Paim,Pinho,Santos,Cameira   O Que Sao Bpms   Sistemas De Suporte As Tarefas Para Gestão De Processos   Xvii Enegep   2007
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O Que Sao Bpms Sistemas De Suporte As Tarefas Para Gestão De Processos.

O Que Sao Bpms Sistemas De Suporte As Tarefas Para Gestão De Processos.
Artigo publicado no ENEGEP 2007.

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Paim,Pinho,Santos,Cameira   O Que Sao Bpms   Sistemas De Suporte As Tarefas Para Gestão De Processos   Xvii Enegep   2007 Paim,Pinho,Santos,Cameira O Que Sao Bpms Sistemas De Suporte As Tarefas Para Gestão De Processos Xvii Enegep 2007 Document Transcript

  • O QUE SÃO BPMS: SISTEMAS DE SUPORTE ÀS TAREFAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS. Rafael Paim Cunha Santos (Cefet-RJ) rafael@ufrj.br Bruno Roberto Barbosa Pinho (Cefet-RJ) bruno.pinho@globo.com Daniel Gonçalves Simões dos Santos (Cefet-RJ) daniel.santos@gpi.ufrj.br Renato Flórido Cameira (Poli/UFRJ) cameira@pobox.com Este artigo apresenta um desdobramento da pesquisa para definição das tarefas necessárias para gestão de processos e tem como objetivo definir o que são sistemas de gestão de processos (BPMS). O Estudo foi desenvolvido a partir de revisão bibliográfica e resultou no relacionamento conceitual entre tarefas e sistemas que suportam a gestão de processos. As conclusões indicam sistemas que já estão consolidados, como ferramentas de modelagem de processos, indicam possíveis integrações futuras entre tipos de sistemas e levantam hipóteses sobre prováveis fusões e aquisições entre empresas fornecedoras dos sistemas de gestão de processos. Palavras-chaves: processos; gestão de processos; sistemas de gestão de processos  ¡ £¢¡¤¥¤§¦©¨¡¨¨£¡¤ ¨£! "#$#©%'&#©%()£01 )2"'#$3¡0'4"5'6')£4 798A@B8AC DFE GIHFPB8RQTSVUW8RGIXFC SVYFPB`bacSFdePBQfYFE gAh SFDFSpiASFqFC¥8RE @srt8cDFC¥Gc`baASFueXFC Swvx8yrtSp8RiAPBiyrt8A@srtGAqFE hEY FGAYF8 Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
  • €©€©‚ƒ‚…„V†¡‡©ˆ‰†e’‘§ˆ$†e“‡©‚ƒˆ‰†e“'”p•‰–T–F—‰˜‰–V—‰™‰7©d‰e 7f•‰–Tg…d§h‰•‰i§jk7©h l9mwncmso pcqr'sutWm£vwtxBmyr£zWo wW{ctW|~}~wcctcv€{Wq~‚wcpWwƒ~wW„co myqny…¥mwpWo r~|u}~wW†bzco wy‡ˆm …xwmyƒstcƒx…¥mwnt…¥rw„cq ‚q{ cr~{Wm Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 2 1. Introdução Há uma clara tendência das organizações no cenário competitivo atual em buscar a utilização de tecnologias para instrumentalizar a gestão de processos. O uso de ferramentas para entender a melhoria dos processos a partir da administração científica sempre acompanhou as organizações (Rosemanm, 2006). No início da década de 90, houve uma corrida pelo uso do conceito de processos associado à reengenharia (Davenport & Short, 1990; Hammer & Champy, 1993). A reengenharia foi sucedida por uma redução e descrédito do conceito de processos (Harmon, 2003). Em paralelo, havia os movimentos da qualidade (Deming, 1990) e do Sistema Toyota de Produção (Shingo, 1996). A primeira década deste século, em especial os últimos anos, está assistindo novamente a uma corrida das organizações para os conceitos de processos (Smith & Fingar, 2003; Chang, 2006). Wolf & Harmon (2006) e Palmer (2007) apresentam números e tendências que reforçam uma retomada do crescimento da demanda das organizações pelo conceito de gestão de processos. Wolf & Harmon apresentam um estudo com 348 participantes, que demonstra que 58% destes gastaram em 2005 entre 0 (zero) e 500.000 (quinhentos mil) dólares e que 5% destes gastaram mais de 10.000.000 (dez milhões) de dólares em iniciativas de gestão de processos. O segundo apresenta um estudo com 72 participantes, no qual não houve retorno sobre investimento em gestão de processos inferior a 10% (dez) e a média de retorno ficou em 30% (trinta), com mediana em 44% (quarenta e quatro por cento). Estes números demonstram a atratividade da gestão de processos por parte das organizações. Atualmente, está em uso intenso um conjunto de melhores práticas que orientam a gestão de processos, como as a seguir listadas: SCOR, CMMi, ITIL, eSCM, Cobit, eTOM, PMBOK, etc.. Por exemplo, segundo pesquisa feita pelo IDC (2006), os sistemas de gestão de processos de negócio (sigla em inglês BPMS – Business Process Management Systems) têm sido utilizados com o objetivo maior de atingir conformidade aos processos. Esses requisitos que o mercado impôs às organizações e que resultaram no aumento da procura pelos conceitos e práticas de gestão de processos são advindos de diversas fontes: abertura de capital, adaptabilidade dos serviços frente à demanda evolutiva e oscilante, a mudança no ambiente regulatório trazida pela Sarbanes-Oxley (SOX), aos diversos modelos de negócios da nova economia e, com destaque, a possibilidade de integração da visão de negócios com a visão de tecnologia de informação. Antunes (2006) sustenta o argumento que melhorar processos é uma necessidade intrínseca para as organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo em um nível competitivo. Chang (2006) afirma que este movimento atual está associado a uma gestão de processos suportada por tecnologia, na qual sistemas de informação para gestão de processos estão levando a melhoria de processo ser realizada no dia a dia das organizações. Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) apresentam uma visão conceitual e prática que consolida a definição de tarefas necessárias à gestão de processos. A partir da consolidação da definição do que é necessário fazer para gerir processos, a proposta do presente artigo está centrada em apresentar tipos de artefatos tecnológicos que suportam a gestão de processos, os chamados Sistemas de Gestão de Processos de Negócios (BPMS – do inglês Business Process Management Systems). As tecnologias serão apresentadas para suportar cada tarefa individualmente e serão indicadas possíveis integrações entre os vários sistemas de informação que suportam a gestão de processos.
  • 2. Revisão da Literatura Este artigo foi elaborado a partir de busca bibliográfica com o objetivo de conceituar sistemas de gestão de processos. Em seguida, houve busca bibliográfica para identificar tipos de sistemas de gestão de processos e, por fim, as tarefas para gestão de processos foram relacionadas aos diferentes tipos de sistemas de gestão de processos. Os resultados foram então analisados e sintetizados. O trabalho partiu do pressuposto que a definição de tarefas para a gestão de processos pode resultar no desenvolvimento e classificação de tecnologias. Por exemplo, um dos resultados foi o desenvolvimento no passado de sistemas de informação de apoio às tarefas para gestão de processos como os sistemas de modelagem de processos utilizando ferramentas gráficas e analíticas que objetivam registrar, representar, compreender e analisar desenhos de processos. Atualmente, há maior ênfase em sistemas para acompanhar automaticamente indicadores de desempenho dos processos durante sua duração, como os sistemas para monitoramento de atividades (Business Activity Monitoring – BAM). Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) a partir dos enquadramentos conceituais realizados e com o objetivo de sintetizar definições, apresentam a gestão de processos como: “um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e aprendizado sobre os processos”. Estas tarefas estão organizadas em três grupos assim definidos: − projetar ou desenhar processos com o objetivo de definir e redefinir como os processos devem estar projetados para serem melhorados e implantados, − gerir os processos no dia a dia com objetivo de assegurar a efetiva implementação dos processos e a realização de alocação de recursos para sua execução, bem como a realização de mudanças e adaptações de curto prazo e, por fim, − promover a evolução dos processos e o constante aprendizado com o objetivo de registrar o conhecimento gerado sobre os processos e construir uma base para que seja criado conhecimento para sustentar a evolução dos processos. Estes grupos de tarefas estão organizados como esquematiza a Figura 1 e são compostos pelas tarefas que estão apresentadas na Tabela 1. Figura 1 - Fluxo de tarefas necessárias à gestão de processos A consolidação e a evolução do conceito de gestão de processo naturalmente resultaram no
  • €©€©‚ƒ‚…„V†¡‡©ˆ‰†e’‘§ˆ$†e“‡©‚ƒˆ‰†e“'”p•‰–T–F—‰˜‰–V—‰™‰7©d‰e 7f•‰–Tg…d§h‰•‰i§jk7©h l9mwncmso pcqr'sutWm£vwtxBmyr£zWo wW{ctW|~}~wcctcv€{Wq~‚wcpWwƒ~wW„co myqny…¥mwpWo r~|u}~wW†bzco wy‡ˆm …xwmyƒstcƒx…¥mwnt…¥rw„cq ‚q{ cr~{Wm Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 4 desenvolvimento de tecnologias de suporte a gestão de processos, como por exemplo, o Fluxo de Trabalho (Workflow), Trabalho Colaborativo (Groupware) e das Aplicações de Integração da Empresa (Enterprise Aplication Integration – EAI). As primeiras implementações de gestão de processos se deram com base nos softwares de workflow e ocorreram ainda no início da década de 80 e, posteriormente, nos anos 90, com o surgimento do conceito de Reengenharia de Processos de Negócio, lançado por Hammer & Champy (1990). As implementações foram suportadas por metodologias como a proposta por Rummler & Brache (1992) que posteriormente resultaram em sistemas de informação para suportar estas metodologias (Por exemplo, ferramentas: Cool Gen e Cool Biz). O conceito de gestão de processos frequentente aparece associado à ferramentas e aplicações, como, por exemplo, quando Huntress (2006) o define enquanto “um framework usado para documentar, desenvolver, implementar, monitorar e otimizar múltiplos tipos de aplicações de automação de processo integrando sistemas e pessoas.”. Conforme o conceito de gestão de processos foi sendo ampliado e consolidado, surgiram mais ferramentas usadas para desenhar modelos de processos de negócio, processar o fluxo de dados, regras de negócio, otimizar, monitorar e manter vários processos que ocorrem dentro de uma organização. 2.1 Sistemas de Gestão de Processos de Negócio (BPMS) Em 1995, havia a defesa da idéia de que os sistemas de workflow existentes eram a primeira geração de BPMS, possuindo a capacidade de delegar tarefas às pessoas certas, no tempo certo, usando as informações adequadas (Karagianis, 1995). Vernadat (1996) reforça que a modelagem das organizações e atores do negócio são de extrema importância para haver integração intra e interorganizacional. Estas ferramentas têm funções de análise e representação que concretizem a verificação, avaliação, e modificação dos processos e das estruturas organizacionais. A Figura 2 reforça a idéia de processos e sistemas dentro de uma dada organização que podem ser integrados ao longo de uma cadeia de suprimentos. A mesma figura destaca que integrar processos entre empresas significa integrar sistemas de informação das empresas que são os elos de uma dada cadeia de suprimentos. Figura 2 – Interfaces do processo entre organizações. Fonte: Adaptação de Cameira (2004) Os BPMS possibilitam que as organizações modelem, disponibilizem e gerenciem processos
  • €©€©‚ƒ‚…„V†¡‡©ˆ‰†e’‘§ˆ$†e“‡©‚ƒˆ‰†e“'”p•‰–T–F—‰˜‰–V—‰™‰7©d‰e 7f•‰–Tg…d§h‰•‰i§jk7©h l9mwncmso pcqr'sutWm£vwtxBmyr£zWo wW{ctW|~}~wcctcv€{Wq~‚wcpWwƒ~wW„co myqny…¥mwpWo r~|u}~wW†bzco wy‡ˆm …xwmyƒstcƒx…¥mwnt…¥rw„cq ‚q{ cr~{Wm Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 5 críticos para sua missão, que podem estar distribuídos entre múltiplos aplicativos da empresa, departamentos corporativos e parceiros de negócio (Smith & Fingar, 2003). Verner (2004) define BPMS como um conjunto de instrumentos que buscam melhoria do sistema de gestão, contribuindo para a implementação de mudanças que tornem ou mantenham a empresa competitiva com fluxos de trabalho claramente definidos, automatizados e racionais. Estes sistemas atuam de forma complementar às estruturas informatizadas tradicionais, na busca da satisfação dos clientes ou consumidores. Para o autor, os BPMS interligam pessoas e processos, gerenciam a transformação e acesso à informação, tratam exceções e orquestram o fluxo de processos. Atualmente, com a consolidação de uma definição mais clara e detalhada do que é necessário para gerenciar processos, podem ser definidos e futuramente desenvolvidos sistemas que dão suporte à gestão de processos. Isto, em outras palavras, equilave a definir que o BPMS é uma tecnologia que suporta o conceito e as tarefas de gestão de processos (sigla em inglês BPM – Business Process Management). Ould (2005) contribui para o entendimento da diferença entre BPM e BPMS. O primeiro está centrado em não deduzir os processos somente a partir da forma que os sistemas de informação estão preparados ou a partir da forma como os ERP (Enterprise Resourse Planning) ou Sistemas Integrados de Gestão permitem que as pessoas façam. O entendimento não está implícito pelo sistema de informação. Os processos têm uma forma própria, separada. O processo pode ser executado ou “rodar”, pode ser mudado durante o vôo, pode evoluir enquanto o negócio evolui, pode ser monitorado em tempo real e pode ser disponibilizado por toda organização. “Os sistemas para gerenciamento de processos (BPMS) são mais que um sistema computacional que suporta a gestão da informação pela organização. Eles, primeiro e principalmente, ajudam a gerenciar os processos” (Ould, 2005, pág. 2). Arora (2005) apresenta uma definição para BPM e uma para BPMS. “A gestão de processos descreve capacitações e tecnologias que possibilitam organizações modelarem, automatizarem, gerenciarem e otimizarem processos de negócio, alavancando a infra-estrutura de tecnologia de informação” (Arora, pág., 36). “Os sistemas de gestão de processos são plataformas que orquestram os processos de negócio, junto com todos os sistemas e pessoas envolvidos, dando completa visibilidade e controle aos gestores de processos. São, portanto, os resultados de processos automatizados e geridos com o uso de ferramentas de gestão de processos” (Arora, pág. 35). Reijers (2006) afirma que os BPMS podem originar consideráveis resultados para as organizações que os adotam. Vantagens típicas são exemplificadas como a redução nos tempos de resposta, menos erros durante a passagem de bastão, e maior flexibilidade para mudar a estrutura dos processos escolhidos. Os BPMS permitem o fluxo dos processos de negócio “correrem” ao longo da organização e de suas fronteiras departamentais. As pessoas podem querer permanecer em seus silos funcionais, sem se importar muito com o que está acontecendo. Usando um argumento similar, um BPMS é tipicamente descrito como uma peça de software genérico que suporta atividades como modelagem, análise, e aprimoramento de processos de negócio. Incorporar e implantar BPMS requer metodologia para prover os conceitos, técnicas, e ferramentas adequadas para suportar as várias tarefas de modelagem, análise, desenho, simulação, avaliação, e redesenho de tais aplicações. Os BPMS podem contribui para a gestão organizacional: facilitando a comunicação e a integração das pessoas em todos os setores da organização; ajudando o planejamento, a
  • €©€©‚ƒ‚…„V†¡‡©ˆ‰†e’‘§ˆ$†e“‡©‚ƒˆ‰†e“'”p•‰–T–F—‰˜‰–V—‰™‰7©d‰e 7f•‰–Tg…d§h‰•‰i§jk7©h l9mwncmso pcqr'sutWm£vwtxBmyr£zWo wW{ctW|~}~wcctcv€{Wq~‚wcpWwƒ~wW„co myqny…¥mwpWo r~|u}~wW†bzco wy‡ˆm …xwmyƒstcƒx…¥mwnt…¥rw„cq ‚q{ cr~{Wm Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 6 organização, a liderança e o controle do que é feito na empresa; e dando flexibilidade e agilidade para mudanças do contexto do ambiente de negócio. Dependendo da fonte, a exata definição varia, especialmente com respeito a lista de atividades relacionadas aos processos que ele suporta (ex. compare Delphi, 2001; Silver, 2002; Smith & Fingar, 2003; Gurley, 2003; Sinur & Bell, 2003). Na comunidade acadêmica existe algum consenso que a essência de um sistema BPM é a funcionalidade que historicamente tem sido atribuída aos sistemas de Workflow (WfMS – Workflow Management Systems) (van der Aalst et al., 2003, p. 4). O entendimento do que são os BPMS, como visto, tem diferentes definições e, em especial, quando este conceito é detalhado, há tipos distintos de possíveis sistemas que podem ser classificados como BPMS. A Figura 3 e o Gráfico 1 destacam diferentes tipos de BPMS. Figura 3 – Fonte: adaptado de Hall & Harmon (2006). Sistemas Gráficos (Visio, PowerPoint) 24% Repositório 7% Ambiente de Execução do BPMS (Workflow, EAI) 12% Simulação 6% Monitoramento de Processos 4% Medição de Performance / Sistema 9% Outros 4% Modelagem do Ambiente Organizacional 7% Modelagem de Processos 22% Sistemas de Regras de Negócio 5% Gráfico 1 – Sistemas utilizados para Gestão de Processos. Fonte: Adaptado de Wolf & Harmon (2006) Oliveira (2007) indica que qualquer BPMS, instalado e customizado, deve ser capaz de: − Captar e identificar – modelar – os processos críticos e necessários à gestão do negócio;
  • €©€©‚ƒ‚…„V†¡‡©ˆ‰†e’‘§ˆ$†e“‡©‚ƒˆ‰†e“'”p•‰–T–F—‰˜‰–V—‰™‰7©d‰e 7f•‰–Tg…d§h‰•‰i§jk7©h l9mwncmso pcqr'sutWm£vwtxBmyr£zWo wW{ctW|~}~wcctcv€{Wq~‚wcpWwƒ~wW„co myqny…¥mwpWo r~|u}~wW†bzco wy‡ˆm …xwmyƒstcƒx…¥mwnt…¥rw„cq ‚q{ cr~{Wm Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 7 − Entender, aceitar e operar o esquema de identificação, o seqüenciamento e a interação desses processos; − Tornar possível a integração do sistema de gestão de processos com o ambiente de TI; − Aceitar o conjunto de critérios e métodos (Metodologia) adotados pela organização, visando assegurar a efetiva operação e o monitoramento desses processos; − Fornecer e colocar disponível, a tempo e na hora certa, informações sobre esses processos; − Possibilitar o monitoramento de atividades - BAM – monitorar o funcionamento e desempenho dos processos; − Fornecer ferramentas para análise da estrutura atual, simulação e otimização de processos; − Fornecer recursos e facilidades para a implementação de ações, visando à obtenção de resultados planejados e à melhoria contínua desses processos. ‰sŠw‹ƒŒs ŠsŽ…~Šs‹ƒŠ’~ŒwŽt‘ƒ’s“’”~Œ’~‹ƒ“w•tŒsŽtŽt“sŽ –~— Žt‘ƒŒ™˜¡Š§š ›~‘ƒŒw~‹ƒŠw”~“wŽœŠw“§WžuŸ§–  t¡y¢  t¡y£¤ t¥c¦©§t¨©¤ª t¡¤¢   t«¬¢  t¥ ¡¤¦© ª¡y¢  t¥ ¡y¦© § t­ ¢¥§ t¢ ®t¯¤ª§ ¦y¥ ¯¤§t¡yª°ˆ§t±¥ª¦y¡¤§t² ³ ¡¤¢  t² ª¯™´t¡y± ª§£y µu t¯y¶™± ª¦™­ˆ·£¸y¥ ¦y­ˆ¹™ t± ºx»t¦©¼¤ t±x¡y¦y²¶™¯yª±x§t·u½Fª¡™ t¥ §tºx»t¦©£y ¾A§t£y¦y­F¿ ¾A§¬¢ §½Fª¡¤ª¡y¯yÀ ·uÁ¤ª­ˆ¢  t¨§t­V£¤ §t¹y¦yª¦k £y t±xª­ˆ»t¦y·cÁyª­ˆ¢  t¨§£y ¾W§t¢ §ÃB§t¥  tÄy¦™Åy­ˆ t·uÁ™ª­ˆ¢  t¨§t­F£™ Æu t­ˆ¢ »t¦’£y  ³ ¡™£yª±x§t£y¦y¥  t­ˆ·uÁyª­ ¢  t¨§t­F£¤ Ǥ«x¢ ¥§ tºx»t¦©£y  ¥  t²§t¢ ¶y¥ ª¦©§t¡y§t² È¢ª± x¦y­F­¥¦y©y¥  ª¡yÉ ¦y¥ ¨§tº ʙ t­F§t± Åy¨ř²§t£y§t­F¡™§t­F¢ ¥ §t¡y­ˆ§tºxÊy t­™Ë  t­ˆ¢ §t©y t² t±¥ t¥c t­ˆ¢ ¥§ t¢ ®t¯¤ª§tÌ~¦¤©yÍ  t¢ ªÎx¦y­V §t©¤¦y¥ £¤§t¯y t¨p¹y§t¥ §¹y¥ ¦¤¨¦yά t¥ ¨Åy£¤§t¡yº¥§t­ Áyª­ ¢  t¨§t­F£y §t¹™¦yª¦©Â£™ t± ª­¥»t¦y·u½F¦™£y t²§t¯y t¨pÏb¥ ¯™§t¡yª°ˆ§t±xª¦y¡™§t² Ë §t­ˆ­  t¯yŤ¥ §t¥c¹y§t¢ ¥¦ y±¥È¡yª¦©¹¤§t¥ §§¨Åy£¤§t¡yº¥§ Áyª­ ¢  t¨§t­F£y §t¹™¦yª¦©Â£™ t± 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  • 3. Modelos de Ferramentas / Matriz Neste trabalho foi realizada uma busca bibliográfica híbrida em livros e, principalmente, em artigos internacionais e nacionais acerca do tema “sistemas de gestão de processos” e “bpms”. Os artigos são meios de intercâmbio de informações muito eficazes, pois têm a capacidade de transmitir informações no estado-da-arte, com antecedência aos livros e publicações tradicionais. Essa busca teve por fonte as bases de dados indexadas pelo portal de periódicos da Capes (http://www.periodicos.capes.gov.br/), a fim de coletar o máximo de informações no meio acadêmico sobre o tema tão pouco estruturado na literatura científica, mas tão demandado no cenário atual das organizações. Inicialmente, buscou-se traçar uma perspectiva conceitual sobre os termos BPM e BPMS, refletindo inclusive a maturidade adquirida pelas definições ao longo do tempo de permanência e adaptação aos requisitos do mercado. Em seguida, foram identificados nas publicações consultadas os sistemas que apóiam a tarefas de gestão de processos, as atividades onde eles atuam localmente e como essa integração de sistemas específicos (e anteriormente isolados) agora colabora para um monitoramento adequado e a uma efetiva gestão dos recursos e dos processos em si. Cabe considerar que a arquitetura orientada a serviços (SOA - Service Oriented Architecture) pode ser entendida como um framework ou estrutura de diferentes sistemas para integrar a visão de negócios com a visão de tecnologia e, portanto, não seria aplicável classificá-la como um BPMS. Por outro lado, a SOA tem sistemas que são úteis à gestão de processos, como por exemplo, ferramentas de modelagem de processos. Ante aos conceitos apresentados anteriormente, a tabela 1 relaciona as tarefas necessárias para gestão de processos e com os BPMS. 4. Conclusão Neste estudo foi clara a percepção de que as definições de BPMS estão convergindo para um ponto central, no qual todos os esforços se integram em torno de um objetivo comum, baseado em dar suporte e instrumentalizar a gestão dos processos, padronizando interfaces de comunicação entre os diversos sistemas, ferramentas e aplicações. A perspectiva da Tecnologia de Informação como aliada neste esforço é essencial devido a sua participação como instrumentalizadora para a execução destas atividades com a velocidade (tempo-real) exigida, com as condições de adaptação requeridas (flexibilidade). As tarefas necessárias para a gestão de processo estão gradativamente sendo suportadas por sistemas de informação. Ferramentas de modelagem de processos já estão amplamente disponíveis no mercado, mas há significativas possibilidades de ocorrer ampliação de sistemas para dar suporte não só ao projeto de processos, mas sim a gestão no dia a dia com sistemas de monitoramento e coordenação de atividades dos processos. Sistema de suporte ao aprendizado sobre processos também tendem a serem mais comuns no futuro. Há ainda uma hipótese de que as empresas que comercializam os BPMS de forma isolada tenderão a realizar parcerias para buscar complementariedade e maior abrangência em suas soluções. Em casos particulares, poderá haver aquisições e fusões entre empresas que buscarem dar suporte ao conjunto completo de tarefas destacadas neste artigo.
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