INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES DE PARISBusiness School o f SorbonneMASTER RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITE ...
TABLE DES MATIERESINTRODUCTION...............................................................................................
INTRODUCTIONLa G.T.E.C. (qu’on appelle aussi gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale) constitue...
Enfin, pour les salariés (et leurs représentants), l’enjeu est leur employabilité et l’évolution de carrières dans unelogi...
I.1. LE PANACHAGE ORGANISATIONEL DANS LE CADRE D’UNE GESTION                 « TERRITORIALISEE » DES EMPLOIS ET DES COMPET...
Quelle gouvernance ? Une démarche G.T.E.C. se doit dépasser les freins connus à son exercice : lintervention despouvoirs p...
Le mouvement ascendant, quant à lui, propose de déployer territorialement des projets de G.P.E.C. interentreprises,interpr...
demplois à 18 mois, par sites et filières métiers, permettant danalyser les opportunités de G.P.E.C..          Egalement, ...
Ici également « leffet structurant de la firme de tête au sein du réseau industriel est déterminant pour engager unedémarc...
(ii) crise, instabilité chronique, signaux faibles :Face à l’empilement de lois relatives à l’emploi et la formation, le c...
(iii) Une ingénierie financière mutualisée par la conférence des financeurs :La gageure est de réussir à aligner l’ensembl...
Ceci est d’autant plus vrai que les politiques territoriales s’inscrivent dans le champ du développement économique,de l’e...
- la mutualisation des moyens de réflexion et d’action : il s’agit de regrouper des ressources financières, matérielles,hu...
En amont des dispositifs, l’hypergouvernance de la D.G.E.F.P. « semble » traduire la difficulté d’un dialogue social deter...
ANNEXESANNEXE 1      COMPETENCES ETAT / FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE          Source : Rapport BALLADUR – information po...
ANNEXE 2     Territorialisation de la GRH : de nouvelles démarches d’entreprise et une nouvelle GRH ?     Christian Deféli...
ANNEXE 3     Etude comparative, extraite de « GRH, Territoire et Traduction, ou la difficile naissance d’une gestion     t...
ANNEXE 4     Grille de mise en œuvre théorique d’une G.T.E.C. Groupe     BPI : « La G.P.E.C. pour les PME et les territoir...
ANNEXE 5     Les organismes au service de la G.T.E.C.      • Les Comités de bassin demploi (CBE) qui sont des structures d...
ANNEXE 6     Fiches descriptives     ROUILLEAULT, H. (2007), « Au-delà̀ de lobligation triennale, la G.P.E.C. dans les PME...
21M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
22M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
23M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
24M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
BIBLIOGRAPHIE- Accélération : une critique sociale du temps – Harmut Rosa – La Découverte – avril 2010- Le Grand Livre de ...
- Des innovations institutionnelles à l’épreuve de la gestion territoriale des risques de l’emploi - M. Bel (IDEP-GREQAM),...
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Plans d’actions de G.T.E.C. : des machines sans pilote ?

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GTEC en France ?

  1. 1. INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES DE PARISBusiness School o f SorbonneMASTER RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISEM2 PROMOTION 2010 – (CS/SEPTEMBRE)GESTION DES COMPETENCESCOURS DE MICHEL PARLIER SYNTHESE Gestion territoriale des emplois et des compétences (G.T.E.C.)Réalisée par :Serge AMEGNISSESophia CHIKIROUDidier LE PICAUTValérie MAUGÉ 1M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  2. 2. TABLE DES MATIERESINTRODUCTION.................................................................................................................................................................... 3I. LA MOBILISATION DES ACTEURS EN VUE DE LA GESTION DES EMPLOIS ANCRES DANS UN TERRITOIRE ........................................... 4 I.1. LE PANACHAGE ORGANISATIONEL DANS LE CADRE D’UNE GESTION « TERRITORIALISEE » DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES.......... 5 I.2. DES LOGIQUES ET DES PRATIQUES PLURIELLES .................................................................................................................. 6 I.2. a. LA SUPERPOSITION DE DEUX LOGIQUES EN QUATRES MOUVEMENTS ............................................................................. 6 I.2. b. LES VARIANTES DE LA G.T.E.C. EN PRATIQUE .............................................................................................................. 7II. LES TERRITOIRES DEVANT LA DIFFICULTE D’UNE GESTION ANTICIPEE DES EMPLOIS et COMPETENCES............................................ 9 II.1. DEUX LOGIQUES QUI S’OPPOSENT : « LA TECTONIQUE DES PLAQUES » .................................................................................. 9 II.1.a. UN CHAMP DE FORCES CONTRAIRES ........................................................................................................................ 9 II.1.b. LA FUSION DES ENERGIES AU SERVICE DES TERRITOIRES ............................................................................................. 10 II.2. COMMENT REUSSIR UNE G.T.E.C. ? .............................................................................................................................. 11 II.2.a. UN PORTEUR LEGITIME ET CREDIBLE ...................................................................................................................... 11 II.2.b. UNE MOBILISATION DE TOUS................................................................................................................................ 12CONCLUSION ..................................................................................................................................................................... 13ANNEXES .......................................................................................................................................................................... 15BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................................. 25 2M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  3. 3. INTRODUCTIONLa G.T.E.C. (qu’on appelle aussi gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale) constitue uneextension de la G.P.E.C. traditionnelle. Celle-ci fait ses débuts en France dans les années 70 et consistait alors en uneréflexion sur les évolutions des métiers et des qualifications dans un environnement impacté par lesbouleversements économiques aussi structurels (changement d’activités industrielles dominantes) queconjoncturels (crises pétrolières). A partir des années 90, la G.P.E.C. prend de l’ampleur notamment avecl’élaboration d’un encadrement juridique marquée par les grandes étapes suivantes : - La loi du 2 juillet 1989 (complétée par la loi du 12 juillet 1990) : le rapport annuel présenté au comité d’entreprise doit intégrer des éléments prévisionnels en matière d’emploi et les actions à mener ; - La loi du 31 décembre 1991 : la G.P.E.C. est définie comme « un acte de gestion qui permet à l’entreprise d’accroître ses compétences, sa réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son environnement, par une analyse sur le contenu des métiers, l’évolution des qualifications en relation avec l’organisation du travail, la valorisation de la compétence et du potentiel individuel et collectif du personnel » ; - La loi du 19 janvier 2000 et la loi du 17 janvier 2002 : lien explicite entre l’obligation d’adaptation et le droit à la formation professionnelle ; - La loi du 18 janvier 2005 : institution d’une obligation triennale de négocier sur la mise en place d’un dispositif de G.P.E.C. et sur les mesures d’accompagnement pour les entreprises de plus de 300 salariés (150 pour les entreprises communautaires) ; - La loi du 3 octobre 2006 : le comité d’entreprise doit être associé à la négociation triennale et les partenaires sociaux sont incités à « inscrire dans les accords de G.P.E.C. des mesures préventives de développement de l’activité dans les bassins d’emploi potentiellement concernés par des restructurations programmées ».Il aura fallu plus de 20 ans avant que la G.P.E.C. prenne corps et soit instituée comme un élément incontournable dela relation d’emploi. La dernière loi ouvre la voie à la G.T.E.C. qui apparaît face aux limites constatées de laG.P.E.C. d’entreprise : - Connaissance insuffisante de la main d’œuvre disponible sur un territoire ; - Approche incomplète des évolutions économiques structurelles et conjoncturelles d’un territoire ; - Décrochage des PME-TPE non concernées par l’obligation de G.P.E.C..Ainsi, la G.T.E.C. va émerger dans un contexte de décentralisation qui voit les conseils régionaux dotés decompétences en matière de formation professionnelle, de développement économique ou encore de gestion del’enseignement dans les lycées et de l’enseignement professionnel, les transports…, les conseils généraux ont encharge des politiques sociales comme l’octroi du R.M.I.. C’est l’accord interprofessionnel du 14 novembre 2008 qui laconsacre dans son article 14 : « le territoire est un échelon adapté à la définition et à la mise en cohérence destratégies pour l’emploi et les compétences ».Tandis que la G.P.E.C. est centrée sur l’idée d’une « rencontre » (adéquation) entre les besoins des entreprises et lescapacités des salariés, la G.T.E.C. va plus loin. Elle s’applique au-delà de l’entreprise : le territoire se révèle commeun « vivier » de compétences pour les entreprises, territoire dont il faut gérer l’attractivité et qui est perçu commel’espace privilégié de la mobilité. Si la G.P.E.C. se réduit souvent à une planification des effectifs voire, au mieux descarrières, la G.T.E.C. appelle à une réflexion sur le développement économique, les orientations stratégiques descompétences et des emplois. La G.P.E.C. peut n’être que l’affaire des acteurs sociaux et économiques (syndicats,branches, entreprises et salariés), la G.T.E.C. est l’affaire de tous, elle est politique.En effet, la G.T.E.C. implique trois catégories d’acteurs dont les intérêts, même différents, doivent pouvoir fusionner.Ainsi, pour les entreprises, l’enjeu est d’identifier les écarts entre les ressources disponibles sur un territoire et lesbesoins en ressources humaines à venir au regard des enjeux de compétitivité (gestion de leur employeurabilité).Pour les territoires (collectivité/pouvoirs publics), il s’agit d’anticiper les mutations économiques (voire de lesplanifier) et les évolutions de l’emploi sur un espace déterminé et en lien avec les organisations (employeurs). 3M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  4. 4. Enfin, pour les salariés (et leurs représentants), l’enjeu est leur employabilité et l’évolution de carrières dans unelogique de sécurisation de parcours professionnels.Cette dimension territoriale de la gestion des emplois qui dépasse les frontières de lentreprise se déploie depuisquelques années, notamment sous limpulsion de la Commission Européenne (pactes pour lemploi, mesure 10A delobjectif 3 du F.S.E. 2000-2006). Elle répond ainsi à deux enjeux : inciter à lanticipation des besoins de compétencesau niveau des territoires et des mutations économiques locales. Lessor de la démarche G.T.E.C. est souhaité par lespouvoirs publics. Ainsi, en 2009, lEtat a consacré 21 millions deuros à ces actions (auxquels il se doit dajouter les 47millions deuros mobilisé par les collectivités et le F.S.E.). En 2010, il tente de mobiliser davantage les acteurs, àtravers la circulaire du 29 juin 2010, invitant les préfets à élaborer un dispositif de coordination des démarches deG.P.E.C. sectorielles et en lien avec un territoire afin de mettre en cohérence lensemble de ces pratiques.Pour autant, la G.T.E.C. en est à ses balbutiements en France au point que l’on peut parler d’une phaseexpérimentale. Certains redoutent déjà l’usine à gaz tant la G.T.E.C. change de nature selon le contexte et lapuissance impulsive. Le dispositif de G.T.E.C. évolue dans une matrice de possibles (2x2) selon les composantes àchaud, à froid, ascendant, descendant. A cette complexité réelle vient se greffer la variable géographie, commeespace où les G.P.E.C., produits discrets du dialogue social, seraient « translatables », « interconnectables » entreelles dans un dispositif de rang supérieur : une G.P.E.C. territoriale » où les besoins de compétences modélisés parcertaines, constitueraient des débouchés naturels pour les compétences cédées d’autres.Nous proposons de présenter, dans une première partie, les modèles d’application des deux logiques qui sont àl’origine de toute G.T.E.C. L’une descendante (de la puissance publique vers les entreprises) et l’autre ascendante(des acteurs locaux vers le territoire) font appel à une multitude de contributeurs (1.1). Nous verrons ensuitecomment se dessinent les modalités de mise en œuvre d’une G.T.E.C. selon qu’elle est conçue « à chaud » (enréaction à une crise) ou « à froid » (par anticipation de changements) (1.2).Dans une seconde partie, nous poserons la question de l’efficacité de la G.T.E.C. et des conditions pour remplir aumieux ses objectifs. Nous nous interrogerons sur les limites qu’elle rencontre notamment quand les deux logiquesascendante et descendante s’affrontent sur un même territoire (2.1) puis nous évoquerons ce qui nous semble êtreles conditions sine qua non de l’efficacité d’une G.T.E.C. (2.2). I. LA MOBILISATION DES ACTEURS EN VUE DE LA GESTION DES EMPLOIS ANCRES DANS UN TERRITOIREMise à disposition de base de données R.H. dans un pôle de compétitivité, passerelle entre différents secteursdemplois, Plateforme C.T.P., Observatoire Régional des Emplois & Compétences, autant de dispositifs mis en placeafin denvisager les emplois et compétences à léchelle dun territoire. La D.G.E.F.P. a consacré un guide à la notionde G.T.E.C., en recensant 300 projets dont ont bénéficié 80 000 personnes, plus ou moins directement, grâce à desactions de gestion de lemploi et de déploiement des compétences des salariés au sein dun territoire. Si cet exercicede gestion en lien avec le territoire semble se développer, ce nest pas sans la mise en musique dune multitudedacteurs aux intérêts divergents mais dont les enjeux convergent. Ces démarches répondent toutes à quatreobjectifs : définition dun territoire pertinent, lanticipation, le partenariat et lintersectorialité. Les processus de miseen œuvre sont également multiformes selon linitiateur, le chef dorchestre du projet et lanticipation associée. 4M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  5. 5. I.1. LE PANACHAGE ORGANISATIONEL DANS LE CADRE D’UNE GESTION « TERRITORIALISEE » DES EMPLOIS ET DES COMPETENCESPourquoi le territoire et lequel ? L’échelle locale, celle du territoire vécu, du bassin d’emploi, est une échellepertinente pour intervenir sur la question des mobilités professionnelles. « Lentreprise est pleine dangles morts »(BARTOLI), 2007). Ainsi, même la plus précise des G.P.E.C. ne pourra pas prévoir lensemble des évolutions desmétiers. Lentreprise ne peut embrasser véritablement les mouvements des marchés du travail externes. Les mêmesdémarches au niveau des branche peine à envisager des passerelles dune branche à lautre. Quant aux approchesinterprofessionnelles, les acteurs ne sont pas mis en connexion. La dimension territoriale complète ces approches etrépond à certaine de leurs faiblesses et tient compte de la difficile mobilité des travailleurs. Or le territoire offre desressources inexploitées de mouvement de travailleurs, sil est considéré comme un marché du travail globalisé où ladiscontinuité des parcours se domine plus facilement et non comme la localisation de la somme des RH desentreprises additionnées. « Lentreprise ou le site industriel peuvent être envisagés dun point de vue géographique,comme le plus petit niveau de maillage. La logique de site doit dailleurs être considérée aujourdhui dune façonspécifique, en ne se limitant pas au périmètre juridique de lentreprise, mais en intégrant les sous-traitants etfournisseurs » (BARTOLI, 2007). Par ailleurs, sagissant des salariés, ils cherchent généralement de l’emploi àproximité de leur lieu de vie, à l’échelle du bassin d’emploi.Le choix dun territoire pertinent est donc fondamental. Espace de projets, il devient également espace deprojections. Pour autant, sur un même espace géographique, il peut coexister différents espaces opportuns deG.T.E.C., car le territoire de lentreprise est à géométrie variable, en fonction des contingences locales et desstratégies dappropriation de ces contingences.Quelle démarche ? Lapproche territoriale est un complément intéressant pour pallier les limites de la G.P.E.C.traditionnelle. Tout dabord, elle permet de prendre en compte les déterminants et les dimensions de la G.P.E.C. quisont extérieurs au périmètre de lentreprise : elle régule le marché du travail externe et les mobilitésprofessionnelles, elle caractérise le vivier local de main dœuvre (âges, qualifications, mobilité, etc.), elle est uneoffre de formation et au-delà un offre de services du territoire dans le domaine des RH, elle évalue les conditionsdaccès aux entreprises (transport, logement, etc.). Egalement, la G.T.E.C. initie des synergies dun type nouveau etfédère les énergies au niveau local et ce partenariat horizontal vient aux secours des multiples relations verticales.Enfin, elle crée un mouvement en direction des entreprises les moins structurées, les plus petites et plus isolées.Ainsi, « la G.T.E.C. n’est pas une boîte à outil. C’est avant tout un objectif, celui de faire évoluer la gouvernance despolitiques de l’emploi vers un modèle plus décentralisé, moins cloisonné et plus préventif » (GADAND, 2010).Lenjeu est de mettre en place une véritable approche prospective permettant de mieux prendre en compte lesévolutions économiques, sociales et technologiques, à travers les réflexions menées au sujet de lévolution desmétiers et des emplois ainsi que les futurs modes de développement et dacquisition des compétences recherchées.Ainsi, la G.T.E.C. est un objet polymorphe qui prend en compte des multitudes en vue de leur apporter cohérence etperformance (MERIAUX, AMNYOS, 2009) :• multitudes denjeux à prendre en compte : organisation de lemploi, conditions de travail, gestion des âges, égalité professionnelle, anticipation des mutations économiques, réduction de la précarité et des difficultés de recrutement, dialogue social, mobilité professionnelle, développement des compétences, etc.;• multitudes dacteurs à associer : direction(s) dentreprise, actionnaires, partenaires sociaux, salariés, demandeurs demploi, SPE, organismes socio-économiques et politiques, organisations professionnelles, consulaires, organismes de formation, collectivités territoriales, etc.La démarche vise ainsi à développer des coopérations entre entreprises à tous ces enjeux (Annexe 4, Grille de miseen œuvre théorique de BPI ). 5M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  6. 6. Quelle gouvernance ? Une démarche G.T.E.C. se doit dépasser les freins connus à son exercice : lintervention despouvoirs publics est morcelée et non coordonnée, en matière de politique de lemploi; les partenaires sociaux dansles entreprises ne peuvent avoir que des vues très parcellaires; la coordination territoriale ou le dialogue socialterritorial ne sont pas opérationnels; les institutions et les logiques dactions ne sont pas pensées du point de vue delorganisation des parcours; lanticipation suppose le partage des informations et la mise en réseau. Pour toutes cesraisons, le territoire est le lieu possible dorganisation de la cohérence densemble.La gouvernance du projet peut prendre des formes variées et être piloté par les pouvoirs publics ou les entreprises àtravers un pôle de compétitivité, un Conseil régional, une maison de lemploi, etc. Elles visent toutes à la co-production dactions entre les acteurs de lentreprise et ceux de lemploi (collectivité, maison de lemploi,association, etc.). Les pouvoirs publics sont donc à linitiative mais pas seulement car les entreprises ont égalementun intérêt à envisager les emplois hors leur murs. La combinaison de ces enjeux nest pas simple et les situationsplurielles. Tout ceci implique des gouvernances à géométrie variable.Le paysage institutionnel des politiques de lemploi et des compétences souffre dune grande complexité et dungrand nombre dacteurs aux interventions très cloisonnées. Il est possible de lister les principales structures delemploi qui entendent faire le lien entre les acteurs et à répondre aux attentes du public salarié en matière d’emploiet de compétences (Cf. annexe 5 : les acteurs publics au service de la G.T.E.C.) : les Comités de bassin demploi(CBE) ; les missions locales et les points d’accueil information orientation (PAIO) ; les maisons de l’information sur laformation et l’emploi (MIFE) ; le plan local pour l’insertion et l’emploi (PLIE) ; les espaces ruraux emploi formation(EREF) ; la Maison de l’emploi (MDE) ; le dispositif EDEC ; les Contrat d’Etude Prospective (CEP) ; les Actions deDéveloppement de l’Emploi et des Compétences (ADEC).Quel dialogue social territorial ? Dans le cadre de ces démarches de gestion des emplois sur un territoire donné, lespartenaires sociaux sont parties prenantes et réinterrogent les formes habituelles du dialogue social afin de dépasserla dimension bipartite patronats-syndicats, pour sélargir vers des formes tripartites en y incluant les pouvoirs publicsvoire multipartites quand sy ajoute des représentants du monde associatif et autres « porteurs dintérêts ».Egalement, dans ce cadre, les modes de participation à la régulation du travail dans lespace considéré sont multiples: la coopération dans le cadre dune action publique partagée (ex : Maison de lemploi, Comité de bassin demploi), lagestion paritaire dinstitutions porteuses de garanties sociales (O.P.C.A.), etc.La prise en compte de lensemble de ces paramètres doit sanalyser à travers les différents processus qui sedéroulent dans le cadre de la G.T.E.C.. Lhorizontalité de cette démarche va à lencontre des logiques verticaleshabituelles et de lincapacité des organisations à anticiper. I.2. DES LOGIQUES ET DES PRATIQUES PLURIELLESLe dispositif G.T.E.C. se déploie dans l’enchevêtrement de quatre processus unitaires. Selon le porteur du projet et lale moment de la mise en place de la démarche. En pratique, tous ses mouvements Se mélangent mais convergentvers un même graal : l’anticipation.I.2. a. LA SUPERPOSITION DE DEUX LOGIQUES EN QUATRES MOUVEMENTSLe rapprochement de la G.P.E.C. et des territoires combine deux logiques distinctes qui se décomposent elle-mêmeen deux mouvements contraires : • en fonction de linitiative de la démarche; • en fonction de la temporalité de la démarche.Tout dabord, il convient de distinguer selon lidentité de lacteur qui impulse le processus de G.T.E.C. : les entreprisesou les pouvoirs publics. Un mouvement descendant consiste à décliner sur le territoire des politiques dincitation etdappui au développement de la G.P.E.C. dans les entreprises (EDEC, CEP; politiques régionales). 6M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  7. 7. Le mouvement ascendant, quant à lui, propose de déployer territorialement des projets de G.P.E.C. interentreprises,interprofessionnels, liés parfois à une filière. Comment définir le maître dœuvre de la démarche ? Il ny a pasdacteur légitime a priori pour mener ce type dactions. Le chef dorchestre gagnera sa légitimité à travers sa capacitéà fédérer tous les partenaires, qui devront ainsi lidentifier et à intervenir sur cette problématique complexe.Par ailleurs, le lien entre l’anticipation et la gestion des mutations à chaud est la clé de compréhension des pratiquesde G.T.E.C.. Ce lien est évident lorsque lentreprise et/ou le territoire est en situation de crise : fermeture duneentreprise ou dun établissement induisant des suppressions d’emplois directes et indirects, la baisse des ressourcespour les collectivités, la gestion de friches industrielles, provoquant lindispensable revitalisation du territoire. Ce lienest à intensifier quand il s’agit de prévenir les futures mutations économiques et environnementales : il sagit alors derenforcer le plus en amont possible lattractivité du territoire auprès des entreprises et des travailleurs en yconsacrant des ressources, de multiplier les coopérations sur des activités porteuses d’avenir, et de prévenir lesdifficultés.L’enjeu de l’anticipation est déviter des changements aussi bien subits que voulus. Il s’agira donc pour les acteurs dedéceler les évolutions en cours et leur sens en matière d’emploi, de porter ces différents éléments à la connaissancede l’ensemble de partenaires susceptibles d’être intéressés pour que tous puissent se mobiliser pour construire àl’avance les dispositifs adéquats (mobilité professionnelle ou géographique, formations, gestion des compétences…)et de se procurer les ressources permettant de créer le changement (intéressement, enrôlement, mobilisation despartenaires).La mobilisation à chaud intervient donc après la décision de restructuration prise par un ou plusieurs établissements.Elle prend la forme, dans un premier temps, d’outils tels que les Plans de Sauvegarde de l’Emploi (P.S.E.), des Cellulesde Reclassement ou encore des conventions de revitalisation… Le problème principal de cette réaction défensive estqu’elle intervient de manière « brutale », dans l’urgence et à la suite d’une mutation économique non anticipée.Aucun des acteurs concernés n’a vraiment le temps de bien la comprendre, de s’y adapter ni de se l’approprier. Ils’ensuit donc des tensions. La logique d’anticipation de la G.T.E.C. s’impose donc comme une nécessité.De ces mouvements analysés théoriquement, il est difficile den avoir un éclairage précis sur le terrain, tant cesmouvements semblent fusionner.I.2. b. LES VARIANTES DE LA G.T.E.C. EN PRATIQUEDaprès ROUILLEAULT, (rapport 2007), « Les deux pôles les plus présents sur notre sujet sont en général celui de laRégion et du bassin d’emploi et de vie. Comme pour les services de l’Etat, la dimension anticipative et préventive estplutôt du niveau régional, et la dimension curative du niveau des bassins d’emploi. Par souci d’efficacité, les deuxdimensions sont à connecter, autant que faire se peut ». Il est ainsi attribuer au niveau régional larticulation desactions danticipation en matière de gestion des emplois sur le territoire et au niveau du bassin économique, lalourde tâche de jouer au pompier. Le rapport ROUILLEAULT présente de nombreuses expériences. Il est possible dedifférencier la mise en place de projets de gestion des emplois et compétences en lien avec le territoire selon quilssont préventifs, curatifs, ou quils cumulent les deux temporalités (tiède ou chaud-froid) (Cf. Fiches du rapportconcernant ces expériences en annexe 6). • En réaction à un contexte de crise lié à la division par cinq des prises de commandes entre 2000 et 2003, le projet CAP Compétences à St Nazaire a été conçu en partenariat avec les Chantiers de lAtlantique, les sous- traitants, la DRIRE, la DRETFP, la région, les 7 O.P.C.A. de branche concernés. Ce programme a construit des outils méthodologiques communs et un accompagnement individuel des entreprises, en mettant en avant la performance, la diversification et innovation, et les interfaces entre entreprises et sécurité, tout en y associant des formations. • Si le bassin demploi de Bressuire (Deux-Sèvres), a, depuis les années 80, mis en place une structure dynamique associant employeurs, syndicats, élus et associations et proposant des initiatives, notamment des études de G.P.E.C. dans les différents branches de industrie et des services du territoire, il a dû, en 2002, mettre en place une plateforme territoriale de reclassement après 5 plans sociaux simultanés. • Dans un contexte de surcapacité de production, le groupe Danone a dû annoncer des fermetures de sites en 2001, dont 2 en France ont été largement médiatisées et mises en œuvre dans un contexte territorial et social difficile. Sur la proposition de la CFDT, un accord sur la « Gestion Anticipative et Préventive de lEmploi » a été signé, qui oblige la direction de présenter chaque année ses prévisions dactivités et 7M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  8. 8. demplois à 18 mois, par sites et filières métiers, permettant danalyser les opportunités de G.P.E.C.. Egalement, un intervenant extérieur doit établir un diagnostic demployabilité des travailleurs, complété dun diagnostic du bassin demploi en lien avec les élus et la DDTEFP.En dehors de la temporalité dactions, il est possible de distinguer deux processus selon la situation des entreprisessur le territoire concerné. Certaines dentre elles ne sont pas concernées par une co-activité et cherchent des margesde manœuvres pour travailler une gestion RH élargie à son territoire. Dautres, « sont ancrées dans une interactionorganisationnelle forte avec un réseau de partenaires dans la durée et entendent mettre en place une gestion delemploi et des compétences étendue car leur compétitivité dépend de la qualité de lintrication des compétencesdétenues dans leur réseau de sous-traitants et de partenaires de 1er rang » (Defelix, Dégruel, Le Boulaire, Retour,2010).Dans la première catégorie, il est possible de citer quelques expériences. • Le groupe THALES a, par exemple, dressé un état des lieux des politiques territoriales de ses 26 unités au sein de 7 bassins demplois français. Des chartes de partenariats entre lEtat, les collectivités locales et le groupe ont été signées dans la perspective de maintenir lemploi dans les régions. • Egalement, Danone a mis en place son programme Implication Territoriale dans lEconomie Locale (ITEL) en 1992 dans le but de venir en appui au développement local territorial, proposer des parcours qualifiants, mieux répondre aux besoins de main dœuvre qualifiée. Une stratégie de RSE a ensuite été élaborée qui invite les salariés à être acteurs de leur environnement (Entretien Franck RIBOUD, « Rapport technique de développement durable », Danone, 2008) • Les groupements demployeurs créés en 1985 sont aussi un dispositif de mutualisation des ressources humaines et un puissant levier pour fixer une main dœuvre sur un même territoire ou attirer des entreprises. Le groupement d’employeurs crée une dynamique de coopération entre entreprises sur un même bassin d’activité. Il permet de mutualiser les « fonctions support » que les entreprises ne peuvent pas financer individuellement : sécurité, comptabilité, etc. permettant aux entreprises de se concentrer sur leur cœur de métier (Cf. Fiche issue du rapport ROUILLAULT, 2007, en annexe 6)Dans la deuxième catégorie, dautres exemples sont souvent mis en avant. • Le pôle de mobilité régional (PMR) créé à linitiative de STMicroelectronics (STX), rejointe par Capgemini, Radiall et Hewlett-Packard met à disposition des salariés, sous couvert danonymat, des enquêtes réalisées par lobservatoire des métiers des différentes sociétés partenaires. Ils peuvent bénéficier dun bilan de compétences et étudier la faisabilité dun projet de création dentreprise. Ces dispositifs sont proposés en priorité aux collaborateurs dont les métiers sont amenés à disparaître selon les accords de G.P.E.C., qui représente la clé de voûte du système (Les Echos, 15 avril 2008). • Arve Industries est un pôle de compétitivité composé exponentiellement de PME couvrant les domaines allant du décolletage à la mécatronique (www.arve-industries.fr). Face à une pénurie de main dœuvre, au « papy boom » et à un turnover élevé, il a développé une démarche de G.T.E.C. et mis en place le programme Talents 2010 afin de déterminer les besoins sur le territoire à moyen terme et de recenser les forces et faiblesses du territoire (effectifs, compétences, qualifications) (Mazzilli, 2009, 2010). Mais la construction dun référentiel métier semble difficile eu égard aux intérêts et stratégies divergents des entreprises en cause (Defelix, Dégruel, Le Boulaire, Retour, 2010). • En Midi-Pyrénées, une autre expérience de G.T.E.C. a pris la forme dun Plan Régional dEvolution de lEmploi et des Compétences (PREEC), issu dune concertation avec les entreprises, la Direction régionale du travail, le Conseil régional, le secteur de la métallurgie. Lenjeu était de photographier les métiers actuels mais aussi danticiper la montée en puissance de certains dentre eux. Le constat de déficits en compétence a amené à mettre en place un programme commun dactions prioritaires : développer lattractivité du secteur auprès des jeunes, parcours de formations individualisés pour les ouvriers qualifiés, création dun groupement demployeurs pour les six fonctions supports les plus déficitaires, mission de mobilité régionale, cellule de veille emploi-compétences, portail spécialisé de la sous-traitance aéronautique, etc. (Communication Erick PILLET, PREEC, lors du colloque « Co-activiité, compétences et territoires, des dispositifs innovants, 3 octobre 2008, Université de Toulouse 1 et Entreprise & Personnel).Laccord G.P.E.C. de DNCS signé en juin 2009 a été décliné au niveau territoriale : promotion des échanges decompétences entre entreprises, développement de la mobilité externe via des partenariats sur les bassins demploicommuns, création un institut des métiers. 8M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  9. 9. Ici également « leffet structurant de la firme de tête au sein du réseau industriel est déterminant pour engager unedémarche territoriale » (Defelix, Dégruel, le Boulaire, Retour, 2010). Il sagit dintégrer lanalyse de lévolution desmétiers et compétences détenues chez les partenaires en vue de penser à la sécurisation de a co-activité et ainsimaîtriser la chaîne de valeur.Rien nest plus sûr : la territorialisation de la gestion des emplois et compétences nest en rien une innovationéconomique et sociale facile, quand bien même elle est à lévidence source de performance. Des risques inhérents àa démarche doivent être bien identifiés ainsi que des conditions critiques dans le but de la réussite de cesdémarches. II. LES TERRITOIRES DEVANT LA DIFFICULTE D’UNE GESTION ANTICIPEE DES EMPLOIS et COMPETENCES II.1. DEUX LOGIQUES QUI S’OPPOSENT : « LA TECTONIQUE DES PLAQUES » II.1.a. UN CHAMP DE FORCES CONTRAIRESLe bilan mitigé des résultats observés lors du déploiement de ces dispositifs G.T.E.C. sur le terrain prouve qu’il estdélicat d’émettre des avis définitifs pour un dispositif bipolaire (salarié, entreprise) devenu multipolaire (salarié,entreprise, territoire, politique…). Depuis les années 90, plusieurs experts en relations sociales (i.e. FrédéricBruggeman ; Bernard Brunhes) qualifient le dispositif de G.T.E.C. de champ de forces contraires représenté par lemodèle de la tectonique des plaques.(i) du tremblement de terre à la résistance passive :Dans l’orthodoxie des cabinets de conseil en charge d’accompagner les mutations économiques et restructurations,s’affrontent les « wording de Gestion Territoriale des Ressources humaines et G.P.E.C.. Territoriale » MERIAUX,AMNYOS, 2009). Le dispositif G.P.E.C. imaginé en 1971 (A.N.I. ForPro), puis précisé en 2005 (Code du travail, Art. L.320-2) par le législateur a pour objectif de mettre à jour dialogue social et G.R.H. en entreprise. Cest-à-dire, pourl’exécutif via ses représentants sur le terrain, anciennement D.D.T.E.F.P., puis Préfet de Département pour lesDireccte, dans une logique descendante d’appliquer des schémas génériques emploi-formation, avec des outillagestypes à des situations sectorielles sans appréhender les contextes locaux.Par opposition, dans le jeu des acteurs concernés, entreprises et syndicats surinvestissent leur rôle historique etsouhaitent faire émerger de l’échelon local des dispositifs emploi-compétence duplicables et recyclables par labranche professionnelle. En chapeau systémique, vient s’ajouter le poids du Décideur Politique dont les frontières duprojet géographique et politique sont en logiques floues avec une technicité de dispositif mal maîtrisé, mais prisdans un mouvement d’action-réaction face à une destruction massive d’emplois sur son emprunte électorale. Enfin,les dérives instrumentales des dispositifs « usines à gaz des années 90 » mélangées à l’émiettement du qui fait quoiau sein des services compétents pour les questions formation – emploi – sociale – économique sur les trois échelonsville - département - région, font que ces dispositifs G.T.E.C. ont opérationnellement implosé ou inversement sontrestés immobiles selon les circonstances du contexte locale. Dans bien des cas, la logique d’opposition frontaled’acteurs locaux ont produit ces résultats empiriques (situations exacerbées lors de situation traitée à chaud). PierreFERRACCI, président du Groupe ALPHA, acteur majeur de l’outplacement collectif, de la ré-industrialisation de bassind’emploi synthétise ce paradigme dominant selon la formule : « La G.T.E.C. n’a de sens que si la G.P.E.C. fonctionnedans les entreprises ». 9M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  10. 10. (ii) crise, instabilité chronique, signaux faibles :Face à l’empilement de lois relatives à l’emploi et la formation, le chef d’entreprise reste en retrait face à lamultiplication de ces dispositifs G.P.E.C. – G.T.E.C. dont il ne comprend pas l’ingénierie, et par conséquent ne voitpas l’utilité pour ses salariés. D’après le recueil de témoignages de chefs d’entreprises par les enquêtes de laD.G.E.F.P. (Isabelle MENANT), ces derniers se plaignent de l’instabilité et d’une non pérennité de ces dispositifs dansle temps. Ils indiquent qu’ils n’apportent pas de solutions à deux problèmes récurrents : le « mis-matching », quiconstate un manque de qualification et emploi à l’échelon du marché spot de proximité (moins de 10 Kms), et le« spatial mis-matching », cest-à-dire un éloignement des compétences via un étalement non contrôlé par lespouvoirs publics des zones d’emploi qui deviennent inter-régionales. Ces dispositifs G.P.E.C. – G.T.E.C. n’apportentpas les signaux faibles de correction de ces invariants, donc ex ante, ils n’adhérent pas à l’objectif proposé parl’ingénierie des dispositifs, et ne modifient pas leur comportement d’acteur économique en terme de stratégied’entreprise, n’anticipent pas d’investissement support à l’innovation industrielle ou de service (i.e. théorie françaisede l’économie industrielle, notion de filière et de permutabilité des emplois et compétences entre les secteurs de lafilière). A froid, la régulation du travail peine à être opérante entre organisations au sein de la filière ; à chaud, lapéréquation transversale entre entreprises s’efface pour une G.R.H. juridique, identitaire et opérationnelle àl’entreprise. II.1.b. LA FUSION DES ENERGIES AU SERVICE DES TERRITOIRESL’action des deux plaques, ascendante et descendante, selon le contexte, à chaud ou à froid, produit diversescombinaisons dont le fonctionnement complexe peut s’avérer totalement contre-productif. Ce constat incite lesacteurs à s’interroger sur les conditions d’une fusion positive des énergies dans la finalité de servir les territoires.Quelle est la meilleure combinaison pourrait-on se dire…or, il s’avère que chaque territoire présente desparticularités qui nécessitent une articulation sur-mesure des acteurs. Toutefois, une fusion positive des énergies àl’œuvre est possible si au départ des règles de base sont respectées. Selon l’analyse de la D.G.E.F.P. qui s’appuie surun échantillon de 300 dispositifs G.T.E.C. réalisées pour 80 000 bénéficiaires en 2010, plusieurs règles simples,conditions essentielles de réussite, se dégagent.(i) Un projet de partenariat d’hommes qui jouent dans un collectif projet emploi – compétences au service duterritoire :Le projet G.T.E.C. ne doit pas être vu comme la propriété exclusive des partenaires sociaux ou de la gouvernancepolitique ou des opérateurs en charge des questions insertion – formation emploi, financeurs et représentants del’Etat en charge des questions emploi – formation. Le projet doit être réellement transverse à toutes les expertisesmises sous tension et réellement partenarial entre tous les acteurs mobilisés. Le projet doit partir de l’économiquepour servir l’objectif de l’entreprise sans s’enfermer dans l’objet entreprise. On parle alors de Gestion Territorialedes Ressources Humaines, nommé 1er Pilier. Le dispositif G.T.E.C. ne doit pas produire un outillage pour un outillagemais doit répondre de façon mesurée, ciblée et réaliste à l’objectif économique de l’entreprise et politique duterritoire.(ii) Une ingénierie de formation adaptée aux compétences réellement utiles - sécuriser les trajectoiresprofessionnelles :Le but unique d’une G.T.E.C. est d’anticiper, de définir et de piloter un système d’emploi/formation/compétencespermettant au bénéficiaire principal, le salarié de sécuriser sa trajectoire professionnelle dans le temps long de sacarrière professionnelle sur ce territoire. La ressource principale de la G.T.E.C. est la qualification des compétencesdes salariés par la formation professionnelle portée par le Plan Régional de Développement des Formations(P.R.D.F.) des Conseils Régionaux, qui doit être interconnecté aux besoins des branches professionnelles, pour aufinal servir aux projets des employeurs. Cette articulation anticipatrice dans le champ emploi/compétences P.R.D.F.et branches professionnelles constitue le deuxième pilier. Elle aura autant force de loi qu’elle est dès les analysesprimitives accrochée à un schéma directeur G.P.E.C. du type Pôle de Compétitivité, de Cluster et Système ProductifLocal qui dynamise et favorise les entreprises en réseau ou en Groupement d’Employeurs. 10M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  11. 11. (iii) Une ingénierie financière mutualisée par la conférence des financeurs :La gageure est de réussir à aligner l’ensemble des financeurs sur la totalité du projet, périmètre et durée. Art délicatpiloté par le porteur de projet, qui doit s’assurer que tous les corps constituants de la conférence des financeurs(Europe, Etat, Région, FPSPP, O.P.C.A. Branche, O.P.C.A. Interpro, Entreprise) sont mobilisés selon la bonne hauteurd’engagement de leur prérogative de financeur. Dans la pratique, l’instrument F.S.E. par ses contraintes internes decontrôle et d’évaluation, permettra au porteur politique d’articuler financements et d’aligner financeurs. L’ingénieriefinancière est le 3ème pilier, le plus important, car il aligne en cohérence d’ensemble les deux premiers piliers.Si la réunion de ces trois piliers est indispensable pour envisager un plan d’action de G.T.E.C., la vision politique et lesfinalités sont le ciment de toute G.T.E.C.. Et seul le dialogue entre les acteurs peut permettre de les élaborer et de lespartager. II.2. COMMENT REUSSIR UNE G.T.E.C. ?Le dialogue entre les parties prenantes de la G.T.E.C. est décisif compte tenu du nombre d’acteurs qui interviennentdans l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’actions. De plus, comme nous l’avons vu précédemment,l’articulation entre les dispositifs portés par les acteurs sociaux et les dispositifs conçus par la puissance publiquepeut échouer par manque de concertation et désaccord sur les objectifs. Il nous semble toutefois que l’efficacitéd’une G.T.E.C. doit beaucoup à l’intervention de l’Etat et des collectivités publiques. La volonté politique peut être lagarantie de l’efficacité d’une G.T.E.C.. II.2.a. UN PORTEUR LEGITIME ET CREDIBLE« Une démarche de gestion prévisionnelle suppose la mise en œuvre d’une démarche de conduite de projet qui doitêtre contrôlée et favoriser l’implication des différents acteurs » (GILBERT, 2006). C’est pourquoi, la G.T.E.C. se conçoitautour d’un porteur de projet : un acteur issu d’une des parties prenantes et dont le rôle va consister à faciliter ledialogue, à fédérer et à faire primer les objectifs communs sur les différences. La question de la légitimité du porteurest déterminante. Il doit être respecté et reconnu comme crédible par les autres. Les représentants de l’Etat et lesélus régionaux/généraux sont certainement les mieux placés pour remplir cette mission. En effet, ils incarnent lacollectivité, l’intérêt général et surtout, ils ont les clés pour réunir les moyens (financiers, techniques,…) utiles à unplan d’action de G.T.E.C. La G.T.E.C. exige une bonne connaissance des territoires : il faut pouvoir observer aussi biendes éléments économiques que sociaux, environnementaux voire infrastructurels. « Anticiper et accompagner lesmutations économiques et les restructurations des territoires » dans un souci de « maintien et de créationd’activités » suppose que les projets de G.T.E.C. soient menés par des acteurs « au-dessus des intérêts particuliers ».Rappelons que la volonté politique est à l’origine de la généralisation de l’obligation de G.P.E.C. aux entreprises deplus de 300 salariés (150 pour les entreprises communautaires). Jusque-là, elle était l’apanage des grandesentreprises qui avaient les moyens de gérer de telles préoccupations (services RH, organisations syndicalesimportantes…). Or, les expériences de PSE ont montré que les PME et TPE sont impactées directement pas lesrestructurations ou fermetures. Souvent sous-traitantes ou fournisseurs d’entreprises importantes, elles existent enfonction d’un gros client. C’est dans ces circonstances que la G.T.E.C. prend tout son sens. Tandis que la G.P.E.C. neconcerne que les salariés de l’entreprise « moteur », la G.T.E.C. va s’intéresser aussi aux salariés et aux entreprises« dépendantes », ainsi qu’aux ressources humaines disponibles sur l’ensemble d’un territoire et à la redynamisationéconomique. En introduisant l’idée de la territorialisation de la gestion des emplois et des compétences, lelégislateur encourage la prééminence du politique dans l’impulsion et la coordination des dispositifs de G.T.E.C..Ainsi, le nouveau cahier des charges des Maisons de l’emploi les incite « à prendre en charge l’animation et lacoordination des actions en matière de G.P.E.C. territoriale ». Et même si la réalité actuelle démontre que les pilotessont variés (Comités de bassin d’emploi, Chambre de commerce et d’industrie…), il semble que la tendance privilégiedes « pilotes » politiques (administrations, intercommunalité, organismes publics type Pôle Emploi). 11M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  12. 12. Ceci est d’autant plus vrai que les politiques territoriales s’inscrivent dans le champ du développement économique,de l’emploi et de la formation comme le préconise la Commission européenne (pactes pour l’emploi, mesure 10A del’objectif 3 du F.S.E. 2000-2006). II.2.b. UNE MOBILISATION DE TOUSLa volonté politique est une condition sine qua non de l’efficacité d’un projet de G.T.E.C.. Pour autant, elle ne va passans une mobilisation et une implication des autres acteurs économiques et sociaux d’un territoire. Si l’Etat et lescollectivités territoriales sont érigés en pilotes de la G.T.E.C., ils ne pourront pas avancer seuls. De nombreuxobstacles devront être levés afin de créer les conditions d’un dialogue territorial et permettre une synergie entre lesvisions ascendante et descendante. Ainsi, la première difficulté à lever renvoie au degré d’implication durable desacteurs. Pour le « pilote », il s’agit d’établir un nouvel équilibre entre les partenaires d’un plan d’actions de G.T.E.C.,équilibre qui nécessite de dépasser les divergences culturelles, les pressions temporelles spécifiques à chacun, lesobjectifs différents (cf. II.1). Il s’agira également d’éviter l’instrumentalisation d’un projet au profit d’un des acteurs(les enjeux non-dits qui peuvent fausser un dialogue). Il apparaît que la deuxième condition pour donner toutes seschances de réussite à une G.T.E.C. est la confiance : d’emblée, le « pilote » doit rappeler les raisons d’être de laG.T.E.C.. Des choix politiques devront être faits et là encore, la légitimité du pilote pèsera.Selon l’expression de Pierre FERRACCI, une G.T.E.C. doit sa réussite à « la bonne taille de sa maille », de préférencerégionale mais surtout parfaitement adaptée aux enjeux politiques et économiques du territoire impacté. Plusparticulièrement, les conditions de la réussite d’une G.T.E.C., comme la tragédie grecque, doivent mettre en œuvrela règle des 3 unités :Unité d’effet : une vision stratégique, incarnée dans un porteur politique qui arrive à aligner tous les acteurs duterritoire visé et qui se mettent au service du projet. Le rôle du porteur de projet est de fixer le cap, de battre lamesure et de contrôler la cohérence d’ensemble systémique des travaux effectués, tout en manageant le systèmede contributeurs dans la durée.Unité de lieu : la définition de la bonne taille de la maille G.T.E.C. doit être élaborée dans les travaux en amont de samise en place, cest-à-dire lors de l’élaboration du diagnostic territorial partagé (cartographie des métiers,référentiels emploi par bassin d’emploi, observatoire des emplois et compétences…). La taille pertinente retenue estle bassin d’emploi, cest-à-dire vue de la « paire de lunettes » du chef d’entreprise, le bassin, la géographie où senoue toutes les relations de flux et de stocks, d’investissement, de production, d’échanges commerciaux, dequalifications activées.Unité de temps : le porteur de projet, doit maîtriser le temps « long ». Cest-à-dire se battre pour imposer un horizontemporel projet suffisamment long pour créer les conditions systèmes permettant à tous les acteurs-contributeursde s’inscrire dans la pérennité du temps projet. En particulier, pour les décideurs économiques qui doivent analyserles signaux d’un dispositif G.T.E.C. stable et pérenne dans le temps, pour laisser les investissements en capital, entechnologie, en formation de produire leur retour sur investissement. Ce temps long permettra aux chefsd’entreprise de s’approprier le dispositif G.T.E.C. et donc de réaliser la stratégie d’entreprise gagnante dans le choixdes technologies possibles, et donc d’utiliser les bonnes compétences et qualifications précisées et mises àdisposition par le système G.T.E.C..Parmi les conditions critiques à un déploiement d’une G.T.E.C. figurent :- « une connaissance fine de la culture du territoire, indispensable pour faciliter les relations que l’entreprise doitnouer avec ses différents partenaires, dans l’intérêt bien compris de pouvoir influencer des choix d’infrastructure,d’initier des partenariats de proximité, de mener à bien des recherches ou des actions communes, etc. 12M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  13. 13. - la mutualisation des moyens de réflexion et d’action : il s’agit de regrouper des ressources financières, matérielles,humaines, en vue de partager des expériences, mais aussi de développer en commun des outils de type «observatoires des métiers » ou encore de construire des actions pédagogiques avec des salariés de différentesstructures.- le fait de favoriser l’arrivée de nouveaux acteurs économiques (entreprises, centres de recherche, sociétés deconseil, de formation,…), en créant ainsi une masse critique de nouveaux investissements et une dynamiquevertueuse de développement. Les actions des groupements d’employeurs en sont une illustration.- enfin et peut-être surtout, un effort de conciliation entre les exigences d’une approche mondiale des marchés et lerespect des règles locales de gestion de la main d’œuvre » (Defelix, Dégruel, Le Boulaire, Retour, 2010)Le pilote doit composer avec cet ensemble de données et amener les autres acteurs à « s’approprier » ces donnéespour dépasser les blocages. Nous proposons de nous référer au « processus de traduction » tel que le définitCALLON (1986). Ce processus consiste à établir une relation entre des services et des sites aux logiques différentes.On peut, selon Ingrid MAZZILI, distinguer quatre étapes dans ce processus : « la problématisation, les dispositifsd’intéressement, l’enrôlement et la mobilisation des alliés ». Il s’agit d’élaborer une méthode de mobilisation« tirée » par le pilote autour d’une question collective (la problématisation), où chacun y trouve un intérêt (dispositifd’intéressement), en veillant à une bonne communication aussi bien en interne (au sein du Comité) qu’en externe(informer le public via des supports media par exemple). L’enrôlement et la mobilisation des alliés doivent être unepréoccupation constante afin d’augmenter les chances d’une G.T.E.C. durable. Il est recommandé de faire, parexemple, des bilans d’étapes ou encore de saluer l’implication des uns et des autres.La psychologie (ou la diplomatie) entre en jeu dans la réussite d’une G.T.E.C.. Ingrid Mazilli propose une étudecomparative entre deux plans d’actions de G.T.E.C. à travers le prisme de la théorie de la traduction (cf. annexe (3)).Ses conclusions rejoignent l’idée du rôle central du porteur de projet et de l’importance cruciale de la définitiond’une vision politique (la problématisation) partagée par l’ensemble des acteurs.Rapportées à la question de l’efficacité de la G.T.E.C., les étapes décrites dans le processus de traduction renvoient àla volonté politique (à la vision du territoire et au projet) et à la légitimité du pilote. Et là encore, ce rôle paraîtconvenir le mieux à des représentants de l’intérêt général que sont censés être l’Etat et les collectivités territoriales. CONCLUSIONPlans d’actions de G.T.E.C. : des machines sans pilote ?L’analyse des conditions de réussite de ce dispositif G.T.E.C. met en exergue la nécessité d’un décideur politique auleadership structurant capable de rendre simples, opérantes et coopérantes des logiques de processus verticaux detechnostructure emploi-compétences avec des logiques transversales individuelles, de sécuriser des trajectoiresprofessionnelles de salariés souvent à faible mobilité sur un territoire géographique contingent. Le passage dudispositif imaginé dans sa livrée initiale au « stress-test » des situations réelles observées localement, indique quedans les faits cela fonctionne très mal. L’effroyable complexité de la mise en opération sur le terrain, renforce lepouvoir des techniciens chargés d’interconnecter dans un tout cohérent, outillages GRH, financementsinstitutionnels et compétences des bénéficiaires à mettre au service des employeurs géographiques. Les réussitesenregistrées, valeurs d’exemples en termes de marketing politique de ce dispositif, par empirisme des contexteslocaux, trouvent leurs origines dans le fonctionnement d’un collectif de travail qui s’est mis au service des intérêtssupérieurs imposés par la gravité de la situation à résoudre (i.e. fermeture site Matra Automobile – Romorantin). 13M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  14. 14. En amont des dispositifs, l’hypergouvernance de la D.G.E.F.P. « semble » traduire la difficulté d’un dialogue social deterrain à anticiper les mutations techniques et économiques dues aux contraintes environnementales. En aval,technostructure étatique avec les gouvernants politiques territorialisés ont la plus grande peine à mesurerl’efficacité de l’action au travers de la production statistique. Certains disent que ces dispositifs subventionnés parl’ingénierie financière s’apparente à « mettre un pansement sur une jambe de bois », dans un contexte de crisemondiale destructeur massivement d’emplois. La véritable solution serait de travailler bien en amont dansl’expression normale du dialogue social, le travail de fond de la G.P.E.C. comme outil pour organiser les emplois, lescompétences contributeurs au projet de l’entreprise.En revanche, comment faire face à la brutalité du départ d’entreprises dont le siège social est à l’étranger malgré lamobilisation extraordinaire de moyens dans le cadre d’un dispositif G.T.E.C. par l’Etat ? Dans un contexte demondialisation et de financiarisation des échanges, une piste possible serait une gestion différente du temps par lesacteurs concernés. Dans le « global flow » de la « worldwide company », le capital est mobile et instantané en toutpoint du globe. A contrario, le facteur travail est caractérisé par l’immobilité et l’inflexibilité géographique. Ledirigeant de la multinationale, dans une gestion du temps instantané, transforme de l’espace en temps parfaitementliquide. A l’opposé, les pouvoirs publics français présents hier, aujourd’hui et demain sur le territoire, sont dans unegestion planificatrice de temps long visant à créer les conditions pour fixer le capital productif, véhicule descompétences et des emplois.La nouvelle synchronisation de la gestion des temps court et long passera par un pouvoir politique autonome del’emprise de l’économique, en charge de tracer une vision à long terme pour les territoires. La G.T.E.C. appellel’interventionnisme d’Etat et des collectivités territoriales afin de planifier les évolutions des emplois et descompétences. La lutte contre le chômage et la précarité passerait-elle par le retour de la planification, seulinstrument capable de faire face aux défis que posent la mondialisation et son corrélatif destructeur d’emplois : lesdélocalisations ? 14M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  15. 15. ANNEXESANNEXE 1 COMPETENCES ETAT / FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE Source : Rapport BALLADUR – information pour le Sénat / Mars 2009 15M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  16. 16. ANNEXE 2 Territorialisation de la GRH : de nouvelles démarches d’entreprise et une nouvelle GRH ? Christian Defélix, Maud Dégruel, Martine Le Boulaire, Didier Retour – St Malo Juin 2010 16M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  17. 17. ANNEXE 3 Etude comparative, extraite de « GRH, Territoire et Traduction, ou la difficile naissance d’une gestion territoriale des ressources humaines », par Ingrid MAZILLI, in « Nouveaux comportements, nouvelle GRH ? », 21ème Congrès ANRDH, 2010. 17M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  18. 18. ANNEXE 4 Grille de mise en œuvre théorique d’une G.T.E.C. Groupe BPI : « La G.P.E.C. pour les PME et les territoires – Mars 2006 – document décryptage » • Construire une vision prospective de l’emploi et des compétences communes à plusieurs entreprises • Identifier avec les responsables d’entreprises : les évolutions à prévoir à l’échelle de l’organisation et des compétences pour préparer l’avenir; les moyens de développer l’employabilité interne et externe des salariés; les métiers clés actuels et futurs sur le bassin d’emploi; • Faire un diagnostic G.P.E.C. dans chaque PME adhérente à l’action à l’aide d’entretiens guidés sur les métiers aujourd’hui, le devenir de l’entreprise, les besoins en compétences pour demain • Bâtir des actions concrètes collectives et individuelles • Identifier les pistes prioritaires d’action; • Elaborer le plan d’action G.P.E.C. inter-entreprises : évolutions des métiers sur le bassin d’emploi, plan de formation mutualisé, guide d’entretien professionnel salarié / responsable, outils de communication, étude d’employabilité sur le bassin d’emploi, ... • Définir la démarche pour construire une action collective sur la G.P.E.C. • Partager le(s) plan(s) d’actions et mobiliser les acteurs • Mobiliser et impliquer les acteurs; • Organiser la mise en œuvre : élaboration d’outils communs, définition des modalités de financement, groupe de travail interentreprises, partage d’expériences, appuis / acteurs externes, formation des responsables d’équipes à la démarche, communication interne et externe; 18M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  19. 19. ANNEXE 5 Les organismes au service de la G.T.E.C. • Les Comités de bassin demploi (CBE) qui sont des structures de dialogue social territorial, mettent en œuvre des projets de développement de lemploi sur un territoire donné. Leur conseil dadministration se compose dun collège « employeurs », un autre « salariés », un collège des élus et un dernier du secteur associatif et de léconomie sociale. A Rennes, l’action est portée par un comité de bassin d’emploi et conseil de développement, qui est par nature un lieu de dialogue social territorial, et mise en œuvre par la maison de l’emploi. Les actions spécifiques menées dans le champ des services à la personne par exemple associent les employeurs publics, associatifs et privés à but lucratif, ainsi que des syndicats de salariés. • Les missions locales et les points d’accueil information orientation (PAIO), créés en 1982, sont au nombre de 489 actuellement et ont pour mission d’accueillir, d’informer, d’orienter, d’accompagner les jeunes de 16 à 25 ans qui font face à des problèmes d’insertion sociale et professionnelle. • Les maisons de l’information sur la formation et l’emploi (MIFE) ont pour spécificité, depuis 1982, l’accueil et l’accompagnement pour la mobilité professionnelle des adultes. Ce sont l’Etat et les collectivités territoriales qui ont l’initiative de la création de ces maisons. On dénombre encore une quarantaine de MIFE aujourd’hui. • Le plan local pour l’insertion et l’emploi (PLIE) a pour mission de coordonner et de mobiliser à l’échelle d’une ville ou d’une intercommunalité les différents services intervenants sur l’emploi et l’insertion. Il en existe 203 sur 5200 communes et pour plus de 25 millions d’habitants. • Les espaces ruraux emploi formation (EREF) créés en 1995 sont le résultat d’un partenariat entre les acteurs locaux de l’emploi et les collectivités territoriales. Leur mission est d’informer et d’accompagner les demandeurs d’emploi en zones rurales. Certains de ces espaces sont de nos jours transformés en « relais service public ». • La Maison de l’emploi (MDE) est un service d’aide à l’emploi qui offre – dans un même espace - aux demandeurs d’emploi, aux salariés, aux entreprises et aux créateurs (les usagers), l’ensemble des services d’accompagnement. Il existe aujourd’hui 227 structures labellisées. Par exemple, la maison de l’emploi du pays de la région de Mulhouse accompagne la création d’un pôle de compétences «construction basse consommation ». Elle part dans ce cas des processus, des modes de production pour en déduire ensuite les besoins en compétences. L’évolution des compétences est importante pour accompagner les économies d’énergie. Si le personnel n’est pas formé aux nouveaux équipements (panneaux solaires, pompes à chaleur, ...) les artisans auront tendance à orienter les clients vers les équipements traditionnels. • Le dispositif EDEC est un dispositif d’Engagement de Développement de l’Emploi et des Compétences (EDEC) qui résulte d’un accord entre l’Etat et les organisations professionnelles ou interprofessionnelles afin d’anticiper et accompagner l’évolution des emplois et des qualifications. Ces contrats peuvent être annuels ou pluriannuels. La démarche repose sur deux dimensions complémentaires : le volet prospectif et le déploiement d’action. • Les CEP et les appuis techniques : Le Contrat d’Etude Prospective (CEP) dresse un diaporama de l’ensemble des évolutions de la branche professionnelle, du secteur ou du territoire : mutations économiques, technologiques, démographiques et sociales. Des questions liées à l’attractivité des métiers, des structures, des politiques de branches et leurs conséquences sur l’emploi sont également abordées. L’enjeu est de permettre aux partenaires sociaux et aux pouvoirs publics, à partir des préconisations réalisées, de mieux anticiper les changements et orienter leur politique et leurs décisions en matière de GRH. • L’ADEC : L’objectif des Actions de Développement de l’Emploi et des Compétences (ADEC) est de permettre aux actifs occupés (salariés, non-salariés comme les artisans, les chefs des TPEPME et les agriculteurs) en particulier ceux des petites et moyennes entreprises de faire face aux changements à venir et de sécuriser leurs trajectoires professionnelles. L’ADEC repose sur un contrat entre l’Etat et les organismes professionnels. 19M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  20. 20. ANNEXE 6 Fiches descriptives ROUILLEAULT, H. (2007), « Au-delà̀ de lobligation triennale, la G.P.E.C. dans les PME, les branches et les territoires » 20M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  21. 21. 21M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  22. 22. 22M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  23. 23. 23M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  24. 24. 24M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  25. 25. BIBLIOGRAPHIE- Accélération : une critique sociale du temps – Harmut Rosa – La Découverte – avril 2010- Le Grand Livre de la Stratégie – BCG Chapitre 4 - Abate René – Jean-Marie Ducreux – Nicolas Kachaner – Eyrolles 2009- Mondialisation et délocalisation des entreprises – El Mouhoub Mouhoub – Chapitre V - La Découverte – Repères Fév 2008- La loi du 24 novembre 2009 relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie - par Jean-MarieLUTTRINGER Consultant en droit et politiques de formation et Jean-Pierre WILLEMS Consultant en ressources humaines : N° 4Avril 2010 DROIT SOCIAL- Rapport d’information – n 264 / SENAT / au nom de la mission temporaire sur l’organisation et l’évolution des collectivitésterritoriales (1) présentant ses premières orientations sur la réorganisation territoriale.- G.P.E.C. – G.P.E.C. TERRITORIALE – repères pour l’action en Languedoc-Roussillon / ARACT Languedoc Roussillon- Les « bonnes pratiques » de gestion des restructurations en Europe (Bernard Gazier, Frédéric Bruggeman) / AEF.Info / octobre2010- Inventer la G.T.E.C. en temps de crise : Xavier Baron – Frédéric Bruggeman / AEF.Info / avril 2009- Table-ronde : Entreprise et territoire. G.P.E.C., Emploi, Formation, un enjeu territoriale / AMNYOS / Olivier Mériaux / Octobre2009- La dimension territoriale : Faire converger développement économique, emploi et formation / AMNYOS Jean Raphaël Bartoli /2009- BPI : fiche décryptage – comprendre pour agir : la G.P.E.C. pour les P.M.E. et les territoires – Claudine Alezra Mars 2006- IGAS : rapport sur les actions incitatives de l’Etat auprès des P.M.E. pour le développement de la gestion des ressourceshumaines – rapport définitif – Agnès Jeannet & François Schechter / Paris 2008- Pôle Emploi : les mesures pour l’emploi janvier 2010- AFPA : magazine débat formation numéro 6 - sept 2010 page 7 à 15 : dossier G.T.E.C.- AFPA DR Bourgogne : diagnostic employabilité et transfert de compétences – société DIM S.A. Bourgogne & Languedoc Jan2007- OC&C Strategy Consultants : Etude du marché des prestations pour accompagner les mutations économiques – AFPATRANSITION- Dispositif d’accompagnement du projet social – dossier Chaffoteaux – ALTEDIA Juin 2010- AFPA TRANSITIO Guide d’action S.P.E. pour accompagner les mutations économique Janvier 2009- AFPA Offre de services orientation Accompagnement version 2 – janvier 2007- Le guide d’action de la G.P.E.C. territoriale, DGEFP, disponible sur http://www.dgefp.bercy.gouv.fr/- G.P.E.C._territoriale-synthese.pdf sur http://www.polynome.fr/G.P.E.C./telechargements/- G.P.E.C. & P.S.E. anticiper et accompagner les variations d’effectifs en entreprise – Hindley & Aparisi – Eyrolles Nov 2007- Repenser la compétence – pour dépasser les idées reçues : 15 propositions – raisonner juste pour une G.P.E.C. enfin efficace –Le Boterf - Eyrolles Sept 2010- La Gestion prévisionnelle des ressources humaines – Patrick Gilbert – Ed la Découverte Repères 446 – mai 2006- L’ajustement de l’emploi dans la crise : la flexibilité sans la mobilité – note analyse C.A.S. n°156 – Nov 156- Le contrat de travail – centre d’études de l’emploi – Chapitres III & IV - La Découverte – Repères Jan 2008- Le chômage – Jérôme Gautier - Chapitres III & IV - La Découverte – Repères Mars 2009- L’Usine Nouvelle : n°3215 11.2010, les collectivités territoriales soutiennent les entreprises- Emergence d’une GRH territoriale et réseau inter firmes / Isabelle BORIES-AZEAU / CREGOR-ORHA Université Montpellier 2(2008) 25M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.
  26. 26. - Des innovations institutionnelles à l’épreuve de la gestion territoriale des risques de l’emploi - M. Bel (IDEP-GREQAM), O.Mériaux (CERAT), E. Verdier (LEST) - Les Cinquièmes journées de la proximité La proximité entre interactions et institutionsBordeaux 28-30 juin 2006 e- Encyclopédie des Ressources Humaines 2 édition – José ALLOUCHE – Ed Vuibert Novembre 2006- ROUILLEAULT, H. (2007). Au-delà de lobligation triennale, la G.P.E.C. dans les PME, les branches et les territoires, in H.Rouilleault, Anticiper et concerter les mutations : rapport sur lobligation triennale de négocier le dispositif de gestionprévisionnelle des emplois et des compétences. Paris, La Documentation française.CONGRES AGRH DE SAINT MALO 2010- UNE NOUVELLE DYNAMIQUE POUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES / PROPOSITION DECOMMUNICATION 2D VERSION / BARUEL BENCHERQUI Dominique, ISTEC, ESG Management School LE FLANCHEC Alice, PrismSorbonne, Université Paris 1- Territorialisation de la GRH : de nouvelles démarches d’entreprise et une nouvelle GRH ? 2è version – Juin 2010Auteur (s) : Christian Defélix, Maud Dégruel, Martine Le Boulaire, Didier Retour- GRH, Territoire et Traduction, ou la difficile naissance d’une gestion territoriale des ressources humaines Auteur (s) : IngridMazzilli – Juin 2010- Xhauflair V., Pichault F. (2009), « La recherche-action au sein des partenariats interorganisationnels : l’entrepreneurinstitutionnel peut-il théoriser son propre travail d’institutionnalisation ? », Actes du XXe congrès de l’AGRH, Toulouse,septembre.- Bobulescu R., Calamel L. (2009), « Les pratiques RH dans les systèmes productifs locaux : six cas en France », 6ème Journées dela Proximité, Octobre 2009, Poitiers.- Bories-Azeau I., Loubes A. (2009), « Les maisons de lemploi, un dispositif en faveur dune gestion territoriale des ressourceshumaines ? », 20ème Congrès de lAGRH, Toulouse.- Colle R., Culié J.-D., Defélix C., Hatt F., Rapiau M.-T. (2009), « Quelle GRH pour les pôles de compétitivité? », Revue Française deGestion, n°190, p.143-161.- Defélix C., Colle R., Rapiau M. T. (2008), « Prendre en compte le facteur humain au sein des pôles de compétitivité : la longuemarche vers l’innovation sociale », Revue Management et Avenir, n°20, p.9-29.- Les propositions 2008 de l’ANDRH.J-R. BARTOLI, Cadres-CFDT, n°425-426, Août 2007H. GADAND, « Gestion territoriale des emplois et compétences », Focus, EDT, mars 2010 26M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.

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