Bab 15
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Bab 15

on

  • 584 views

 

Statistics

Views

Total Views
584
Views on SlideShare
584
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
52
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • 7
  • 10
  • 6

Bab 15 Bab 15 Presentation Transcript

  • 15-1McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-2Bab 15 KepemimpinanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-3 Pengantar Penelitian berfokus pada dua isu kepemimpinan yang penting: 1. Mengapa sebagian anggota organisasi menjadi pemimpin, sedangkan yang lainnya tidak 2. Mengapa sebagian pemimpin berhasil, sedangkan sebagian lainnya gagalMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-4 Apakah Kepemimpinan Itu? • Kepemimpinan – proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian sasaran-sasaran organisasi • Seseorang tidak harus berada dalam posisi kepemimpinan formal untuk menampilkan perilaku kepemimpinanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Ciri-ciri Bennis tentang Pemimpin dari 15-5 Kelompok yang Efektif: 1. Mereka memberikan arahan dan arti 1. Mereka memberikan arahan dan arti bagi orang-orang yang mereka pimpin bagi orang-orang yang mereka pimpin 2. Mereka menumbuhkan kepercayaan 2. Mereka menumbuhkan kepercayaan 3. Mereka mendorong tindakan dan 3. Mereka mendorong tindakan dan pengambilan risiko pengambilan risiko 4. Mereka memberikan harapan 4. Mereka memberikan harapanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Pendekatan Trait terhadap 15-6 Kepemimpinan • Berasumsikan sejumlah trait individu dari pemimpin efektif dapat ditemukan • inteligensi • kepribadian • ciri-ciri fisik • Berdasarkan penelitian yang menghubungkan berbagai trait dengan kriteria keberhasilan tertentu • Temuan penelitian ini kontradiktifMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-7 Traits Terkait Keefektifan Kepemimpinan: Inteligensi Kepribadian Kemampuan Pertimbangan Kemampuan Beradaptasi Kemampuan Ketegasan mengambil Kesiagaan menumbuhkan kerja sama keputusan Kreativitas Mampu bekerja sama Pengetahuan Integritas pribadi Popularitas dan gengsi Kefasihan berbicara Kepercayaan-diri Mudah bergaul Kontrol dan keseimbangan (kemampuan interpersonal) emosi Partisipasi sosial Mandiri (tidak konformis) Taktik, diplomasiMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-8 Kelemahan Teori Kepemimpinan Trait • Daftar trait yang mungkin penting tidak terbatas • Hasil tes trait tidak selalu konsisten dalam memprediksi keefektifan pemimpin • Pola perilaku yang efektif sangat tergantung pada situasi • Pendekatan trait gagal memberikan wawasan tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif dalam pekerjaannyaMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Pendekatan Perilaku terhadap 15-9 Kepemimpinan: The Michigan Studies (1 dari 2) • Pemimpin job-centered. • Berfokus pada penyelesaian tugas • Menggunakan supervisi melekat dan prosedur tertentu • Mengandalkan pada paksaan (coercion), imbalan, dan kekuasaan terlegitimasi untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja bawahanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Pendekatan Perilaku terhadap 15-10 Kepemimpinan: The Michigan Studies (2 dari 2) • Pemimpin employee-centered. • Berfokus pada orang yang melakukan pekerjaan • Meyakini pendelegasian pengambilan keputusan • Peduli dengan kemajuan, perkembangan, dan pencapaian pribadi bawahanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Cara Manajer Meningkatkan Perilaku 15-11 Employee-Centered (1 dari 2) 1. Sebisa mungkin, gunakan imbalan, bukan hukuman, untuk menguatkan dan memodifikasi perilaku bawahan 2. Jagalah jalur komunikasi selalu terbuka 3. Dengarkan 4. Coba berikan imbalan positif pada bawahanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Cara Manajer Meningkatkan Perilaku 15-12 Employee-Centered (2 dari 2) 1. Jika memungkinkan, berikan kesempatan bawahan untuk mencapai tujuan karier pribadinya 2. Jangan takut mengakui kesalahanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Pendekatan Perilaku terhadap 15-13 Kepemimpinan: The Ohio State Studies • Inisiasi struktur. • Mengatur dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok • Cenderung membuat pola dan saluran komunikasi yang baku • Mengatur bagaimana sebuah tugas dilakukan • Konsiderasi. • Perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya, rasa hormat, kehangatan, dan keakraban antara pemimpin dan pengikutMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Kelemahan Teori Perilaku tentang 15-14 Kepemimpinan • Keterkaitan antara kepemimpinan dan indikator kinerja organisasi penting belum benar-benar dijelaskan • Teori ini tidak memperhitungkan peran variabel lingkungan dalam keefektifan kepemimpinan • Teori ini tidak memperhitungkan variabel situasionalMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-15Teori Situasional tentang Kepemimpinan • Mengadvokasi agar pemimpin memahami perilaku mereka sendiri, perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan tertentu • Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin agar memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku manusiaMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Teori Kepemimpinan 15-16 Situasional yang Penting • Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler • Model Kepemimpinan Vroom-Jago • Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan • Model Kepemimpinan Situasional Hersey- BlanchardMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-17 Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler • Kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan keuntungan situasional • Gaya kepemimpinan • Kepemimpinan berorientasi-tugas • Kepemimpinan berorientasi-hubungan • Faktor-faktor situasional • Hubungan pemimpin-anggota • Struktur tugas • Position powerMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-18 Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai Karakteristik situasional Situasi I II III IV V VI VII VIII Hubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk pemimpin-anggota Struktur tugas Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah Position power Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Gaya Berorientasi- kepemimpinan Berorientasi-tugas Beorientasi-hubungan tugas yang sesuai Situasi yang Situasi yang menguntungkan tidak menguntungkanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-19 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (1 dari 3) Mengubah hubungan pemimpin-anggota: • Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok • Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit • Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau sulit diaturMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-20 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (2 dari 3) Mengubah struktur tugas: • Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa pada kelompok • Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil sehingga lebih terstrukturMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-21 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (3 dari 3) Mengubah kekuatan posisi: • Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki • Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat diperoleh melalui anda • Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-22 Asumsi-asumsi Model (1 dari 2) 1. Model ii harus membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi 1. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi 1. Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadiMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-23 Asumsi-asumsi Model (2 dari 2) 1. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain 1. Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalahMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-24 Komponen-komponen Penting dari Model  Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan  Kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik  Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-25 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Keefektifan Keputusan Gaya Keputusan • Kualitas keputusan • Otokratik, Autocratic (A) • Komitmen bawahan • Konsultatif, Consultative • Pertimbangan waktu (C) • Kelompok, Group (G) • Delegasi, Delegated (D)McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-26 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting 1. Seberapa penting kualitas teknik dari keputusan? 2. Seberapa penting komitmen bawahan terhadap keputusan? 3. Apakah Anda memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkulaitas-tinggi? 4. Apakah masalah sudah terstruktur dengan baik?McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-27 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting (lanjutan) 1. Jika Anda akan membuat keputusan sendiri, apakah Anda yakin bawahan Anda akan berkomitmen terhadap keputusan tersebut? 2. Apakah bawahan memasukkan target organisasi yang harus dicapai dalam memecahkan masalah ini? 3. Apakah ada kemungkinan konflik di antara bawahan karena solusi yang dipilih? 4. Apakah bawahan memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkualitas-tinggi?McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-28 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (1 dari 2) • Pemimpin menjadi efektif karena efek positif mereka pada pengikut: • Motivasi • Kemampuan untuk menunjukkan kinerja • Kepuasan • Berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut tentang: • Tujuan pekerjaan • Tujuan pengembangan-diri • Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-29 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (2 dari 2) Gaya Perilaku Pemimpin Variabel Situasional • Direktif • Karakteristik pribadi dari bawahan • Suportif • Partisipatif • Tekanan dan tuntutan • Berorientasi-pencapaian lingkunganMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-30 Kerangka Kepemimpinan Karakteristik Jalur-Tujuan yang Direvisi Karyawan Kategori Perilaku • Ability Hasil • Locus of control • peningkatan Pemimpin • kebutuhan kejelasan kepercayaan diri • menjelaskan jalur pegawai untuk • kebutuhan pencapaian • orientasi pencapaian berprestasi • Pengalaman • suportif • memperjelas jalur menuju imbalan • memfasilitasi • penetapan target yang interaksi produktif Keefektifan menantang • pengambilan pemimpin • penggunaan seluruh keputusan kelompok bakat dalam kelompok •Networking Dimensi • meningkatnya • memproyeksikan nilai kebutuhan kepuasan Lingkungan • meningkatkan kinerja •Struktur tugas • berkurangnya •Dinamika kelompok ketidakpastian kerjaMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) 15-31 Hersey-Blanchard • Penekanan ada pada pengikut dan pada kematangan mereka • Pemimpin harus menilai dengan tepat atau mengetahui secara intuitif tentang tingkat kematangan para pengikut dan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai • Kesiapan – kemampuan dan kesediaan pengikut untuk melakukan pekerjaanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) 15-32 Hersey-Blanchard: Gaya Kepemimpinan • Telling. Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan memerintahkan pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas • Selling. Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur, tapi juga suportif • Participating. Pemimpin dan pengikut bersama-sama memutuskan cara terbaik menyelesaikan tugas yang berkualitas • Delegating. Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang jelas atau dukungan pribadi kepada pengikutMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Model Situasional Kepemimpinan 15-33 KepHersey-Blanchard Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi: R1 R2 R3 R4 Tidak mampu Tidak mampu Mampu Mampu Tidak rela Rela Tidak rela Rela S1 S2 S3 S4 Telling: Selling: Participating: Delegating: Instruksi dan Menjelaskan dan Sharing dan Coaching dan supervisi mengklarifikasi memfasilitasi assisting Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi:McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan : 15-34 Model Kontingensi Fiedler Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin Pengikut memilih Keefektifan Jika penelitian yg berorientasi-tugas berbagai gaya pemimpin tidak melibatkan atau hubungan. kepemimpinan ditentukan oleh Fiedler dipakai, Pekerjaan harus bergantung pada: interaksi antara diperoleh bukti diatur agar sesuai struktur tugas, lingkungan dan yang kontradiktif dengan gaya hubungan faktor kepribadian tentang akurasi pemimpin . pemimpin-anggota, model. dan position powerMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model 15-35Kepemimpinan Vroom-Jago Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin membuat Pengikut Pemimpin efektif Dukungan keputusan individu berpartisipasi memilih set penelitian untuk atau kelompok dan dalam berbagai keputusan yang model ini terbatas dapat memilih dari tingkatan dalam sesuai dan dan beraneka. 5 gaya yang keputusan yang mengizinkan Model ini dianggap berbeda. melibatkan partisipasi optimal kompleks meski masalah. untuk pengikut. program komputer tersedia.McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: 15-36 Model Jalur-Tujuan Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin bisa Pengikut punya Pemimpin efektif Model ini telah meningkatkan berbagai kebutuhan adalah yang menimbulkan keefektifan pengikut yang harus menjelaskan pada beberapa minat dengan dipenuhi dengan pengikut jalur atau penelitian dalam menerapkan teknik bantuan pemimpin. perilaku yang dua dekade motivasi yang tepat. terbaik. terakhir.McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: 15-37 Model Hersey-Blanchard Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin harus Kesiapan pengikut Pemimpin efektif Tak ada penelitian mengadaptasi mempengaruhi mampu memadai untuk gaya, perilaku gaya menyesuaikan gaya kesimpulan pasti tugas atau kepemimpinan kepemimpinan tentang kekuatan hubungan, sesuai yang diadopsi. sesuai kematangan prediksi dari teori keadaan pengikut. pengikut. ini.McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-38 Kepemimpinan Karismatik • Kemampuan mempengaruhi pengikut berdasarkan kekuatan daya tarik • Pemimpin karismatik adalah yang punya efek karismatik yang sangat tinggi pada pengikutnya • Pengikut menikmati berada bersama pemimpin karismati karena mereka merasa terinspirasi benar dan pentingMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Kepemimpinan Karismatik: 15-39 Dua Jenis• Pemimpin karismatik visioner – fokus pada jangka-panjang • Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan dan target pengikutnya dengan target dan tujuan organisasi jangka-panjang• Pemimpin karismatik masa-krisis – fokus pada jangka-pendek • Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di mana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada tidak cukupMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-40 Atribut Pemimpin Karismatik 1. Kembangkan pemikiran visioner 1. Kembangkan pemikiran visioner 2. Mengkomunikasikan visi 2. Mengkomunikasikan visi 3. Tujukkan keteguhan 3. Tujukkan keteguhan 4. Perilaku luar biasa 4. Perilaku luar biasa 5. Kembangkan kepercayaan diri 5. Kembangkan kepercayaan diriMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-41 Kepemimpinan Transaksional (1 dari 2)• Pemimpin membantu pengikut mengidentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mendapat hasil yang diinginkan• Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan (self-esteem) harga diri tiap pengikut• Pendekatan transaksional menggunakan konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja• Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen dan manajemen dengan pengecualianMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-42 Kepemimpinan Transaksional (2 dari 2) • Ketika reinforcement kontinjen digunakan, pengikut menunjukkan peningkatan kinerja dan kepuasan • Dalam manajemen dengan pengecualian, pemimpin tidak akan terlibat kecuali target tidak bisa dicapai • Kepemimpinan transaksional jarang ditemui dalam tataran organisasiMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-43 Kepemimpinan Transaksional L: tahu apa yang F L: mengetahui apa harus lakukan untuk dapat yang F butuhkan hasil yang diinginkan L: Klarifikasi cara kebutuhan F dipenuhi L: mengklarifikasi dengan peran untuk peran F L = Leader mendapat hasil F = Follower F: percaya diri F: menyadari nilai memenuhi peran hasil yg diinginkan (kemungkinan kesuksesan (nilai pemenuhan- subjektif) F: mengembangkan motivasi kebutuhan bagi F) untuk dapat hasil yg diinginkan (usaha yg diharapkan)McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Kepemimpinan Transformasional 15-44 (1 dari 2) • Kemampuan menginspirasi dan memotivasi pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari yang semula direncanakan • Visi pemimpin memberi pengikut dengan motivasi untuk kerja keras yang memberikan imbalan internalMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Kepemimpinan Transformasional 15-45 (2 dari 2) • Untuk meraih visi mereka, pemimpin transformasional membuat perubahan penting dalam perusahaan atau unit, yakni tentang: • Misi • Cara berbisnis • Sumber daya manusiaMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Faktor-faktor yang Menggambarkan 15-46 Pemimpin Transformasional (1 dari 2)• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai, hormat, bangga dan artikulasi visi• Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar pengikut maju• Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut memikirkan ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk kreatifMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Faktor-faktor yang Menggambarkan 15-47 Pemimpin Transformasional (2 dari 2) • Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan • Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan tidak mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajarMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Pendekatan Leader-Member Exchange 15-48 (LMX) (1 dari 2) • Tidak ada konsistensi perilaku pemimpin terhadap setiap bawahannya • Setiap hubungan adalah unik • Hubung orang-per-orang menentukan perilaku bawahan • Mengelompokkan bawahan ke dalam: • Anggota in-group • Anggota out-groupMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Pendekatan Leader-Member Exchange 15-49 (LMX) (2 dari 2) Anggota in-group Anggota out-group • Memiliki ikatan dan sistem • Sedikit kesamaan dengan nilai sama pemimpin • Interaksi reguler dengan • Interaksi terbatas dengan pemimpin pemimpin • Menerima penugasan dan • Jarang menerima penugasan imbalan lebih baik dan imbalan baik • Berpandangan positif tentang organisasi dan punya kinerja • Menjadi bosan dan sering dan kepuasan kerja lebih resign tinggiMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-50 Coaching (pelatihan) • Interaksi harian membantu pegawai • Meningkatkan pemahaman pekerjaan • Meningkatkan kinerja • Pelatih punya kemampuan, pengalaman, dan keahlian yang dimiliki pemimpin • Esensi melatih dan memimpin adalah menjadi kreatif dan mencari hal-hal positifMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-51 Kepemimpinan Multikultural • Pemimpin dalam budaya nasional tertentu dapat perlu menerapkan sikap dan perilaku yang berbeda untuk mencari campuran yang pas untuk memenuhi target pencapaian tertentu • Attribut kepemimpinan terkait dengan kepemimpinan efektif bermacam-macam dalam budaya yang berbedaMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait 15-52 dengan Keefektifan Kelompok: (1 dari 2) 1. Kemauan untuk peka (kemauan memahami perasaan orang lain) 2. Kepekaan yang sebenarnya (pemahaman sebenarnya tentang diri sendiri dan orang lain) 3. Kepatuhan (pada aturan dan otoritas) 4. Kepercayaan pada orang lain (dalam pemecahan masalah)McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait 15-53 dengan Keefektifan Kelompok: (2 dari 2) 1. Lebih memilih pengambilan keputusan kelompok 1. Perhatian terhadap hubungan interpersonal 1. Hubungan yang kooperatif dengan rekanMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-54 Substitusi Kepemimpinan (1 dari 2) • Substitusi kepemimpinan adalah faktor- faktor yang membuat kepemimpinan tidak perlu atau bahkan tidak mungkin • Faktor ini membuat kemampuan pemimpin untuk meningkatkan atau mengurangi kepuasan atau kinerja pengikut menjadi tidak aktifMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15-55 Substitusi Kepemimpinan (2 dari 2) • Substitusi (pengganti) kepemimpinan dapat mencakup: • Kelompok kerja yang kohesif (erat) • Tugas-tugas yang memiliki umpan baliknya sendiri • Tingkat kemampuan, pengalaman, dan pengetahuan para bawahan yang tinggiMcGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.