RELATÓRIO SOBRE SISTEMAS DE GESTÃO DE PROCESSOS (BPMS)

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Business Process Management Systems
Gestão de processos de negócio

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  • Prezados,

    No link www.supravizio.com mais informações sobre BPM nacional no mercado há 6 anos.

    Wallace Oliveira
    www.venki.com.br
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  • 1. Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET/RJ Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação - DIPPG Coordenadoria de Pesquisa e Estudos Tecnológicos - COPET RELATÓRIO FINAL DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS: FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS PARA AUXÍLIO À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Aluno: Daniel Gonçalves Simões dos Santos (Eng. Produção / 9º período) Bolsista CEFET/RJ Orientador: Rafael Paim Cunha dos Santos, D.Sc. Rio de Janeiro, RJ - Brasil Abril / 2009
  • 2. 2 Sumário 1.Introdução...................................................................................................3 2.Síntese Conceitual.........................................................................................7 2.1.Gestão de Processos de Negócios...................................................................7 2.2.As tarefas identificadas por Paim (2007)...........................................................10 2.2.1.Grupo de Tarefas: Projeto dos Processos .......................................................13 2.2.2.Grupo de Tarefas: Gestão no dia a dia...........................................................14 2.2.3.Grupo de Tarefas: Aprendizado sobre Processos ..............................................15 3.Sistemas de Apoio a Gestão de Processos de Negócio...........................................16 3.1.Metodologia.............................................................................................16 3.2.Referencial da academia.............................................................................17 3.3.Referencial da consultoria Gartner..................................................................21 3.3.1.A avaliação dos fornecedores de bpms..........................................................22 3.4.Referencial da consultoria Forrester................................................................24 3.5.Referencial da consultoria bpms watch.............................................................26 3.6.Referencial da comunidade de usuários...........................................................26 3.7.Referencial através de pesquisa nos sites da empresas ........................................28 3.7.1.Software ag...........................................................................................28 3.7.2.Lombardi..............................................................................................28 4.Resultados................................................................................................29 4.1.Matriz BPMS ............................................................................................29 5.Conclusão.................................................................................................31 6.Anexo......................................................................................................36 6.1.Forrester Waves .......................................................................................36 6.1.1.Tipo 1 - document-centric..........................................................................36 6.1.2.Tipo 2 – human centric..............................................................................36 6.1.3.Tipo 3 – integration centric.........................................................................37 7.Apêndice...................................................................................................39 7.1.Tabela de tarefas x Sistemas........................................................................39
  • 3. 3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS: FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS PARA AUXÍLIO À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Resumo: Este relatório apresenta um desdobramento da pesquisa para a definição do que são sistemas de apoio à gestão de processos, ou BPMS, apresentados em Paim, Pinho, Santos e Cameira (2007). Neste estudo atual foi proposto o objetivo de robustecer a pesquisa anterior, principalmente através da associação e verificação das funcionalidades esperadas para os pacotes BPMS. PAIM (2007, 2008) identificou, selecionou e agrupou um conjunto de tarefas identificadas como necessárias para a gestão de processos; em pesquisa posterior (Paim, Santos, Pinho e Cameira, 2007) foram sugeridas tipologias de TIC relacionadas que agregam valor ao desempenho do gestor de processos. Deste ponto entendeu-se a necessidade de amadurecer a compreensão do papel destas tecnologias através do levantamento de requisitos por profissionais e praticantes de mercado, consultorias de pesquisa, e pelos pesquisadores da academia. Assim o método de investigação utilizado neste trabalho é híbrido, sendo inicialmente um levantamento em fontes de informação especializadas como relatórios técnicos, avaliações por parte de praticantes e por parte dos desenvolvedores deste tipo de tecnologia, cujo objetivo esperado é verificar a evolução do entendimento e o tratamento dispensado pelo mercado a esse tema, de forma a levantar quais são as lacunas existentes entre o ideal proposto pela academia e as demandas das atividades diretamente relacionadas à gestão de processos. Palavras-chaves: Processos, Sistemas de Gestão de Processos, Tecnologia da Informação, BPMS;
  • 4. 4 1. INTRODUÇÃO A pesquisa sobre processos no cenário nacional vem tomando forma com os trabalhos de acadêmicos e instituições que têm como objetivo entender o papel desta área de conhecimento nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, visando lucro ou bem- estar. Assim merece destaque o trabalho realizado pelas instituições UFRJ, UNIRIO e CEFET-RJ através do trabalho dos grupos GPI, NP2TEC e GEOS, respectivamente, onde especialistas em áreas tão distintas como as diversas engenharias, as ciências da computação e comunicações, economistas e matemáticos interagem com essas organizações buscando entendê-las e, assim, aplicar estratégias e gerar ferramentas para que estas obtenham desempenho superior. Foram realizadas as seguintes publicações (e tentativas) no âmbito desta pesquisa, e a ela relacionada diretamente através da participação no grupo de pesquisa GEOS e os professores a ele vinculados. Abaixo uma compilação do histórico de tentativas de publicações e alvos. TÍTULO CONFERÊNCIA ABRANGÊNCIA ANO SITUAÇÃO Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2006 Não aceito Artigo Sistemas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito Artigo consultorias em processos SIMP.UFRRJ Nacional 2008 Aceito Artigo Equipes em processos ENEGEP Nacional 2008 Não aceito Artigo Sistemas para gestão de processos ANPAD Nacional 2008 Não aceito Artigo Serviços, Qualidade, Competências POMS Internacional 2009 Resumo aceito para apresentação; Artigo Sistemas para Serviços PICMET Internacional 2009 Abstract aceito; Editando versão final. Tabela 1: Publicações Exemplos de áreas diretamente relacionadas a natureza dos processos, tema central da discussão apresentada neste projeto de iniciação científica, podem ser relacionadas abaixo: • Cadeia de Suprimentos; • Sistemas de Produção;
  • 5. 5 • Indicadores de Desempenho; • Sistemas de Informação; • Análise, Alinhamento e Integração Organizacional; • Gestão do Conhecimento; • Otimização e Normatização de atividades; • Empreendedorismo e Inovação; É segundo esse contexto que esse trabalho se desenvolve, com o viés de entendimento da natureza da Gestão de Processos já melhor definido. Entende-se então que é necessário instrumentalizar o profissional (aqui compreendido como o gestor de processos) para coordenação e desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade com um maior nível de controle e, espera-se, desempenho. Para consecução deste objetivo, o presente trabalho está estruturado temporalmente como segue: Tabela 2: Cronograma Este relatório parcial apresenta um desdobramento da pesquisa para a definição do que são sistemas de apoio à gestão de processos, ou BPMS (Paim, Santos, Pinho, Cameira, 2007). Neste estudo foi o objetivo proposto de robustecer a pesquisa iniciada anteriormente através da associação e verificação de funcionalidades associados aos pacotes BPMS encontrados no mercado.
  • 6. 6 O objetivo específico desta pesquisa é correlacionar as funcionalidades de tecnologias de informação selecionadas com os requisitos exigidos pelos sistemas de gestão de processos (business process management systems - BPMS). PAIM (2007; 2008) identificou, selecionou e agrupou um conjunto de tarefas identificadas como necessárias para a gestão de processos; em pesquisa posterior (Paim, Santos, Pinho e Cameira, 2007) foram relacionadas tipologias de TIC que podem estar relacionadas trazendo recursos benéficos ao gestor organizacional. Deste ponto entendeu-se a necessidade de amadurecer o papel destas tecnologias através do levantamento de requisitos por profissionais especialistas (incluindo consultorias de pesquisa), e por empresas desenvolvedoras de ferramentas desta especialidade. Assim o método de pesquisa utilizado neste trabalho é híbrido, inicialmente um levantamento em fontes de informação especializada como relatórios técnicos, avaliações informais por parte de praticantes e formais por parte dos desenvolvedores deste tipo de tecnologia, cujo objetivo esperado é verificar a evolução do entendimento e o tratamento dispensado pelo mercado a esse tema, de forma a levantar quais são as lacunas existentes entre o ideal proposto pela academia e as demandas das atividades diretamente relacionadas à gestão de processos. Isso feito, relacionar-se-á quais funcionalidades são esperadas e quais os requisitos técnicos para os BPMS em uma segunda etapa do método de pesquisa, onde são selecionados, testados e analisados alguns dos softwares BPMS a fim de verificar o quão aderente estão as ofertas de mercado às proposições da academia. Resultados parcias desta pesquisa são a identificação de softwares que se encaixam nessa categoria. Concluindo, espera-se elaborar dois relatórios além de dois artigos, com o intuito de apresentar para a academia e indústria orientações qualificadas para melhoria do desempenho das organizações através de uma estruturação de sistemas de informação orientados ao resultados gerados aos cliente, de forma integrada e dinâmica, colaborando para o avanço da economia nacional, nas diversas áreas interessadas, em especial as envolvidas estreitamente com tecnologias de informação.
  • 7. 7 2. SÍNTESE CONCEITUAL Neste capítulo do relatório é apresentada uma síntese da revisão bibliográfica realizada e dos conceitos principais que norteiam este trabalho, abordando alguns dos principais conceitos de engenharia de produção, como gestão de processos de negócio e seus sistemas de apoio, que norteam o tema da pesquisa. Alguns textos foram transcritos dos publicado nos 2 artigos produzidos no decorrer deste projeto. 2.1.GESTÃO DE PROC E S S O S DE NEGÓCIO S Tendo sido dominante durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático tem limitações, uma vez que está fundamentado na gestão funcional centrada na especialização e na delegação da coordenação para a hierarquia. Este modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das organizações (ALVAREZ, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; GALBRAITH, 1995 e 2000; SALERNO, 1999; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; SMITH & FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON & NELIS, 2006). Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) destacam a falta de definições convergentes e claras sobre o que é necessário fazer para gerenciar processos. Este artigo aborda as tarefas necessárias para a gestão processos. As tarefas emergem como resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas e públicas em uma constante busca por formas de aumentar produtividade, maximizar retorno, e adquirir excelência em seus mercados (GROVER & KETTINGER, 2000; PAIM, 2002; BURLTON, 2003). Esta natureza desdobra influências externas às organizações que precisam de respostas internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou re-projeto de
  • 8. 8 processos, assim como pelo acompanhamento sistemático do seu desempenho histórico, e pela promoção do seu funcionamento ao longo da organização. A influência do desdobramento da estratégia, ou o aprendizado estratégico e dinâmico das capacitações, somado aos fatores de notório conhecimento como a competição internacional; os referenciais globais de desempenho; a maior oferta de informações e tecnologia; a presença mais influente dos clientes sobre os produtos novos e existentes; a integração das cadeias de suprimentos; a consolidação de ferramentas informáticas de apoio à execução, suporte, projeto e gestão de processos; aparatos normativos locais e globais para aumentar o controle, maturidade e capacidade de entrega de bens e serviços; e o novo ciclo de publicações colocam processos novamente como conceito e ferramenta gerencial de destaque (DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; AALST, 2000; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; POIRIER & WALKER, 2005; HAMMER, 2007). Estas mudanças criam e reforçam a necessidade de definições sobre: • quais são as funções gerenciais necessárias para que se tenha, internamente à organização, práticas gerenciais para o objeto processo que permitam dar resposta satisfatória ao ambiente externo. • qual a conseqüência do aumento da demanda das organizações pela utilização de processos integrados, e da necessidade de definição de um profissional capaz de responder pelo projeto, gestão e aprendizado sobre de processos. Estas tarefas estão relacionadas com conceber e promover o funcionamento de atividades relacionadas com outras ferramentas gerenciais tais como: definição de estratégia e planos; governança e liderança; informações e conhecimentos; inovação e melhorias; tecnologias de transformação e de informação; pessoas e competências; indicadores de desempenho e mecanismos de incentivo; orçamento e custos; normas e procedimentos; controle e auditorias; divisão e coordenação do trabalho; e produtos e marcas. Estes
  • 9. 9 grupos de práticas gerenciais têm influências do Modelo de Excelência da Gestão/PNQ (JOHANNPETER, 2005), ISO9000: 2000 (ISO 9001-1: 2000) e do modelo e-SCM (HYDER et. al., 2004). Por meio da revisão da literatura, este texto apresenta os resultados da identificação das tarefas para gestão de processos. Espera-se que estas tarefas sejam capazes de impactar o desempenho e resultado da organização. Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada, departamentalizada e, por vezes e não raro, desintegrada, pode ser complementada ou até mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre horizontalmente nas organizações, através de seus processos. Este entendimento leva à definição de processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para obter algo que adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define que processo é um conjunto estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado específico para um cliente ou mercado particular. O gerenciamento dos processos permite às organizações aumentarem significativamente a produtividade e ao mesmo tempo diminuírem os ciclos de tempo para a criação e adaptação de um processo, mas precisa de mudanças significativas nas práticas gerenciais e, principalmente, culturais das organizações (DAVENPORT, 1994, PAIM, 2002 e HARMON, 2003). Segundo a lógica da teoria de sistemas, qualquer organização precisa trocar informações com o seu entorno de forma a absorver as mudanças que forem requeridas pelo mercado, pelo governo ou por qualquer outro ator do meio no qual está inserida. Ainda segundo esta teoria, para existir capacidade de efetiva comunicação, as partes do sistema necessitam compreender as informações trazidas pelos seus predecessores, seja diretamente ou através de mecanismos de decodificação e, desta forma, aprender (STERMAN, 2000; SENGE, 1990). Assim, existe um nível de aprendizado que precisa ser alcançado a fim de atuar otimamente junto aos processos, sejam eles da demanda à oferta ou do cliente ao cliente. Os ciclos de processo precisam ser reduzidos e a simples implantação de filosofia
  • 10. 10 enxuta do Sistema Toyota de Produção - STP (SHINGO, 1996; ANTUNES, 1998) ou a adoção de tecnologias de workflow (VALADARES, 2001) não se mostram bastantes para promover essa melhoria, pois as estruturas burocráticas e relações de cima-para-baixo se mantêm inalteradas (SALERNO, 1999). Nagel & Rosemann (1999) afirmam ser impossível gerir o que não se conhece e como a estruturação funcional leva a um desconhecimento do processo desde o final de um elo da cadeia de suprimentos até o final do próximo elo (visão do termo inglês end-to-end), a gestão do processo transversal ou horizontal fica limitada. Figura 1: As grandes áreas de tarefas 2.2.AS TAREFA S IDENTIFICADA S POR PAIM (2007) Estes grupos de tarefas para gestão de processos foram detalhados em Paim (2007), como uma articulação de 24 tarefas. Paim, Santos, Pinho e Cameira (2007) propuseram uma classificação inicial de sistemas de informação para suporte a cada uma destas tarefas. O presente estudo avança para detalhar este trabalho. A finalidade central está relacionada à identificar tipos de sistemas, classificar estes sistemas, identificar empresas brasileiras e entrangeiras que atualmente tenham tecnologias de suportes às tarefas de gestão de processos, realizar estudos dos sistemas destas empresas e realizar uma
  • 11. 11 comparação entre os sistemas identificados. Os resultados poderão ser utilizados pela academia para propor inovações tecnológicas, pela organizações para mais facilmente decidirem por tecnologias de suporte à gestão de processos e pelas empresas proprietárias dos sistemas, que poderão identificar formas de aprimorar seus sistemas. De forma geral, se espera que o projeto contribua para evolução da gestão de processos, área ligada à engenharia de produção que tem apresentados resultados importantes para a melhoria do desempenho de organizações públicas e privadas que atuam no Brasil. Para a identificação das tarefas, foram consultadas doze referências bibliográficas e foram analisadas detalhadamente as propostas de autores selecionados. Estas tarefas foram analisadas e em seguida agrupadas em três categorias, conforme esquematizado na Figura 1. Estes grupos são resultado da classificação das funções de acordo com natureza de engenharia e de horizonte de médio e longo prazo no caso do grupo de projeto. No grupo de gestão do dia a dia, o critério foi a natureza executiva e de horizonte de curto prazo. No grupo de aprendizado, o critério foi a natureza passiva de registro sem atuação executiva sobre os processos, esta última para servir de referência para re-projeto ou projeto ou para controle na função executiva, no dia a dia. As referências mais à esquerda da tabela 1 indicam os autores que apresentaram mais conteúdo e profundidade sobre cada atribuição. Para avaliar o grau de cobertura da referência sobre a atribuição, cada uma das referências foi analisada e foi registrado se a mesma apresentava conteúdo sobre a atribuição e se o conteúdo era apresentado em profundidade. A ausência de conteúdo foi indicada por branco na tabela, a apresentação do conteúdo de forma superficial foi indicada em cinza claro e em cinza escuro estão os livros que têm conteúdo em profundidade adequada para entendimento das tarefas para gestão de processos.
  • 12. 12 Tabela 3 - Relação entre as tarefas para gestão de processos e as referências bibliográficas Projeto, Gestão e Aprendizado Sobre Processos Referências Bibliográficas Hammer & Champy (1994) Grover & Kettinger (2000) Poirier & Walker (2005) BPM Group (2005) Tachizawa (1997) Davenport (1994) Vernadat (1996) Harmon (2003) Salerno (1999) Burlton (2001) Fingar (2003) Hunt (1996) Funções de um Gestor de Processo Projetar Processos, em Horizontes de Médio e Longo Prazos 97% 93% 84% 88% 92% 82% 73% 75% 68% 65% 51% 43% Entender O Ambiente Externo e Interno 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 Estabelecer Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças, Externas e Internas, com Requisitos e Clientes e Mercados 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 Assegurar Patrocínio para a Mudança 3 3 1 3 3 2 2 1 3 1 1 1 Entender, Selecionar e Priorizar Processos 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 Entender, Selecionar e Priorizar Ferramentas de Modelagem 3 2 1 2 2 1 1 3 1 3 1 1 Entender, Selecionar e Priorizar Técnicas de MIASP 3 3 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1 Formar equipes e times de diagnóstico de processos 3 2 3 3 3 2 2 1 3 3 3 2 Entender e Modelar Processos na Situação Atual 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 1 Definir e Priorizar Problemas Atuais 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2 Definir e Priorizar Soluções para os Problemas Atuais 3 3 2 3 1 2 3 3 1 3 1 1 Definir Práticas de Gestão e Execução dos Processos 3 3 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1 Entender e Modelar Processos na Situação Futura 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 Definir Mudanças nos Processos 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 Implantar Novos Processos 3 3 3 3 3 3 2 2 3 1 1 1 Gerir Processos, no Dia a Dia 97% 94% 98% 86% 86% 70% 82% 62% 74% 55% 50% 38% Implementar Processos e Mudanças 3 3 3 3 3 3 2 2 3 1 1 1 Promover a Realização dos Processos (planejamento, controle, alocação de capacidade e demanda) 3 3 3 1 1 2 3 1 2 1 2 1 Acompanhar Execução dos Processos 3 3 3 3 3 2 3 1 2 1 2 2 Controlar Execução dos Processos 3 3 3 3 1 2 2 1 2 1 2 2 Realizar Mudanças de Curto Prazo 2 3 2 1 1 1 2 1 3 1 1 1 Promover Evolução e Aprendizado sobre os Processos 87% #### 80% #### 73% 80% 80% 67% 40% 73% 53% 73% Registrar o Desempenho dos Processos 3 3 3 3 1 2 3 2 1 2 2 2 Comparar o Desempenho com Referenciais Externos e Internos 3 3 1 3 3 3 2 2 1 3 2 3 Registrar e Controlar Desvios de Impacto 3 3 3 3 1 2 2 2 1 2 1 2 Avaliar Desempenho dos Processos 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 Registrar Aprendizado Sobre Processos 1 3 2 3 3 2 2 1 1 2 1 1 Tabela 4: Matriz de tarefas por autores As tarefas foram em seguida transformadas em um instrumento de pesquisa survey que foi aplicada para 61 profissionais que trabalham com gestão de processos. Os resultados da pesquisa foram analisados e tratados por métodos estatísticos e foi constada a validade dos construtos criados. Por fim, houve validação dos resultados com especialistas em gestão de processos da universidade de Carnegie Mellon. A metodologia detalhada e os resultados desta pesquisa estão publicados em Paim, Caulliraux & Cardoso (2008).
  • 13. 13 2.2.1. GRUPO DE TAREFA S: PROJETO DOS PROCE S S O S Caulliraux & Cameira (2000) indicam que a visão de processos se consolida com a aplicação de técnicas de Engenharia de Produção. Os quadros-conceituais apresentados por estes autores associados aos formados no início do século passado por Taylor, Gilbreith e Barnes permitem a formação da noção que deve haver um conjunto de tarefas para projetar processos. O grupo de projeto de processos está centrado no uso de técnicas de engenharia de processos (PAIM et al., 2002), modelagem (HUNT, 1996; AALST, 2000), definição qualitativa e quantitativa de problema e aplicação de métodos de identificação, análise e solução de problemas - MIASP (BARNES, 1977; FALCONI, 1999; SHINGO, 1996; ANTUNES, 1998). Os trabalhos de Hammer & Champy (1994), Davenport (1994), Rummler & Brache (1995), Pidd (1996), Vernadat (1996), Shingo (1996), Antunes (1998), Deming (1990), Paim (2002) Smith & Fingar (2003) e Jeston & Nelis (2006) estão centrados na engenharia, modelagem, análise e melhoria de processos. De acordo com a estrutura proposta por Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) as tarefas para gestão de processos envolvem entender os ambiente internos e externos à organização, no que tange principalmente a estratégia de negócio. Em seguida, essa estratégia deve ser desdobrada em novos objetivos e abordagens para promover mudanças necessárias. Equipes de gestão de processos devem ser formadas. Há necessidade de conseguir patrocínio para essa mudança e, com destaque, entender, selecionar e priorizar processos. Ferramentas de modelagem e técnicas de melhoria contínua devem também ser selecionadas e internalizadas como instrumentos de apoio às tarefas. A modelagem dos processos atuais só é possível após o entendimento adequado da complexidade da organização. Posteriormente, se originam os processos de modelagem da situação futura, tendo sido definidas e priorizadas as soluções e execução das mesmas. Neste grupo de tarefas, ainda há necessidade de definir as mudanças nos novos processos, e implementá-las.
  • 14. 14 2.2.2. GRUPO DE TAREFA S: GESTÃO NO DIA A DIA A função de promover o funcionamento, ou gerenciar, envolve fazer com que o trabalho ocorra da forma adequada ou como esperado e projetado (DAVENPORT, 1994; HARMON, 2003). Para este fim, este grupo envolve tarefas para manejar ou lidar com o fluxo de objetos nos sistemas produtivos industriais ou de serviços e basicamente fazer o “bastão” ser transferido ao longo das etapas do processo no dia-a-dia da organização. Usualmente, as etapas são realizadas por diferentes unidades organizacionais. Estes objetos, ou por analogia o “bastão”, são freqüentemente informações, materiais, equipamentos, capital, pessoas, idéias e conhecimentos, que - para dificultar um pouco mais o papel de quem está envolvido na gestão de processos - em muitos casos, devem “andar em conjunto” de forma articulada, integrada e coordenada intra e inter organizações (HAMMER, 2001; POIRIER & WALKER, 2005). As passagens de bastão não ocorrem adequadamente nas organizações funcionais, pois existem vazios entre uma etapa e a seguinte. Rummler & Brache (1995), Goshal & Bartlett (1996), Antunes (1998), Caulliraux & Cameira (2000) e Paim (2002) afirmam que as organizações estão engessadas e perdem flexibilidade. Isto ocorre devido às estruturas hierárquicas, a burocratização e o modelo de divisões de trabalho que foram adequados a um período e paradigma gerencial, entretanto encontra restrições no ambiente complexo apresentado pela economia presente. Com toda a demora associada à tradicional passagem de responsabilidade por cada departamento, a vantagem na inovação e o ganho pela oportunidade são limitados ou até mesmo perdidos. Assim, quem assume tarefas para gestão de processos também possui papel importante na comunicação interna entre as diversas etapas que geralmente compõem as atividades e processos. A parte final da definição de Davenport permite perceber que a gestão de processos também deve ser realizada no dia-a-dia. Harmon (2003) apresenta práticas gerenciais que deixam claro a necessidade de planejar a execução do processo, realizando mudanças e ajustes de curto prazo, como alocar recursos para tarefas, supervisionar o andamento e controlar
  • 15. 15 resultados, que podem ser sintetizados como “promover com que as atividades dos processos sejam realizadas”. 2.2.3. GRUPO DE TAREFA S: APRENDIZADO SOBR E PROCE S S O S Este grupo de acompanhamento e formação de histórico de desempenho tem sido fortalecido ao longo do tempo, mas já estava presente desde a administração científica, quando da observação do trabalho por Taylor, pelos Gilbreiths e por Barnes (TAYLOR, 1911; e BARNES, 1977) e foi reforçada depois pelas técnicas de controle estatístico de processos (JURAN, 1979; DEMING, 1990). Mais recentemente com o avanço da tecnologia da informação houve maior disponibilidade de registro do desempenho histórico para análise, avaliação e aprendizado, de forma a orientar novos projetos de processos (GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; CHANG, 2006). Este terceiro grupo de tarefas está fundamentado no entendimento da trajetória de evolução do processo, através de ações que aumentem a capacidade de previsão do processo, entendida como a melhor relação entre prometer ou esperar um desempenho e conseguir entregar o que foi prometido ou acordado. Esta capacidade depende basicamente de conseguir saber quais são as bases históricas de desempenho. Como destacado, este grupo tem sido suportado cada vez mais por sistemas de informação. O aprendizado sobre processos pode ser promovido por meio de tarefas que objetivam medir e registrar o desempenho, seja através do uso de indicadores de desempenho ou pela normatização de políticas, diretrizes, normas e procedimentos, possuem papel central. Assim, práticas de benchmarking (PULAT, 1994) também são importantes neste grupo. Registrar o desempenho, comparar o desempenho com referenciais externos e internos; registrar e controlar desvios, avaliar desempenho, registrar aprendizado são as principais atribuições desta função gerencial.
  • 16. 16 3. SISTEMAS DE APOIO A GESTÃO DE PROCES SO S DE NEGÓCIO Como resultado do entendimento dos processos de negócio e da necessidade de sistemas de informação que monitorem esses processos, adaptando-os e fornecendo aos gestores meios de interagir com eles, a segunda parte deste projeto de pesquisa é relacionar o que os diversos interessados neste tema tem a dizer sobre as funções esperadas deste tipo de ferramenta. A figura abaixo apresenta uma visão superficial do encaixe e atuação dos BPMS. Figura 2: BPMS interagindo com os processos da organização 3.1. METODOLOGIA A relação de funções esperadas dos sistemas de apoio a gestão de processos é apresentada segundo as fontes consultadas, a saber: ➔ A academia (nacional e internacional): busca por palavras-chave em bases de consulta de periódicos especializados, como Business Process Management Journal (BPMJ); para o entendimento da perspectiva nacional foram consultados artigos em congressos nacionais (dada a incipiente participação de pesquisas sobre o tema em periódicos nacionais);
  • 17. 17 ➔ As consultorias de mercado: as principais consultorias que pesquisam o tema BPMS são a Gartner, Forrester, através de suas análises setoriais. É importante ressaltar que essas consultorias visam avaliar o mercado em si, e não produtos isoladamente; ➔ Os praticantes (através dos relatos em um grupo de discussão): acompanhando as discussões de comunidades virtuais por um período de 1 ano pôde-se coletar impressões dos profissionais inseridos no mercado sobre ferramentas e, principalmente, sobre suas necessidades de utilização real; ➔ Avaliação dos fornecedores de ferramentas (informações disponibilizadas na internet): consultando informações apresentadas por fornecedores de soluções BPMS, espera-se registrar um panorama de funcionalidades “top”, altamente competitivas com seus concorrentes. Entendemos que ainda que as funcionalidade relacionadas não sejam plenamente operacionais, elas são as metas destas organizações e por isso podem ser consideradas para efeito desta consulta. Espera-se assim compilar um conjunto de requisitos, que possivelmente se sobrepõem, gerando assim uma comparação das diversas necessidades, e talvez de um perfil mais “completo” para a idealização de um BPMS. 3.2.REFER EN CIAL DA ACADEMIA 3.2.1. Megard (2002) Enoke e Muscat (2005) apresentam uma proposta para avaliar soluções BPMS baseada nos princípios de Megard (2002). Este autor parte do princípio que ferramentas BPMS são primeiramente softwares de modelagem, e por isso várias de suas funcionalidades esperadas fazem referência direta a modeladores. Entendemos, porém, que a modelagem é somente uma pequena parte do conjunto de funções que o BPMS deve prover ao gestor
  • 18. 18 dos processos organizacional. A relação das características ideais propostas por Megard (2002) é apresentada abaixo: a) Conjunto de algoritmos para ajuste dos desenhos e modelos armazenados na ferramenta; b) Capacidade de expansão e redução da visualização dos processos, a fim de obter simplificação na modelagem e apresentação de resultados; c) Interface visual para fácil alternação entre os diversos modelos armazenados; d) Apresentação de recursos compartilhados pelos processos, como atividades e regras; e) Abrir visões múltiplas de um mesmo processo a fim de relacionar e associar partes distantes do modelo de forma fácil e intuitiva; f) Permitir visões e filtros personalizados para cada tipo de cliente em interface com o sistema; isso reduz a possibilidade de erros de manuseio e interpretação, além de facilitar potencialmente a usabilidade a medida que foca nos objetivos de quem está interagindo com a ferramenta; g) A capacidade de simular, de forma animada, apresentado ao usuário o estado atual daquele processo ou de suas instâncias, ativas ou não; h) Representação dos processos baseada no tempo de execução dos mesmos e nos tempos de espera registrados, visando fornecer rapidamente um panorama comparativo entre os processos apresentados; Entendemos que quaisquer que sejam as funções esperadas de um BPMS, elas são relacionadas ao perfil de quem está avaliando. Para um entendimento global dos requisitos que algum momento podem ser acionados e esperados da ferramenta, diversos envolvidos devem ser consultados (ENOKE e MUSCAT, 2005): ➔ Analistas de processos ➔ Participantes dos processos ➔ Gerentes ➔ Donos dos processos
  • 19. 19 ➔ Consultores treinados Cada um destes possui expectativas relativas ao nível de visão, e recursos que necessita para avaliação e tomada de decisão. 3.2.2. Davenport e Short (1990) Outra referência importante na literatura sobre processos é a publicação de Davenport e Short (1990). Os autores relacionam as diversas vantagens e funcionalidades de sistemas de informação com impacto na gestão das organizações. Interpretando essas funcionalidades gerais para o a realidade dos BPMS, apresentamos a relação de competências a serem disponibilizadas pela ferramenta: a) Transações – essa característica relaciona-se diretamente com o aspecto de registro dos sistemas de informação, onde antes estão desestruturados e tornam- se, quando mapeados, capazes de repetição rotineira; b) Geografia – a capacidade de transmissão de informações de forma rápida independente das distâncias tornam os sistemas BPMS potencialmente mais eficazes, à medida em que toda uma organização pode ser integrada independente de ter suas unidades físicas distribuídas ao longo de várias localidades distantes; c) Automatização – a automatização proporcionada pelos sistemas BPMS é a maior vantagem deste tipo de ferramenta. A capacidade de repetir fidedignamente os padrões de seu modelo tornam essa ferramenta um investimento ao mesmo tempo em eficiência (maior taxa de saída em um referencial temporal constante) e qualidade (menor variabilidade se comparado ao potencial desgaste e redução de desempenho humano ao longo do eixo temporal). d) Análise – a capacidade analítica das ferramentas BPMS representam um potencial de melhoria de desempenho baseado em informações antes impossível de ser executada racionalmente por agentes humanos. Regras de negócio ou mesmo análises de massas de dados podem ser executadas com pouco esforço
  • 20. 20 computacional, ou pelo menos com esforços significativamente menores do que com a execução por pessoas. Exemplos baseados em programação linear e otimização podem ser inseridos no BPMS propiciando um melhor ajuste em tempo real, ou em tempo de projeto; e) Informações – o potencial de agregamento e inclusão de informações é infinito, e totalmente orientado às demandas do cliente. As informações podem ser vinculadas em bases de dados relacionais de forma que forma-se uma teia onde cada objeto possui relações estabelecidas com os demais elementos da rede de informações, sejam quantitativas, qualitativas, temporais, etc; f) Ordenação – através dos mecanismos de modelagem, oriundos das plataformas de CSCW e Workflow, os BPMS podem permitir a adaptação do fluxo de atividades conforme a necessidade, incluindo-se aí as otimizações baseadas em simultaneidade de ações, onde tradicionalmente os atores que interage com o processo o fazem um de cada vez, agora lhes é permitido interagir de forma simultânea e assíncrona; g) Gestão do conhecimento – de forma semelhante a capacidade informacional, o potencial de utilização com recursos para a gestão do conhecimento é praticamente ilimitado. Capturando as movimentações, a variabilidade histórica, as avaliações dos envolvidos nos processos, a função do BPMS ganha impacto imediato e potencial de geração de maior no futuro. h) Rastreamento – a possibilidade de rastrear é um dos maiores avanços dos BPMS em relação a transparência e aumento da qualidade da interação, à medida em que o usuário pode ver em tempo real qual o status de seu pedido, ou o gestor pode entender onde o fluxo está com maior carga. Sejam os recursos entrantes no sistema, os em processo ou os resultados, todos podem potencialmente ser monitorados e avaliados; i) Conexão direta – com os sistemas de informações registrando todo o conjunto de envolvidos nos processos, ele é capaz de viabilizar a interação entre elos que, de
  • 21. 21 outra forma, não estariam conectados diretamente. Assim, tradicionalmente, um ator A transforma o objeto-alvo e o transfere ao ator B, que por sua vez entrega-o ao ator C; com a capacidade de reduzir a intermediação entre os elos, o ator C pode diretamente solicitar modificações ao ator A, sem ter que passar por B (aumentando tempo, reduzindo probabilidade de degeneração informacional e possivelmente mitigando custos de transação). 3.2.3. Harmon (2007) Outra referência da literatura apresenta a seguinte estrutura compilada de sistemas de informação que de forma conjunta compõem um BPMS. Figura 3: Sistemas do produto BPMS esperado (FONTE: BPTRENDS, 2007) http://www.bptrends.com/publicationfiles/advisor200709181.pdf http://www.bptrends.com/publicationfiles/advisor200803111.pdf 3.3.REFER EN CIAL DA CONSULTORIA GARTNER Segundo a consultoria Gartner (2007), os sistemas BPMS são necessariamente compostos pelas seguintes funcionalidades:
  • 22. 22 a) Modelagem e análise de processos de negócio; b) Integração entre modelo e implementação real dos processos (round trip behavior); c) Coordenação de múltiplos padrões de interação entre usuários, sistemas, informações e suas combinações; d) Acesso a conteúdos estruturados e não-estruturados para manipulação dentro do contexto do processo; e) Manipulação de regras de negócio; f) Colaboração em nível de usuários e grupos; g) Monitoramento, relatório, análise e notificação de atividades, eventos; h) Simulação e otimização de processos; i) Gestão do ciclo de vida dos processos; Nota-se que de forma distinta da avaliação da academia, as funcionalidades projetadas pela consultoria Gartner são mais abrangentes no que tange aos aspectos diversos, não necessariamente atrelados a modeladores de processos, como é o caso das do controle e análise das regras de negócio. 3.3.1. A AVALIAÇÃO DOS FORNEC ED O R E S DE BPMS Segundo o relatório Business Process Management Suites (2009), da consultoria de mercado Gartner Research, as organizações que adotam as ferramentas BPMS buscam cada vez mais atingir as seguintes metas para os seus negócios: • Melhoria contínua dos processos – 53%; • Transformação – 10%; • Ganhos incrementais – 15%; • Benefícios substanciais – 21%; A tendência projetada pela consultoria para o setor é de consolidação das proposições de valor e dos fornecedores, fato que hoje é indicado pela pouca diferença percebida entre os sistemas disponíveis (GARTNER, 2009). O gráfico apresentado mostra o quão próximas estão as avaliações das empresas no setor.
  • 23. 23 Figura 4: Análise de mercado para utilização de ferramentas BPMS. Fonte: Gartner, 2009. Segundo a pesquisa realizada, os quatro principais motivadores para uma organização adotar um sistema BPMS, chamados casos de uso, são os fatores que fazem a diferença na classificação de um sistema mais (ou menos completo). São eles: • A implementação de uma aplicação específica baseada em processos; • Suporte para a mentalidade de melhoria contínua de processos; • Redesenho para a arquitetura baseada em serviços (SOA); • Iniciativas para transformação do negócio; Cada um destes é liderado por um perfil demandante (por exemplo, as iniciativas para transformação geralmente são percebidas como patrocinadas por Executivos seniores).
  • 24. 24 Logo fica claro que diferentes propósitos e diferentes objetivos compõem o cenário para funcionalidades esperadas por essas ferramentas. 3.4.REFER EN CIAL DA CONSULTORIA FORR E S T E R A consultoria Forrester classifica os BPMS em categorias distintas dada a orientação primária de cada uma das motivações de aplicação: a) FOCADOS EM PESSOAS: Estes BPMS envolvem um alto nível de interação com os indivíduos para encaminhar, aprovar e preencher propostas como os pedidos dos clientes, sejam de compras ou de uma viagem. Se o processo precisa deste alto nível de interação humana, necessita de intuição ou julgamento de valor, altas taxas de excessões e casos únicos, então esta é a categoria apropriada. b) FOCADOS EM DOCUMENTOS: Estes processos requerem a revisão de documentos para aprovação, entrada de dados destes documentos para outros sistemas, e tomada de decisões baseadas nisto. A ação é orientada pelas informações encontradas em imagens digitalizadas ou formulários eletrônicos (até mesmo MS Word). Exemplos podem ser a criação de uma nova conta no banco, emissão de faturas, ou mais focados em certos segmentos, como o de saúde. c) FOCADOS EM INTEGRAÇÃO: Esses BPMS envolvem transações entre sistemas de forma direta, com o mínimo de interação com agentes humanos. São caracterizados por alto volume de transações, a necessidade de integração com outros sistemas. O processamento de compras no cartão de crédito é um exemplo deste tipo de aplicação.
  • 25. 25 Tabela 5: Classificações Forrester
  • 26. 26 3.5.REFER EN CIAL DA CONSULTORIA BPMS WATCH Para a consultoria BPMS Watch, um BPMS é um sistemas de informação integrado a um conjunto de componentes que fazem a provisão de atividades como: ➔ Modelagem analítica; ➔ Projeto executável; ➔ Automação de workflow; ➔ Gestão de regras de negócio; ➔ Integração de aplicações; ➔ Gestão de performance (BAM). Para a consultoria, o BPMS permite uma gestão contínua para a melhoria dos processos da organização. O modelo de operação de um BPMS para eles funciona conforme apresentado na figura abaixo. Figura 5: Framework BPMS Watch 3.6.REFER EN CIAL DA COMUNIDADE DE USUÁRIO S O grupo de discussões apresentado é o BPM-Forum, maior comunidade nacional sobre o tema processos e BPM. Ele é hospedado no serviço Yahoo Grupos e pode ser encontrado em http://br.groups.yahoo.com/group/BPM-Forum/. Este grupo vem crescendo gradualmente ao longo dos últimos 4 anos (somando 1121 associados em abril de 2009),
  • 27. 27 período no qual o tema processos e as ferramentas de informação começaram a ganhar mais espaço no cenário nacional, logo após a onda de ERP atingir o seu pico. Abaixo apresentamos a o crescimento nos primeiros meses deste ano em comparação com o ano anterior (para mais informações consultar o Apêndice). Figura 6: Evolução das discussões na comunidade online Realizando uma busca nas mensagens do grupos nos meses de agosto, setembro, outubro e novembro, foram encontradas 13 discussões relevantes que citam o termo BPMS. Com base na leitura e seleção destas mensagens, apontamos algumas das características esperadas ou notóriamente reconhecidas pelos usuários da comunidade (tabela abaixo).
  • 28. 28 Tabela 6: Compilação das funcionalidades esperadas pela comunidade online. 3.7.REFER EN CIAL ATRAVÉ S DE PESQUISA NOS SITES DA EMPR E S A S Não foram avaliados os fornecedores em profundidade neste trabalho. Somente relacionamos dois dentro os principais atores deste segmento, a fim de iniciar o levantamento para, pesquisas futuras, efetuar uma análise detalhada do funcionamento de cada uma das aplicações do software. Neste momento apresentamos as descrições das ferramentas das empresas SoftwareAG e Lombardi. 3.7.1. SOFTWAR E AG • Integrada, atuando com quaisquer tipos de processos: centrados em pessoas, documentos ou sistemas; • Colaboração no projeto, teste, implementação e monitoramento dos processos de negócio; • Simulação em tempo de execução e tempo de projeto; • Monitoramento e análise em tempo real; • Análise de tarefas e recursos humanos envolvidos, auxiliando a priorização dos esforços; • Interface de tarefas integrada; • Aplicativo integrado para gestão, edição e monitoramento de regras de negócio; • Biblioteca de metadados semântica; • Suporte a padrões de mercado como JSR-168, WSRP, BPMN, BPEL, RDF/OWL. 3.7.2. LOMBARDI • Biblioteca compartilhada para fomento da colaboração e reuso; • Ambiente de trabalho gráfico; • Execução interativa dos processos projetado, sem necessidade de compilação; • Modelagem baseada no padrão BPMN;
  • 29. 29 • Abas com propriedades técnicas para usuários avançados; • Relatórios de performance para gestores; • Visibilidade das atividades em andamento e pendências; • Interatividade para priorização de tarefas, balanceamento da carga de trabalho; • Criação de cenários de análise; • Múltiplos modos de visualização para um mesmo processo; • Compartilhamento de informações com o Microsoft Office e Sharepoint; • Suporte a padrões como BPMN, BPDM, BPEL, e web services; 4. RESULTADOS 4.1.MATRIZ BPMS A matriz de sistemas original, apresentada no apêndice deste trabalho, é composta das tarefas identificadas como importantes para a Gestão por processos em Paim, Santos e Caulliraux (2007), sendo relacionadas com os sistemas de informação, ou módulos, com potencial de atendimento às necessidades específcas de cada uma das 23 tarefas listadas. A relação das funcionalidades e sistemas apresentada acima é oriunda de Paim, Pinho, Santos e Cameira (2007), onde os autores fizeram uma busca preliminar e um levantamento através de explicitação do conhecimentos adquiridos através de projetos e anos de experiência relativos aos temas processos e tecnologia. Abaixo uma nova matriz compondo os principais aspectos percebidos neste trabalho através da literatura consultada (capítulo 3.2), das consultorias de mercado (capítulos 3.3, 3.4, e 3.5), e do grupo de discussões na internet (capítulo 3.6).
  • 30. 30 Tabela 7: MATRIZ FINAL COM TODAS AS FUNÇÕES COMPILADAS.
  • 31. 31 5. CONCLU SÃ O Este relatório apresentou um desdobramento da pesquisa para a definição do que são sistemas de apoio à gestão de processos (BPMS). Neste estudo atual foi proposto o objetivo de robustecer a pesquisa anterior, principalmente através da associação e verificação das funcionalidades associadas aos pacotes BPMS segundo a perspectiva de diversos envolvidos nesse setor. Assim o objetivo específico desta pesquisa é relacionar as funcionalidades de tecnologias de informação selecionadas com os requisitos exigidos pelos sistemas de gestão de processos (business process management systems - BPMS). Assim consultamos fontes de informações diversas (discussões em grupos de profissionais do setor, consultorias de pesquisa, e pesquisadores desta especialidade). Este trabalho resultou em uma matriz com a principais funcionalidades esperadas dos sistemas de apoio a gestão de processos de negócio. Tornou-se clara a necessidade de avaliar cada uma das soluções de mercado tida como robustas, a fim de verificar que tipo de funcionalidades elas apresentam, além de salientar qual o caminho a ser seguido para o desenvolvimento de soluções que atendam com maior aderência às necessidades dos gestores organizacionais. Novamente vale ressaltar que foram realizadas as seguintes publicações (e tentativas) no âmbito desta pesquisa, e a ela relacionada diretamente através da participação no grupo de pesquisa GEOS e os professores a ele vinculados. Abaixo uma compilação do histórico de tentativas de publicações e alvos. Abaixo uma compilação do histórico de tentativas de publicações e alvos. TÍTULO CONFERÊNCIA ABRANGÊNCIA ANO SITUAÇÃO Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2006 Não aceito Artigo Sistemas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito Artigo consultorias em processos SIMP.UFRRJ Nacional 2008 Aceito Artigo Equipes em processos ENEGEP Nacional 2008 Não aceito Artigo Sistemas para gestão de processos ANPAD Nacional 2008 Não aceito Artigo Serviços, Qualidade, Competências POMS Internacional 2009 Resumo aceito para apresentação; Artigo Sistemas para Serviços PICMET Internacional 2009 Abstract aceito; Editando versão final. Tabela 8: Publicações derivadas deste projeto de pesquisa
  • 32. 32 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1]AALST, W. ET AL. BPM: MODELS, TECHNIQUES AND EMPIRICAL STUDIES. BERLIN: SPRINGER-VERLAG, 2000. [2]ANTUNES, JR. OS PARADIGMAS NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, CAPÍTULO 2, LIVRO AINDA NÃO PUBLICADO, GESTÃO DE PROCESSOS, COPPE/UFRJ, 2006. [3]ARORA, S. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: PROCESS IS THE ENTERPRISE, BPM- STRATEGY, 2005. [4]CAMEIRA, R.; CAULLIRAUX, H.; PROENÇA, A.; SANTOS, R. COMPONENTIZED INTEGRATED SYSTEMS ARCHITECTURE AND BUSINESS PROCESS ENGINEERING: METHODOLOGICAL ASPECTS. IN: INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT, 8, CURITIBA, PR. ANAIS. PORTO ALEGRE: ABEPRO, 2002. [5]CHAMBERS, B. HOW DOES IT FIT INTO AN ECM STRATEGY? AIIM E-DOC MAGAZINE, MAR- APR. ABI/INFORM GLOBAL, 2007 [6]CHANG, J. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS, AUERBACH PUBLICATIONS, NEW YORK, 2006. [7]DAVENPORT, T. & SHORT, J. THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING: INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS PROCESS REDESIGN, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER, PP. 11-27, 1990. [8]DAVENPORT, T. H. REENGENHARIA DE PROCESSOS. RIO DE JANEIRO, CAMPUS, 1993 [9]DELPHI GROUP BPM 2002: MARKET MILESTONE REPORT, DELPHI GROUP WHITE PAPER, DELPHI GROUP, BOSTON, MA, 2001. [10]DEMING, E. QUALIDADE: A REVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO. MARQUES SARAIVA, SÃO PAULO, 1990. [11]GURLEY, J.W. “PERSPECTIVE: PAY ATTENTION TO BPM”, NEWS.COM, MARCH 27, AVAILABLE AT: HTTP://NEWS.COM.COM/2010-1071-994310.HTML, 2003. [12]HAMMER, M. & CHAMPY, J. REENGENHARIA: REPENSANDO A EMPRESA EM FUNÇÃO DOS CLIENTES, DA CONCORRÊNCIA E DAS GRANDES MUDANÇAS DA GERÊNCIA. RIO DE JANEIRO: CAMPUS, 1ª ED, 1994. [13]HARMON, P. BUSINESS PROCESS CHANGE: A MANAGER’S GUIDE TO IMPROVING, REDESIGNING, AND AUTOMATING PROCESSES, MORGAN KAUFMANN, SAN FRANCISCO, 2003. [14]HUNTRESS, J. THE CURRENT STATE OF BPM TECHNOLOGY: A TAXONOMY AND STRATEGY. BPMINSTITUTE. DISPONÍVEL EM: WWW.BPMINSTITUTE.ORG. 2006. [15]KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: BALANCED SCORECARD. RIO DE JANEIRO: CAMPUS, 1994. [16]KARAGIANNIS, D. BPMS: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS. SIGOIS BULLETIN, VOL. 16, NO 1, 1995. [17]OULD, M. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: A RIGOROUS APPROACH. TAMPA: MEGHAM- KIFFER PRESS, 2005.
  • 33. 33 [18]OLIVEIRA, SAULO BARBARA (ORG.).GESTÃO POR PROCESSOS - FUNDAMENTOS, TÉCNICAS E MODELOS DE IMPLEMENTAÇÃO. 1. ED. RIO DE JANEIRO: QUAITYMARK, 2006. V. 01. 310 P, 2007 [19]PAIM, R. ENGENHARIA DE PROCESSOS: ANÁLISE DO REFERENCIAL TEÓRICO CONCEITUAL, INSTRUMENTOS, APLICAÇÕES E CASOS COM A FINALIDADE DE SÍNTESE SOBRE SUA ESTRUTURA, CONHECIMENTOS, FALHAS E RESULTADOS. 317 P. DISSERTAÇÃO (MESTRADO) – COPPE, UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, RIO DE JANEIRO, 2002. [20]PAIM, R., CAULLIRAUX, H. & CARDOSO, R. PROCESS MANAGEMENT TASKS: A CONCEPTUAL AND PRACTICAL VIEWS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT JOURNAL, ARTIGO APROVADO EM 17 DE ABRIL DE 2007, AGUARDANDO PUBLICAÇÃO. [21]PALMER, N. A SURVEY OF BUSINESS PROCESS INICIATIVES, BPTRENDS, JANEIRO DE 2007, ACESSADO EM FEVEREIRO DE 2007 EM HTTP://WWW.BPTRENDS.COM. [22]REIJERS, H. IMPLEMENTING BPM SYSTEMS: THE ROLE OF PROCESS ORIENTATION, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT JOURNAL VOL.12. N. 4, 2006. [23]ROSEMANN, M. POTENTIAL PITFALLS OF PROCESS MODELING: PART A, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT JOURNAL VOL. 12 NO. 2, PP. 249-254, 2006. [24]SHINGO, S. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 1ª ED, 1996. [25]SILVER, B. THE BPMS REPORT: UNDERSTANDING AND EVALUATING BPM SUITES: USA/CA: BPM INSTITUTE, 2006. [26]SINUR, J. & BELL, T. A BPM TAXONOMY: CREATING CLARITY IN A CONFUSING MARKET, GARTNER RESEARCH NOTE T-18-9669, 29 MAY, PP. 1-6, 2003. [27]SMITH, H. & FINGAR, P. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT – THE THIRD WAVE. TAMPA: MEGHAN KIFFER, 2003. [28]VERNER, L. BPM: THE PROMISE AND CHALLENGE. VOL. 2, NO. 1. USA: DSP, 2004. [29]WOLF, C. & HARMON, P. THE STATE OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, BPTRENDS, ACESSADO EM JUNHO DE 2006 EM WWW.BPTRENDS.COM, 2006. [30]AALST, W. ET AL. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: MODELS, TECHNIQUES AND EMPIRICAL STUDIES. BERLIN: SPRINGER, 2000. [31]ALVAREZ, J.L. NETWORKS VERSUS BUREAUCRACIES: THE GOVERNANCE AND THE STRUCTURE OF THE ORGANIZATIONS OF THE FUTURE. MADRID: IESE, 1994. [32]BARNES, R. ESTUDO DE MOVIMENTOS E TEMPOS, TRADUÇÃO DA 6 ED, SÃO PAULO: EDGAR BLÜCHER, EDUSP, 1977. [33]BURLTON, R. BPM – PROFIT FROM PROCESS. INDIANA: SAMS, 2001. [34]CAULLIRAUX, H. & CAMEIRA, R. A CONSOLIDAÇÃO DA VISÃO POR PROCESSOS NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS. XX ENEGEP, NITERÓI: ABEPRO, 2000. [35]CHANG, J.F. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS. NEW YORK: AUERBACH PUBLICATIONS, 2006. [36]DAVENPORT, T. REENGENHARIA DE PROCESSOS: COMO INOVAR NA EMPRESA ATRAVÉS DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO. RIO DE JANEIRO: CAMPUS, , 1994.
  • 34. 34 [37]DEMING, E. QUALIDADE: A REVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO. SÃO PAULO: MARQUES SARAIVA, 1990. [38]FALCONI, V. TQC – CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (NO ESTILO JAPONÊS). BELO HORIZONTE:, CAMPOS, 1999. [39]GOSHAL & BARTLETT. CHANGING THE ROLE OF TOP MANAGEMENT: BEYOND STRUCTURE TO PROCESSES. BOSTON: HBR PRESS, 1996. [40]HAMMER, M. THE SUPER EFFICIENT COMPANY. BOSTON: HBR PRESS. SETEMBRO DE 2001. [41]HAMMER, M., THE AUDIT PROCESS. BOSTON: HBR PRESS. ABRL DE 2007. [42]HYDER, E.B., HESTON, K., PAULK, M. THE ESOURCING CAPABILITY MODEL FOR SERVICE PROVIDERS (ESCM-SP) V2, PARTES 1 E 2, CMU-ISRI-04-113, CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, 2004. [43]HUNT, D. PROCESS MAPPING. NEW YORK: WILEY, 1996. [44]SHINGO, S. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO, PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 1996. [45]ISO 9001-1: 2000, QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS – REQUIREMENTS, INTERNATIONAL ORGANIZATON FOR STANDARDIZATION. DEZEMBRO DE 2002. [46]JOHANNPETER, J.G. ABORDAGEM POR PROCESSOS. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005. WWW.FNQ.ORG.BR, ACESSO EM .29/05/2006. [47]JESTON, J. & NELIS, J. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, PRACTICAL GUIDELINES TO SUCCESSFUL IMPLEMENTATIONS. OXFORD: BUTTERWORTH-HEINEMANN-ELSEVIER, 2006. [48]JURAN, J. M. QUALITY CONTROL HANDBBOK. NEW YORK: MCGRAW-HILL, 1979. [49]LIKERT, R., A TECHNIQUE FOR THE MEASUREMENT OF ATTITUDES, ARCHIVES OF PSYCHOLOGY 140, 55. 1932. [50]NAGEL, C. & ROSEMANN, M. ITN252, PROCESS ENGINEERING, CADEIRA DE PÓS- GRADUAÇÃO À DISTÂNCIA, AUSTRÁLIA, QUEENSLAND, 1999. [51]PAIM, R. ENGENHARIA DE PROCESSOS: ANÁLISE DO REFERENCIAL TEÓRICO- CONCEITUAL, INSTRUMENTOS, APLICAÇÕES E CASOS. RIO DE JANEIRO: DISSERTAÇÃO DE MESTRADO. COPPE/UFRJ, 2002 [52]PAIM, R. & CAMEIRA, R. PROCESSES: THE HIGH PERFORMANCE ENABLING TECHNOLOGY. SÃO PAULO: SIMPOI, 2001. [53]PAIM, R., CAMEIRA, R., CLEMENTE, A. E CLEMENTE, R. ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: APLICAÇÕES E METODOLOGIAS. XXII ENEGEP, CURITIBA: ABEPRO, 2002. [54]PAIM, R., CAULLIRAUX, H. & CARDOSO, R. PROCESS MANAGEMENT TASKS: A CONCEPTUAL AND PRACTICAL VIEWS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT JOURNAL, ARTIGO APROVADO EM 17 DE ABRIL DE 2007, AGUARDANDO PUBLICAÇÃO. [55]PIDD, M. MODELAGEM EMPRESARIAL: FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 1998. [56]PNQ. PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE, FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE, WWW.FPNQ.ORG.BR, 2006. [57]POIRIER, C. & WALKER, I. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT APPLIED: CREATING THE VALUE MANAGED ENTERPRISE. FLORIDA: J. ROSSPUBLISHING E APICS, 2005.
  • 35. 35 [58]RUMMLER, G. A. & BRACHE, A. P. IMPROVING PERFORMANCE: HOW TO MANAGE THE WHITE SPACE ON THE ORGANIZATIONAL CHART. 2 ED , SAN FRANCISCO: JOSSEY BASS 1995. [59]SALERNO, M. S. PROJETO DE ORGANIZAÇÕES INTEGRADAS E FLEXÍVEIS: PROCESSOS, GRUPOS E GESTÃO DEMOCRÁTICA VIA ESPAÇOS DE COMUNICAÇÃO-NEGOCIAÇÃO. SÃO PAULO: ATLAS 1999. [60]SENGE, P. A QUINTA DISCIPLINA: CADERNO DE CAMPO. 1ª REIMP, RIO DE JANEIRO: QUALITYMARK, 1997. [61]SMITH, H. & FINGAR, P. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: THE THIRD WAVE. NEW YORK: MEGHAN-KIFFER, 2003. [62]STERMAN, J.D. BUSINESS DYNAMICS: SYSTEMS THINKING AND MODELING FOR A COMPLEX WORLD. NEY YORK: MCGRAW-HILL, 2000. [63]TAYLOR, F.W. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA. ATLAS: SÃO PAULO, 1990. [64]VALADARES, A. MODELAGEM DE PROCESSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE WORKFLOW: AVALIAÇÃO CRÍTICA. COPPE / UFRJ, DISSERTAÇÃO DE MESTRADO, RIO DE JANEIRO, 2001. [65]VERNADAT, F. B. ENTERPRISE MODELING AND INTEGRATION. LONDON: CHAPMAN & HALL, 1996.
  • 36. 36 6. ANEXO 6.1. FORR E S T E R WAVE 6.1.1. TIPO 1 - DOCUMENT-CENTRIC Figura 7: Forrester Wave 1 6.1.2. TIPO 2 – HUMAN CENTRIC
  • 37. 37 Figura 8: Forrester Wave 2 6.1.3. TIPO 3 – INTEGRATION CENTRIC Figura 9: Forrester Wave 3
  • 38. 38 7. APÊNDICE 7.1. TABELA DE TAREFA S X SISTEMA S Tarefas para gestão de processos Sistema Integrados ao BPMS entender o ambiente externo e interno BI; CRM; Prospecção Tecnológica; Data Mining; Ferramentas de apoio à decisão; 1 e a estratégia organizacional Datawarehouse - DW. Gestão de contextos ou ECM; estabelecer estratégia, objetivos e Ferramentas de apoio à decisão; Análises; Ferramentas de Modelagem 2 abordagem para promover mudanças Organizacional; Ferramentas de Gestão das Regras de Negócio Ferramentas de apoio à decisão; Papéis organizacionais; Ferramentas de Gestão assegurar patrocínio para a mudança 3 das Regras de Negócio??? Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de processos; Relatórios entender, selecionar e priorizar processos 4 e Análises entender, selecionar e priorizar Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de ferramentas; 5 ferramentas de modelagem Relatórios e Análises entender, selecionar e priorizar técnicas Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de técnicas; Relatórios e 6 de melhoria Análises Projetar Groupware; Ferramentas de colaboração; Comunicação, Gestão de projetos; formar equipes de gestão de processos 7 SUPPLY RELATIONSHIP MANAGEMENT; Gerenciamento de Recursos Humanos. entender e modelar processos na Modelagem; Relatórios e Análises; Ferramentas Gráficas. 8 situação atual definir e priorizar problemas e soluções Analise de processos; BD; Ferramentas de apoio à decisão 9 definir práticas de gestão e execução Analise de processos; BD; 10 dos processos entender e modelar processos da SW Simulação; SW Modelagem de Processos; Ferramentas Estatísticas; 11 situação futura Ferramentas Gráficas. definir mudanças nos novos processos BD; KMS; 12 implantar novos processos CASE; 13 implementar novos processos e as ECM (Portal Corporativo ; workplace); Desenvolvimento de Software 14 mudanças necessárias promover a realização dos processos MRP; MRPII; ERP; workflow; SCMS; CRMS; PLMS; PDMS; SRM * S - system 15 Gerir MES; Gestão de Indicadores e SLA; BAM - Business Activity Monitoring; acompanhar execução dos processos 16 workflow; Aplicações baseadas em inteligência artificial MES; Gestão de Indicadores e SLA; BAM - Business Activity Monitoring; controlar execução dos processos 17 workflow; Aplicações baseadas em inteligência artificial realizar mudanças ou ajustes de curto Modelagem; Aplicações baseadas em inteligência artificial 18 prazo registrar o desempenho dos processos BD; Datawarehouse - DW; Ferramentas de tranformação do dados 19 comparar desempenho à referenciais Sw de benchmarking; Gestão de Indicadores; Busca e análise semântica; 20 externos e internos Aprender BD; Ferramentas Estatísticas; Ferramentas de Identificação de causas e lições registrar e controlar desvios de impacto aprendidas (Aplicações baseadas em inteligência artificial); Ferramentas de 21 Medição de Performance. Ferramentas Estatísticas; Aplicações baseadas em inteligência artificial; avaliar desempenho dos processos 22 Ferramentas de Medição de Performance. BD; GED; Gestão de Conteúdo; KM(Gestão do Conhecimento)??; Aplicações registrar aprendizado sobre processos 23 baseadas em inteligência artificial. Tabela 9: Matriz original UTILIZAÇÃO DA COMUNIDADE DE DISCUSSÃO ONLINE SOBRE PROCESSOS
  • 39. 39 Utilização da comunidade sobre BPM Mensagens enviadas por mês 300 250 200 2009 2008 2007 150 2006 100 50 0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Figura 10: Comparativo por mês Evolução mês-a-mês 300 200 100 0 03/06 05/06 07/06 09/06 11/06 01/07 11/07 01/08 03/08 05/08 07/08 09/08 01/09 11/09 01/06 03/07 05/07 07/07 09/07 11/08 03/09 05/09 07/09 09/09 Figura 11: Evolução histórica
  • 40. 40 Índice de tabelas Tabela 1: Publicações......................................................................................................................4 Tabela 2: Cronograma.....................................................................................................................5 Tabela 3 - Relação entre as tarefas para gestão de processos e as referências bibliográficas......12 Tabela 4: Matriz de tarefas por autores..........................................................................................12 Tabela 5: Classificações Forrester.................................................................................................25 Tabela 6: Compilação das funcionalidades esperadas pela comunidade online............................28 Tabela 7: MATRIZ FINAL COM TODAS AS FUNÇÕES COMPILADAS........................................30 Tabela 8: Publicações derivadas deste projeto de pesquisa..........................................................31 Tabela 9: Matriz original.................................................................................................................39 Índice de ilustrações Figura 1: As grandes áreas de tarefas...........................................................................................10 Figura 2: BPMS interagindo com os processos da organização....................................................16 Figura 3: Sistemas do produto BPMS esperado (FONTE: BPTRENDS, 2007)..............................21 Figura 4: Análise de mercado para utilização de ferramentas BPMS. Fonte: Gartner, 2009..........23 Figura 5: Framework BPMS Watch................................................................................................26 Figura 6: Evolução das discussões na comunidade online............................................................27 Figura 7: Forrester Wave 1.............................................................................................................36 Figura 8: Forrester Wave 2.............................................................................................................37 Figura 9: Forrester Wave 3.............................................................................................................37 Figura 10: Comparativo por mês....................................................................................................40 Figura 11: Evolução histórica.........................................................................................................40