Manager les connaissances David Jacquin, 2007

Plan Panorama du Knowledge Management Manager l’entreprise Mener un projet KM RH et KM Formation et KM

Panorama du Knowledge Management

Manager l’entreprise

Mener un projet KM

RH et KM

Formation et KM

Panorama du KM

Les origines L’informatique procédurale (70’) Ordinateur = calculateur L’intelligence artificielle (80’) Modélisation et systèmes experts Essor des sciences cognitives Paradigme “séparer la connaissance (ou les objets de connaissance) de son mode de fonctionnement” Les bases de connaissance (90’) Difficulté de modélisation des expériences complexes Modéliser puis stocker (embarquer les connaissances) Faciliter l’accés : Hypertexte (GED)

L’informatique procédurale (70’)

Ordinateur = calculateur

L’intelligence artificielle (80’)

Modélisation et systèmes experts

Essor des sciences cognitives

Paradigme “séparer la connaissance (ou les objets de connaissance) de son mode de fonctionnement”

Les bases de connaissance (90’)

Difficulté de modélisation des expériences complexes

Modéliser puis stocker (embarquer les connaissances)

Faciliter l’accés : Hypertexte (GED)

Maturité du KM Valorisation des processus organisationnels Flou, hypertexte, infrastructure des connaissances, recentralisation KM = organisation 2000 Employabilité, Universités d’entreprise, compagnonnage KM = RH 1995 E-mails, intranet, gestion de contenu KM = technologie 1990 Stocks de connaissance Prise de conscience Avant 1990

Valorisation des processus organisationnels

Essor du KM Capitalisation des connaissances Approche défensive Moyens Pas de changements organisationnels Adopté par la plupart des entreprises US approche “tout technologique” JAPON approche collaborative inter-individuelle

Capitalisation des connaissances

Approche défensive

Moyens

Pas de changements organisationnels

Adopté par la plupart des entreprises

US

approche “tout technologique”

JAPON

approche collaborative inter-individuelle

Essor du KM Centrée sur la préservation d’un capital, le KM s’oriente sur une logique qualité, intègre les retours d’experience, et formalise les connaissances et le partage des bonnes pratiques dans une logique de dynamisation et de circulation des savoirs.

Centrée sur la préservation d’un capital,

le KM s’oriente sur une logique qualité,

intègre les retours d’experience,

et formalise les connaissances et le partage des bonnes pratiques

dans une logique de dynamisation et de circulation des savoirs.

Terminologie Données Sens Informations Publiques Externes Appropriation Connaissances Mise en œuvre Compétences Privées Internes

Des informations aux connaissances La connaissance résulte du travail de transformation que l’individu exerce sur l’information reçue. La connaissance est privée alors que l’information est publique. La connaissance ne peut être communiquée, seule l’information peut être partagée. Chaque tentative de partage de la connaissance se traduit en information. Judi Harris, “Educational telecomputing projects”

La connaissance résulte du travail de transformation que l’individu exerce sur l’information reçue.

La connaissance est privée alors que l’information est publique.

La connaissance ne peut être communiquée, seule l’information peut être partagée.

Chaque tentative de partage de la connaissance se traduit en information.

Judi Harris, “Educational telecomputing projects”

Définir la connaissance Capacité à traiter une information pour la transformer en action

Capacité à traiter une information pour la transformer en action

Définir la compétence Prise d’initiative et de responsabilité d’un individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté. En GRH, l’approche par la compétence indique la capacité du salarié à mobiliser les connaissances adéquates pour faire face à des situations différentes, dans des contextes variables. Relève du faire (mise en action réussie d’un ensemble de ressources) et non de l’être.

Prise d’initiative et de responsabilité d’un individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté.

En GRH, l’approche par la compétence indique la capacité du salarié à mobiliser les connaissances adéquates pour faire face à des situations différentes, dans des contextes variables.

Relève du faire (mise en action réussie d’un ensemble de ressources) et non de l’être.

Définir la performance Compétence Environnement de travail Motivation Performance

Le processus de management 1. Repérer et identifier les connaissances Toutes les connaissances de l’entreprise Les compétences stratégiques uniquement (core competencies) Base ou annuaire des compétences internes Veille (sites web, concurrents et leurs offres, ouvrages et sources documentaires...)

1. Repérer et identifier les connaissances

Toutes les connaissances de l’entreprise

Les compétences stratégiques uniquement (core competencies)

Base ou annuaire des compétences internes

Veille (sites web, concurrents et leurs offres, ouvrages et sources documentaires...)

Le processus de management 2. Stocker / capitaliser les connaissances Mettre en mémoire des représentations des compétences Passer des connaissances tacites aux connaissances explicites Centralisation des documents électroniques (indexation + moteur recherche) Fiches de synthèse

2. Stocker / capitaliser les connaissances

Mettre en mémoire des représentations des compétences

Passer des connaissances tacites aux connaissances explicites

Centralisation des documents électroniques (indexation + moteur recherche)

Fiches de synthèse

Le processus de management 3. Formaliser, enrichir les connaissances Sources de compétences non exploitées (modes d’emploi, règles d’usage, de vécu, sur des méthodes, missions) <= expertise particulière <= expériences accumulées Appartiennent à l’identité de l’expert Difficiles à extraire Difficiles à formaliser

3. Formaliser, enrichir les connaissances

Sources de compétences non exploitées (modes d’emploi, règles d’usage, de vécu, sur des méthodes, missions)

<= expertise particulière

<= expériences accumulées

Appartiennent à l’identité de l’expert

Difficiles à extraire

Difficiles à formaliser

Le processus de management 4. Transférer, diffuser Démultiplier les compétences sur un groupe plus vaste Offrir un espace utile, pratique, convivial ex. Intranet Deployer un système de GED Permettre la mesure, le feed back

4. Transférer, diffuser

Démultiplier les compétences sur un groupe plus vaste

Offrir un espace utile, pratique, convivial

ex. Intranet

Deployer un système de GED

Permettre la mesure, le feed back

Le processus de management Du tacite à l’explicite Combinaisons Standardisation Socialisation Tutorat Internalisation Formation Externalisation Traduction Formalisation 1 Connaissances explicites collectives Connaissances tacites collectives Connaissances explicites individuelles Connaissances tacites individuelles

Du tacite à l’explicite

Le processus de management Conclusion Connaissances tacites = 80% corpus total des connaissances Formaliser, standardiser, s’approprier, socialiser = activité de tous les salariés KM = mise en action volontaire et coordonnée de ces différents processus de base KM = mise en oeuvre systématisée de ces processus conduisant à l’enrichissement global des connaissances de l’entreprise bénficiant d’un cercle vertueux

Conclusion

Connaissances tacites = 80% corpus total des connaissances

Formaliser, standardiser, s’approprier, socialiser = activité de tous les salariés

KM = mise en action volontaire et coordonnée de ces différents processus de base

KM = mise en oeuvre systématisée de ces processus conduisant à l’enrichissement global des connaissances de l’entreprise bénficiant d’un cercle vertueux

Manager l’entreprise

KM et direction d’entreprise Management traditionnel Finaliser objectifs et missions Organiser Animer Contrôler Now Instabilité des marchés Nouvelles techno

Management traditionnel

Finaliser objectifs et missions

Organiser

Animer

Contrôler

Now

Instabilité des marchés

Nouvelles techno

KM et direction d’entreprise Les 3 challenges des décideurs Assurer la pérennité de l’entreprise (dans un env. turbulent) Manager la capacité de réponse et d’adaptation Manager la croissance

Les 3 challenges des décideurs

Assurer la pérennité de l’entreprise (dans un env. turbulent)

Manager la capacité de réponse et d’adaptation

Manager la croissance

KM et les 4 fonctions du dirigeant 1. Finaliser Stratégie => déf des core competencies Innover => volontarisme ds la formation Consolider => perfectionnement Reproduire => transferts des compétences au sein des équipes

1. Finaliser

Stratégie => déf des core competencies

Innover => volontarisme ds la formation

Consolider => perfectionnement

Reproduire => transferts des compétences au sein des équipes

KM et les 4 fonctions du dirigeant 2. Organiser “ L’organisation apprenante est une organisation qui sait créer, acquérir et transférer les connaissances, et modifier son comportement pour acquérir les nouvelles connaissances ” => Savoir se remettre en cause

2. Organiser

“ L’organisation apprenante est une organisation qui sait créer, acquérir et transférer les connaissances, et modifier son comportement pour acquérir les nouvelles connaissances ”

=> Savoir se remettre en cause

KM et les 4 fonctions du dirigeant 3. Animer 4. Contrôler

3. Animer

4. Contrôler

Typologie des risques de la non-compétence Perte de compétence Inadaptation des compétences No-création de compétences Absence ou difficultés de transfert

Perte de compétence

Inadaptation des compétences

No-création de compétences

Absence ou difficultés de transfert

Mener un projet KM

Les diagnostics Stratégique Organisationnel Opérationnel Contraintes clients Attentes salariés Strat.% Org. Op.

Stratégique

Organisationnel

Opérationnel

Contraintes clients

Attentes salariés

Panorama des outils de KM Moteur de recherche GED Sys d’Exploit (PC) Bureautique (PC) messagerie workflow Groupware Intranet Internet Extranet Annuaire d’experts Base de données Visio Publication Forums + chats L C M S Stocker Enrichir collectives Individuelles Tacites collectives Individuelles Explicites Diffuser Identifier

Déploiement du KM Mise en place de l’ensemble du dispositif en fonction d’un cahier des charges global 3 étapes Communication corporate (au fur et à mesure de la conception du projet) Caler l’ensemble des processus sur les enjeux du KM (nouveaux processus RH, nouvelles pratiques de management) Management de 1er et 2nd niveau impliqués (séances, présentation, discussions) Identification des postes clé

Mise en place de l’ensemble du dispositif en fonction d’un cahier des charges global

3 étapes

Communication corporate (au fur et à mesure de la conception du projet)

Caler l’ensemble des processus sur les enjeux du KM (nouveaux processus RH, nouvelles pratiques de management)

Management de 1er et 2nd niveau impliqués (séances, présentation, discussions)

Identification des postes clé

DRH et KM

GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Intérêt récent des RH pour KM Management par les compétences Attente du KM Project Manager : “ Nous avons mis en place un système de capitalisation des connaissances, comment pouvez-vous nous aider à motiver, former les salariés pour qu’ils s’en servent ?”

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Intérêt récent des RH pour KM

Management par les compétences

Attente du KM Project Manager :

“ Nous avons mis en place un système de capitalisation des connaissances, comment pouvez-vous nous aider à motiver, former les salariés pour qu’ils s’en servent ?”

GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Création d’un référentiel métiers et compétences => nomenclature “compétence” vs “services” ou “départements” Cartographie des métiers, ponts, passages possibles => visibilité mobilité, reconversion => Pondération des compétences

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Création d’un référentiel métiers et compétences => nomenclature “compétence” vs “services” ou “départements”

Cartographie des métiers, ponts, passages possibles

=> visibilité mobilité, reconversion

=> Pondération des compétences

Les soft skills des acteurs dans une organisation apprenante Compétences “en soi”, ou “soft skills” Sélectionner les infos Savoir les utiliser Actualiser ses infos Anticiper les besoins en infos Identifier les lieux, personnes ressources Être à l’écoute Être en veille permanente … Ouverture d’esprit Motivation à s’alimenter sur plusieurs sources Esprit de discrimination Caractère empirique Capacité d’évaluer une situation … Aptitude à gérer l’information Capacité à apprendre

Compétences “en soi”, ou “soft skills”

THE END