• Save
Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству

on

  • 958 views

 

Statistics

Views

Total Views
958
Views on SlideShare
938
Embed Views
20

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 20

http://www.antifraud.com.ua 15
http://antifraud.com.ua 5

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству Document Transcript

    • Обычно лица, совершающие мошеннические действия, себя к категории преступников не причисляют. Вспомним известное выражение «наш народ не ворует, а всего лишь компенсирует убытки». и виноваты в этом не только сотрудники, но и компания, которая не установила эффективные процессы. Если бы мошенники знали все преимущества честности, то они ради выгоды перестали бы мошенничать. Б. Франклин Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству ПрЕдСТАВИм СЕБЕ СИТУАцИю: иностранный инвестор заключает дого- вор о совместной деятельности с украинским предприятием. Присылает, как принято, своего уполномоченного генерального директора – ино- странца. Все финансовые потоки контролируются за рубежом – в главном офисе. Генеральный директор имеет право подписи (без согласования с хед- офисом) только небольших сумм по определенным заранее и согласован- ным с хед-офисом направлениям. Нанимается главный бухгалтер-украинец, ведь иностранец в хитросплетениях отечественного бухгалтерского и нало- гового законодательства не разберется. Согласованная отчетность ежене- дельно и ежемесячно высылается в хед-офис. Исполнительный директор 52 представляет украинского партнера. Как Вы думаете, есть ли в данном случае возможность для мошеннических действий? Правильно – данных для ответа пока недостаточно. Дополняем кейс. Первый генеральный директор продержался в Украине только месяц. Не выдержал борьбы с местной бюрократией, и последней каплей стала процедура проведения таможенной очистки компьютерного оборудования (объяснения здесь излишни). Он просто собрал все свои вещи, и, не получив санкции вышестоящего руководства, в срочном порядке укатил на родину, финансовый директор [ 9-10] 2010F-D_6.indd 52 28.12.2010 17:35:16
    • [ корпоративное управление] рискуя всеми 10 годами исключительно эффективной службы и исключительными преды- дущими заслугами перед компанией. Кстати, то же произошло и с пятым (он чересчур рьяно приступил к действиям по изменению таможенных процедур и уже даже появился блеклый свет в конце туннеля… но палкой в колесах стал все тот же исторический вопрос: «Кому это нужно?» Второй генеральный директор оказался выносливее (но после него за 5 лет сме- нилось еще 6 директоров!). Он быстро понял, что единственный способ что-то сделать эффективно – это взять и сделать! И пусть бюрократия подождет. Он и делал, как было лучше для партнерства. Поэтому и не задержался надолго. (Ну как же без бюрократии? А чем же займутся многочисленные работники уважаемого украинского партнера?) Дольше всех продержался третий генеральный директор. Он весь день играл в цветные «шарики» на компьютере, а в перерывах выслушивал нового сотрудника, нанято- го инвестором, директора по экономике, наивно пытавшегося объяснить суть основных проблем по неплатежам клиентов. Казалось, что всех зашедших к нему посетителей – как сотрудников, так и клиентов – он мысленно расставляет в одну линию по цвету их одеж- ды – горизонтально, вертикально, строго в ряд, как шарики в игре. Такие встречи часто заканчивались требованием к экономическому отделу предоставить данным клиентам скидки, превышающие максимально возможный размер (с покрытием разницы за счет прибыли компании). Исполнительный директор оказался даже чересчур исполнительным – он так радел за дело, что никогда не болел (крепкое здоровье!) и никогда не брал отпуск (работа превыше всего!). Главный инженер не предоставлял для предварительного согласования техниче- ских планов перевооружения техники. Он просто постоянно приходил к генеральному директору со счетами на ремонт подозрительно часто ломающейся техники. Главный бухгалтер был рекомендован украинским партнером. Отличный спе- циалист, согласно характеристике. Но всякий раз, когда молодой экономист отдела контроля (который он сам же и основал) приходил в бухгалтерию для таких банальных контрольных процедур, как инвентаризация кассы, у главного бухгалтера тут же случался истерический припадок – минимум 30 минут слез (в это время, конечно, в бухгалтерии не работал никто). А когда экономический отдел (созданный инвестором) попросил журналы-ордера для сверки с выставленными счетами, кроме истерик также последовало обвинение в хищении этих самых журналов-ордеров! Их потом так и не нашли… А бухгал- тера, как обычно, сотрудники его отдела долго отпаивали валерьянкой. А когда экономи- сты все же умудрялись найти необходимые им для сверки бухгалтерские документы, в них обнаруживались якобы случайные ошибки. Многие документы были чересчур запутаны и составлены неразборчиво. В неко- торых случаях предоставлялись копии, а не оригиналы документов. Кроме того, главный бухгалтер не приветствовал переход к компьютеризированной системе, объясняя свою приверженность бумажным носителям «их большей надежностью». При этом во многих документах имели место исправления, и часто не было возможности восстановить утра- ченные страницы в случае их исчезновения. Обосновывая необходимость иметь в наличии формализованное разрешение генерального директора на осуществление некоторых оперативных действий, бухгалте- ры выпросили у генерального директора несколько бланков с «живой» печатью фирмы и подписью генерального директора. Отдел учета операций, конечно, был. Как же без учета! Результаты как-то посту- пали в ранее централизованную бухгалтерию украинского партнера. Именно «как-то»: иногда по телефону, иногда в отчете (заполненном от руки, без определенного форма- 53F-D_6.indd 53 28.12.2010 17:35:18
    • та, иногда с неразборчивой подписью, чаще без). Естественно, мало кто в бухгалтерии проверял соответствие проведенных операций с реально выставленными счетами (да и зачем – вряд ли бы они совпали, а контрольный отдел на тот момент только начинал свою работу). Процесс выставления счетов производился вручную на основе ручных же отчетов отдела учета. При этом обеспечивалась занятость сотрудников централизованной бухгал- терии. Новая система выставления счетов. В результате компьютеризации процесса учета операций и последующей его связи с процессом выставления счетов (также специ- ально разработанной компьютерной программы) стало возможным сопоставить коли- чество произведенных работ с размером выставленных счетов (но только по основным работам). По сопутствующим операциям, таким как хранение и дополнительные пере- мещения грузов, ситуация оказалась крайне неоднозначной. По некоторым видам грузов применялись специальные «тарифы со скидками» (в случае получения специального разрешения на грузы по различным линиям благотворительности и т. п.). Тем не менее компьютеризация основного потока работ привела к значительному росту выручки при сравнимых объемах операций. Новые компьютеризированные процессы расчета пени за несвоевременную опла- ту были разработаны новым сотрудником – руководителем направления Финансы и Экономика, которого нанял инвестор. До этого момента многие клиенты, особенно крупные, позволяли себе месяцами не платить за оказанные услуги. Не действовали ни дружественные переговоры, ни просьбы об оплате по телефону и на встречах, ни письма- напоминания. В результате такого шага последовали угрозы от крупного VIP-клиента уйти к другой компании, оказывавшей подобные услуги. Но никто не ушел, а вот платежная дис- циплина значительно улучшилась. Сохранность грузов. Ситуация при смене охранной службы существенно не улуч- шилась. Случаи воровства продолжались, хотя для того, чтобы попасть на территорию оказания услуг, необходимо было пройти через несколько проверочных постов. Организационная структура. До прихода инвестора формализованная структура была только в голове у исполнительного директора. При анализе новыми сотрудниками инвестора она оказалась чересчур усложненной, содержала лишние отделы и неэффек- тивные внутренние взаимосвязи отделов. Родственные связи. Многие сотрудники были в прямом родстве друг с другом. Так, например, родственниками были сотрудники отдела учета и бухгалтерии и отдела оплаты труда, исполнительный директор и экономист по выставлению счетов и анализу хозяй- ственной деятельности и т. п. Возникает вопрос: что с точки зрения ведения бизнеса настораживает? Есть ли признаки возможного мошенничества? Сколько их? Согласно классической теории, поводом для возникновения мошеннических дей- ствий являются три условия: необходимость (motive), возможность (opportunity) и обо- снование (rationalization). Это так называемый «треугольник мошенничества» Дональда Кресси (Donald Cressey’s Fraud triangle) [Рис.]. Возможность (оpportunity). Причины для совершения мошеннических дей- ствий могут возникать в случае резкого ухудшения финансового состояния, срочной потребности в финансовых средствах и отсутствию возможности их получить в необ- ходимый срок, личностный «азартно-мошеннический» склад ума. Возможность обычно появляется при отсутствии контроля в бизнес-процессах или слабом контроле в пере- ходных условиях (например переход от бумажной к компьютеризированной системе). 54 финансовый директор [ 9-10] 2010F-D_6.indd 54 28.12.2010 17:35:23
    • [ корпоративное управление] «Треугольник мошенничества» Дональда Кресси Мотив Возможность Обоснование А главное – в отсутствии процедур корпоративного управления: отсутствии делегирования полномочий, дисбалансе полномочий и ответственности (решения не закреплены четко за уполномоченными сотрудниками, принимаются бессистемно и хаотично, при этом нет ответственности за халатные действия), отсутствии процедур контроля за выполнением решений топ-менеджментом и отчетности менеджмента за результаты работы. Из практики можно отметить, что существенно снижают вероятность совершения мошеннических действий внедрение надлежащих процедур корпоративного управления в компаниях и включение в состав органов управления независимых директоров, объективного и независимого контроля с их стороны, выполнения Кодекса корпоративного управления и Кодекса этики. Развитием статуса таких профессионалов, а также содействием во внедрении процедур эффек- тивного корпоративного управления в Украине занимается неприбыльная доброволь- ная общественная организация – Ассоциация независимых директоров Украины. Ее основной целью является содействие развитию корпоративного управления в Украине и объединение профессионалов, которые могут быть независимыми директорами при Наблюдательных Советах и Советах Директоров компаний. Обоснование (rationalization). Обычно в нечестности сотрудников виноваты не только они сами, но и компания, которая не установила эффективные процессы. В пример можно привести повышение заработной платы украинских профессионалов в размере от 50 до 150 долларов в конце года, в то время как иностранные сотрудники получают повыше- ние в сотни тысяч долларов. Как сохранить приверженность принципам этики украинских сотрудников в таких условиях? Если этичное поведение лишь декларируется, а реальное поведение руководителей далеко от красивых принципов из Сборника Политик и Процедур компании, не стоит ожидать и от сотрудников их выполнения. Также можно привести пример осознания своей личной исключительности из «Преступления и наказания» Ф. В. Достоевского: «Я только лишь тварь дрожащая либо я право имею». В приведенном выше примере явно присутствуют неэффективности, которые могут приводить к мошенническим действиям. Существуют основные признаки совер- шения мошеннических действий, которые видны при «взгляде сверху» на компанию. Его можно осуществить с помощью диагностики основных процессов корпоративно- го управления. К таким процессам относятся: • процесс принятия основных управленческих решений (в т. ч. проведение заседа- ний органов управления и оформление результатов); • процесс контроля над выполнением основных управленческих решений; 55F-D_6.indd 55 28.12.2010 17:35:25
    • • анализ процедур назначения и вознаграждения членов Совета Директоров и высшего менеджмента на их соответствие лучшим практикам в области корпоратив- ного управления; • анализ процедур оценки Советом Директоров менеджмента; • процедуры самооценки членов Совета директоров; • процесс разработки бизнес-плана и взаимосвязь процесса планирования с бюд- жетированием; • внутренний аудит; • управление рисками; • контроль и мониторинг выполнения основных бизнес-процессов; • раскрытие информации. Рассмотрим индикаторы мошеннических действий в приведенном примере. Некоторые признаки мошенничества со стороны сотрудников: • нежелание сотрудника уходить в отпуск и предоставлять необходимую для ком- пании информацию (закрытость стиля работы) – проявляется в поведении исполнитель- ного директора, который не болел и никогда не уходил в отпуск; • подписание пустых бланков (особенно строгой отчетности); • якобы случайные ошибки в отчетных или финансовых документах; • запутанность в документах; • предоставление копий, а не оригиналов документов; • непонятные расхождения в физических характеристиках (в приведенном при- мере это несоответствие количества фактически осуществленных операций с данными выставленных счетов); • исправления в документах; • факты воровства грузов при наличии нескольких контрольных пунктов обоих партнеров совместного предприятия. Некоторые признаки мошенничества со стороны руководителей/ менеджеров: • нечестное или неэтичное поведение на работе (игра в «шарики» и низкий уро- вень оплаты сотрудников); • наличие связей с контрагентами (максимальные скидки и превышение макси- мальных скидок на услуги для «друзей-контрагентов»); • финансовое благополучие тесно связано с успешной деятельностью данной компании (получая высокое вознаграждение, генеральный директор признавался, что на родине он долго был без работы, и что такую оплату там найти очень сложно); • отсутствие формализованной организационной структуры компании; запутан- ность структуры, лишние связи и неэффективные линии подчинения; • текучесть управленческих кадров (в приведенном примере текучесть дирек- торов обусловлена специфически создаваемыми для них условиями, при которых они эффективно работать далее не могли или не хотели); • наличие трудностей во взимании дебиторской задолженности и другие пробле- мы, связанные с движением финансовых средств (были преодолены после компьютери- зации системы выставления счетов и процедуры претензионно-исковой работы). Некоторые признаки мошенничества, вычисляемые по организацион- ной структуре и штатному расписанию компании: • излишне усложненная или нелогичная организационная структура; • отсутствие эффективно работающего подразделения внутрифирменного аудита (в нашем случае – давление бухгалтерии на службу экономического анализа при попыт- ках осуществить контрольные мероприятия); 56 финансовый директор [ 9-10] 2010F-D_6.indd 56 28.12.2010 17:35:27
    • [ корпоративное управление] • частые изменения в рядах высшего звена управления и директоров; • отсутствие возможных «преемников»; • наличие близких родственников в процессах, которые должны быть разделены (исполнение и контроль). Признаки мошенничества, связанные со слабым внутренним контролем: • отсутствие разделения обязанностей (выставление счетов экономистом- родственником исполнительного директора; исполнительному директору подчиняется отдел учета операций и IТ-отдел, отвечающий за нормальную работу системы компьюте- ризации операций); • неэффективная физическая охрана; • отсутствие соответствующих полномочий (у директора отдела экономического анализа не было реальных рычагов воздействия на бухгалтерию); • отсутствие соответствующих документов и записей (пропажа документов, якобы «похищенных» экономистами); • пренебрежение существующими правилами (этика только как декларация на бумаге); • отсутствие четкой процедуры предоставления скидок (хаотичность в примене- нии скидок, отсутствие необходимой обоснованности предоставления скидок и эконо- мического расчета упущенной выгоды). Признаки мошенничества с финансовыми документами: • подтирки, исправления в регистрах бухгалтерского учета; • отсутствие оригиналов документов, подтверждающих совершение сделки; • пропажи отдельных документов и необоснованное их отсутствие (документы «в длительном пути»); • большое количество скидок, в т. ч. определенным категориям клиентов; • увеличение числа просроченных счетов; • увеличение числа исправленных документов; • отсутствие копий документов. Признаки мошенничества в отчетных документах: • отсутствие утвержденного бюджета капитальных затрат; • непонятные и не достаточно репрезентативные документы на осуществление капремонтов и текущих ремонтов; • тенденция к «авральному» характеру осуществления ремонтов, отсутствие про- ведения тендеров и соответствующей документации. В заключение хочется отметить, что практически во всех крупнейших корпо- ративных скандалах, приведших к банкротству компаний (Enron, Parmalat, Citigroup, Merrill Lynch, Global Crossing, Qwest), именно факторы корпоративного управле- ния были ключевыми индикаторами, которые указывали на махинации с финансо- вой отчетностью, причем задолго до того, как цены на акции упали почти до нуля. Следовательно, путем проведения диагностики системы корпоративного управления можно выявить основные признаки мошенничества и принять меры для их скорейшего устранения; и впоследствии, внедрив процедуры надлежащего корпоративного управления, создать систему, препятствующую возможности совершения мошеннических действий. [ Александра Дубовик] консультант по управлению и финансам собственников и топ-менеджеров бизнесов, вице-президент Ассоциации независимых директоров Украины, ald71@mail.ru 57F-D_6.indd 57 28.12.2010 17:35:29