CapacitacióN De Mandos Intermedios

24 DE FEBRERO DE 2009

¿Cree que la información de la que dispone le proporciona una imagen excesivamente borrosa de la realidad de su empresa?

¿Tiene la sensación de que sus mandos intermedios no le transmiten lo que sucede en el fondo de su organización?

Tiene la sensación de que en los niveles inferiores no se rema en la dirección requerida por la estrategia de compañía

En resumen
¿Piensa que podría tener mayor control sobre lo que realmente sucede en su empresa?

Si lo anterior le sucede debería haber llegado a las siguientes conclusiones sobre sus mandos intermedios

En vez de dirigir están perdidos en el día a día. No pertenecen realmente a la cadena de mando.

Están mas del lado de los empleados que de la empresa.

Son auténticos expertos en eludir sus responsabilidades y pasar el problema a otros.

A pesar de invertir en su formación no se aprecian avances significativos

Pero… ¿A qué se debe que estas deficiencias de los mandos intermedios sean tan generalizadas en todas las organizaciones?

Las razones de sus dificultades se pueden clasificar en dos bloques inseparables y mutuamente influenciados
ELLOS
SU
ENTORNO

ELLOS
NORMALMENTE SON BUENOS TRABAJADORES ASCENDIDOS POR MERITOS NO RELACIONADOS CON SU CAPACIDAD DE DIRECCIÓN.

ELLOS
SU NIVEL FORMATIVO ES BAJO, RARAMENTE SE ENCUENTRAN TITULADOS.

ELLOS
NO TIENEN CLARO CUAL DEBE SER SU PAPEL Y SE DEBATEN ENTRE SU ROL DIRECTIVO Y SEGUIR SIENDO COLEGA DE SUS COMPAÑEROS.

Lidera equipos
Gestiona conflictos
Programa trabajos
Forma a su gente
Resuelve problemas
Gestiona
Coordina reuniones
Garantiza seguridad
Cumple objetivos
Propone mejoras
ELLOS
PASAN DE CERO A TENER UN VOLUMEN ENORME DE RESPONSABILIDADES.

ENTORNO
TIENEN LA PRESIÓN DE TODOS LOS DIRECTIVOS POR ENCIMA: TITULADOS SUPERIORES, MBA’S, …
TIENEN LA RESPONSABILIDAD DIRECTA SOBRE TODOS LOS TRABAJADORES POR DEBAJO

ENTORNO
TIENEN JEFES QUE NO HAN PASADO POR SU POSICIÓN, DE NATURALEZA MUY DISTINTA: TITULADOS, MBA’S. , QUE NO ENTIENDEN SU FUNCIÓN LO QUE DIFICULTA LA COMUNICACIÓN Y A ELLOS MISMOS IDENTIFICARSE COMO JEFES.

ENTORNO
CONVIVEN CON MULTITUD DE PROBLEMAS OPERATIVOS MUCHOS DERIVADOS DE INEFICIENCIAS EN OTRAS ÁREAS, PROBLEMAS HISTÓRICOS NO RESUELTOS, …

COMO CONSECUENCIA ACABAN DESARROLLANDO ALGUNA DE LAS SIGUIENTES PATOLOGÍAS. TODAS JUNTAS O POR SEPARADO.
EL MANITAS
EL BOMBERO
EL FUNCIONARIO
Todo el día corriendo de un lado para otro tapando agujeros y resolviendo incidencias
Todo el día arremangados cubriendo el trabajo de sus colaboradores
Más preocupados en gestionar papeles que no en gestionar resultados

¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER
LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?
ATACAR LA RAIZ DE LOS PROBLEMAS.
ANTE UNA INCIDENCIA TAN SÓLO SE PONEN PARCHES A CORTO PLAZO.

ORGANIZAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO, PARA MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS A SU CARGO.

SUPERVISAR EL TRABAJO DE LOS EQUIPOS A SU CARGO, GARANTIZANDO EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOSMARCADOS POR DIRECCIÓN Y ANTICIPÁNDOSE A LOS PROBLEMAS.

TRABAJAR EN EQUIPO IDENTIFICANDO PROPUESTAS DE MEJORA EN CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, SERVICIO, …

INVERTIR TIEMPO EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS. FORMARLAS, AYUDARLES A MEJORAR, …

¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?
LOS MANDOS INTERMEDIOS, EN CUANTO SALEN DEL AULA VUELVEN A ESTAR SOMETIDOS AL MISMO ENTORNO QUE LES DOMINA.
ADEMÁS TIENEN POCA CAPACIDAD PARA CAMBIARLO SUSTANCIALMENTE

EL DIA A DIA TAN INTENSO LES HACE OLVIDAR RÁPIDAMENTE LO QUE LES HAN EXPLICADO EN EL AULA.
NO TIENEN DEMASIADO TIEMPO PARA PARARSE A REFLEXIONAR.

POR SU NIVEL FORMATIVO LES FALTA EL HÁBITO DE CONVERTIR CONCEPTOS ABSTRACTOS Y SIMULACIONES INDOOR, EN ACCIÓN PRÁCTICA SOBRE EL TERRENO.

FRUTO DE MÁS DE 10 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA REALIZACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA OPERATIVA TRABAJANDO CON MANDOS INTERMEDIOS, EN IMPROVA SE HA DESARROLLADO EL SIGUIENTE MODELO DE CAPACITACIÓN.

LAS CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL
MODELO DE CAPACITACIÓN
BASADO EN EL ENFOQUE DE IMPROVA “OPERATIONS&PEOPLE”. SE TRABAJA TANTO CON LA PERSONA COMO SU ENTORNO.
SE REQUIERE DE LA IMPLICACIÓN DE LOS JEFES DIRECTOS DE LOS PARTICIPANTES EN LA ACCIÓN FORMATIVA.
SE REALIZA UN SEGUIMIENTO TANTO SOBRE EL TERRENO COMO REMOTO DE LOS AVANCES DE LOS PARTICIPANTES EN LA FORMACIÓN.
SE IDENTIFICAN LAS BARRERAS AL IMPACTO DE LA ACCIÓN FORMATIVA Y SE CIERRA CON UN PROGRAMA DE RECOMENDACIONES A IMPLANTAR.

Conocer el entorno de trabajo nos permitirá valorar las posibilidades de impacto de la acción formativa y personalizarla al máximo.

Estudio de las herramientas de gestión disponibles.
Entrevistas para profundizar en las problemáticas habituales
Realización de Estudios de Trabajo Diario para conocer directa y presencialmente las actividades y problemáticas de los SPV.
Estudio de la formación elaborada e impartida actualmente a estos colectivos.
Estudio de la descripción de Competencias según la empresa.
Identificación y documentación de casos prácticos.
Diseño de rol play de micro-habilidades de gestión.

Hemos elaborado un repertorio de actividades fundamentales del mando directo y sus habilidades (competencias) asociadas. En cada cliente se identifican aquellas que requieren de mayor refuerzo para configurar el programa formativo a impartir
COMO RESPONSABLE DE LA OPERACIÓN

Sentido de oficio y del negocio
Pensar por prioridades y objetivos
Resolución de problemas
Capacidad de observar detalles
Capacidad crítica.
Iniciativa
Medición de resultados
Búsqueda de óptimos
Concretar y hacer planes
Gestión de incidencias
Orden, pulcritud, revisión calidad
Programación y asignación
Simplificación y ahorro

COMO MANDO DE PERSONAS

Enseñar a trabajar
Dar instrucciones
Exigir y Disciplina
Entrenar a hacer
Premiar y castigar
Corregir y enmendar errores
Agradecer y felicitar
Conocer a la gente
Conectar con la gente
Autoridad y Ejemplaridad
Empatía, Compasión y Justicia
Humildad, Reconocer propios errores
Comunicación transversal
Sentido de la responsabilidad

Este repertorio de micro-habilidades puede ser abordado parcial o completo (Programa Integral); en formato de sesiones de formación, trabajo de equipo o como “campaña de difusión de hábitos”.

Tareas de preparación antes de cualquier sesión y ejercicios prácticos supervisados a desarrollar entre sesiones. El objetivo es mantener la tensión formativa a lo largo de la duración de todo el programa.

Realización de ejercicios de preparación de cada sesión formativa.
Asignación de ejercicios prácticos de refuerzo de lo realizado en las sesiones en aula.
Seguimientosobre el terreno de la actividad del mando: relación con empleados, participación en reuniones de trabajo, …
Seguimiento telefónico de la preparación de la actividad formativa y soporte frente a determinadas situaciones.

Se realiza un seguimiento sobre el terreno de los avances, acceso a los profesores por teléfono y correo. Se realiza un auténtico “coachingonthejob”.

Seguimientosobre el terreno de la actividad del mando: relación con empleados, participación en reuniones de trabajo, …
Seguimiento telefónico de la preparación de la actividad formativa y soporte frente a determinadas situaciones.
Sobre el terreno y mano a mano con los MMII se identifican posibles ejercicios adicionales que refuercen las sesiones en aula.
Se logra reforzar la proximidad entre los alumnos y el equipo docente.

Al conocer se identifican medibles a impactar: generación de mejoras, resolución de problemas, … Nos marcaremos objetivos y los mediremos.

Evaluación de la situación de partida, por parte de los jefes de los participantes, en base a las competencias definidas y evaluación tras la formación.
Establecimiento de un sistema de medición de impacto del Programa, que puede incluir, entre otros elementos:
Valoración sobre la utilidad de las sesiones.
Test inicial y final del grado de desarrollo de ciertas competencias en los SPV.
Medida del impacto en ciertas variables operativas de la actividad: resolución de problemas, calidad, rdto.
Entrevistas a responsables para co-responsabilizarles del impacto y aplicación de las formación recibida.

NUESTRO EQUIPO
Acostumbrados a trabajar mano a mano con los mandos, apoyándoles en el día a día. Son gente próxima.
Con experiencia en la implantación de cambios operativos. Conocen el terreno en que se mueven los mandos intermedios.
Orientados a la acción. Acostumbrados a asumir la responsabilidad del cambio. Con un sentido práctico de la actuación formativa.
POR ELLO:

Tienen credibilidad.
Saben dar respuestas.
Consiguen resultados.

ADEMÁS:
La inmersión en la cultura del cliente facilita la adquisición de una terminología que acabará generando los matices necesarios en el vocabulario del formador, que lo hacen más creíble y por lo tanto más efectivo.

“No son los generales quienes ganan las guerras, diseñando estrategias en un despacho;son los cabos y los sargentos, que se juegan la vida por tirarlas adelante”