Contrapartidas do marketing cultural: estudo de caso sobre as empresas Campos Novos S.A., Unimed Grande Florianópolis e Mensageiro Musical

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A visão da cultura, não somente como patrimônio simbólico, mas também como atividade econômica, foi reconhecida somente no século XX. Esta concepção econômica despertou o interesse de organizações com …

A visão da cultura, não somente como patrimônio simbólico, mas também como atividade econômica, foi reconhecida somente no século XX. Esta concepção econômica despertou o interesse de organizações com fins lucrativos no setor. Antepondo-se a uma noção de mecenato ou filantropia - na qual inexiste a noção de uso comercial de projetos culturais - o patrocínio cultural busca apoiar ou encomendar projetos culturais com objetivos de marketing. No marketing cultural existe uma relação de negócio com deveres e obrigações, onde o patrocinador terá obrigações pecuniárias e o patrocinado devolverá o equivalente em benefícios previamente acordados. Estes benefícios, também nomeados de contrapartidas, são o interesse central deste estudo. A pesquisa se caracteriza como um estudo de caso múltiplo descritivo com abordagem qualitativa e corte seccional de perspectiva longitudinal. Por meio dos critérios de acessibilidade e representatividade foram escolhidas as empresas Campos Novos Energia S.A. (ENERCAN), Unimed Grande Florianópolis e Mensageiro Musical. A análise dos casos permitiu a contextualização de cada organização, apresentando o seu histórico e as suas características, a abordagem das políticas relacionadas ao marketing cultural, identificando as contrapartidas utilizadas pelas empresas e os seus objetivos, a análise do processo de negociação e o controle, e por fim, a visão dos patrocinados em relação à exploração das contrapartidas. Por meio da pesquisa foi possível constatar o interesse da Campos Novos Energia em fazer uso dos projetos culturais como ferramenta para o desenvolvimento dos municípios da região da Usina, a utilização das contrapartidas do marketing cultural, por parte da Unimed Grande Florianópolis, com o intuito de associação à missão da empresa de prover saúde e qualidade de vida, e o emprego do marketing cultural como auxilio ao crescimento de vendas da Mensageiro Musical.

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  • 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DANIEL GONÇALVES LOPES - DNLOPES3@GMAIL.COM CONTRAPARTIDAS DO MARKETING CULTURAL:ESTUDO DE CASO SOBRE AS EMPRESAS CAMPOS NOVOS ENERGIA S.A., UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS E MENSAGEIRO MUSICAL FLORIANÓPOLIS, 2010
  • 2. 2 DANIEL GONÇALVES LOPES CONTRAPARTIDAS DO MARKETING CULTURAL:ESTUDO DE CASO SOBRE AS EMPRESAS CAMPOS NOVOS ENERGIA S.A., UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS E MENSAGEIRO MUSICAL Trabalho apresentado como requisito parcial para a disciplina Estágio Supervisionado [CAD5236], do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Allan Augusto Platt FLORIANÓPOLIS, 2010
  • 3. 3 DANIEL GONÇALVES LOPES CONTRAPARTIDAS DO MARKETING CULTURAL:ESTUDO DE CASO SOBRE AS EMPRESAS CAMPOS NOVOS ENERGIA S.A., UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS E MENSAGEIRO MUSICAL Este trabalho foi julgado e aprovado para a obtenção do grau de Bacharel em Administração do curso de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina Prof. Gerson Rizzatti Junior, Dr. Coordenador de Estágios Apresentada à Banca Examinadora integrada pelos professores: Prof. Allan Augusto Platt, Dr. Orientador (a) Prof. Joana Stelzer, Dr. Parecerista Prof. Maurício Fernandes Pereira, Dr. Parecerista
  • 4. 4 RESUMOLOPES, Daniel Gonçalves. Contrapartidas do marketing cultural: estudode caso sobre as empresas Campos Novos S.A., Unimed GrandeFlorianópolis e Mensageiro Musical. 89p. Trabalho de conclusão de estágiodo curso de graduação em Administração, Universidade Federal de SantaCatarina, Florianópolis, 2010.Orientador: Allan Augusto PlattA visão da cultura, não somente como patrimônio simbólico, mas tambémcomo atividade econômica, foi reconhecida somente no século XX. Estaconcepção econômica despertou o interesse de organizações com finslucrativos no setor. Antepondo-se a uma noção de mecenato ou filantropia -na qual inexiste a noção de uso comercial de projetos culturais - o patrocíniocultural busca apoiar ou encomendar projetos culturais com objetivos demarketing. No marketing cultural existe uma relação de negócio com deverese obrigações, onde o patrocinador terá obrigações pecuniárias e opatrocinado devolverá o equivalente em benefícios previamente acordados.Estes benefícios, também nomeados de contrapartidas, são o interessecentral deste estudo. A pesquisa se caracteriza como um estudo de casomúltiplo descritivo com abordagem qualitativa e corte seccional deperspectiva longitudinal. Por meio dos critérios de acessibilidade erepresentatividade foram escolhidas as empresas Campos Novos EnergiaS.A. (ENERCAN), Unimed Grande Florianópolis e Mensageiro Musical. Aanálise dos casos permitiu a contextualização de cada organização,apresentando o seu histórico e as suas características, a abordagem daspolíticas relacionadas ao marketing cultural, identificando as contrapartidasutilizadas pelas empresas e os seus objetivos, a análise do processo denegociação e o controle, e por fim, a visão dos patrocinados em relação àexploração das contrapartidas. Por meio da pesquisa foi possível constatar ointeresse da Campos Novos Energia em fazer uso dos projetos culturaiscomo ferramenta para o desenvolvimento dos municípios da região da Usina,a utilização das contrapartidas do marketing cultural, por parte da UnimedGrande Florianópolis, com o intuito de associação à missão da empresa deprover saúde e qualidade de vida, e o emprego do marketing cultural comoauxilio ao crescimento de vendas da Mensageiro Musical.Palavras-chave: marketing cultural, patrocínio, financiamento das artes.
  • 5. 5 LISTA DE QUADROSQUADRO 1: Tipos de propaganda ............................................................... 24 QUADRO 2: Projetos financiados pela ENERCAN em 2008 .................... 47 QUADRO 3: Projetos financiados pela ENERCAN em 2009 .................... 48 QUADRO 4: Projetos financiados pela ENERCAN em 2010 .................... 51QUADRO 5: Recursos da Unimed Grande Florianópolis ........................... 61 QUADRO 6: Projetos financiados pela Unimed Grande Florianópolis .... 65
  • 6. 6 LISTA DE ILUSTRAÇÕESFIGURA 1: Um modelo do processo de comunicação ................................. 23FIGURA 2: Localização da Usina Hidroelétrica Campos Novos ................ 44FIGURA 3: Municípios atendidos pela Unimed Grande Florianópolis ....... 60
  • 7. 7 SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................9 1.1 Objetivo Geral ...............................................................................................10 1.2 Objetivos Específicos .................................................................................11 1.3 Justificativa....................................................................................................11 1.4 Estrutura do Estudo ....................................................................................122 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................14 2.1 Cultura.............................................................................................................14 2.1.1 Conceito de Cultura ................................................................................15 2.1.2 Produção da Cultura...............................................................................18 2.1.3 Financiamento da Cultura .....................................................................19 2.1.3.1 Receita Direta...................................................................................19 2.1.3.2 Mecenato ..........................................................................................20 2.1.3.3 Patrocínio ..........................................................................................20 2.2 Marketing........................................................................................................22 2.2.1 Marketing Cultural...................................................................................27 2.3 Negociação ....................................................................................................34 2.4 Controle ..........................................................................................................363 METODOLOGIA....................................................................................................39 3.1 Caracterização do Estudo..........................................................................39 3.2 Locais de Estudo..........................................................................................40 3.2 Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados .....................................41 3.3 Tratamento e Análise de Dados ...............................................................42 3.4 Limitações do Estudo .................................................................................434 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ..........................................................44 4.1 Campos Novos Energia S.A......................................................................44 4.1.1 Marketing Cultural...................................................................................46 4.1.2 Negociação e Controle...........................................................................55 4.1.3 Perspectiva dos Financiados ................................................................57 4.1 Unimed Grande Florianópolis...................................................................60 4.1.1 Marketing Cultural...................................................................................63 4.1.2 Negociação e Controle...........................................................................67
  • 8. 8 4.1.3 Perspectiva dos Financiados ................................................................68 4.3 Mensageiro Musical.....................................................................................70 4.2.1 Marketing Cultural...................................................................................71 4.2.2 Negociação e Controle...........................................................................75 4.2.3 Perspectiva dos Financiados ................................................................765 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................78 5.2 Sugestões ......................................................................................................80REFERÊNCIAS.........................................................................................................82APÊNDICE A - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM AS EMPRESASFINANCIADORAS....................................................................................................87APÊNDICE B - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM PRODUTORESFINANCIADOS..........................................................................................................89
  • 9. 91 INTRODUÇÃO A cultura, ao ter o seu valor econômico instituído, recebe um lugar depeso na mesa de negociações multilaterais, como os debates sobre alocaçãode orçamentos públicos e promove também o envolvimento do setorcorporativo no seu desenvolvimento, não somente como uma ação demarketing ou responsabilidade social, mas como estratégia de negócios(REIS, 2007). Entretanto, segundo Brant (2009), a visão da cultura, não somentecomo patrimônio simbólico, mas também como atividade econômica, foireconhecida somente no século XX. Esta concepção econômica da culturadespertou o interesse de organizações com fins lucrativos. Todavia, qualquerincursão no segmento cultural deve ser realizada com o devido cuidado, umavez que, Reis (2007, p. 2) alerta que “a cultura é a essência de umasociedade e não pode nem deve ser mudada por imposição”. Como qualquer atividade de natureza econômica, a cultura necessita derecursos. Candido (1994, p. 8) manifesta que “criatividade e recursos são oscomponentes básicos da alquimia de que se nutre a produção artística”. Noentanto, uma vez que, de acordo com Olivieri (2004), poucas produçõesculturais conseguem a auto-sustentabilidade financeira, “o custeio deverá serobtido através de fontes externas à produção, a dizer: apoio do Estado eapoio privado, por meio de indivíduos e empresas” (OLIVIERI, 2004, p. 26),sendo que cada fonte apresentará vantagens e limitações guiadas pela razãodos seus interesses e natureza. Hoffmann, Silva e Dellagnelo (2009) confirmam a participação do apoioexterno destacando que o papel do marketing cultural e a atuação dainiciativa privada como provedora de recursos para o desenvolvimento deatividades culturais é um item cada vez mais destacado por estudiosos eagentes do setor. Neste sentido, Vaz (1995, p. 214) acrescenta que “na raiz desseprocedimento de financiamento às artes está o prestígio que os artistas epensadores gozam junto aos formadores de opinião e à comunidade porinteiro”. De acordo com esse autor, a sociedade, por influência de seus
  • 10. 10líderes e apesar de eventualmente desconhecer o trabalho dos produtoresculturais, mantém por eles muito respeito e consideração (VAZ, 1995). Natalee Olivieri (2007, p. 84) afirmam que “as empresas patrocinam as artes emtroca de reconhecimento e prestígio para sua marca, para relacionar-se comseu público consumidor e para tomar emprestada a ‘aura da arte’ para seuproduto”. No entanto, segundo Carvalho (2003, p. 15), as empresas de umamaneira geral, “desconhecem os benefícios do investimento em MarketingCultural”. Ainda no entendimento da autora, a grande maioria das (poucas)empresas que patrocinam ações culturais pensam exclusivamente nobenefício fiscal, que em alguns casos pode ser aplicado, não atentando paraa possibilidade de consolidação da sua imagem perante a sociedade. De acordo com Alves (2009) em seu estudo de caso sobreorganizações que investem em marketing cultural, as duas organizaçõescatarinenses estudadas em sua tese de mestrado não apresentam umapolítica de marketing cultural definida e formalizada. Por conseqüência, Alves(2009, p. 106) sugere que “ambas as organizações estudadas não exploramtodas as possibilidades proporcionadas com a prática do marketing cultural”.Para propor alterações e melhorias nas relações advindas do marketingcultural é necessário conhecer e compreender como este vem sendorealizado pelas organizações. Em função disto, surge a seguinte pergunta depesquisa: como as empresas financiadoras exploram as contrapartidasdo Marketing Cultural?1.1 Objetivo Geral O presente estudo tem como objetivo principal apresentar o modocomo três empresas financiadoras exploram as contrapartidasproporcionadas pelo marketing cultural.
  • 11. 111.2 Objetivos Específicos A fim de guiar o estudo ao encontro do objetivo geral, foram traçados osseguintes objetivos específicos: a) identificar as contrapartidas utilizadas pela empresa financiadora e seus objetivos com o patrocínio; b) analisar o processo de negociação entre as partes e o controle feito pela financiadora; c) identificar a visão do produtor cultural em relação à exploração das contrapartidas.1.3 Justificativa A escolha do tema foi motivada pelo desejo de contribuir para umareflexão no âmbito da administração de empresas, mais especificamente emrelação a sua atuação junto ao desenvolvimento da cultura e asmanifestações artísticas. A pertinência deste tema é perceptível uma vez queo valor econômico e social da cultura se tornam temas de relevantes estudosem diferentes áreas do conhecimento. Seu intuito é explorar as oportunidades da parceria entre organizaçõesprivadas e produtores culturais demonstrando como, no cenário atual, asorganizações se comportam diante ao financiamento de projetos culturaisatravés de patrocínios com recursos próprios ou incentivados por leis dededução fiscal. Este trabalho pretende registrar e aprofundar osconhecimentos adquiridos no universo acadêmico com o intuito de criar apossibilidade dos projetos culturais proporcionarem mais atrativos para seuspatrocinadores e, também, a oportunidade dos financiadores conhecerem overdadeiro potencial da cultura. O tema também foi selecionado pelo interesse do autor no setor daprodução cultural, na discussão da influência do setor privado comofinanciador da cultura e na proposta de aprofundar o conhecimento do valoreconômico da cultura para a sociedade.
  • 12. 121.4 Estrutura do Estudo A estrutura deste trabalho seguiu uma ordem definida para cadacapítulo, buscando assim uma seqüência lógica e coerente dos temasabordados. No capítulo 1 foi desenvolvida a introdução ao estudo através de umabreve apresentação ao campo do marketing cultural, a abordagem doproblema de pesquisa, o objetivo geral, os objetivos específicos e ajustificativa do estudo. O capítulo 2 dedicou-se a desenvolver uma revisão teórica sobre osassuntos pertinentes ao trabalho. Para a fundamentação teórica foramrevisados os conteúdos relativos à cultura, seu conceito, sua cadeia produtivae seus métodos de financiamento. O marketing cultural também foicontemplado através de uma relação inicial com o conceito amplo demarketing e, posteriormente, de sua discussão específica, abordando aspeculiaridades do marketing cultural. Para a compreensão do processo denegociação entre as organizações e os produtores culturais foram feitascolocações relacionadas à negociação e conflitos. Por fim, foi revisado oconceito de controle e suas características relacionadas aos projetosculturais. No capítulo 3 forram apresentados os aspectos metodológicos doestudo, primeiramente através da caracterização do estudo, locais de estudoe dos instrumentos e técnicas de coleta de dados. Em seguida foramexplicados o tratamento e a análise de dados e apontadas as limitações doestudo. Durante o capítulo 4 foram descritos e analisados os resultadosobtidos em cada organização participante do estudo. Todas as informaçõescoletadas nas organizações foram estruturadas visando facilitar a leitura dosresultados das diferentes empresas avaliadas, constando primeiro acontextualização da organização, apresentando o seu histórico e as suascaracterísticas, após foram abordadas as políticas relacionadas ao marketingcultural, identificando as contrapartidas utilizadas pelas empresas e os seusobjetivos, seguidas pela análise do processo de negociação e o controle, e
  • 13. 13finalmente, a visão dos patrocinados em relação à exploração dascontrapartidas. Finalmente, o capítulo 5 foi utilizado para considerações finais erecomendações, quando foram apresentadas algumas possibilidades para asorganizações seguirem e discutido o aprofundamento da pesquisa emrelação ao tema.
  • 14. 142 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresentará a revisão teórica feita para o estudo. Serãoabordados o conceito, a produção e o financiamento da cultura, o conceito demarketing e de marketing cultural com os seus desdobramentos, e por fim, oconceito e as características do processo de negociação e controle.2.1 Cultura Cultura é um termo de grande complexidade e que possui uma históriaque revela muito sobre seus usos e sentidos. Durante o século IV a.C., deacordo com MUYLAERT (1993, p. 17), Aristóteles definiu cultura como“aquilo que não é natural, que não vem da natureza, isto é, que não decorrede leis físicas ou biológicas”. A partir desta definição, é delimitado à culturaum território exclusivamente humano, referindo-se a tudo que é simbólico, oque pode ser aprendido e relativo à sociedade humana (JENKS, 2005). Jenks(2005, p. 8) ainda discorre sobre o tema explicando que “em um sentidoprimário, cultura era precisamente o substantivo coletivo para definir odomínio do humano marcado em sua ontologia fora do que é meramentenatural”. Curiosamente, o conceito de cultura deriva, etimologicamente,segundo Eagleton (2005), da própria natureza, tendo como significadooriginal a “lavoura” ou “cultivo agrícola”, sendo assim, cultura em um dosseus sentidos originais pode ser definido como “cultivo ativo da mente”(WILLIAMS, 2008, p. 11), trazendo “em si a idéia de que uma pessoa que seprepara, absorve conhecimento e dá as condições para sua maturação colhebons frutos intelectuais, tornando-se uma pessoa ‘culta’” (REIS, 2007, p. 3). Éa partir deste momento que as noções hierárquicas começam a emergir, como por exemplo, a ‘pessoa culta’ ou ‘grupos de pessoas ou indivíduos cultivados (cultos)’ e até a idéia de uma ‘cultura superior’, todos os quais reduzem o aspecto metafórico do processo e começam a se unir com a noção original de um
  • 15. 15 estado descritivo de ser de acordo com a idéia formativa de civilização propriamente dita (JENKS, 2005, p. 8). Partindo deste entendimento da origem do estudo da cultura, torna-senecessário aprofundar a conceituação do termo, estabelecendo umadelimitação do que se entende por cultura.2.1.1 Conceito de Cultura Segundo Raymond Williams (2007 apud BRANT, 2010), durante osséculos XVI e XVII, o termo cultura passou a significar, por analogia, ocuidado com o desenvolvimento humano e o cultivo das mentes, destacandouma distinção arbitrária entre os providos e os desprovidos de cultura. Destaforma, o termo assume o caráter de civilidade. Jenks (2005) afirma que“civilização”, derivado do latim civis, descreve o estado de “pertencer a umacoletividade que incorpora certas qualidades, apesar de autodenominadas,que a distingue da ‘massa’ ou um estado de ser mais simplório tipificadocomo o do ‘bárbaro’” (JENKS, 2005, p. 8). No entanto, Eagleton (2005, p. 22)considera que “enquanto ‘civilização’ é um termo de caráter sociável, umaquestão de espírito cordial e maneiras agradáveis, cultura é algo inteiramentemais solene, espiritual, crítico e de altos princípios”. Laraia (2009) destaca que no final do século XVIII existia o termogermânico Kultur, que era utilizado para simbolizar os aspectos espirituais deuma comunidade e o termo de origem francesa Civilization, que por sua vez,referia-se às realizações materiais de um povo. Anteriormente, a convençãolingüística européia considerava as palavras “cultura” e “civilização” comosinônimos, podendo ser usadas uma no lugar da outra, e opondo-se ao que évulgar, ignorante ou retrógrado (JENKS, 2005). No final do século XIX,“civilização” havia “adquirido uma conotação inevitavelmente imperialista”(EAGLETON, 2005, p. 9), e por esse motivo, o vocábulo “cultura” ganhouuma dimensão particular e nesse sentido, veio a especificar o que é memorável nas realizações humanas criativas. Ao invés de englobar toda a representação simbólica humana, a Kultor alemã apontava exclusivamente para os níveis de excelência em belas artes,
  • 16. 16 literatura, música e perfeição pessoal individual (JENKS, 2005, p.9). De acordo com Laraia (2009, p. 25), os dois termos foram sintetizadosno vocábulo inglês Culture, que foi definido por Edward Tylor (1832-1917)como “todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis,costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homemcomo membro de uma sociedade”. Para Eagleton (2005, p. 11), a cultura “mapeia em seu desdobramentosemântico a mudança histórica da própria humanidade da existência ruralpara a urbana, da criação de porcos a Picasso, do lavrar o solo à divisão doátomo”. A natureza humana não é exatamente o mesmo que uma plantação de beterrabas, mas, como uma plantação, precisa ser cultivada – de modo que, assim como a palavra ‘cultura’ nos transfere do natural para o espiritual, também sugere uma afinidade entre eles. Se somos seres culturais, também somos parte da natureza que trabalhamos. Com efeito, faz parte do que caracteriza a palavra ‘natureza’ o lembrar-nos da continuidade entre nós mesmos e nosso ambiente, assim como a palavra ‘cultura’ serve para realçar a diferença (EAGLETON, 2005, p. 15). A cultura, conforme os cientistas sociais a compreendem, refere-se aomodo de vida de um povo, em toda a sua extensão e complexidade. Umconceito que procura designar uma estrutura social no campo das idéias, dascrenças, costumes, artes, linguagem, moral, direito, leis etc., e que se traduznas formas de agir, sentir e pensar de uma coletividade que aprende, inova erenova o seu próprio modo de criar e fazer as coisas, numa dinâmica deconstantes transformações (MUYLAERT, 1993, p. 17). Contudo, em um sentido mais estreito, a palavra cultura, quando com“c” minúsculo, refere-se aos produtos, serviços e manifestações culturais, ouseja, que propõem uma expressão simbólica da Cultura em sentido amplo(REIS, 2007, p. 3). Para Williams (2007 apud BRANT, 2010), podemos reconheceratualmente três categorias amplas e ativas de uso do termo: o processo dedesenvolvimento intelectual, estético e espiritual; a referência a um povo, umperíodo, um grupo ou da humanidade em geral; as obras e as práticas daatividade intelectual, particularmente a artística, sendo este último o seu
  • 17. 17sentido mais difundido e tangível. Deste modo, cultura é música, literatura,pintura, escultura, teatro, cinema etc. A definição corrente para o termo cultura, entretanto, refere-se àsatividades nos campos da arte, da literatura, da música, do teatro, da dança,ou qualquer outra manifestação artística que expresse uma forma deorganização social, não só como manifestação original e de característicaexclusiva de um determinado povo, mas também de outros, num intercâmbiopermanente de experiências e realizações (MUYLAERT, 1993). Para Bertini (2008, p. 23), a cultura exprime um completo sistema de valores, crenças, costumes e ideais de uma determinada sociedade, cuja difusão ocorre por meio de variadas manifestações e expressões de cunho artístico. O resultado concreto dessas manifestações e expressões é apresentado na forma de bens e serviços materiais e imateriais, em um ambiente abstrato, convencionalmente definido como mercado cultural. Na perspectiva brasileira, o decreto N.º 91.144, de 15 de março de1985, promulgado pelo então vice-presidente José Ribamar Sarney de AraújoCosta, instituiu o Ministério da Cultura, trazendo um destaque para o setor,uma vez que até então o Ministério da Educação era responsável pelaspolíticas culturais do Estado brasileiro. Todavia, no seu o artigo primeiro, odecreto não se propõe a estabelecer um conceito de cultura e se limita adesignar como área de competência do Ministério da Cultura os itens, asaber, “letras, artes, folclore e outras formas de expressão da culturanacional” e “patrimônio histórico arqueológico, artístico e cultural”(MINISTÉRIO DA CULTURA, 2010). Conforme Olivieri (2004, p. 50), “idealmente falando, a política culturaldeve permitir o fomento e a viabilização de todas as manifestações humanas,deve ser feita, portanto, pela inclusão democrática e não pela viabilização deapenas parte das produções”. Entretanto, com o desenvolvimento de leispara o desenvolvimento do setor cultural, o Ministério da Cultura transpareceo que no entendimento do governo brasileiro pode ser uma faceta doconceito de cultura, ou pelo menos, o seu caráter prático. Em sua principal emais famosa lei de incentivo à cultura, a Lei nº 8.313 de 23 de dezembro de1991, chamada popularmente de Lei Rouanet, o Estado brasileiro, no artigo
  • 18. 1825, se propõe a auxiliar o desenvolvimento das atividades culturais no âmbitode:I - teatro, dança, circo, ópera, mímica e congêneres;II - produção cinematográfica, videográfica, fotográfica, discográfica econgêneres;III - literatura, inclusive obras de referência;IV - música;V - artes plásticas, artes gráficas, gravuras, cartazes, filatelia e outrascongêneres;VI - folclore e artesanato;VII - patrimônio cultural, inclusive histórico, arquitetônico, arqueológico,bibliotecas, museus, arquivos e demais acervos;VIII - humanidades; eIX - rádio e televisão, educativas e culturais, de caráter não-comercial(PLANALTO, 2010). Esta delimitação, na perspectiva de política cultural pública, permiteque os agentes do governo desenvolvam o setor de forma clara, uma vez queo conceito amplo proposto no início do texto permite uma abrangência detemas que invadiria a finalidade de setores de outros ministérios como oMinistério da Educação ou o Ministério dos Esportes (FUNDAÇÃO GETULIOVARGAS, 2010).2.1.2 Produção da Cultura De acordo com Brant (2010), o advento da cultura como atividadeeconômica é muito recente, uma vez que, até o início do século XX eratratada apenas como patrimônio simbólico. Brant (2010) também afirma que“tanto nos estudos antropológicos quanto nos sociológicos, aprendemos aenxergá-la como coisa dada, o que está impresso em nossos códigos deconvivência e consolidamos como civilização”. Com esta transformação,ainda segundo Brant (2010), “a cultura adquire, cada vez mais, suacorporificação como ente econômico e instrumento de lazer eentretenimento.”
  • 19. 19 A produção de uma obra cultural, artística ou intelectual, depende,segundo Vaz (1995), de três fatores. Primeiro, os recursos intelectuais e ashabilidades próprias do produtor, artista ou pensador que conformeBenhamou (2007), são os elementos centrais da formação de valor e inícioda cadeia de produção. Na sequência, os recursos materiais que possibilitama realização física da idéia, que são os meios de produção para oacabamento da obra. O terceiro fator é o contato da obra com o público,através dos meios de divulgação, que são os veículos de comunicação e oscanais de distribuição.2.1.3 Financiamento da Cultura Ao analisar as fontes de financiamento às quais o artista pode recorrerpara ter acesso aos meios de produção e divulgação, e assim viabilizar o seuprojeto cultural, Vaz (1995) cita três fontes clássicas – a Receita Direta, aIniciativa Privada e o Estado, sendo estes dois últimos realizados através dométodo de Mecenato ou de Patrocínio.2.1.3.1 Receita Direta Candido (1994, p. 8) afirma que receita direta entende-se como “o valordo produto ou serviço cultural individualizado a cada produto ou serviçocultural individualizado a cada consumidor”, ou seja, receita direta significatoda a receita criada diretamente pelo projeto cultural, e conforme Vaz(1995), corresponde, por exemplo, ao ganho financeiro pela venda de discos,quadros ou esculturas, faturamento com a bilheteria de shows, arrecadaçãode direitos autorais, entre outros. Entretanto, Olivieri (2004), lembra que, em sua maior parte, asproduções que não estão diretamente ligadas com a lógica da indústriacultural encontram dificuldades de custeio através apenas da sua receitadireta.
  • 20. 202.1.3.2 Mecenato O termo Mecenato tem sua origem com o protecionismo àsmanifestações artísticas na Antiguidade. Vaz (1995) destaca que a origem dotermo está indissoluvelmente ligada à figura de Caio Mecenas, políticoromano que exerceu cargo de ministro durante o reinado de Otavio Augustono início da Era Cristã. Ainda segundo Vaz (1995, p. 215), após a políticapraticada por Caio Mecenas, a expressão derivada do seu nome “passou adesignar a atitude dos governos e, posteriormente, da nobreza, da burguesiae da igreja, que adotavam a política de manter artistas e pensadores”. Alves (2009 apud MEENAGHAN, 1983) destaca que a prática domecenato, segundo a literatura, é essencialmente uma atividade altruísta,onde não existem expectativas de retorno, exceto pela satisfação em saberque está se fazendo o bem. No Brasil, esta prática, conforme Olivieri (2004), esteve ligada aoscidadãos visionários e apaixonados pela arte, que por diversas vezes eramexecutivos de grandes multinacionais que já cultivavam esta política culturalem seus países de origem.2.1.3.3 Patrocínio Segundo Natale e Olivieri (2007, p. 84), patrocínio é “um investimentoque uma empresa faz com o intuito de receber em troca um retornoinstitucional e/ou de marketing coerente com o valor aplicado no projeto”. Para Olivieri (2004), a figura do mecenas recebeu uma nova fisionomiaa partir da introdução do patrocínio concedido por organizações quefinanciam as artes esperando receber contrapartidas. Reis (2007) sugere que antepondo-se a uma noção de mecenato oufilantropia - na qual inexiste a noção de uso comercial de projetos culturais - opatrocínio cultural busca apoiar ou encomendar projetos culturais ousocioculturais com objetivos de marketing.
  • 21. 21 Os recursos aplicados para o patrocínio de projetos culturais podemser provenientes do próprio capital da organização patrocinadora ou porintermédio de leis de incentivo à cultura. Olivieri (2004) explica que as leis deincentivo à cultura surgiram no Brasil durante os anos 90 como meio deestimular as empresas a apoiarem as manifestações artísticas que nãoconseguem ser produzidas sem o auxilio de fonte externa à sua produção. Aautora ainda esclarece que através dessas leis, o Estado renuncia à parte dareceita proveniente de imposto em forma de benefício fiscal, que seráusufruído pela empresa patrocinadora do projeto cultural, ou seja, parte dosrecursos disponibilizados para o patrocinado poderá ser descontado doimposto devido pela organização. Apesar da existência de leis distintas paraa dedução de impostos no âmbito federal, estadual e municipal, todas as leisseguem a mesma lógica de isenção fiscal, apresentando sutis variações. Ainda que em muitos casos o patrocínio seja concedido através decapital, Reis (2003) acrescenta que o fornecimento de produtos, a prestaçãode serviços gratuitos, a liberação de espaços para a realização do eventocultural ou a disponibilização de recursos humanos para trabalhar no projetotambém podem ser considerados como uma forma de patrocínio. A seleção dos projetos para análise de patrocínio por parte daempresa financiadora, de acordo com Neves (1998, apud CARVALHO,2003), deve passar por três estágios: (1) financeiro, aonde se verifica a verbadisponível para patrocínios culturais; (2) preliminar técnica, são verificadasquais propostas realmente possuem consistência em termos de conteúdocultural; e por fim, (3) adequação à estratégia de imagem, quando éverificado se o projeto está de acordo com o que foi definido como objetivo daorganização. Estes estágios são fundamentais para que, conforme orientaSant`anna (1998, apud CARVALHO, 2003), a participação da empresa estejaconformada ao plano de marketing e que o patrocínio seja verdadeiramenteum investimento e não um favor que se presta e que se transforma emdesperdício.
  • 22. 222.2 Marketing O conceito moderno de marketing, de acordo com Limeira (2003a),surgiu após o final da II Grande Guerra Mundial, quando o avanço daindustrialização acirrou a competição entre as empresas e a disputa pelosmercados proporcionaram novos desafios para os gestores. Os autoresalertam que o desenvolvimento e a produção de produtos e serviços comqualidade e a custo competitivo já não eram suficientes para que os lucrosfossem alcançados. Limeira (2003a, p. 2) ainda acrescenta que as empresas,reconhecendo que a decisão final sobre a compra estava sobresponsabilidade dos clientes, passaram a “adotar práticas como pesquisa eanálise de mercado, adequação dos produtos, comunicação em veículos demassa, promoção de vendas, expansão e diversificação dos canais dedistribuição”. Desta mudança se originaram os conceitos atuais de marketing. Segundo a American Marketing Association, o conceito de marketingpode ser definido como o processo de planejar e executar a concepção, adeterminação de preço, a promoção e a distribuição de produtos, sendo eles,bens, serviços ou idéias, tendo como intuito criar trocas que satisfaçam osindivíduos e as organizações (AMERICAN MARKETING ASSOCIATIONApud KOTLER, 2000). De acordo com Kotler (2000), lidar com esse processo requer trabalhoe técnicas e decorre na formação de uma “Administração de Marketing”quando ao menos uma das partes envolvidas em um processo potencial detroca pensa sobre os meios de obter as respostas almejadas pelas demaispartes. Deste trabalho e destas técnicas derivam o composto de marketing. O composto de marketing, também chamado de mix de marketing “é oconjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguirseus objetivos de marketing no mercado-alvo” (KOTLER, 2000, p. 36). Esta definição de composto de marketing permite retornar a discussãoem relação à definição de marketing e compreender o conceito simplificadoproposto por Richers (2000, p. 5) de “a intenção de entender e atender omercado”, ou seja, segundo o autor, antes de propriamente servir ao cliente,as organizações devem buscar identificar “nichos” de mercado ou
  • 23. 23oportunidades de demanda e compreender o que estes clientes esperam edesejam. Stevens et al. (2004, p. 4) concentram o seu entendimento nadefinição de que o marketing “direciona as atividades que envolvem a criaçãoe distribuição de produtos em segmentos de mercado identificados”. Paraesses autores, o marketing não é apenas um grupo de atividades, e simatividades controladas que resultam em um direcionamento para a empresa.Dias et al. (2003, p. 2) por sua vez, conceitua o marketing como “a funçãoempresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagemcompetitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica dasvariáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação edistribuição”. Segundo Kotler (2000, p. 416), produto é “algo que pode ser oferecidoa um mercado para satisfazer a necessidade ou desejo”, e incluem bensfísicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,organizações, informações e idéias. Dias et al. (2003, p. 4) alerta para o viésgenérico do termo, uma vez que produto, designa “o que satisfaz anecessidade e desejo do cliente” sendo ele um bem tangível, intangível ouqualquer outro meio de satisfação. Conforme Kotler (2000), dependendo das necessidades dosconsumidores, as organizações podem oferecer produtos em três formasdistintas, a saber, bens duráveis, bens não-duráveis ou serviços. Bens sãoprodutos tangíveis, ou seja, físicos, que por sua vez serão duráveis ou não-duráveis conforme o tempo que levam para serem consumidos. Por sua vez,serviços são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. O preço é o elemento dentro das variáveis controláveis de marketingque, ao contrário dos outros três que produzem custos, gera receita. Por estemotivo a organização deve decidir onde posicionar o seu produto em relaçãoao preço (KOTLER, 2000). Nickels & Wood (1999) consideram adeterminação do preço, também chamado de apreçamento, um relevanteponto para a construção de relacionamentos com os clientes. Quanto a variável de comunicação, Churchill e Peter (2000) alertamque os profissionais de marketing atualmente conceituam-na da maneira
  • 24. 24mais ampla possível, para que se possa incluir todas as maneiras pelas quaispodem comunicar-se com seus clientes atuais e potenciais. Em um conceito geral, comunicação é definida por Stoner e Freeman(1994) como o processo em que indivíduos tentam compartilhar significadosatravés da transmissão de mensagens simbólicas. Churchill e Peter (1994)concordam com este conceito e acrescentam a importância de que osindivíduos envolvidos compartilhem, ao final do processo, a mesmacompreensão do significado transmitido. Por sua vez, Schermerhorn (1999)destaca a comunicação como um processo interpessoal, aonde existe umfluxo de envio e recebimento de símbolos que contêm mensagens. Churchill e Peter (2000) propõem uma série lógica de eventos quecompõem o processo de comunicação. Segundo os autores, inicialmenteexiste uma fonte que determina qual informação será comunicada e codificaesta informação em símbolos, como por exemplo palavras ou imagens.Através de um meio de comunicação a fonte transmite a mensagem aoreceptor, que neste caso pode ser um indivíduo ou um grupo de indivíduos,os quais decodificam a mensagem interpretando o seu significado. Qualquerdificuldade, parcial ou completa, de compreender a informação inicialmentetransmitida é classificada como ruído, ou seja, tanto eventos físicos, comochiados, ou eventos provenientes de um erro de impressão, pronúncia ouexcesso de informação em um curto prazo podem ser considerados umaforma de interferência no processo de comunicação. A Figura 1, desenvolvida por Stoner e Freeman (1994), demonstraeste processo de comunicação acrescentando a necessidade de existir umfeedback pela parte do receptor para a fonte.Figura 1 – Um modelo do processo de comunicação.Fonte: STONER; FREEMAN, 1994, p. 389
  • 25. 25 Numa perspectiva mais aproximada do marketing a comunicação,também denominada como “promoção” abrange o conjunto de açõesintegradas que tem como o objetivo de fixar o produto na mente doconsumidor, criar uma mensagem única, consistente, compreensível e crívelsobre o produto, desenvolver uma imagem da marca, oferecer informações eincentivos para o consumidor e gerar atitude favorável dos diversossegmentos de indivíduos relacionados à organização (LIMEIRA, 2003b) e porsua vez, destacam Churchill e Peter (2000 p. 452), “os profissionais demarketing devem empenhar-se em achar o composto de comunicação maiseficaz e eficiente, levando em conta as vantagens e desvantagens de cadatipo de comunicação”. Para Churchill e Peter (2000, p. 452), este compostode comunicação “combina quatro diferentes elementos para criar a estratégiageral da comunicação de marketing: propaganda, vendas pessoais,promoção de vendas e publicidade”. A propaganda para Cobra (1983, p. 613) é “toda e qualquer formapaga de apresentação não-pessoal de idéias, produtos ou serviços atravésde uma identificação do patrocinador”. Bennett (1994, apud CHURCHILL;PETER, 2000) considera que a veiculação de anúncios ou mensagenspersuasivas nos meios de comunicação devem ser classificados comopropaganda. No entanto, o autor argumenta que tanto a veiculação emespaços pagos ou doados estão em concordância ao conceito. Limeira (2003b) apresenta os diversos tipos de propaganda conformeo Quadro 1 e adverte que a escolha de alguma destas opções deve estaralinhada com o objetivo estabelecido para a campanha.Tipos de DescriçãopropagandaPropaganda de Concentra-se na divulgação e criação de imagemmarca ou produto para um produto ou marca.Propaganda de Aquela que visa criar rápido conhecimento da marcalançamento de e estimular o consumidor a experimentar pelaproduto primeira vez, rompendo a inércia e quebrando hábitos; deverá ter alto impacto, alta cobertura e freqüência para acelerar o crescimento das vendas do produto.Propaganda de Visa manter a lembrança da marca e estimular asustentação de repetição de compra, sustentando ou aumentando os
  • 26. 26produto níveis de vendas da marca.Propaganda Promove o nome, a imagem, os profissionais e asinstitucional iniciativas de uma empresa, organização ou setor de atividades.Propaganda Compara as qualidades e os benefícios de umacomparativa marca com as marcas concorrentes ou produtos substitutos.Propaganda Os fabricantes e as redes de lojas varejistascooperada patrocinam, em conjunto, a propaganda de produtos, visando gerar tráfego para as lojas varejistas e, simultaneamente, aceleração das vendas dos produtos. Também pode ocorrer propaganda cooperada entre dois fabricantes, com produtos complementares.Propaganda Visa comunicar uma promoção de vendas para opromocional público-alvo do produto.Propaganda de Propaganda feita por uma associação de fabricantes,categoria visando estimular a demanda de uma categoria de produto, como chocolate; esse tipo de propaganda é assinada pela associação e, em geral, não menciona marcas nem fabricantes.Propaganda de Realizada por empresas e outras organizações, visaproteção ou defesa comunicar um ponto de vista sobre um assunto controvertido em relação ao ambiente social, político ou econômico.Quadro 1 – Tipos de propaganda.Fonte: Limeira (2003b, p. 285) adaptado pelo autor. Venda pessoal é classificado por Churchill e Peter (2000) como avenda que envolve interação pessoal com o cliente, seja ela face a face, pormeio de telefone, fax, computador ou qualquer outro dispositivo que permita ainteração direta e pessoal entre o vendedor e o comprador. Cobra (1983, p. 613) define de forma ampla promoção de vendascomo “qualquer atividade que objetiva incrementar as vendas”. Para Limeira(2003b, p. 298), promoção de vendas é “a oferta de incentivos imediatos, decurto prazo, como brindes e descontos, por um patrocinador identificado, comou sem o apoio da propaganda, para estimular a experimentação, aquisiçãoou repetição do produto”. Bennett (1995, p. 253, apud CHURCHILL e PETER, 2000, p. 453)concentra o seu entendimento de promoção de vendas em a pressão de marketing feita dentro e fora da mídia e aplicada durante um período predeterminado e limitado ao âmbito do consumidor, ou do varejista ou do atacadista, a fim
  • 27. 27 de estimular a experiência com um produto e aumentar a demanda ou a disponibilidade. Por fim, a publicidade pode ser entendida como “estímulos não-pessoais para criar a demanda de um produto ou unidade de negócio atravésde meios de comunicação, como rádio, televisão e outros veículos,teoricamente com materiais não pagos pelo patrocinador” (COBRA, 1983).Todavia, Churchill e Peter (2000) alertam que embora a publicidade sejaconsiderada “propaganda gratuita”, esta forma de comunicação tem seu ladonegativo já que o profissional da área de marketing dispõem de pouco, ou atémesmo, nenhum controle sobre a mensagem que será passada para opúblico, apesar de que, ainda segundo os autores, este distanciamento daorganização na transmissão da informação tende a criar uma propensão nopúblico para que considere as informações verídicas com mais facilidade. Por fim, a distribuição dos bens e serviços significa “levar os produtosaté o clientes de forma eficiente e eficaz” (CHURCHILL; PETER, 2000, p.368). Para Dias (2003), o objetivo da distribuição é fazer o produto chegar aociclo da venda de maneira, rápida, segura, pontual e lucrativa, na perspectivada empresa, e de maneira acessível, confiável, pontual e segura para ocliente. A distribuição pode ser efetuada de forma direta ou indireta. Adistribuição direta é o processo de comercialização que ocorre sem ointermédio de outra organização. A distribuição indireta tem comocaracterística a utilização do atacado ou varejo como intermediário naconcretização da venda.2.2.1 Marketing Cultural A constatação de que o apoio à cultura constitui um excelenteinvestimento para as empresas privadas, transformou o financiamentoprivado em uma crescente fonte de recursos para as atividades culturais(FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS, 2010). Esse fenômeno deriva de algumascaracterísticas estruturais da economia e do mercado contemporâneos, asaber:
  • 28. 28 a) o peso decisivo das organizações privadas nas modernas sociedades capitalistas; b) o interesse em investir em propaganda institucional e de marcas ou produtos; c) a correlação que se estabelece entre segmentos do mercado que se procura alcançar e a qualidade da mensagem que se pretende transmitir; d) a favorável relação custo-benefício derivada do impacto no mercado que as empresas financiadoras conseguem por meio do seu investimento em favor da cultura; e) a crescente consciência acerca da necessidade de preparar um mercado futuro apto, financeira e intelectualmente, para o consumo da produção do amanhã (FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS, 2010). Para Costa (2004 apud Alves, 2009, p. 16) marketing cultural é a“prática das empresas de patrocinar atividades culturais, associando seunome ou marca a um evento de caráter sociocultural”. No entanto, Vaz (1995,p. 217) propõe uma visão bilateral quando conceitua marketing cultural comoo “conjunto de ações de marketing utilizadas no desenvolvimento de umprojeto cultural, aplicadas tanto em relação aos objetivos e critérios queorientam a concessão de fundos como quanto aos procedimentos para aarrecadação dos recursos”. Contudo, Reis (2003) confirma a visão unilateral de Costa quandoafirma que marketing cultural é praticado pela organização cuja atividade-fimnão é a produção cultural. Rêgo (2010) está de acordo com esse conceitouma vez que considera que a denominação deva ser adotada para osincentivos corporativos à cultura e ao mundo das artes, ou seja,procedimentos adotados por empresas que não tem na cultura, seu objetoprincipal de atuação, ao contrário, trabalham em áreas díspares. Apesar de sua quase imediata associação ao mecenato, pois implicana mobilização de recursos oriundos de outros fundos para apoiar aprodução cultural, o marketing cultural não se governa por uma lógica dedoação, algumas vezes desinteressada, como acontece no mecenato, maspor uma relação explícita entre interesses distintos, por vezes tensos, quebuscam, negociando, convergir e permitir um ganho conjunto (RUBIM, 1997).
  • 29. 29 Quanto a finalidade dos projetos patrocinados, antes divididos entreprojetos sociais, quando a atuação da empresa no setor cultural se aproximadas margens da filantropia, e projetos de marketing cultural, quando seusobjetivos têm cunho especificamente comercial, é, segundo Reis (2007, p.88) “alentador perceber que pensadores e praticantes culturais eempresariais passaram a defender a prevalência dos projetos socioculturais”.Para Malagodi & Cesnik (2000, apud ESTEVAM, 2001), no marketing culturalexiste uma relação de negócio com deveres e obrigações, onde opatrocinador terá obrigações pecuniárias e o patrocinado devolverá oequivalente em benefícios previamente acordados. Em síntese, o marketing cultural deve ser entendido como partenecessariamente inscrita em um mix de marketing desenvolvido por umpatrocinador. A cultura, nesta formulação, torna-se um instrumento a mais aser utilizado na estratégia de publicização do patrocinador (RUBIM, 1997), ouseja, é necessário trazer a participação da empresa de forma aliada a seunegócio, a seu faturamento, a seu lucro – ou seja, a seu foco (REIS, 2007). Para realizar o investimento em marketing cultural, as empresa,segundo Carvalho (2003), utilizam quatro formas para operacionalizar assuas atividades, a saber: (1) atuando de forma direta, através dodepartamento de marketing; (2) contratando um produtor cultural; (3)contratando uma consultoria cultural; ou (4) criando uma fundação ou centrocultural. Segundo Almeida (1992), o marketing cultural é um instrumento deinformação, assim como a televisão, o jornal ou a revista, junto ao públicoconsumidor. Ele tem a capacidade de transportar a informação do universodo público que consome o evento cultural para o universo do públicoconsumidor do produto ou do serviço da empresa patrocinadora. Para Freitas (2006, p. 175) “o marketing cultural pode se utilizar dediversas ações, não possuindo uma fórmula pronta”. No patrocínio de umespetáculo teatral, por exemplo, a empresa pode associá-lo a sua marca,oferecer amostras de produtos antes do espetáculo (promoção), distribuiringressos para seus funcionários (endomarketing), fazer uma apresentaçãoexclusiva para convidados (marketing de relacionamento), enviar mala-diretaaos seus clientes informando a sua participação no espetáculo (marketing
  • 30. 30direto), mostrar os artistas consumindo seus produtos (merchandising), fazerum levantamento de informações dos consumidores através de pesquisa nolocal da apresentação do espetáculo (database marketing), realizar umacampanha destacando o seu patrocínio (propaganda), dentre outras açõespossíveis que só dependerão da criatividade e do contrato firmado entre aprodução do espetáculo e a empresa patrocinadora. Reis (2007) também cita contrapartidas tais como associação deimagem, ações de marketing interno e recursos humanos como por exemplo,treinamento e promoção da criatividade, atração ou retenção de talentos,entre outros. Além disso, é importante observar que existe uma certasaturação das tradicionais formas de comunicação. No entanto, o marketingcultural “é uma estratégia que associa a marca a um fato que realmenteexiste”, criando uma alternativa diferenciada para as organizações(CARVALHO, 2003, p. 16). A seguir foram conceituadas as contrapartidas citadas pelos autores ediscutidas algumas novas possibilidade de desenvolver benefícios para asorganizações financiadoras da cultura: a) promoção - a promoção, segundo Galo (1992), tem como objetivofortalecer o mix de comunicação da marca através da construção de umcanal tangível entre o consumidor e o produto. De acordo com Kotler (2000),a promoção oferece um incentivo à compra e inclui ferramentas parapromoções de consumo como amostras, cupons, reembolso, descontos,brindes, prêmios, recompensas, testes gratuitos, demonstrações, entreoutros, promoções de comércio como descontos, bonificações de exposiçõese amostras grátis e promoções setoriais e para equipes de vendas comofeiras comerciais, convenções, concursos para vendedores e propagandadirigida; b) endomarketing - para Bekin (1995), endomarketing pode serdefinido com as ações de marketing para o público interno da organização,ou seja, os seus colaboradores, objetivando assim construir relacionamentoscom o público interno, compartilhando os objetivos da empresa,harmonizando e fortalecendo estas relações. Essas ações, integram a noção de “cliente” nos processos internos daestrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e
  • 31. 31serviços com produtividade pessoal e de processos, ou seja, “o quecaracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de estabelecer umprocesso permanente de motivação do funcionário. É o que está implícito nafórmula ‘tratar o funcionário como cliente’, conferindo-lhe dignidade,responsabilidade e liberdade de iniciativa” (BEKIN, 1995, p. 69); c) marketing de relacionamento - de acordo com Nickels & Wood(1999, p. 5), marketing de relacionamento é “o processo de estabelecer emanter relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos entreorganizações e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse”. McKenna (1997) destaca a mudança fundamental no papel e objetivodo marketing. Segundo o autor, com o advento do marketing baseando norelacionamento entre organização e clientes, o marketing não tem mais afunção de manipular e ludibriar o cliente em relação ao produto ou a marca esim de integrar o cliente e desenvolver um processo sistemático para acriação de um relacionamento sólido; d) database marketing - Segundo Kotler (2000, p. 670), databasemarketing – ou marketing de banco de dados - é “o processo de construir,manter e usar os bancos de dados dos clientes e outros registros paraefetuar contatos e transações”. O marketing de banco de dados, de acordocom Nickels & Wood (1997), é especialmente importante para a empresascriar vínculos de longo prazo e permite que a empresa oriente de forma maisprecisa as mensagens promocionais, distinguindo as necessidades epreferências individuais dos consumidores; e) marketing direto - para a Direct Marketing Association (apudKOTLER, 2000), marketing direto é “um sistema interativo que usa um oumais meios de propaganda para obter uma resposta mensurável e/ou umatransação em qualquer local”. Conforme Nickels & Wood (1997, p. 349) omarketing direto é “um processo de duas vias de comunicação de marketingpela qual as empresas oferecem e os consumidores compram os produtossem contato com outros parceiros de canal. Entre as diversas alternativaspara o marketing direto, Kotler (2000) enumera quatro, a saber, vendapessoal, mala direta, marketing de catálogo, telemarketing; f) Merchandising - de acordo com Estevam (2001), merchandisingsignifica qualquer esforço de levar o produto ao consumidor de uma maneira
  • 32. 32diferenciada, ou seja, é um instrumento que busca alternativas à publicidadetradicional. Sendo classificado de duas formas distintas, o merchandisingpode ser um esforço para destacar o produto em seu ponto de venda ou ainserção sutil do produto dentro de programas de televisão ou produçõescinematográficas, tornando-se parte do próprio produto cultural; g) propaganda - como afirmam Churchill e Peter (2000), propaganda é“qualquer anúncio ou mensagem persuasiva veiculada nos meios decomunicação de massa em determinado período e espaço pagos ou doadospor um individuo, companhia ou organização identificados”. No marketingcultural, Sarkovas (1994, apud ALVES, 2009) afirma que, considerando ovolume de propaganda atual nos meios de comunicação habituais, a práticada propaganda veiculada ao produto cultural significa uma forma alternativade divulgação; h) institucional - o marketing institucional, também conhecido comocomunicação social, conceitualmente corresponde à formação oumanutenção da imagem da empresa como instituição global, demonstrandoos benefícios e as contribuições que a mesma presta junto à comunidade(GALO, 1992). Muylaert (1993) considera que é importante lembrar que na maioriadas vezes o retorno de uma participação em um evento cultural éinstitucional. E, frequentemente, “é difícil fazer um diretor ou executivoentender porque é importante o retorno institucional, especialmente quandoele está habituado somente ao retorno de vendas” (MUYLAERT, 1993, p. 30); i) responsabilidade social - em uma visão geral, segundo Karkotli(2006), a responsabilidade social corporativa é toda ação que contribua paraa melhoria da qualidade de vida da sociedade, possibilitando que asorganizações demonstrem toda a sua preocupação com a sua comunidade.Fontes (2001, p. 16, apud KARKOTLI, 2006) acrescenta que as ações deresponsabilidade social não devem ser consideradas como um mero gasto,mas como um importante investimento, principalmente quando estiveremvinculadas à promoção do desenvolvimento humano e social. j) novas formas - Este trabalho não pretende esgotar as possibilidadesde contrapartidas que o marketing cultural possa proporcionar para seus
  • 33. 33financiados, pelo contrário, o sentido é de descobrir e introduzir novaspossibilidades de troca entre as partes envolvidas. Almeida (1992), quando compara o marketing cultural em relação aoconceito de variáveis controláveis de marketing, considera que o marketingcultural emerge em função da variável de “promoção”, tratada neste estudosob o nome de “comunicação”. Sobre o assunto o autor afirma que A tese básica do marketing está fundamentada na chamada teórica dos quatro ‘pês’ – o produto (ou um serviço); o preço, que é a valoração daquele produto ou daquele serviço junto ao universo de consumidores; o ponto de venda, que são os diversos locais que vão promover a distribuição do produto; e a promoção, que é a informação ao mercado consumidor de que existe aquele determinado produto. O marketing cultural emerge em função deste quarto ‘p’. Esta visão é compartilhada por diversos autores como Malagodi &Cesnik (2000, p. 31, apud ESTEVAM, 20001, p. 55) que apresentam omarketing cultural como “um instrumento qualificador da comunicaçãoempresarial por sua associação a expressões artísticos culturais”. Noentanto, no capítulo final do livro organizado por Almeida - destinado a casesde marketing cultural - e escrito por Pagliarini (1992), o autor comenta sobreo seu trabalho como gerente de uma famosa multinacional e o seu esforçoquando a marca de determinada bebida patrocinou um grande eventomusical na cidade do Rio de Janeiro. Segundo o autor, entre diversasatividades, muitas de cunho promocional, foram desenvolvidos produtosespeciais para o evento, como por exemplo as primeiras latas comemorativasfeitas no Brasil e “super copos” que foram desenvolvidos especialmente parao festival. Também é destacado os canais de distribuição que foram abertoscom evento, entre eles duas lojas, que segundo o relato do autor foram asmais “concorridas” durante os dias de shows. Outra forma de contrapartida apresentada é o desenvolvimentoeconômico e social da comunidade que interage com a organização. Deacordo com Reis (2007, p. 89) quando a sociedade ganha um novo contingente de cidadãos conscientes e ativos, em vez de uma massa apática de excluídos socioeconômicos; a organização é favorecida pela disponibilidade de mão-de-obra qualificada, pela formação de
  • 34. 34 um sociedade mais harmônica e pela inclusão na faixa de consumo de pessoas antes marginalizadas. Sobre o assunto, Tomazeli (1990) considera que o marketingrepresenta, no âmbito microeconômico, o vetor para o desenvolvimentoeconômico, pois, ainda de acordo com o autor, “ao desempenhar comeficiência a sua função nas empresas, o marketing contribui para o plenodesenvolvimento do sistema econômico, o que o justifica como prática ecomo valor social” (TOMAZELI, 1990, p. 101).2.3 Negociação Para Stoner e Freeman (1994, p. 400), o conceito de negociação podeser definido como “o uso de habilidades de comunicação e da barganha paraadministrar conflitos e chegar a resultados mutuamente satisfatórios”.Conflitos, por sua vez, são conceituados como uma “discordância sobre aalocação de recursos escassos, ou choques envolvendo objetivos, valoresetc” (STONER; FREEMAN, 1994, p. 400). Schermerhorn (1999), propõe o processo de negociação como atomada de decisão em conjunto quando as partes envolvidas nãoapresentam as mesmas preferências. No campo do marketing cultural é necessário que os produtoresculturais e os responsáveis pelos patrocínios compreendam que “parceriadeve significar um conjunto de pessoas que se agrupam para atingirinteresses comuns” (NATALE; OLIVIERI, 2007, p. 82). Além disso, acomunidade em que o projeto está sendo apresentado também deve serconsiderada parceira, e não receptora compulsória do projeto (NATALE;OLIVIERI, 2007). Para Sarkovas (1992), a premissa para quem deseja entrarno mercado cultural e negociar com organizações interessadas em financiaro seu projeto é ter consciência do produto que se está oferecendo,principalmente a percepção em relação à carga simbólica do produto, pois asempresas, ao se associarem em atividades culturais, buscam a transferênciado prestigio artístico de forma subliminar.
  • 35. 35 Os conflitos, de acordo com Schermerhorn (1999), podem ser de doistipos, a saber, conflitos substantivos e conflitos emocionais. Aqueles sereferem aos desacordos sobre itens como metas, alocação de recursos,distribuição de recompensas, políticas e procedimentos e nomeações parafunções, e estes resultam de sentimentos de raiva, desconfiança, desgosto,medo ou ressentimento. Para que os conflitos não atrapalhem as negociações no campo dacultura, Vaz (1995), propõe que o nível das relações entre patrocinador epatrocinado seja modificado. Ao invés de considerar este último comosimples beneficiário de um ato de doação cultural, o patrocinador deve utiliza-lo como parte de sua estratégia de divulgação para públicos de interesse daempresa, com capacidade de proporcionar retorno institucional competitivoem relação a outros canais de divulgação. Os desafios para o entendimento entre as partes da negociaçãopodem ser dos mais variados possíveis, todavia, é importante adaptar oprojeto, naquilo que é possível, aos interesses do patrocinador, seja pelo tipode produto que ele oferece, seja pelo formato já tradicional de promoções demarca ou de produtos (MUYLAERT, 1993, p. 40). Esta adaptação demonstrao interesse do proponente do patrocínio em trabalhar em conjunto com ofinanciado para atingir e maximizar os resultados almejados por ambos. Noentanto, segundo Muylaert (1993) é curioso como a pessoa que tem umevento cultural nas mãos e está à procura de patrocinadores, frequentementese apresenta como vítima. Ainda de acordo com Muylaert (1993, p. 54), “naárea cultural não é raro um ‘vendedor’ aparecer sem um projetoadequadamente desenvolvido, mas com um patético discurso patriótico,exortando o empresário a cumprir sua missão de apoio à cultura que, naverdade, ele não tem”. Para Schermerhorn (1999) existem três tipos de resultados geradospor conflitos. O conflito chamado Perde-Perde, aonde nenhumas das duaspartes satisfazem seus verdadeiros desejos e as verdadeiras razões doconflitos quase sempre permanecem intocadas e sem alterações. O conflitoPerde-Ganha caracteriza a situação aonde o resultado satisfaz somente umaparte, provocando a completa exclusão dos desejos da outra parte. Istoacontece quando cada parte esforça-se para ganhar à custa do outro. O
  • 36. 36terceiro, denominado Ganha-Ganha, refere-se ao resultado no qual asquestões são resolvidas beneficiando ambas as partes conflitantes. Esteresultado é usualmente obtido através da confrontação dos problemas e pelavontade dos envolvidos de reconhecer que algo que está errado precisa deatenção (SCHERMERHORN, 1999). Por fim, Muylaert (1993, p. 86) conclui que “não existe apoio culturalsem entusiasmo e confiança e, muito mais do que isso, sem que o investidortenha certeza de que o seu patrocínio terá polpudas recompensas, sejainstitucional ou mesmo de vendas”.2.4 Controle O controle, quanto à função gerencial, de acordo com Schermerhorn(1999, p. 326) é definido como “o processo de monitorar o desempenho etomar providências para assegurar os resultados desejados” e tem comoobjetivo “assegurar que o desempenho atual atenda ou ultrapasse osobjetivos”. Robbins e Decenzo (2004, p. 281), considera que controle é “a funçãoadministrativa que envolve o processo de monitoramento das atividades parase ter certeza de que elas estão sendo realizadas como planejado e paracorrigir qualquer desvio significativo”. Ainda segundo os autores, a eficácia deum sistema de controle é medida através da determinação de quanto oalcance do objetivo foi facilitado pelo próprio sistema (ROBBINS; DECENZO,2004). Para Stoner e Freeman (1994, p. 440), o controle é “o processo degarantir que as atividades realizadas se conformem às atividadesplanejadas”. No entanto, os autores argumentam que esta definição não develimitar o controle para quando o planejamento já foi delimitado. O controledeve monitorar a eficácia de todo o processo tomando atitudes corretivasquando necessário, ainda que previamente à conclusão do planejamento(STONER E FREEMAN, 1994).
  • 37. 37 Schermerhorn (1999) classifica o controle em três grupos distintos, asaber, controles preventivos, controles concomitantes e controles defeedback. Os controles preventivos, também conhecidos como controlespreliminares, são aqueles realizados antes do inicio efetivo das atividades detrabalho. Eles têm como foco assegurar que os rumos apropriados sejamestabelecidos e que os recursos adequados estejam disponíveis. Como opróprio nome denota, os controles preventivos são destinados a preverproblemas potenciais e permitir a tomada de ações preventivas. Por sua vez, controles concomitantes atentam para o que acontecedurante o processo de trabalho. Eles monitoram as operações em andamentopara garantir a correta realização das atividades. Para tanto, é necessárioque as ações corretivas sejam tomadas enquanto o trabalho está sendoconduzido. Por fim, os chamados controles de feedback, ou controles de pós-ação, acontecem depois da finalização da ação. Sua principal característica éde se concentrar no resultado final e não nos insumos e nas atividades(SCHERMERHORN, 1999). Stoner e Freeman (1994) propõem uma forma de classificaçãosemelhante, no entanto, os autores também defendem um quarto nível decontrole, denominado controle de triagem, no qual “aspectos específicos deum procedimento têm que ser aprovados ou certas condições específicasserem atendidas antes que as operações possam continuar” (STONER;FREEMAN, 1994, p. 442). No caso do marketing cultural, segundo Natale e Olivieri (2007) ésempre importante quantificar qual é o valor do retorno que o projeto trará aopatrocinador. No Brasil, todavia, a avaliação do resultado do projetonormalmente será satisfeita com a própria existência do projeto e suaconcretização dentro dos padrões inicialmente propostos, o que, segundoMuylaert (1993), não é pouco para o caso brasileiro. Contudo o autor acreditaque “a aplicação de um mecanismo de avaliação garante uma grandemelhoria para as próximas realizações” (MUYLAERT, 1993, p. 39). Para os objetivos das organizações financiadoras, Kotler (2000)considera importante avaliar o impacto no público-alvo da ação. Segundo o
  • 38. 38autor, deve-se descobrir se indivíduos do público-alvo reconhecem oulembram da mensagem que foi transmitida, quantas vezes perceberam essamensagem, como se sentiram em relação à ela, e se possível, qual amudança no comportamento após o contato com a mensagem veiculada. Em relação aos projetos culturais em si, segundo Reis (2007, p. 46),os estudos de impacto de projetos permitem medir a riqueza gerada porunidade monetária investida, em termos diretos, indiretos (despesas ouinvestimentos gerados em conseqüência dos gastos diretos) ou induzidos(parcela dos salários e remunerações gasta em produtos e serviçosoferecidos na região). Os estudos de impacto econômico podem oferecer uma miríade deinformações, como: a) verificar se o nível de investimentos em um programa específico é ou não adequado aos objetivos que foram traçados; b) avaliar a eficiência da aplicação dos recursos em um programa (determinando, portanto, se há margem para melhoria/ajuste); c) justificar a decisão de investimento em um programa ou eventual aumento de recursos; d) ampliar o conhecimento acerca das percepções e o nível de satisfação dos freqüentadores; e) identificar novas oportunidades para articular o envolvimento com outros setores, sejam privados ou da área pública (turismo, comércio, educação), suprindo lacunas e explorando vantagens competitivas; f) esclarecer as interações de uma indústria cultural específica com as economias locais, identificando seu potencial para estimular o desenvolvimento da área; g) explicitar o potencial de um programa ou projeto cultural como parte de uma estratégia de revitalização regional; h) analisar os impactos de decisões macroeconômicas sobre as economias locais e regionais; i) suscitar debates relativos à importância do setor cultural para o desenvolvimento da região, incluindo a atração de empresas de mão- de-obra qualificada (REIS, 2007, p. 39).
  • 39. 393 METODOLOGIA Neste capítulo será apresentada a metodologia aplicada paradesenvolver o estudo. Para tanto, contempla a caracterização do estudo, oprocesso de escolha dos locais de estudo, os instrumentos e técnicas decoleta de dados utilizados para a obtenção de informações, bem como oprocesso de tratamento e análise de dados e por fim, a avaliação daslimitações do estudo.3.1 Caracterização do Estudo A pesquisa se caracteriza como um estudo de caso múltiplo com corteseccional de perspectiva longitudinal, o que significa que é uma pesquisa naqual a coleta de dados é feita em um determinado tempo, contudo, existe oresgate de dados e informações de outros períodos passados (VIEIRA,2004). Um estudo de caso é definido por Yin (2010, p. 39) como umainvestigação empírica de “um fenômeno contemporâneo em profundidade eem seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre ofenômeno e o contexto não são claramente evidentes”. Para Herriott & Firestone (1983, apud YIN, 2010), a evidência doscasos múltiplos é, em grande parte das vezes, considerada mais vigorosa e oestudo, em geral, é visto como mais robusto. No entanto, apesar de mais deum caso pesquisado, Platt (1988, apud ROESCH, 2005) destaca que aindividualidade de cada caso é mantida, ou seja, o estudo de caso múltiplonão tem como objetivo a comparação das organizações estudadas e deveser usada a mesma estrutura metodológica dos estudos de casos únicos(YIN, 2010). Em relação a tipologia do estudo de caso, a pesquisa se caracterizacomo um estudo descritivo com abordagem qualitativa, uma vez que trabalhacom descrições, comparações e interpretações e se relaciona com o universode significados, motivos, aspirações, crenças, valores, atitudes, ou seja, um
  • 40. 40espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos quenão podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO, 2002).Em especial no marketing, a pesquisa acadêmica, de acordo com PatrickBarwise (apud ROESCH, 2005) estuda detalhadamente o comportamentodos mercados criando um enfoque hipotético-dedutivo.3.2 Locais de Estudo O universo da pesquisa foi delimitado pelas empresas catarinensesque praticam de alguma forma o marketing cultural. O modelo definanciamento, incentivado por leis ou com recursos próprios, não foiconsiderado para efeito limitador uma vez que é de interesse compreendercomo as organizações utilizam o financiamento e não como elas financiamem si. Segundo Bryman (1989, apud ROESCH, 2005) a realização depesquisas em organizações pode ser de difícil concepção. Ao contrário depesquisas em comunidades, o pesquisador pode sofrer resistência de acessoà dados que a empresa dispõe, por receio em fornecer informaçõesestratégicas e pelo tempo que o seus funcionários terão que dispor paraentrevistas, além do temor dos colaboradores em responder osquestionamentos de forma sincera sem que sofram eventuais represálias. Para a escolha dos locais de estudo foi utilizado a técnica de amostranão-probabilística, não-aleatória e intencional. Foram considerados oscritérios de acessibilidade e representatividade. O critério de acessibilidade foi utilizado para que somenteorganizações com a sede administrativa na região da Grande Florianópolisfossem escolhidas, facilitando assim o acesso aos responsáveis pelas açõesde marketing cultural. Em relação ao critério de representatividade foram escolhidasorganizações com notório reconhecimento no meio empresarial e que sediferenciassem em seus mercados e estruturas.
  • 41. 41 Desta forma, foram selecionadas as empresas Campos Novos EnergiaS.A. (ENERCAN), Unimed Grande Florianópolis e Mensageiro Musical. O contato com a Campos Novos Energia S.A. foi realizado através deuma visita em sua sede administrativa localizada na Av. Madre Benvenuta,1168 – Sobreloja, Bairro Santa Mônica, Florianópolis, Santa Catarina e pelaintermediação de um colaborador do setor de marketing. Da mesma forma, ocontato com a Unimed Grande Florianópolis foi alcançado por meio de umavisita em seu sede na rua Dom Jaime Camara, 94. Por fim, a loja MensageiroMusical foi contatada através de uma reunião com o seu gerente no escritóriolocalizado na rua Sete de Setembro, 159 no Centro de Florianópolis, SantaCatarina. Para acrescentar informações externas às disponibilizadas pelasorganizações foram entrevistados três produtores culturais que já tiveramseus projetos financiados pelas respectivas empresas pesquisadas. Cadaorganização indicou um produtor e, por telefone, foi feito o contato paraagendar as entrevistas. Desta forma, foi possível ter uma visão externa doprocesso de marketing cultural das organizações do estudo.3.2 Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados Os instrumentos e técnicas empregados para a coleta de dados foram:entrevistas semi–estruturadas; pesquisa documental e observação simples. De acordo com Yin (2010), as entrevistas são uma das fontes maisimportantes de informação para um estudo de caso. Em geral, segundo oautor, “as entrevistas são um fonte essencial de evidência do estudo de casoporque a maioria delas é sobre assuntos humanos ou eventoscomportamentais” (YIN, 2010, p. 135). As entrevistas semi-estruturadasforam realizadas com sujeitos envolvidos com o processo de marketingcultural de cada organização estudadas e também com os agentes culturaisfinanciados. A pesquisa documental é destacada por ROESCH (2005) como umadas técnicas de coleta de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisa
  • 42. 42qualitativa, podendo ser constituída por relatórios anuais, materiais utilizadosem relações públicas, declarações sobre a missão, a política e os recursoshumanos da organização, bem como documentos legais. Para Yin (2010), a pesquisa documental deve ser utilizadacuidadosamente, uma vez que os documentos pesquisados podemapresentar parcialidades e o uso principal deles são de corroborar eaumentar a evidencia das outras fontes de pesquisa. A observação simples, segundo Yin (2010), pode envolver aobservação de reuniões, atividades de rua, turno de trabalho, visitas decampo ou até mesmo durante a coleta de dados através de outrosinstrumentos como as entrevistas.3.3 Tratamento e Análise de Dados A análise dos dados consiste no exame, na categorização, natabulação, no teste ou nas evidências recombinadas de outra forma, para queconclusões possam ser feiras empiricamente (YIN, 2010). Os autores Miles e Huberman (1994, apud ROESCH, 2005)apresentam três fluxos de atividades no processo de análise de dados, asaber, (1) redução de dados; (2) apresentação dos dados; e (3) extração deconclusões e verificação. A redução de dados acontece ainda antes da coleta, com o intuito defocar a pesquisa: (a) dentro de um quadro conceitual em particular; (b) naseleção dos casos; (c) na seleção das questões de pesquisa; e (d) nosenfoques que serão dados à coleta de dados. A partir do início da coleta dedados, a redução de dados prossegue em termos de elaboração de resumos,codificação de dados, descoberta de temas, agrupamento de conceitos, entreoutros (MILES; HUBERMAN, 1994, apud ROESCH, 2005). Durante a apresentação dos dados os mesmos devem serorganizados, comprimidos e montados de forma que permita a extração deconclusões e alternativas para a ação. Miles e Huberman (1994, apudROESCH, 2005) aconselham o uso de ferramentas como gráficos, matrizes
  • 43. 43ou diagramas para compactar os dados e, também, alertam que decidir comoexibir os dados é uma atividade analítica e, consequentemente, parte daanálise do estudo de caso. Por fim, a extração de conclusões e verificação é um processo quedeve ser iniciado durante a própria coleta de dados, aonde o pesquisadorcomeça a discernir sobre o significado dos resultados (MILES; HUBERMAN,1994, apud ROESCH, 2005).3.4 Limitações do Estudo Considerando a densidade do tema proposto – as contrapartidas domarketing cultural – este trabalho não tem o intuito de esgotar a discussão. Epela característica de estudo de caso, a generalização dos resultados élimitada, ou seja, os resultados alcançados não devem servir como padrãopara outras organizações. Deve-se atentar também para o fato de não serproposta da pesquisa o desenvolvimento de um comparativo entre asorganizações estudadas. Cada empresa foi descrita de forma única eindividual. Questões que abrangem costumeiramente estudos sobre o universocultural como por exemplo, desenvolvimento de políticas públicas,valorização da estética artística, origem dos bens culturais, entre outros,ficaram em segundo plano para que as relações das empresas financiadorascom as contrapartidas proporcionadas pelos projetos culturais fossemaprofundadas.
  • 44. 444 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos através daspesquisas realizadas nas organizações participantes do estudo de caso.Cada organização será abordada de forma individual, começando por umrevisão de sua história e caracterização da do seu perfil atual, abordando oprocesso de marketing cultural e a exploração de suas contrapartidas, aanálise do processo de negociação e controle realizado nos projetosfinanciados, e finalizando com a perspectiva de um agente culturalpatrocinado em relação à empresa.4.1 Campos Novos Energia S.A. A ENERCAN - Campos Novos Energia S.A. - é a empresa responsávelpela implantação da Usina Hidrelétrica Campos Novos. Esta hidrelétrica ficaentre os municípios de Campos Novos e Celso Ramos - a 390 km deFlorianópolis, capital do estado de Santa Catarina. Foram investidos noempreendimento cerca de R$ 1,5 bilhão - o maior investimento realizadointegralmente em território catarinense (ENERCAN, 2010a) e em seu pico deconstrução a obra gerou cerca de 2.500 empregos diretos e 5.000 indiretos,incrementando a economia regional, principalmente dos municípiosdiretamente envolvidos: Campos Novos, Celso Ramos, Abdon Batista e AnitaGaribaldi (ENERCAN, 2010a). A Usina Hidrelétrica Campos Novos, com suas três turbinasgeradoras, é responsável por 27% da demanda de energia de SantaCatarina. Possui um reservatório com área inundada de 25,9 km2 e potênciainstalada de 880 MW - uma das menores relações entre área alagada eenergia gerada do País. A barragem de Campos Novos é a terceira mais altado mundo do tipo enrocamento – sucessivas camadas de rocha e pedracompactada. Sua face de concreto, ou seja, a altura total da barragem é de202 metros e seu comprimento de crista, ou seja, a distância entre uma
  • 45. 45margem e outra, é de 592m com elevação da crista na cota de 651m(ENERCAN, 2010b). Suas primeiras estruturas construídas foram os dois Túneis de Desvio.Escavados com aproximadamente 900 metros de comprimento, 14 metros delargura e 16 metros de altura têm como objetivo desviar as águas do rioCanoas de seu leito natural. Outra estrutura importante para a sua operaçãoé a Tomada D’água, cuja função é captar a água do reservatório e direcioná-la para os Condutos Forçados, que por sua vez são estruturas escavadas emrocha que visam conduzir a água até as unidades de geração. O reservatório da usina tem uma área de 34,6 km², sendo 8,7 km² nacalha do rio Canoas e 25,9 km2 de área inundada já citada. Os municípios deCampos Novos, Celso Ramos, Abdon Batista e Anita Garibaldi, todoslocalizados em Santa Catarina, conforme a Figura 2, possuem áreasatingidas pelo reservatório da hidrelétrica (ENERCAN, 2010c). Figura 2 – Localização da Usina Hidroelétrica Campos Novos Fonte: Enercan (2010)
  • 46. 46 Além dos empregos oferecidos em decorrência da construção emanutenção da hidrelétrica, a região vive um momento de maiorprosperidade, através do incremento dos negócios, do comércio, do mercadoimobiliário e dos serviços. Desde que a usina entrou em operação, emfevereiro de 2007, a ENERCAN repassa mensalmente recursos para osmunicípios de sua área de abrangência. Trata-se da CFURH – Compensaçãofinanceira pela utilização de recursos hídricos, em um montante médio deR$1,5 milhão pago em decorrência do uso da água para a geração deenergia. O pagamento de royalties aos municípios da área de influência, estápermitindo também a melhoria da qualidade de vida dos seus cidadãos(ENERCAN, 2010a). A CAMPOS NOVOS ENERGIA S.A. é uma sociedade anônima decapital fechado. A sua administração cabe ao seu Conselho de Administraçãoe a sua Diretoria. O Conselho de Administração é um órgão colegiado,composto por sete membros titulares e seus suplentes, eleitos e destituídospor uma Assembléia Geral, e que se reúne a cada trimestre com a função deestabelecer os objetivos, a política e a orientação geral dos negócios daorganização, eleger e destituir os diretores, fiscalizar a gestão dos diretores,submeter à Assembléia Geral a destinação a ser dada ao lucro líquido doexercício, autorizar a compra de ações, deliberar sobre a criação e extinçãode filiais, agências e escritórios de representação, entre outros (ENERCAN,2010d).4.1.1 Marketing Cultural A Campos Novos Energia S.A., tem como política de atuação no setorcultural o financiamento de projetos aprovados pela lei de incentivo à culturafederal e o desenvolvimento de projetos próprios por meio de recursos daprópria organização. Segundo o entrevistado 1, o processo de seleção de projetosincentivados por lei é realizado por intermédio de uma assistente social queatua na região aonde a Usina está instalada, por uma assistente da Diretoria
  • 47. 47que trabalha na sede administrativa da empresa em Florianópolis e por umacomissão avaliadora. A assistente social e a assistente da Diretoria trabalham no suporte etriagem dos projetos, através do recebimento da documentação dos mesmos,criação de um banco de dados e a reunião com os proponentes. A decisãofinal em relação à escolha dos projetos que serão contemplados pelopatrocínio da organização é feita através de reuniões trimestrais da comissãoavaliadora, que por sua vez é formada pelas duas colaboradores já citadas, odiretor superintendente, o gerente de meio ambiente e o assessor deimprensa. O recebimento dos projetos é feito por intermédio de um edital feito emparceria com o IN-PRÓ – Instituto Movimento Pró-Projetos, uma organizaçãoem que através do website www.bolsadepatrocinio.com.br os proponentespodem cadastrar os dados dos seus projetos. Ao buscar informações sobre opatrocínio no website oficial da ENERCAN, o proponente será redirecionadodiretamente para o edital no website citado anteriormente. Além disso, O IN-PRÓ também desenvolve um trabalho de busca por projetos na região deinteresse da organização. Este edital é utilizado tanto para projetos da área cultural quanto paraoutras áreas de interesse da ENERCAN e expõe como critério de seleção ointeresse da empresa que os projetos propostos auxiliem na melhoria daqualidade de vida das comunidades dos municípios de Abdon Batista, AnitaGaribaldi, Campo Belo do Sul, Campos Novos, Capão Alto, Celso Ramos,Cerro Negro e Lages em Santa Catarina e Pinhal da Serra, Esmeralda eVacaria no Rio Grande do Sul e que visem o bem estar social, o coletivismo,o acesso a diversidade cultural e ao esporte (BOLSA DE PATROCÍNIO,2010). Além dos projetos que utilizam o mecanismo de leis de incentivodesenvolvidos por produtores culturais autônomos, o entrevistado 1 destacaque a ENERCAN destina uma verba específica para projetos culturais criadospela própria empresa e desenvolvidos através de empresas contratadas pararealizar estas iniciativas. No entanto, estes projetos estão vinculados ao umprograma de responsabilidade social e não tem como prioridade somente oincentivo à cultura, uma vez que a organização tem o interesse em utilizar o
  • 48. 48mecanismo de incentivo fiscal previsto em lei, especialmente os queproporcionam 100% de abatimento do valor patrocinado. A ENERCAN, no desenvolvimento de uma política de apoio à culturatem como parceira a BAESA – Energética Barra Grande S.A., outra usinahidrelétrica instalada no interior do estado catarinense e que possui algunsmembros do seu conselho administrativo em ambas organizações. Emdiversas oportunidades as organizações financiam os projetos em parceria. Nos quadros 2, 3 e 4 são apresentados todos os projetos culturaisfinanciados pela ENERCAN nos anos de 2008, 2009 e 2010. É possívelperceber um nítido direcionamento para projetos provenientes das cidadespróximas à Usina, ou ainda projetos que, mesmo não tendo proponentes daregião, de alguma forma causam impacto na região. Instituição Município Projeto Objetivo Financiadora Festival Promover e executar os Celso Cultural dodesfiles das escolas de ENERCAN Ramos Meio Oeste samba de Joaçaba e Herval Catarinense dOeste - SC NUTE (Núcleo Investigar, documentar e de Teatroeditar em dois formatos - livro ENERCAN e Curitiba Experimental) e ciberespaço a história do BAESA para todostrabalho realizado pelo NUTE (Livro) em Santa Catarina. Cinema ao ar livre para os municípios do entorno da Cine Delluxe Usina, incentivando e dando ENERCAN e Florianópolis Cinema ao Ar acesso à cultura BAESA Livre cinematográfica de forma gratuita para as comunidades. Livro Imperatriz, Florianópolis Incentivo à literatura regional ENERCAN sobre a região do Contestado Realizar uma série de concertos de música erudita Orquestra da ENERCAN e Florianópolis em Florianópolis e dois em Câmara Unisul BAESA cidades do interior (Anita Garibaldi e Campos Novos)
  • 49. 49 Realizar um festival para ENERCAN e Florianópolis Floripa Teatro apresentação de diversos BAESA grupos teatrais de SC. Livro Tesouros ENERCAN e Florianópolis Apoio à literatura do Mar BAESA Resgate Pesquisar e registrar em livro Histórico do o surgimento e o ENERCAN e Florianópolis Hospital de desenvolvimento do Hospital, BAESA Caridade de com 242 anos de existência. FLN Promoção do Lazer e do Horário de acesso à arte durante o ENERCAN e Lages Verão, Horário horário de verão nos BAESA de Cultura municípios do entorno da UHE Campos NovosQuadro 2 – Projetos financiados pela ENERCAN em 2008.Fonte: Dados primários (2010). Instituição Município Projeto Objetivo Financiadora Formação em música Projeto Música e clássica para crianças Anita Garibaldi, Cidadania na região da UHECN, Abdon Batista e (Orquestra durante 10 meses nos ENERCAN Celso Ramos Sinfônica municípios de Abdon ENERCAN) Batista, Anita Garibaldi e Celso Ramos. Atender jovens e crianças carentes levando cinema gratuito Anita Garibaldi, por todo o país através Cine Abdon Batista, de um caminhão que se Transformer ENERCAN Campos Novos transforma em cinema. Brasil e Celso Ramos Com 6 sessões de cinema por dia. Os filmes podem ser indicados pela empresa. 50 Apresentações de teatro com o espetáculo Anita Garibaldi, Água Vida na região de Abdon Batista, Carrocinha abrangência da UHECN. ENERCAN Campos Novos Cultural Haverá também e Celso Ramos distribuição de 1000 livrinhos para as crianças.
  • 50. 50 Promover espetáculos circenses nos municípios deAnita Garibaldi, Almanaque abrangência da UHEAbdon Batista, ENERCAN e Circo Brasil - Campos Novos. AlémCampos Novos BAESA Show dos espetáculos, sãoe Celso Ramos oferecidas oficinas de vivência em arte circense para crianças. Incentivar crianças e adolescentes à leitura. O “Projeto Aluno NotaAnita Garibaldi, 10” se propõe aAbdon Batista, descobrir jovensCampos Novos, talentos da literaturaCelso Ramos, brasileira no Estado de Aluno Nota 10 ENERCANCapão Alto, Santa Catarina, atravésCerro Negro e de uma coletâneaCampo Belo do composta por 7 livros aSul. ser editada com obras criadas pelas crianças e jovens impactados por esta iniciativa. Estimular a leitura literária nas crianças e adolescentes participantes dosAnita núcleos esportivos eGaribaldi/Abdon IGKombi - educacionais do IGK e ENERCAN eBatista/Campos Biblioteca comunidades de Anita BAESANovos e Celso Itinerante Garibaldi, Capão Alto,Ramos Campo Belo do Sul, Cerro Negro, Abdon Batista, Celso Ramos e Campos Novos. Realizar quatro concertos de música erudita interpretandoCampos Novos, obras de compositores Canta Brasil -Anita Garibaldi, brasileiros e/ou música Polyphonia ENERCANAbdon Batista e sacra em centros KhorosCelso Ramos comunitários dos municípios de abrangência da UHE Campos Novos. Projeto Livro "Um passeioCampos Apoio à literatura pelo mundo da ENERCANNovos/Tangará regional uva e do vinho catarinense"
  • 51. 51 Araucária: Apoio à literatura ENERCAN e Florianópolis Sobrevivente e regional BAESA Testemunha Apresentação da Camerata Florianópolis Orquestra em Campos Novos, Sinfônica de Abdon Batista, Celso Florianópolis Florianópolis - Ramos e Anita ENERCAN Concertos nas Garibaldi, incluindo Comunidades workshop para os alunos da Orquestra de Campos Novos. Desenvolvimento do enredo da Escola de Samba para o Desfile de Carnaval de 2010, cujo tema será Desfiles da ENERGIA; Aulas de Escola de informática para Samba "Vale crianças e adolescentes Samba", com o carentes; Livro e Joaçaba/SC Tema ENERCAN Memorial do Carnaval ENERGIA, da Escola Vale Samba; Samba Net, Eco e continuação do projeto ArtEscola e ArtEscola (pintura e Livro Memorial artesanato para do Carnaval crianças), nos 4 municípios do entorno da UHE Campos Novos. Incentivar a produção teatral no município de Joaçaba e municípios próximos, I FESTEJO - especialmente entre Joaçaba/SC Festival de escolas das redes ENERCAN Teatro Regional públicas e privadas. A melhor peça teatral foi apresentada em Campos Novos e Celso Ramos. Restauração da Restaurar o edifício Estação histórico que abrigou a Tangará/SC ENERCAN Ferroviária de Estação Ferroviária de Tangará Rio Bonito.Quadro 3 – Projetos financiados pela ENERCAN em 2009.Fonte: Dados primários (2010).
  • 52. 52 Instituição Município Projeto Objetivo Financiadora Projeto Música Aulas de piano e coralCampos e Cidadania em para 120 crianças eNovos e Celso ENERCAN Campos Novos adolescentes em CamposRamos e Celso Ramos Novos e Celso Ramos. Livro "A arte da Apoio à literatura regional. fotografia e os 100 exemplares eFlorianópolis ENERCAN paraísos logomarca no livro e naturais" materiais de divulgação. Festival com apresentação de 33 grupos teatrais em 18 espaços, proporcionando 140 apresentações de 17º FloripaFlorianópolis e espetáculos, além de Teatro -região da oficinas teatrais gratuitas. ENERCAN Festival Isnardusina Após a realização do Azevedo evento em Florianópolis, haverá um circuito de peças teatrais em 7 municípios da região de abrangência da usina. Incentivar a produção teatral no município de Joaçaba e municípios próximos, especialmente entre escolas das redes públicas e privadas. Serão II Festejo - realizadas 8 oficinas deJoaçaba/SC Festival de teatro, divididas em ENERCAN Teatro Regional Campos Novos, Anita Garibaldi e Celso Ramos para que participem do festival e também será apresentada peça destaque em Campos Novos. Festival Realização do Carnaval Cultural do de Joaçaba/SC, municípioJoaçaba/SC ENERCAN Meio Oeste vizinho de Campos Catarinense Novos/SC Festa Nacional Apresentação de diversos do Pinhão e shows que preservam a Projeto cultura regional e também ENERCAN eLages Ambiental nacional com especial BAESA "Plantando destaque ao Araucária, pinhão/araucária. Haverá preservando a um projeto paralelo de
  • 53. 53 vida" plantação de mudas de araucária. Promover a circulação dos espetáculos do repertório Projeto de do Grupo Menestrel Faze- Circulação dos Dô à população das espetáculos de cidades serranas de Região da teatro de rua e Campos Novos, Anita ENERCAN Usina das oficinas do Garibaldi, Abdon Batista e Grupo Celso Ramos. Promover Menestrel oficinas do imaginário Faze-Dô popular serrano em 34 escolas. Realização de concertos interpretando a obra "As Quatro Estações", de Região da Turnê Estadual Vivaldi, nos municípios de ENERCAN Usina da Camerata Campos Novos, Abdon Batista, Celso Ramos e Anita Garibaldi. Montagem e circulação de peça teatral, utilizando um caminhão/palco, equipado Teatro com 3 palcos. Região da Mambembe - Apresentações em praças ENERCAN Usina Peça Teatral e ruas, APAE, asilos, sobre SIPAT CAPS ou qualquer outro lugar que possua comunidades carentes. Roteiro de apresentação da peça teatral "Nos Disseminar Bastidores" em Anita Região da cultura para Garibaldi, Capão Alto, ENERCAN Usina fomentar Campo Belo do Sul, Cerro conscientização Negro, Esmeralda, Pinhal da Serra.Quadro 4 – Projetos financiados pela ENERCAN em 2010.Fonte: Dados primários (2010). Segundo o entrevistado 1, a ENERCAN, por se tratar de uma Usinaque já tem toda a sua energia vendida antecipadamente, e por este motivo,distante das leis do mercado, não considera como necessidade oinvestimento em cultural com a finalidade de ganho de imagem perante asociedade. Ainda segundo o entrevistado 1, a administração da empresanunca foi exigida pelos acionistas no sentido de financiar ações culturais. Osprojetos começaram a ser financiados a partir do interesse dos próprios
  • 54. 54colaboradores da organização. De acordo com o entrevistado 1, o principalobjetivo da organização com esses projetos é levar cultura para quem nãotem acesso, e as ações de marketing associadas aos projetos sãoconsideradas em segundo plano. Esta visão se mostra correlacionada aosmecenas da Antiguidade, quando a satisfação de sustentar ações culturaisbastava como razão para financiá-las. No entanto, aproveitando as possibilidades de exploração dascontrapartidas proporcionadas pelos projetos culturais, o entrevistado 1afirma que a ENERCAN busca ações que fortaleçam a imagem institucionalda organização. Em relação à exploração de propagandas, o entrevistado 1 declaraque inserção em rádios é vista como essencial para os projetos culturais, poisa população das cidades do entorno da Usina mantêm um forterelacionamento com este meio de comunicação. Em caso de projetosmaiores, a inserção em televisão também deve constar no planejamentoapresentado para a ENERCAN. Outra ferramenta utilizada na região daUsina são os carros de som que percorrem todos os municípios convidandoos moradores para os eventos e divulgando a empresa como patrocinadora. As contrapartidas de endomarketing, segundo o entrevistado 1, são nasua maioria proporcionadas através de cotas de ingressos para eventos eapresentações ou por meio de bens físicos como por exemplo livros. Estesbenefícios são fornecidos por meio de sorteios e distribuição. O entrevistado1 afirma também que a própria participação da ENERCAN como financiadorade projetos produz uma satisfação nos colaboradores em saber que aempresa se preocupa com o investimento em cultura, o que demonstra que apreocupação da organização em patrocinar estes projetos culturais já é, emsi, uma ação de endomarketing. Por ser uma Usina com a energia já previamente comercializada, aENERCAN não tem ações de marketing de relacionamento para com os seusclientes, no entanto, o entrevistado 1 afirma que a organização aproveita osprojetos culturais para desenvolver o relacionamento da organização com osseus stakeholders, ou seja, a sua rede de relacionamento, que incluiprefeituras, instituições públicas, acionista, entre outros. As ações demarketing de relacionamento com os stakeholders, de acordo com o
  • 55. 55entrevistado 1, são semelhantes ao endomarketing, todavia com maiorênfase na distribuição de livros. Como ações de marketing direto, o entrevistado 1 afirma que aENERCAN age para auxiliar a participação da marca nos eventos culturaisatravés de um jornal interno chamado Energia Online que é distribuído paratodos os stakeholders da organização, e de um informativo que é entreguepara cerca de 500 pessoas da região da Usina. A ENERCAN possui também um programa semanal de rádio que éutilizado para a divulgação dos eventos culturais e da participação daempresa como patrocinadora. Esta inserção, de acordo com o entrevistado 1,é financiada com recursos próprios da organização e tem como objetivoreforçar a divulgação que já é feita pelo proponente. Além disso, a ENERCANtem contratos com jornais da região para vincular matérias sobre os projetosque ela patrocina. A empresa, segundo o entrevistado 1, nunca utilizou ferramentas depromoção, merchadising e database marketing. No entanto, é do interesse daorganização que as ações de marketing cultural se desenvolvam cada vezmais, e que, segundo o entrevistado, a Campos Novos Energia possa setornar uma referencia no financiamento de projetos culturais e deresponsabilidade social.4.1.2 Negociação e Controle Segundo o entrevistado 1, existe a possibilidade de, antes mesmo deo projeto cultural passar pelo aval dos órgãos públicos que autorizam acaptação de recursos através de leis, o produtor entrar em contato com aENERCAN para desenvolver o projeto de acordo com algum dos interessesda organização. Este processo permite a modificação do nível das relaçõesentre patrocinador e patrocinado proposto por Vaz (1995), aonde opatrocinado deixa o papel de mero beneficiário de um ato de doação culturale passa a atender às necessidades almejadas pela organizaçãopatrocinadora, promovendo desta forma a maximização dos resultadosaspirados por ambos descrito por Muylaert (1993). O entrevistado 1 destaca
  • 56. 56também a existência de alguns projetos que a empresa financiou de formaencomendada, ou seja, a partir de um interesse em financiar algum setor, aENERCAN buscou produtores que tivessem o interesse em criar o projeto,aprová-lo para captação de recursos incentivados e executá-lo. Esta atitudepropõe uma abordagem diferenciada ao processo da cadeia de produção.Apresentada por Benhamou (2007) como tendo os recursos intelectuais e ashabilidades próprias do produtor, artista ou pensador como os elementoscentrais e iniciais na formação do produto cultural, este caso citado peloentrevistado 1 configura um princípio da produção no aporte de recursos e nointeresse em patrocinar. Ainda sobre a negociação entre a ENERCAN e o proponente, oentrevistado 1 argumenta que mesmo após a aprovação do projeto para acaptação de recursos existe a possibilidade de diálogo entre as partes paraque o projeto contemple as necessidades de ambos os lados. Comoexemplo, o entrevistado cita um projeto que tem como objetivo criar umcircuito de cinema nas principais cidades do estado de Santa Catarina, masque deixou de contemplar as cidades do entorno da Usina. Neste caso, aENERCAN, representada pela assistente de diretoria, procurou buscaralternativas junto ao proponente para que as cidade sejam incluídas noitinerário do projeto. Esta posição da ENERCAN expõe um interesse em tratar os conflitosprovenientes da negociação entre os proponentes e a organização comoconflitos substantivos, citados por Schermerhorn (1999) como conflitos quese referem à metas, alocação de recursos e procedimentos e não comoconflitos emocionais que resultam de raiva, desconfiança ou ressentimento.Tendo também como intuito o resultado, mencionado por Schermerhorn(1999) como Ganha-Ganha, aonde ambas partes negociantes sãobeneficiadas. Quanto ao controle dos projetos culturais realizados pela ENERCAN, oprocedimento de edital exigido pela organização pode ser considerado umcontrole de triagem, apresentado por Stoner e Freeman (1994, p. 442)quando “aspectos específicos de um procedimento têm que ser aprovados oucertas condições específicas serem atendidas antes que as operaçõespossam continuar”. Este modelo de controle permite que a organização tenha
  • 57. 57regras estabelecidas que definirão se determinado projeto deve ou nãocontinuar no processo de financiamento. Além disso, a ENERCAN exerce os outros três tipos de controledescritos por Schermerhorn como controles preventivos, concomitantes econtroles de feedback, sendo o primeiro realizado pela assistente da diretoriaem Florianópolis, o segundo através do acompanhamento “in loco” daassistente social na região da Usina e o terceiro por meio dos relatóriosdesenvolvidos pelas organizações patrocinadas.4.1.3 Perspectiva dos Financiados Dentre os diversos projetos culturais financiados pela ENERCAN,destacaram-se os desenvolvidos em parceria com a Camerata Florianópolis,organização que promoveu com os recursos disponibilizados pela CamposNovos Energia S.A. os projetos Música e Cidadania e Orquestra Sinfônica deFlorianópolis - Concertos nas Comunidades – em 2009 e os projetos Músicae Cidadania em Campos Novos e Celso Ramos e a Turnê Estadual daCamerata em 2010. A orquestra Camerata Florianópolis tem como seu maestro titular ediretor artístico o catarinense Jeferson Della Rocca. Desde seu concertoinaugural em 10 de janeiro de 1994, foram 16 anos de ininterruptas ações,sempre numa busca de níveis artísticos cada vez mais altos e grandepreocupação com as questões sociais (CAMERATA, 2010). Em sua trajetória a Camerata Florianópolis desenvolveu até omomento importantes projetos, dentre eles destacam-se 483 apresentaçõespúblicas em teatros e comunidades de Florianópolis, concertos didáticos eturnês por cerca de 110 municípios do interior do Estado de Santa Catarina,bem como diversas iniciativas de inclusão social. Turnês foram realizadas porcidades da Itália, Alemanha, França e Espanha obtendo sempre um grandesucesso de público e de crítica. Participou das óperas Carmen de Bizet,Cavalleria Rusticana de Mascagni, A Flauta Mágica de Mozart, Rigoletto e LaTraviata de Verdi, Elisir D’Amore de Donizzetti, O Barbeiro de Sevilha de
  • 58. 58Rossini, La Serva Padrona de Pergolesi e O Empresário de Mozart(CAMERATA, 2010). Desde 1998, a Camerata possui uma equipe de produção executivaprópria que trabalha na organização dos concertos, programa de patrocínios,administração, marketing e intercâmbio com outras instituições culturais.Segundo o entrevistado 2, a idealização dos projetos é sempre função domaestro titular, ou seja, fica sob a responsabilidade do maestro decidir quaisconcertos a orquestra apresentará, restando à equipe de produção viabilizare organizar o calendário de eventos. A Camerata, de acordo com o entrevistado 2, tem como fontes definanciamento recursos provenientes de patrocínios incentivados por lei ereceita direta, no entanto, todo o ganho financeiro proveniente desta segundafonte atinge entre 10% à 20% do orçamento anual da orquestra,evidenciando uma elevada importância do patrocínio para o financiamentodos seus projetos. Em relação às contrapartidas oferecidas pela Camerata aospatrocinadores, o entrevistado 2 declara que, mesmo recebendo recursos deorganizações distintas, os benefícios para as empresas tendem a sersemelhantes no projeto, contudo, podendo existir algumas mudanças duranteo processo de negociação, aonde os financiadores tem a oportunidade denegociar ações diferentes. Entre as contrapartidas mais habituais, o entrevistado 2 indica asações de divulgação da marca da empresa como prioridade, citando asinserções em rádio e televisão, os folders, os cartazes e em alguns casosoutdoors, entre outras ferramentas que destacam o logotipo dasorganizações junto ao projeto cultural. Ainda segundo o entrevistado 1, são disponibilizadas cotas deingressos para os patrocinadores, ficando ao critério desta escolher a melhormaneira de utilizá-los, sendo através de ações de endomarketing ou demarketing de relacionamento. No entanto, o entrevistado 2 afirma que emalgumas situações esta ferramenta pode causar um incomodo para aorquestra, uma vez que algumas organizações não distribuem de formaeficiente os ingressos e algumas cadeiras ficam vazias durante asapresentações.
  • 59. 59 Em relação às ações de marketing direto realizadas pelasorganizações financiadoras, o entrevistado 2 afirma que sempre quedesenvolvidas em comum acordo com o produtor cultural estas ações sãoimportantes para o projeto cultural. Todavia, não existindo um trabalho emconjunto para essas ações, o entrevistado 2 acredita que isso pode darmargem à divulgação de informações erradas, prejudicando assim o sucessodo evento. Em relação à promoções desenvolvidas em parceria com a Camerata,o entrevistado 2 considera que esta ferramenta não foi muito utilizada,restringindo-se apenas à distribuição de folders informativos sobre osprodutos da organização financiadora. Quanto à utilização de ações demerchandising, o entrevistado 2 afirma que a Camerata nunca utilizou estetipo de contrapartida que permite a inserção sutil da marca no produtocultural e poderia ajudar no destaque das organizações financiadoras, umavez que alguns meios de comunicação tendem, segundo o entrevistado, adificultar a visualização das empresas patrocinadoras. O entrevistado 2 identifica também como contrapartida, em especialpara a ENERCAN, o desenvolvimento cultural da região aonde a Usina estáinstalada por meio dos concertos apresentados pela orquestra. De acordocom o entrevistado, a realidade da região depois das ações promovidas emparceria pela Camerata e pela Campos Novos Energia foi transformada,proporcionando qualidade de vida para os habitantes. O entrevistado 2destaca também que alguns projetos desgastantes para os músicos daorquestra e secundários na proposta da Camerata são mantidos porinteresse da ENERCAN, pois beneficiam diretamente os moradores daregião, ou seja, a própria manutenção do projeto pode ser considerado comouma contrapartida desenvolvida pela Camerata. Sendo essas açõesresultantes da negociação entre as duas organizações. Em relação ao controle efetuado sobre o projeto, o entrevistado 2considera que a ENERCAN é um organização que se interessa pelaconsecução dos projetos, tendo um papel ativo durante a realização dasações. Contudo, independente da empresa financiadora, a Camerata temcomo procedimento padrão apresentar um relatório das atividades realizadas.
  • 60. 604.1 Unimed Grande Florianópolis A Unimed, em sua abrangência nacional, é a maior experiênciacooperativista na área da saúde em todo o mundo e também a maior rede deassistência médica do Brasil, presente em 83% do território. O Sistemanasceu com a fundação da Unimed Santos pelo Dr. Edmundo Castilho, em1967, e hoje é composto por 375 cooperativas médicas, que prestamassistência para mais de 16 milhões de clientes e 73 mil empresas em todoPaís. Os clientes da Unimed contam com mais de 109 mil médicos, 3.244hospitais credenciados, além de pronto-atendimentos, laboratórios,ambulâncias e hospitais próprios e credenciados para garantir qualidade naassistência médica, hospitalar e de diagnóstico complementar oferecidos.Além de deter 34% do mercado nacional de planos de saúde, a Unimeddestaca-se pelos bons resultados em pesquisas de lembrança de marca econfiabilidade dos clientes (UNIMED BRASIL, 2010). Por sua vez, a Unimed Grande Florianópolis é uma cooperativa detrabalho médico, criada pelos médicos da região da Grande Florianópoliscomo uma alternativa entre a medicina particular e a previdenciária. Possuimais de 1.600 médicos cooperados ao sistema, cobrindo todas asespecialidades médicas, com clientes totalizando aproximadamente 65% dapopulação em potencial na sua área de abrangência, que compreende 21municípios. A Figura 3 apresenta os municípios que são atendidos pelosserviços da Unimed Grande Florianópolis.
  • 61. 61 Figura 3 – Municípios atendidos pela Unimed Grande Florianópolis Fonte: Unimed Grande Florianópolis (2010a). No início da década de 70, com a crescente demanda pelaconstituição de espaços qualificados e autônomos para o exercícioprofissional da Medicina na região metropolitana de Florianópolis, foioficializada, no dia 30 de agosto de 1971, a criação da primeira cooperativade atendimento médico de Florianópolis. Em uma assembléia geral realizadano auditório da ACM – Associação Catarinense de Medicina, com 102médicos presentes, foi formada a primeira diretoria constituída pelopresidente Antônio Moniz Aragão e pelos diretores Roldão Consoni, JoãoCarlos Baron Maurer e Paulo Tavares da Cunha Melo (UNIMED, 2010b). A cooperativa, inicialmente nomeada de Sanmed - Cooperativa deAssistência Médica da Grande Florianópolis, posteriormente recebeu adenominação de Unimed Grande Florianópolis. A manutenção nos primeirostempos foi assegurada pelas quotas-partes recolhidas por seus fundadores.O primeiro contrato, provendo a renda própria da organização, veio atravésde um acordo firmado com o Ipalesc - Instituto de Previdência dosFuncionários da Assembléia Legislativa, que beneficiou 200 usuários(UNIMED, 2010b). Com o passar dos anos, a Cooperativa foi adquirindo maiorcredibilidade, tornando-se auto-sustentável e capaz de adquirir seu primeiro
  • 62. 62conjunto de salas, no prédio em que funcionava a Associação Catarinense deMedicina, na rua Jerônimo Coelho. Em 1983, a sede foi transferida para a ruaOsmar Cunha e, em 1991, a estrutura administrativa foi deslocada para oprédio da rua Dom Jaime Câmara, onde permanece até a realização doestudo (UNIMED, 2010b). Em 2001, a Unimed Grande Florianópolis inaugurou um novo prédioque trouxe mais espaço para adequar a organização às novas realidades dagestão empresarial. Seguindo sua evolução, inaugurou em 2005 uma novaloja de vendas na rua Dom Jaime Câmara. No ano de 2007 foi aberta umanova sede operacional na avenida Barão do Rio Branco e o NAS - Núcleo deAtenção à Saúde - Centro, oferecendo atendimento de urgência 24 horas,projeto complementado em abril de 2007 com a inauguração do NAS –Kobrasol e o Centro de Promoção à Saúde, localizado na rua Irmã Benwarda(UNIMED, 2010b). O Quadro 5 apresenta parte dos recursos materiais e humanos daUnimed Grande Florianópolis. Descrição Quantidade Médicos Cooperados 1.616 Laboratórios 43 Hospitais 39 Clínicas 257 Núcleos de Atenção à Saúde (NAS) 2 Pronto-atendimento infantil (NAS Júnior) 1 Centro de Promoção da Saúde (CPS) 1Quadro 5 – Recursos da Unimed Grande Florianópolis.Fonte: Unimed Grande Florianópolis (2010a) - Adaptado pelo autor. Tendo como propósito integrar-se com a comunidade em ações queestimulem uma vida saudável, a Unimed Grande Florianópolis tem, durantequase quatro décadas, se dedicado em promover a saúde e a qualidade devida da população e em especial de seus mais de 185 mil clientes(MALLMANN et al., 2010).
  • 63. 634.1.1 Marketing Cultural A Unimed Grande Florianópolis trata do financiamento à açõesculturais por meio do seu Departamento de Responsabilidade Social, quesegundo o entrevistado 3, tem como finalidade organizar e coordenar tantoos projetos sociais, culturais e ambientais externos à organização comotambém a política interna de responsabilidade social. Segundo o entrevistado 3, a organização adotou em 2010 uma políticacultural que criou um Comitê interno de cultura e que os recursos paraproduções externas à organização deverão ser concedidos através da lei deincentivo à cultura do município de Florianópolis. A empresa também temcomo política a exigência de que o projeto patrocinado receba recursosprovenientes somente da Unimed, o que implica que os projetos não tenhamcusto acima de 80 mil reais, custo máximo para projetos aprovados pela leimunicipal de incentivo à cultura. Os projetos aprovados pela lei de incentivo são encaminhados para aUnimed através de um consultor externo que é responsável por receber osprojetos, selecionar quais podem ser interessantes para a organização eencaminhar para o Comitê interno de cultura. O Comitê tem a função dedecidir quais projetos devem ser financiados. Para tanto, o Comitê, que éformado pelo diretor de gestão, diretor de marketing, diretor de comunicação,diretor contábil, diretor de gestão de pessoas, diretor de responsabilidadesocial, pelo consultor externo e por uma colaboradora que além do trabalhona Unimed também exerce a carreira artística, se reúne semestralmente. Além dos projetos financiados por meio da lei de incentivo municipal, aUnimed também mantém projetos culturais gerenciados pela própriaorganização através de recursos próprios, como o Coral da Unimed e aBiblioteca dos Colaboradores. E por fim, a organização conta com um únicoprojeto externo e incentivado com recursos próprios, que é a FundaçãoHASSIS. Criada em julho do ano 2001, a fundação tem por finalidade asalvaguarda, preservação, conservação e divulgação das obras de Hiedy deAssis Corrêa, importante artista plástico catarinense (HASSIS, 2010).
  • 64. 64 Em relação aos objetivos da Unimed com o investimento em cultura, oentrevistado 3 afirma que o principal objetivo, assumido pela empresa comouma linha estratégica, é de que, uma empresa que trabalha com a saúde etem como missão proporcionar qualidade de vida, deve investir em culturaentendendo que cultura também é saúde. Essa definição estratégica éimportante para, como mencionado por Reis (2007), a participação daempresa em projetos culturais seja aliada ao negócio principal daorganização, ou seja, ao seu foco. Por este motivo, não são patrocinadosprojetos que façam apologia ou incentivem o uso de bebidas alcoólicas,cigarro ou drogas. Quanto ao benefício proveniente do investimento em cultura, oentrevistado 3 destaca o ganho relativo ao fortalecimento da imageminstitucional da organização. Em todos os projetos recebidos pela Unimeddeve constar um plano de comunicação. Este plano de comunicação,desenvolvido pelo proponente, deve ter circunstanciadas todas as açõesrelativas à propaganda que serão adotadas pelo projeto. Entre outras açõesrealizadas pelos proponentes o entrevistado 3 cita a colocação de bannersnos locais de eventos, a inserção da marca em folder, a menção dopatrocínio em propagandas pagas na televisão e no rádio e a impressão dologotipo no próprio produto cultural, como em livros e discos. Através do patrocínio cultural a organização consegue prover ações deendomarketing. De acordo com o entrevistado 3, os projetos financiadoscostumam ter uma cota de seus produtos disponibilizados para que aempresa distribua aos colaboradores e cooperados. Dentre as ações maishabituais estão o oferecimento de ingressos para apresentações musicais eteatrais e a distribuição, através de sorteios, de livros financiados pelaorganização. Como outra forma de endomarketing, a Unimed consegue,através do financiamento da fundação Hassis, um espaço para a exposiçãode obras de artes feita pelos médicos cooperados e a realização de oficinasde arte para os colaboradores e suas famílias. Ainda segundo o entrevistado 3, a atenção e o empenho daorganização em patrocinar os projetos culturais é oriundo do engajamento eda satisfação dos colaboradores em participar do desenvolvimento cultural da
  • 65. 65sociedade, o que determina que a simples participação da organização emprojetos culturais como financiadora já é, em si, uma ação de endomarketing. Os produtos culturais financiados pela Unimed também são utilizadoscomo brindes distribuídos em eventos da área médica aonde a cooperativaconsegue atingir os seus fornecedores. Esses mesmos produtos culturais sãodistribuídos para os clientes da organização e para a comunidade aonde elaestá inserida, criando assim uma proposta de fortalecer o relacionamento pormeio do marketing cultural. Em relação a técnica de merchadising, o entrevistado 3 declara que aUnimed não prevê em contrato a obrigação de ações deste tipo por parte dosprojetos patrocinados, no entanto, estes tendem a empregar esta técnica deforma livre e espontânea. A Unimed Grande Florianópolis também utiliza ferramentas demarketing direto para a divulgação da sua participação nos projetos culturais.O entrevistado 3 expôs que a organização utiliza redes sociais como osboletins aos colaboradores e aos cooperados e as revistas e jornaiseditorados pela empresa. Estas ações visam divulgar a participação daorganização tanto para o público interno quanto externo à organização. Noentanto, o entrevistado 3 afirmou não haver histórico de utilização deferramentas de promoção e nem a criação de um database marketingrelacionado aos projetos culturais. Em conjunto com todas as contrapartidas utilizadas pela Unimed como intuito de fortalecimento da imagem em relação aos seus clientes, oentrevistado 3 afirma que com a atuação da Unimed Grande Florianópolisnesse setor, a organização conseguiu desenvolver uma relação de confiançacom os órgãos públicos que cuidam da cultura e com os próprios artistas dacomunidade, o que proporciona uma posição de empresa referência paraoutras organizações. No Quadro 6 é possível visualizar os projetos financiados pela UnimedGrande Florianópolis nos anos de 2009 e 2010 através da Lei Municipal deIncentivo à Cultura de Florianópolis. Dentre os proponentes destes projetos,foi escolhido para participar deste estudo, por indicação da própriaorganização, o grupo Polyphonia Khoros. O coral recebeu por dois anosconsecutivos recursos da Unimed para o desenvolvimento de turnês.
  • 66. 66Nome Descrição AnoÓvulos de Eli Publicação do livro Óvulos de Eli. O livro foi 2009 distribuído gratuitamente em espaços culturais, faculdades de arte, bibliotecas e escolas públicas de todo o Brasil, enviando exemplares também para o exterior.Igrejinha da Restauração arquitetônica do Santuário Nossa 2009Lagoa Senhora da Imaculada Conceição, a Igrejinha da Lagoa.Polyphonia Apoio à turnê Municipal do Polyphonia Khoros, 2009Khoros grupo que interpreta composições de autores catarinenses e canções brasileiras folclóricas e populares.DES-retratos Amostra de 5 artistas contemporâneos, realizada na 2009 sala “Vento Sul”, na Fundação Hassis.Florianópolis Projeto que contemplou cinco apresentações, com 2009em Canto e foco em formação de novos apreciadores dePiano música, possibilitando o acesso de alunos de escolas públicas e estudantes universitários.Mostra Exposição das obras do artista catarinense Mayer 2009movimento Im- filho, no Memorial Mayer Filho, junto ao Centropre-meditações Cultural de Florianópolis.16º Festival de O evento tem as metas de promover o intercâmbio 2009Teatro Isnard artístico cultural entre grupos de teatro do Brasil,Azevedo favorecer a troca de experiência e o aprimoramento profissional dos participantes, dinamizar a cena teatral catarinense, popularizar o teatro e incrementar a programação cultural de Florianópolis.Festival Anjos Realização de peças teatrais, contando com a 2009do Picadeiro presença de palhaços nacionais e internacionais.Boitatá Escultura em homenagem aos 100 anos deIncandescente nascimento do artista e historiador Catarinense Franklin Cascaes.Teatro de Lona Projeto desenvolvido com crianças no Largo da 2009 Alfândega durante a semana da Criança com participação de 400 crianças da rede pública de ensino.Teatros e Projeto desenvolvido pelo grupo Pé de Vento nos 2009Contos hospitais e escolas públicas de Florianópolis.Plásticas na Releitura das obras de Hassis, desenvolvido em 2009Escola escolas públicas de Florianópolis.Pequenos Sete apresentações em escolas públicas e na 2009grandes biblioteca municipal de piano e voz com o pianistaouvintes Alexandre Dietrich e o tenor Fernado de Carli, com foco na formação de novos apreciadores da música clássica.A Nova Música Encontro de 12 bandas locais resultando na 2010
  • 67. 67de Floripa produção de 1 cd gravado ao vivo no teatro da UBRO.Piano a Quatro Seis apresentações de piano solo e piano a quatro 2010Mãos mãos. Pianistas: Alexandre Dietrich e Guilherme Amaral.Livro: A Saúde Livro que reúne ampla pesquisa sobre o assunto 2010em abrangendo o período entre os anos de 1700 eFlorianópolis 2009, distribuídos em bibliotecas, escolas, faculdades, Unimeds de SC, clínicas e público em geral.Música nas Levou concertos didáticos de música erudita, 2010Escolas – folclórica e popular brasileira, às escolas da redePolyphonia pública de Florianópolis.KhorosOs Caminhos Resgata a festa do Divino Espírito Santo em 2010do Divino Florianópolis.Ser Cultural Série de interprogramas para a TV, que irá registrar 2010 e divulgar o panorama cultural de Florianópolis através da apresentação de artistas, coletivos e respectivas obras.17º Festival Evento que promove o intercâmbio artístico e 2010Isnard Azevedo cultural entre grupos de teatro do Brasil, popularizando o teatro e incrementando a programação cultural de Florianópolis.As defesas da Edição e publicação de livro e DVD da obra rara 2010ilha de Santa “Defesa da ilha de SC e do Rio Grande de SãoCatarina e do Pedro”, de autoria de José Correia Rangel,Rio Grande de manuscrito original de 1786 e nunca antesSão Pedro em publicado, nem no Brasil e nem em Portugal.1786Quadro 6 – Projetos financiados pela Unimed Grande Florianópolis.Fonte: Unimed Grande Florianópolis (2010c) - Adaptado pelo autor.4.1.2 Negociação e Controle A Unimed Grande Florianópolis, em relação à negociação do projetoque será patrocinado, tem a postura de não interferir de nenhuma forma noprocesso de criação do projeto cultural. De acordo com o entrevistado 4, aorganização entende que deve se abster de participar da concepção dosprojetos. No entanto, o entrevistado 4 afirma que a empresa costumanegociar com os proponente as diretrizes dos projetos e a utilização dascontrapartidas, desde que respeitando normas estabelecidas pelas leis deincentivo.
  • 68. 68 O controle feito pela Unimed Grande Florianópolis em relação aosprojetos financiados por meio de recursos incentivados por lei é feito por meiode relatórios desenvolvidos pelos proponentes. De acordo com o entrevistado4, este relatório deve conter informações como o número de pessoasbeneficiadas, os locais aonde o projeto aconteceu e a quantidade de vezesque o projeto repercutiu nos meios de comunicação. Estas informaçõespodem ser apresentadas através de textos, imagens e fotografias e oentrevistado 4 destaca que o desenvolvimento cuidadoso deste relatório podeser um ponto favorável para a participação da Unimed em novos projetos domesmo proponente, demonstrando assim a importância do controle defeedback abordado por Schermerhorn (1999), em que a apresentação dosresultados obtidos é o principal foco do relatório. No caso dos projetos incentivados com recursos próprios, oentrevistado 4 afirma que o controle da Unimed é mais próximo e abrangedesde o planejamento até a avaliação final dos resultados. Ainda quanto ao controle, o entrevistado 3 afirma que a UnimedGrande Florianópolis tem como política seguir as orientações de um roteirode difusão da marca desenvolvido pela Unimed Brasil. De acordo com oentrevistado 3, essa atitude previne que a organização cometa algumadecisão imprópria em relação a qual projeto financiar, como por exemplo,associando a marca à patrocínios que estimulem valores que a Unimed nãocompartilhe.4.1.3 Perspectiva dos Financiados O Polyphonia Khoros nasceu do desejo da maestrina Mércia MafraFerreira de formar um grupo vocal composto por músicos, estudantes eamantes da música, interessados em realizar um trabalho de excelência.Iniciado em 1999 com apenas 12 cantores, o conjunto conta hoje com 30componentes. O Polyphonia Khoros é um coro independente, ou seja, não éfiliado a nenhuma organização como igrejas, empresas ou instituições deensino, fazendo com que o coro tenha que, por si próprio, cumprir todas asfunções administrativas. O repertório do conjunto abrange músicas de
  • 69. 69diversos estilos e épocas, podendo ser estruturado tanto com músicaspopulares como por óperas e músicas sacras (POLYPHONIA KHOROS,2010). Segundo o entrevistado 4, a administração dos projetos que o grupoplaneja desenvolver é função da equipe de produção, formada pelopresidente do Instituto Polyphonia, uma entidade sem fins lucrativos quegerencia o coral, e uma produtora cultural. A Polyphonia Khoros, de acordocom o entrevistado 4, tem a quase totalidade dos seus recursos provenientesde patrocínios amparados pelas leis. Ainda segundo o entrevistado 4 existeuma parcela dos recursos oriunda da venda de concertos para eventosfechados. No entanto, o valor captado por este método é muito inferior aoarrecadado pelos patrocínios e não poderia sustentar o conjunto de suasatividades. Por este motivo, a equipe de produção utiliza diversasferramentas para conseguir patrocinadores, entre elas a participação emeditais, a visita a empresas potencialmente patrocinadoras e oencaminhamento de projetos por e-mail. Em relação às contrapartidas oferecidas pela Polyphonia aospatrocinadores, o entrevistado 4 considera que os benefícios para asempresas que financiam a Polyphonia Khoros tendem a ser semelhantes,não variando conforme o seu tamanho, segmento ou posicionamento nomercado. Contudo, o entrevistado 4 declara que em algumas situações existea possibilidade de negociação com a empresa financiadora para oferecercontrapartidas diferenciadas. Para que os financiadores tenham conhecimento dos resultados dosprojetos, o entrevistado 4 afirma que são desenvolvidos relatórios mostrandocomo foi a evolução do projeto e as ações que divulgaram a marca dopatrocinador. Em relação a experiência de financiamento da Polyphonia Khoros pelaUnimed Grande Florianópolis, o entrevistado 4 declara que a posição daUnimed é de patrocinar diversos eventos da área esportiva, social e culturalpara que a sociedade possa ser beneficiada, e que foi este o motivo quepermitiu a parceria entre as duas organizações. Quanto às contrapartidas exploradas pelos financiadores dos projetosda Polyphonia, o entrevistado 4 considera que é direito da organização
  • 70. 70financiadora, uma vez que o pressuposto de uma parceria é que haja oaporte de recursos, mas que também exista uma ação do projeto financiadoque vá ao encontro dos desejos da patrocinadora, explorando todas asalternativas saudáveis de marketing cultural. O entrevistado 4 afirma que são habituais as ações de endomarketinge marketing de relacionamento feitas através da disponibilizarão de cotas deingressos, no entanto, por desenvolver alguns projetos com entrada gratuitavisando pessoas de baixa renda, o entrevistado 4 lembra que nem sempre épossível garantir estes benefícios às organizações. Entre as contrapartidas que visam a comunicação do patrocinador como público, o entrevistado 4 cita as inserções em rádio e televisão, os folders,cartazes, banners e até mesmo a simples menção do patrocinador durante asapresentações da Polyphonia Khoros como formas eficientes de divulgaçãodo patrocínio cultural. Segundo o entrevistado 4, todas estas ações são voltadas aomarketing institucional das organizações, trabalhando para que a sociedadepossa enxergar nos patrocinadores organizações socialmente responsáveis.4.3 Mensageiro Musical A Mensageiro Musical é uma loja de varejo especializada nacomercialização de instrumentos musicais e produtos de áudio e iluminação.Inaugurada em 1991 por dois sócios que já trabalhavam no ramo no estadodo Rio Grande do Sul, a loja teve como seu primeiro ponto comercial umasala no Edifício Cristal Center, localizado na rua Vidal Ramos emFlorianópolis. Através da importação de produtos feita pelos própriosproprietários, a Mensageiro Musical se destacou no mercado da região dagrande Florianópolis por prover produtos diferenciados, uma vez que, atéentão, não existia uma loja que comercializasse produtos de áudio einstrumentos musicais profissionais. Em poucos anos a Mensageiro Musical cresceu e se mudou para umnovo ponto localizado em uma sobreloja na rua Sete de Setembro no centro
  • 71. 71da cidade. Desde então a organização se manteve como referência nomercado de instrumentos musicais de Santa Catarina culminado com aabertura de uma filial em Tubarão no inicio da década de 2000. No entanto,em 2005 a Mensageiro Musical foi vendida pelos proprietários originais paradois colaboradores que na época já exerciam cargos de gerencia. Com aascensão dos novos donos a filial em Tubarão foi vendida e todos osrecursos voltados para a loja em Florianópolis. Atualmente a Mensageiro Musical tem como foco de vendas acomercialização de instrumentos musicais como violões, guitarras, baterias,teclados, baixos, instrumentos de percussão, entre outros e também osacessórios necessários para a manutenção e reparação dos mesmos. Alémdisso, a mensageiro tem em sua em sua loja produtos de áudio e iluminaçãocomo microfones, mesas de som, amplificadores, canhões e globos de luz,máquina de fumaça, entre outros. Destaca-se que o perfil de venda daorganização é de instrumentos modernos, ou seja, instrumentos como pianose violinos não fazem parte do foco principal da empresa. Em relação a sua estrutura organizacional, a Mensageiro Musical temhoje onze colaboradores, sete vendedores e quatro colaboradores, sendodois deles os proprietários, no setor administrativo. Como plano para 2011 a Mensageiro Musical espera inaugurar embreve uma nova loja em um ponto comercial próximo ao atual e que durantea última década abrigou um dos concorrentes diretos da organização.Segundo o entrevistado 5, a intenção é que esta nova loja se especialize emprodutos de custo menor e que o atual ponto fique apenas com produtos devalor e qualidade superior.4.2.1 Marketing Cultural A Mensageiro Musical, por não possuir um departamento demarketing, tem todas as suas funções relacionadas ao marketing culturalcomandadas por um dos proprietários, o qual também acumula outrasfunções gerenciais. Segundo o entrevistado 5, este colaborador tem comofunções receber os proponentes, selecionar os projetos e desenvolver
  • 72. 72qualquer ação necessária para a concretização e otimização do patrocínio.No entanto, antes da tomada de decisão em relação ao patrocínio, ocolaborado responsável pelo setor financeiro é consultado para dar o aval adisponibilização de recursos. Este procedimento confirma os estágios dofinanciamento proposto por Neves (1998, apud CARVALHO, 2003), aonde oprojeto para ser aprovado deve passar pelo parecer financeiro, a preliminartécnica e a adequação à estratégia da empresa. A loja Mensageiro Musical tem como política de patrocínio ofinanciamento de pequenos projetos culturais. A empresa, na maioria doscasos, disponibiliza valores entre R$100 e R$2.000 para eventos do interesseda organização. Apesar de não ter uma restrição formal em relação àmodalidade dos eventos patrocinados, segundo o entrevistado 5, a loja tendea patrocinar eventos relacionados com a área musical, como por exemplo,apresentações musicais, workshops com instrumentistas, eventos da área deáudio profissional, entre outros. A política da Mensageiro Musical permite apenas o financiamento deprojetos com recursos próprios. Segundo o entrevistado 5, a escolha dessamodalidade é devido à burocracia dos projetos incentivados por lei, quedemandaria um empenho que a organização não tem como arcar. Alémdisso, os projetos incentivados tendem a ter cotas de patrocínio com valoressuperiores aos de interesse da loja. No entanto, apesar da rigidez daorganização em relação ao patrocínio incentivado, de acordo com oentrevistado 5, a Mensageiro Musical tem como característica a flexibilidadenas alternativas de financiamento. Em diversas oportunidades a organizaçãopatrocina as ações culturais através dos meios alternativos descritos por Reis(2003) como a prestação de serviços gratuitos, a disponibilizarão de recursoshumanos para trabalhar no projeto ou o empréstimo de equipamentosmusicais ou de áudio. Entre os objetivos do marketing cultural desenvolvido pelaorganização, o entrevistado 5 destaca como principal a visualização damarca com o intuito de crescimento das vendas. Esta expectativa decrescimento das vendas é coerente pela proximidade que a MensageiroMusical tem como o mercado cultural, uma vez que, por comercializar
  • 73. 73instrumentos musicais, a empresa pode ser considerada como fornecedoradireta dos próprios eventos culturais. A Mensageiro Musical, de acordo com o entrevistado 5, busca atravésdo marketing cultural em primeiro lugar a contrapartida de propaganda, emespecial através da logomarca da organização nos cartazes, panfletos ouqualquer outro material de divulgação do evento. A empresa também temcomo interesse a utilização de inserções em rádio e televisão. Apesar destasações serem efetuadas por meio de propagadas institucionais, definidas porLimeira (2003) como uma ferramenta que promove o nome, a imagem, osprofissionais e as iniciativas de uma empresa, organização ou setor deatividades, ou seja, sem o foco nos produtos que a organização comercializa,a Mensageiro Musical, como citado anteriormente, acredita que essas açõesde comunicação geram, retorno de vendas. Entre as contrapartidas proporcionadas pelo financiamento de açõesculturais, o entrevistado 5 também destaca o estímulo ao setor musicalproporcionado pelos eventos patrocinados. Na análise realizada peloentrevistado, ao financiar um evento que tenha como foco a música, aorganização acredita que estará estimulando um novo contingente de não-músicos se tornarem músicos, e possivelmente, clientes. O entrevistado 5pondera que as pessoas ao assistirem uma performance musical “sonham”em aprender à tocar algum instrumento musical e que é de interesse daorganização que cada vez mais a população tenha apreço pela música. Esta visão parece se aproximar com a proposta de Reis (2003, p. 89)de que “quando a sociedade ganha um novo contingente de cidadãosconscientes e ativos, em vez de uma massa apática de excluídossocioeconômicos; a organização é favorecida pela [...] inclusão na faixa deconsumo de pessoas antes marginalizadas”. A empresa também utiliza a contrapartida de promoção de diversasformas, como por exemplo, sorteios de produtos em eventos, descontosespeciais para participantes dos workshops e através da utilização do espaçofísico da loja como ponto de venda de ingressos. Esta ferramenta, de acordocom o entrevistado 5, é utilizada da seguinte forma: o produtor cultural emparceira com a Mensageiro Musical disponibiliza uma cota de ingressosantecipados, com valor inferior ao que será vendido no dia do evento, para
  • 74. 74ser vendida dentro da loja, obrigando assim que o público consumidor doprojeto cultural necessite ir até a loja para comprar os seus ingressos. Para oentrevistado 5, essa é uma forma muito valiosa de prospectar novos clientes,uma vez que o indivíduo interessado no evento cultural tem, na visão doentrevistado, uma grande probabilidade de ser impressionado pela belezados instrumentos musicais expostos e, além disso, a empresa consegue ter oseu ponto de venda cada vez mais conhecido pela comunidade. Segundo o entrevistado 5, a Mensageiro Musical também utiliza osprojetos culturais para ações de endomarketing e marketing derelacionamento. Na maioria das vezes, de acordo com o entrevistado, algunsingressos para shows e festivais são distribuídos para os colaboradores e osclientes, no entanto, devido ao número limitado de convites que usualmente aempresa recebe, as ações voltadas ao marketing de relacionamento não sãotão habituais quanto as de endomarketing. A utilização da ferramenta de merchandising pela Mensageiro Musicalexiste, no entanto, segundo o entrevistado 5, ela é realizada de formaespontânea pelos próprios músicos e produtores culturais. O entrevistado citaalgumas ações cotidianas como a utilização de correias de guitarra e baixocom o logotipo da loja, a reprodução do nome da empresa em peças deinstrumentos musicais e a utilização de camisetas da loja. Nestes casos, aMensageiro Musical, por meio do seu colaborador responsável pelomarketing cultural, decide qual músico presentear com estes itens e fica aocritério do músico quando e como os utilizar. Em relação ao levantamento de dados por meio de um projeto cultural,o entrevistado 5 afirma que esta ferramenta nunca foi utilizada pelaorganização para criar um banco de dado com os participantes dos eventos.A Mensageiro Musical também não utiliza nenhuma ferramenta de marketingdireto para informar aos seus clientes da sua participação nos eventos. Ainda segundo o entrevistado 5, a Mensageiro Musical por diversasvezes patrocinou projetos culturais sem o acordo de contrapartidas para aempresa, indicando assim uma posição de mecenato, contudo, mesmo sem oacordo de contrapartidas por parte do proponente, o entrevistado 5 acreditaque ao colaborar com estes projetos a empresa cumpre o seu papel deresponsabilidade social e fomenta o mercado musical da região.
  • 75. 754.2.2 Negociação e Controle A empresa, em relação à negociação do projeto que será patrocinado,tem a postura de não interferir de nenhuma forma na criação e no conceito daação cultural em si. De acordo com o entrevistado 5, a Mensageiro Musicalnegocia somente quais as ferramentas de visualização da marca que serãoutilizadas pelo projeto e qual o montante de recursos será investido na açãocultural, dando assim autonomia para que o proponente desenvolva as açõesque beneficiarão a organização. Quanto ao controle sob os projetos culturais efetuado pelaMensageiro Musical, o entrevistado 5 declara que para os projetos de baixovalor e pouca repercussão, não existe nenhum controle feito por parte daorganização, e que nestes casos, o controle existente consiste em umrelatório facultativo desenvolvido pelos patrocinados, constando geralmente oresumo do que aconteceu no projeto. Este relatório pode ser classificado,segundo Schermerhorn (1999), como uma ferramenta de controle pós-ação,uma vez que é realizada após o término do projeto e tem o foco em noticiaros resultados obtidos, e confirma a tendência apresentada por Muylaert(1993) de que a própria existência do projeto e realização em seus moldesplanejados, no caso brasileiro, já satisfará a avaliação do projeto. Entretanto, para projetos com maior visibilidade, em especial aquelesque utilizam inserções em rádio e televisão, o entrevistado 5 afirma que aMensageiro Musical exerce uma postura de maior controle, monitorando asatividades e exigindo um relatório mostrando as ações realizadas. Apesar da maior atenção exercida sob os projetos maiores, oentrevistado 5 considera que os patrocínios de menor custo são os quetrazem o maior retorno para a organização, uma vez que, feitos de modocontinuo, acabam por consolidar a marca da empresa no público doseventos. Todavia, o entrevistado 5 declara que nunca foi feito um estudoespecífico para descobrir os impactos provenientes dos patrocíniosrealizados pela empresa.
  • 76. 764.2.3 Perspectiva dos Financiados Para conhecer mais sobre o processo de financiamento daMensageiro Musical, foram estudadas também as ações de marketingcultural realizadas em parceria com a banda Dazaranha. O conjunto musical Dazaranha iniciou suas atividades no ano de 1992na cidade de Florianópolis. A banda conta com sete músicos que produzemum som influenciado por estilos como o Rock e o Reggae aliados aelementos da cultura local. O conjunto já gravou quatro discos, um CD/DVDrecém lançado, além de participações em diversas coletâneas(DAZARANHA, 2010). Apesar de ter como maior fonte de recursos a receita diretaproveniente de cachês, venda de discos e produtos da banda, segundo oentrevistado 6, durante a carreira do Dazaranha os músicos foramdescobrindo que poderiam agregar nomes de empresas às ações realizadaspela banda, de forma que as duas partes pudessem se beneficiar dosacordos, o conjunto recebendo recursos financeiros ou materiais e opatrocinador por meio das contrapartidas oferecidas pelos artistas. A partirdessa experiência, o Dazaranha foi somando parcerias pela sua carreira ehoje conta com patrocínios que auxiliam na produção de discos, aquisição deequipamentos, transporte para eventos, vestuário para os músicos, entreoutros. A parceria entre o Dazaranha e a Mensageiro Musical, segundo oentrevistado 6, teve início pela amizade entre a banda e um dos proprietáriosda loja. De acordo com o entrevistado 6, através de um acordo informal, aloja disponibiliza cotas mensais de produtos para os integrantes do conjunto,reduzindo assim os gastos com a manutenção de equipamentos. Tambémsão acordadas, em situações específicas, outras formas de patrocínio,podendo ser em alguns casos por meio de aporte financeiro. Além do acordo entre as partes ser verbal, o Dazaranha não temnenhuma regra determinada de como deve proceder quanto àscontrapartidas para a Mensageiro Musical, no entanto, o entrevistado 6demonstra uma grande preocupação em retribuir o apoio cedido pela
  • 77. 77empresa. Segundo o entrevistado 6, sempre que possível a marca da loja éestampada em cartazes, flyers, banners ou produtos do conjunto. Outroponto destacado é a utilização constante da ferramenta de merchandisingpara a comunicação do patrocínio. De acordo com o entrevistado, osinstrumentos são utilizados para divulgar a logomarca da loja, seja através dobordado da correia de sustentação para o baixo e as guitarras ou mesmo aimpressão da marca em um dos tambores da bateria. Outra técnica demerchandising é a utilização de camisetas da loja em participação deprogramas de televisão e eventos. Estas ações, de acordo com oentrevistado 6, são controladas pela Mensageiro Musical por meio de formaoral, ou seja, quando o conjunto irá proporcionar alguma contrapartida, algumdos integrantes avisa pessoalmente ou por telefone para que os proprietáriosda loja possam acompanhar. O Dazaranha, segundo o entrevistado 6, quando deseja desenvolverum projeto busca por patrocinadores através de pessoas que gostam dotrabalho da banda ou por meio de um produtor cultural terceirizado,principalmente nos casos de patrocínios incentivados por lei. No entanto, oconjunto também já teve a experiência de receber propostas depatrocinadores para o desenvolvimento de determinados projetos. Uma ação destacada pelo entrevistado 6 como advinda de umprocesso de negociação foi desenvolvida quando o conjunto se interessouem divulgar o seu trabalho na região nordeste do Brasil. De acordo com oentrevistado 6, o Dazaranha entrou em contato com uma rede nacional delanchonetes que tem sede em Florianópolis para desenvolver uma açãopromocional. A empresa criou um produto novo que era vendido em conjuntocom um CD promocional do conjunto. Ao todo foram 30 mil discosdistribuídos desta forma, o que impulsionou a carreia do conjunto em outrosestados brasileiros. Esta ação vai ao encontro ao exemplo mencionado porPagliarini (1992), em que projetos culturais podem ser associados à criação edesenvolvimento de novos produtos, além de ser uma importante ferramentade promoção.
  • 78. 785 CONSIDERAÇÕES FINAIS No decorrer deste estudo, os temas expostos contribuíram para odestaque da exploração das contrapartidas proporcionadas pelo marketingcultural. Na etapa de fundamentação, buscou-se a conceituação de culturano seu significado mais amplo e também enquanto manifestação artística, oentendimento do processo de produção da cultura e dos seus mecanismosde financiamento. Abordou-se também a definição de marketing, as variáveisque a constituem e a sua associação com projetos culturais. A partir dessa abordagem, as contrapartidas do marketing culturalemergiram como foco principal deste trabalho. Buscou-se conhecer quais sãoe como podem ser conceituadas à luz da literatura pertinente ao tema. Foramrevisados também o conteúdo relacionado ao processo de negociação e decontrole para dar embasamento à análise das ações de marketing culturaldas organizações estudadas. Por meio de entrevistas semi-estruturadas, pesquisas documentais eobservação simples foram estudadas as três organizações participantes doestudo, Campos Novos Energia, Unimed Grande Florianópolis e MensageiroMusical, com o objetivo de identificar as contrapartidas utilizadas pelasempresas financiadoras e seus objetivos com os patrocínios, e analisar oprocesso de negociação e o controle feito pela financiadora, A Campos Novos Energia, por se tratar de uma usina situada em umaregião do interior do estado de Santa Catarina, investe em projetos culturaiscom principal objetivo de desenvolver a comunidade do entorno do seuempreendimento. No entanto, através das contrapartidas do marketingcultural a organização aproveita para consolidar a sua marcainstitucionalmente, além de promover ações de endomarketing e marketingde relacionamento por meio destes patrocínios. Em relação ao processo de negociação, a Campos Novos Energia sedestaca pela disposição em negociar com os proponentes antes mesmo dodesenvolvimento dos projetos culturais. Esta atitude permite oaperfeiçoamento dos projetos visando atender os interesses da organização.Além disso, a negociação dos patrocínios pode se estender até a fase de
  • 79. 79desenvolvimento dos projetos, quando existe a necessidade de adequaralgum item do acordo. Quanto ao controle, a Campos Novos Energia utiliza aferramenta de controle de triagem através do edital público, o controlepreventivo realizado no escritório em Florianópolis, o controle concomitante“in loco” e o controle de feedback por meio de relatórios. A Unimed Grande Florianópolis, entendendo que cultura também ésaúde, prática o marketing cultural com a finalidade de associar o seunegócio aos projetos culturais que são financiados pela organização. Pormeio de seu departamento de responsabilidade social, a empresa trabalhapara desenvolver ações de consolidação da imagem da organização atravésdas propagandas, do marketing direto, do marketing de relacionamento e domarketing para o seu público interno que os projetos culturais proporcionam àorganização. Quanto ao processo de negociação a Unimed Grande Florianópolisentende que deve se manter distante de qualquer interferência na elaboraçãoartística do projeto, no entanto, a empresa tem como prática, quandonecessário, negociar a inclusão de algumas contrapartidas do seu interesse.A Unimed Grande Florianópolis, nos projetos financiados com o auxílio deleis de incentivo, tem como política de controle a exigência de relatórios,desenvolvidos pelos patrocinados, elucidando os resultados obtidos com oprojeto. Em caso de aplicação de recursos próprios da empresa o controle éefetuado durante todo projeto, desde o planejamento até a finalização. Emtodos os casos é utilizado, para evitar decisões inadequadas, um roteiro dedifusão da marca desenvolvido pela Unimed Brasil. A Mensageiro Musical, devido a sua proximidade com a cadeia desuprimento dos eventos culturais, mantêm uma política de marketing culturalcom o objetivo de crescimento de vendas por meio da divulgação da suamarca. As contrapartidas são utilizadas de forma que o nome da loja sejadestacado e conhecido pelos consumidores ou que o mercado musical emFlorianópolis seja estimulado, podendo indiretamente beneficiar aorganização. Em relação ao processo de negociação, a Mensageiro Musical nãotem como prática a interferência na elaboração dos projetos, no entanto, aorganização costuma negociar as contrapartidas dos projetos e também, em
  • 80. 80virtude da utilização de recursos próprios para todos os patrocínios daempresa, os valores patrocinados. Na maioria dos casos a MensageiroMusical não utiliza uma ferramenta de controle. Os projetos de menor portesão realizados sem nenhuma fiscalização da empresa. Os projetosfinanciados com maior aporte financeiro são controlados por meio derelatórios desenvolvidos pelos patrocinados. Contudo, mesmo sem umestudo dimensionando os resultados do marketing cultural, a empresaacredita que são os projetos menores que mais beneficiam a organização. Com o intuito de identificar a visão do produtor cultural em relação àexploração das contrapartidas, foram pesquisadas também três organizaçõesfinanciadas pelas empresas estudadas. A Camerata Florianópolis desenvolveprojetos em parceria com a Campos Novos Energia através deapresentações de sua orquestra nas cidades afetadas pela Usina. O coralPolyphonia Khoros trabalha em conjunto com a Unimed Grande Florianópolispara agregar o valor de suas apresentações ao foco da empresa, de que umavida saudável também deve contemplar as manifestações culturais. Por suavez, o conjunto Dazaranha tem como parceira a loja Mensageiro Musical,com quem realiza acordos principalmente em relação ao fornecimento deequipamentos em troca da associação da marca da empresa em suasaparições públicas.5.2 Sugestões Este estudo buscou contribuir para a compreensão da utilização dascontrapartidas do marketing cultural pelas empresas financiadoras e a suarelação com os agentes financiados. Considera-se importante que maisestudos neste sentido sejam desenvolvidos para que o valor das açõesculturais financiadas possa ser corretamente mensurado. Assim sendo,sugere-se: a) um estudo de impacto econômico, citado por Reis (2007) como um método que permite medir a riqueza gerada por unidade monetária investida, poderia ser conduzido, tanto pelo meio acadêmico como
  • 81. 81 pelo empresarial, a fim de dimensionar e avaliar os resultados de um projeto cultural; b) o desenvolvimento de pesquisas que retratem a perspectiva dos clientes em relação ao financiamento de projetos culturais. Buscando conhecer os anseios da sociedade consumidora em relação à atuação das organizações no setor cultural. Em relação aos locais de estudo deste trabalho, recomenda-se abusca contínua de aprimoramento do processo de patrocínio cultural paraque a sociedade goze com o acesso e a diversidade cultural, econsequentemente as organizações obtenham novas possibilidades decontrapartidas por meio deste investimento.
  • 82. 82 REFERÊNCIASALMEIDA, C. J. M. de. Fundamentos do marketing cultural. In: ALMEIDA,C. J. M. de; DA-RIN, Silvio. Marketing cultural ao vivo: depoimentos. Rio deJaneiro: F. Alves, 1992.ALVES, Karin Soares. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPrograma de Pós-Graduação em Administração. . Marketing cultural e opatrocínio próprio e incentivado da cultura em Santa Catarina: análisedos casos Eletrosul e Tractebel Energia. Florianópolis, SC, 2009.BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: MakronBooks, 1995.BENHAMOU, F. A Economia da Cultura. Cotia: Ateliê Editorial, 2007.BERTINI, A. Economia da cultura: a industria do entretenimento e oaudiovisual no Brasil. São Paulo: Saraiva, 2008.BOLSA DE PATROCÍNIO. Edital de Seleção de Projetos da Região dosLagos SC/RS. Disponível em: <http://www.bolsadepatrocinio.com.br/site/node/add/baesaenercan>. Acessoem: 06 de outubro de 2010.BRANT, L. O Poder da Cultura. São Paulo: Peiropolis, 2009.CAMERATA. Histórico. Disponível em:<http://www.camerataflorianopolis.com.br/?q=cHNob3c9YWNhbWVyYXRhJml0ZW09aGlzdDI4c2xkaDNs>. Acesso em: 15 de out. de 2010.CANDIDO, J. M. de A. A Arte é Capital: visão aplicada de marketing cultural.Rio de Janeiro, Editora Rocco, 1994.CARVALHO, M. de F. S. S. Marketing Cultural como estratégia para ofortalecimento da imagem institucional - Estudo de caso: Banco Mercantildo Brasil S.A. Dissertação de mestrado. UFSC, 2003.CHURCHILL Jr, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para osclientes. São Paulo: Saraiva, 2000.COBRA, M. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas,1983
  • 83. 83DAZARANHA. Nossa história. Disponível em: <http://www.dazaranha.com/index.php?page=nossa-historia>. Acesso em: 22de out. de 2010.Dias, S. R. Estratégias de distribuição. In: DIAS, S. R. Gestão demarketing. São Paulo: Saraiva, 2003.EAGLETON, T. A idéia de cultura. São Paulo: UNESP, 2005.ENERCAN. Apresentação. Disponível em:<http://www.enercan.com.br/site/interno.php?it=0&conteudo=empresa&sub=0>. Acesso em: 10 set. 2010a._________. Usina. Disponível em:<http://www.enercan.com.br/site/interno.php?it=1&conteudo=usina&sub=0>.Acesso em: 10 set. 2010b._________. Localização. Disponível em:<http://www.enercan.com.br/site/interno.php?it=1&conteudo=usina&sub=1>.Acesso em: 10 set. 2010c._________. Estatuto Social. Disponível em:<http://www.enercan.com.br/site/interno.php?it=0&conteudo=empresa&sub=4>. Acesso em: 10 set. 2010d.ESTEVAM, J. Z. Alternativas para o desenvolvimento do trabalho doprofissional de artes plásticas na cidade de Curitiba. Dissertação demestrado. UFSC, 2001.FREITAS, E. J. da S. M. Políticas públicas, descentralização e marketingcultural: alternativas para o desenvolvimento cultural. Disponível em:<http://www.faculdadesocial.edu.br/dialogospossiveis/artigos/9/10dp_elizabeth.pdf>. Acesso em: 11 ago. 2010.FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS. Apostila de nivelamento para asoficinas presenciais. Disponível em:<http://www5.fgv.br/fgvonline/minc/cursos/CPCMCEAD/index2.asp?prod=CPCMCEAD&login=06462573902&xpolo=CPCMCEAD@00@01/2009@21@924967>. Acesso em: 12 de set. de 2010.GALO, M. A promoção na visão da empresa. In: ALMEIDA, C. J. M. de;DA-RIN, Silvio. Marketing cultural ao vivo: depoimentos. Rio de Janeiro: F.Alves, 1992.
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  • 85. 85NATALE, E.; OLIVIERI, C. G. Guia brasileiro de produção cultural. SãoPaulo: Zé do Livro, 2007.NICKELS, W. G.; WOOD, M. B. Marketing: relacionamentos, qualidade,valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999.OLIVIERI, Cristiane G. Cultura neoliberal: leis de incentivo como políticapublica de cultura. São Paulo: Escrituras, 2004.PAGLIARINI, A. T. Ações de marketing cultural III: Coca-Cola. In:ALMEIDA, C. J. M. de; DA-RIN, Silvio. Marketing cultural ao vivo:depoimentos. Rio de Janeiro: F. Alves, 1992.PLANALTO. Lei N.º 8.313, de 23 de dezembro de 1991. Disponível em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/L8313cons.htm>. Acesso em: 11 ago.2010.POLYPHONIA KHOROS. História. Disponível em: <http://www.polyphonia.org.br/historia.htm>. Acesso em: 20 de out. de 2010.RÊGO, A. R. Comunicação corporativa, Marketing cultural e políticapública de cultura. Disponível em:<http://www.comtexto.com.br/criticom/textos/ana-leal/comunicacao-corporativa.pdf>. Acesso em: 25 de set. de 2010.REIS, A. C. F. Economia da cultura e desenvolvimento sustentável:caleidoscópio da cultura. São Paulo: Malone, 2007._________. Marketing cultural e financiamento da cultura: teoria eprática. São Paulo: Pioneira, 2003.RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. 2. ed. Sao Paulo:Negócio Editora, 2000.ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A. Fundamentos de administração:conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:guia para estágios, trabalhos de conclusão. Dissertações e estudos de caso.3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.RUBIM, A. A. C. Dos sentidos do marketing cultural. Disponível em:<http://www.cdp.ufpr.br/ucap/anexos/organizacao_de_eventos/parte01/textos_marketing_cultural/dos_sentidos_do_marketing_cultural.pdf>. Acesso em:20 set. 2010.
  • 86. 86SARKOVAS, Y. Negociação do projeto cultural. In: ALMEIDA, C. J. M. de;DA-RIN, Silvio. Marketing cultural ao vivo: depoimentos. Rio de Janeiro: F.Alves, 1992.SCHERMERHORN, John R. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC,1999.STEVENS, R. E. et al. Planejamento de marketing: guia de processos eaplicações práticas. São Paulo: Pearson Education, 2004.STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:LTC, 1994.TOMAZELI, L. C. O marketing como vetor para o desenvolvimentoeconômico. Porto Alegre: Ortiz, 1990.UNIMED BRASIL. Sobre a Unimed. Disponível em:<http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=49146&cd_secao=49094>. Acesso em: 10 de out. de 2010.UNIMED. Institucional. Disponível em<http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=53821&cd_secao=60053>. Acesso em: 10 de out. de 2010a.________. Histórico. Disponível em:<http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=53821&cd_secao=53805>. Acesso em: 10 de out. de 2010b.________. Lei de Incentivo à Cultura. Disponível em:<http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=53821&cd_secao=60062>. Acesso em: 10 de out. de 2010c.VAZ, G. N. Marketing institucional: o mercado de idéias e imagens. 2. ed.São Paulo: Pioneira, 1995. (Capitulo 11)VIEIRA, Marcelo M.F. Por uma boa pesquisa (qualitativa em administração).In: VIEIRA, Marcelo, M.F.; ZOUAIN, Déborah M. Pesquisa qualitativa emadministração. São Paulo: Atlas, 2004.WILLIAMS, R. Cultura. 3. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2008.YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre:Bookman, 2010.
  • 87. 87 APÊNDICE A - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM AS EMPRESAS FINANCIADORASData:Nome do entrevistado:Empresa:Cargo:Tempo na empresa:E-mail:Telefone: 1- Existe um setor ou um profissional específico responsável pelos projetos patrocinados? Qual o papel deste setor/funcionário? Ele(s) trabalham apenas com a seleção do projeto? 2- Existe alguma política formal para o patrocínio cultural? 3- A política de patrocínio da empresa permite o financiamento incentivado e com recursos próprios? Caso sim, existe um diferença de tratamento em relação a seleção, negociação e controle? 4- Quais os objetivos da organização com o investimento em cultura? 5- Quais os critérios para a análise de um projeto cultural? 6- No processo de seleção de projetos existe a possibilidade de interação entre o produtor cultural e a empresa para a criação do projeto? 7- Após a seleção do projeto existe a possibilidade de interação entre o produtor cultural e a empresa para o desenvolvimento do projeto? 8- Quais as contrapartidas do marketing cultural são interessantes para a empresa? 9- PROPAGANDA. Quais as contrapartidas em relação a exposição e comunicação com a sociedade que a empresa exige? 10- PROMOÇÃO. Existiram ações de promoção realizadas pela organização? 11- ENDOMARKETING. Já existiu a possibilidade de utilizar o evento para de alguma beneficiar os colaboradores da organização? 12- MKT de RELACIONAMENTO. Algum evento já foi utilizado para promover o relacionamento entre a empresa e seus clientes específicos?
  • 88. 8813- MERCHANDISING. Já foi utilizado a técnica de merchandising em algum projeto patrocinado?14- DATABASE MKT. Algum levantamento de clientes feito através de um evento patrocinado?15- MKT DIRETO. A organização utiliza meios próprios de comunicação para divulgar a sua participação no projeto?16- INSTITUCIONAL. As ações patrocinadas visam criar a imagem da organização como um todo ou o crescimento das vendas?17- Existem outras motivações para o investimento cultural? Responsabilidade social? Desenvolvimento de algum setor ou comunidade? Canais de distribuição?18- Qual o controle feito em relação aos resultados do projeto aprovado?19- A empresa percebe uma diferença de resultados entre os projetos apoiados ou os resultados tendem a ser semelhantes?20- Qual o controle feito em relação aos resultados dos patrocínios como um todo?
  • 89. 89 APÊNDICE B - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM PRODUTORES FINANCIADOSData:Nome do entrevistado:Projeto financiado:EmpresaCargo:Tempo na empresa:E-mail:Telefone:Perguntas Gerais 1- Qual o seu histórico como produtor cultural? 2- Quais as motivações te levam a escolher qual projeto cultural desenvolver? 3- Você trabalha somente com projetos incentivados por leis ou com projetos patrocinados com recursos próprios também? 4- Qual o seu procedimento na hora de buscar por patrocínio? Participa de editais? Entrevistas nas empresas? Envia projetos por e-mail? 5- Quais as contrapartidas que o seu projeto usualmente oferece para os patrocinadores? As contrapartidas são as mesmas para diferentes projetos? 6- Você utiliza alguma ferramenta de controle para o seu projeto cultural? O financiador recebe algum tipo de feedback durante a realização do projeto ou após a finalização do projeto? 7- Existe a possibilidade de negociar com a empresa para oferecer alguma contrapartida diferente da previamente determinada? Já aconteceu este fato com a empresa “x”?Perguntas Específicas 8- Como foi a sua experiência em relação ao processo de financiamento da empresa “x”. 9- O senhor conhece os objetivos da empresa “x” com o patrocínio cultural?
  • 90. 90 10- Qual a sua visão em relação a utilização de cada tipo de contrapartida? Como elas são utilizadas? Quais na sua visão são mais importantes? Quais geram algum tipo de incomodo?Contrapartidas:- Endomarketing;- Marketing de relacionamento;- Database marketing;- Marketing direto;- Promoção;- Merchandising;- Propaganda;- Marketing Institucional;- Responsabilidade Social;- Outras formas. 11- Qual a sua opinião em relação a utilização das contrapartidas dos projetos culturais pela empresa “x”?