliga de AOL </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>D esenganche de Bertelsmann que tenía el 50 % de AOL en Europa </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>E s la principal compañía europea de industrias culturales, pero supone menos de una sexta parte de AOL-TW </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Importante alianza con Albert Frére (Grupo Bruxelles Lambert) en la compañía CLT-UFA </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  32. 32. <ul><ul><ul><li>Kirch, un aspirante gigante, con los pies de barro, la primera victima del sistema en Europa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Hasta hace un año, el grupo Kirch era la segunda empresa mediática más importante de la Alemania y una de las primeras de Europa. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Creada y dirigida por Leo Kirch un empresario peculiar con notorias conexiones políticas con la derecha conservadora alemana </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Posee la principal cadena de televisión privada alemana, una plataforma digital de TV digital por satélite basado en la oferta de pago y una gran cartera de derechos audiovisuales </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>e n el deporte y entretenimiento, entre ellos, los derechos de la Bundesliga, Los Mundiales de fútbol de 2002 y 2006, la Fórmula 2, etc. </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  33. 33. <ul><ul><ul><ul><ul><li>Posee i ntereses en TV de otros países como Telecinco en España donde posee e, 25 por ciento de Telecinco </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La crisis </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>En abril, el grupo declaró suspensión de pagos, agobiado por las pérdidas ( 2000 millones de euros la plataforma digital) , y deudas a los bancos de más de 9000 millones </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Ahora, en manos de los bancos acreedores, está en venta, sometido a la rapacidad de otros grupos Murdoch, Berlusconi- dispuestos a deglutirlo. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Kirch se convierte así en una de las primeras víctimas de las contradicciones de l sistema mediático europeo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>sometido a los vaivenes de la economía global que ha perdido por completo el sentido de su función cultural e informativa. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>No se puede reducir las corrientes concentradoras a ámbitos regionales, ya que casi todas tienen un carácter globalizador, más si proceden de EE.UU. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Siguen vigentes los tres grandes ejes o espacios económicos (EE.UU., Asia Oriental y Europa)y por ello algunos de los movimientos tienes a veces un cierto carácter centrípeta con respecto a estos ejes </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  34. 34. <ul><ul><ul><li>Kirch, como espejo de las contradicciones de la estructura global y europea de medios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>1. Kirch encarna de forma fiel el traspaso del dominio del Estado en materia de telecomunicaciones y audiovisual al oligopolio privado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Un fenómeno genuinamente europeo, producto de la liberalización que se produce a partir de los años 80 y que comienza en Francia e Italia </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>2. Representa también en su nivel más extremo la necesidad del grande si inversiones que requiere el desarrollo mediático en la nueva etapa : p.e. la plataforma digital por satélite, que ha constituido uno de sus problemas financieros </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  35. 35. <ul><ul><ul><li>Kirch, como espejo de las contradicciones de la estructura global y europea de medios (Cont.) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>3. Denota en su grado más agudo, el proceso de mercantilización salvaje que se ha producido en el sistema de medios sobre todo audiovisuales en Europa: lo que ha dado lugar a la compra disparatada de derechos audiovisuales </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>4. Finalmente, es también un claro ejemplo de los peligros de la expansión, diversificación y la globalización, por mera voracidad empresarial y sin criterios estratégicos claros </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  36. 36. <ul><li>  España, en el centro de todos los movimientos </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>E stá en un área preferente de influencia de todos los movimientos que se producen, sobre todo en Europa </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La fusión Pearson- CLT/UFA afecta a nuestro país de una menara directa </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pearson controla más del 90 por ciento de Recoletos (en proceso de venta a los directivos de Recoletos) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Bertelsmann est á en A3 a través de CTL </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Y l os grupos Vivendi (en PRISA/ Sogecable a través de Canal Plus Francia) o Lagardère, propietario de Hachette-Fitipaldi, que edita 18 revistas en España </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Kich deja Tele 5, pero seguramente a favor de otro grupo multinacional, Mediaset / Berlusconi </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Vinculaciones AOL/TW-PRISA: CNN +, WARNER SG. </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  37. 37. <ul><li>  España, en el centro de todos los movimientos (cont.) </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pero quizá el caso más paradigmático por su carácter puntero y la diversidad de actores y su vinculación a la gran operación AOL/TW sea AOL Avant, uno de los proyectos más mimados del BSCH, pero que acabó en fracaso </li></ul></ul></ul></ul></ul>AOL AVANT 2.- Concentración AOL / TW BERTELSMANN VIVENDI
  38. 38. <ul><li>  El doble discurso sobre la concentración /1 </li></ul><ul><ul><ul><li>La mirada positiva: contrapoder, competencia y vigilancia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>  Grupos fuertes para defenderse del poder político </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En Europa, p.e., hay que crear grandes grupos europeos para competir con los americanos y japoneses </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>S ólo grandes y sólidas compañías pueden hacer frente a la presiones o a las grandes inversiones. </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  39. 39. <ul><ul><ul><li>Factores que pal ían los efectos negativos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Persistencia de la competencia entre los grandes medios </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La creación de redes internacionales sobre la base de una comunidad lingüística y cultural, p.e. la cadena francófona TV5., o ¿Euska l Telebista? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La existencia de medios alternativos de prensa o medios de servicio público </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El acceso a la escena internacional gracias a las nuevas tecnologías de “medios del Sur” (Marthoz) </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  40. 40. <ul><ul><ul><ul><li>El apoyo acordado por múltiples organizaciones para reforzar la prensa independiente en los países en desarrollo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La proliferación de asociaciones y organizaciones sociales de contrapoder: ecologismos, defensa de los derechos humanos, antiglobalización, etc. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La puesta en marcha de legislaciones, nacionales o regionales restrictivas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La autonomía de la sociedad frente al discurso de los medios como indica la aparición de movimientos sociales de protesta </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>El doble discurso sobre la concentración /3 </li></ul>2.- Concentración
  41. 41. <ul><ul><ul><li>Hay otras dos razones importantes que no cita Marthoz </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La posible influencia rectora de los grandes medios de calidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Peter Preston, director de The Guardian : necesidad preservar el pluralismo mediante alianzas entre medios que permitan el intercambio de artículos, informaciones y opiniones </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los nuevos medios digitales en red, que aportan nuevas formas de comunicación en las que el receptor se puede convertir en un emisor activo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>El doble discurso sobre la concentración /4 </li></ul></ul>2.- Concentración
  42. 42. <ul><ul><ul><li>El control y la vigilancia del Estado: ¿esperanza o coartada? El caso Microsoft </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La principal razón de una cierta esperanza la constituye la posibilidad de intervención de los Estados en aras del bien publico e los ciudadanos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Condena al gigante americano Microsoft por practica monopolísticas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Después de más de tres años de idas y venidas se ha llegado (nov. 2001) a un principio de acuerdo. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El combate ha terminado en tablas (visión positiva) o más bien a favor de la compañía: no habrá segregación </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  43. 43. <ul><ul><ul><li>La mirada crítica: contra el pluralismo y la libertad de expresión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En contra el gran argumento es el riesgo de pérdida de pluralidad, ostensible en cualquiera de los tipos de concentración </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Lo más importante: la concentración no se refiere tanto a la dimensión de las empresas o grupos como al tamaño, a la proporción del mercado que controlan. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>El doble discurso sobre la concentración /4 </li></ul></ul>2.- Concentración
  44. 44. <ul><ul><li>Diversificación de capitales, la cara oculta y más negativa de l a concentra ción /1 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La corriente concentradora que domina el universo mediático no es mas que un reflejo y una parte de la dinámica general que afecta a todos los sectores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los movimientos de concentración de medios son cada vez más consecuencia de procesos de diversificación de capitales de otras ramas industriales o económicas normalmente más poderosas </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  45. 45. <ul><ul><li>Diversificación de capitales …/2 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>MARTHOZ: cada vez más los grupos de medios son absorbidos por conglomerados industriales, que los ponen a merced de una lógica esencialmente financiera y en un carrusel de conflictos de intereses que “pueden comprometer la independencia y calidad del periodismo en la práctica” </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  46. 46. <ul><ul><li>Diversificación de capitales … /3 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Algunos ejemplos llamativos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>En el ámbito americano </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En EE.UU. , Westinghouse compró la cadena de TV CBS, y </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La General Electric controla otra gran cadena, la NBC </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En Colombia, el Espectador ha sido comprado por el Grupo Bavaria, con amplios intereses empresariales </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  47. 47. <ul><ul><li>Diversificación de capitales .../ 4 </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En el ámbito europeo: El ejemplo de Vivendi y los peligros de la diversificación salvaje </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Como en el caso Kirch, la actividad desenfrenadamente diversificadora, y especialmente expansiva en el terreno de la comunicación del grupo Vivendi ejemplifica de forma excepcionalmente gr á fica las contradicciones y sobre todo los limites del sistema </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  48. 48. <ul><ul><li>Diversificación de capitales .../ 5 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vivendi Universal : La expansión... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Conducido por Jean Marie Messier, el grupo Vivendi, enormemente heterogéneo en sus actividades, desarrollo una enorme capacidad expansiva: se situó en s egundo lugar tras AOL / Time War ner con una facturación de más de con más de 35 mil millones de euros </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La última gran operación antes de la crisis fue la compra de la canadiense Seagram, un gigante del ocio pero tiene también una importante división de bebidas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La UE dio vía libre a esta fusión con unas condiciones más bien benignas </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  49. 49. <ul><ul><li>Diversificación de capitales … /6 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sectores de actividad de Vivendi y Seagram </li></ul></ul></ul>VIVENDI SEAGRAM 2.- Concentración
  50. 50. <ul><ul><li>Diversificación de capitales .../ 7 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vivendi Universal : ...La caída </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Messier quiso representar una posición singular en el escenario global: una especie de bisagra entre los intereses europeos y americanos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>P retendía aparentemente constituirse en un caballo de Troya en EE.UU y terminó siendo lo más bien de la hegemonía americana globalista en Europa </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La confusión de su papel estratégico y el desconocimiento de sus límites expansivos , en un escenario de recesión financiera, lo ha conducido a la crisis y al inicio de su desmantelamiento </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  51. 51. <ul><ul><li>Diversificación de capitales .../8 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vivendi Universal : ...La caída </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Las contradicciones se manifiestan en el terreno mediático c on la destitución del director de Canal + </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se profundizan en el terreno empresarial y financiero : pérdidas de 13.000 millones de euros en 2001 , endeudamiento de más de 5000 millones de euros y sospechas de irregularidades contables </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Como con secuencia, batacazo bursátil: caída de las accione sen un 25,52 en el mes de julio- y un 77 por ciento a lo largo del 2002 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cambio de presidente (se hace cargo un gestor clásico, Jean- René Fourtou ) y necesidad de un cambio sustancial de estrategia para hacer frente a la crisis </li></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  52. 52. <ul><ul><li>Diversificación de capitales .../ 9 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vivendi Universal : ...Y la reconfiguración del grupo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Todo indica que la nueva estrategia pasa por reducir el espectro de diversificación empresarial </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Está orientada a concentrarse en el mercado de los medios de comunicación (p.e. se mantiene en Sogecable) e irá vendiendo o sacando a bolsa activos de otros sectores para tratar de hacer frente a la deuda y asegurar su supervivencia </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El grupo comenzó vendiendo activos de comunicación (l aprensa francesa de gran público: Express-Expansión, L’Etudiant) de Internet (el portal Vizzavi) y empresas de servicios como US Filter </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  53. 53. <ul><ul><li>Diversificación de capitales … /10 </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Francia ostenta una gran variedad de empresas diversificadoras </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El caso Vivendi no es el único ejemplo de actividad diversificadora. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El consorcio Lagardère , que se asocia con Canal Plus Francia, tiene intereses en automovilismo (Renault), aeronáutica (Airbus) y armamento (MATRA) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>L a cadena TF1 está controlada por el grupo BTP Bouygues, vinculado entre otras cosas al armamento a través de MATRA. </li></ul></ul></ul></ul></ul>2.- Concentración
  54. 54. <ul><ul><li>La concentración del mercado publicitario y la reducción del equilibrio informativo /1 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>C oncentración también del mercado publicitario que reduc e el espectro de posibilidades de elección de las redacciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La búsqueda de la expansión h ace que se “tienda a obviar la cobertura de asuntos desagradables o que se consideran fuera de mercado ” . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Es obvia la influencia de esta situación en la preagenda de los medios </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  55. 55. <ul><ul><li>C oncentración del mercado publicitario /2 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ted Turner, dueño de la CNN hasta su fusión con la Time Warner, sobre el tema de la diversificación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ La concentración de los medios es una cosa terrible. Ahora dos de las cuatro principales redes (de TV se entiende en EE.UU.) son poseídas por gentes que tienen enormes inversiones en la energía y en las armas nucleares. GE y Westinghouse a la vez. ¿Qué tipo de información equilibrada pueden dar ellos sobre las cuestiones nucleares? ” </li></ul></ul></ul>2.- Concentración
  56. 56. <ul><li>Las redes e infraestructuras de comunicación /1 </li></ul><ul><ul><li>Este proceso se refiere, sobre todo, al fin de los monopolios públicos de telecomunicaciones y radiotelevisión y su paso a manos privadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>El proceso que comenzó ya en Francia y en Italia en el terreno de la TV en los años 80. </li></ul></ul><ul><ul><li>La significación real de este proceso se traduce en el debilitamiento del papel de Estado en beneficio de las grandes conglomerados mediáticos. </li></ul></ul>3.- Desregulación y liberalización
  57. 57. <ul><li>Desregulación y liberalización … /2 </li></ul><ul><ul><ul><li>MUSSO Y PINEAU: en la guerra de la comunicación el interés nacional ha cambiado de significado: ahora sus campeones son los grupos privados multimedia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>N o se trata, por ello, tanto de desregularización como de transregularización es decir de una nueva reorganización de la presencia de lo político y redisposición de las fuerzas sociales y económicas </li></ul></ul></ul>3.- Desregulación y liberalización
  58. 58. [email_address]
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