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Introduccion al Método de Trabajo
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Introduccion al Método de Trabajo

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  • Los 5 Ys es un método sencillo de llegar a respuestas a través del repetición de la pregunta ‘Porque?’ – Porque en inglés, ’why’ (porque) suena igual que la letra ‘Y’ A través del repetición de la pregunta entre 4 y 7 veces, se llega al explicación base de un evento o fenómeno
  • Los factoresnosayudan a localizar el problema - quien, dónde, cuándo - no a resolverloLos factoresqueestánfuera de nuestro control - describen los problemastal y como sonLos factoresnosayudan a encontrardóndevamejor el proceso y dóndevapeorNo se puedecambiar los factores - no se puededecir, ‘Yaque la pizza se retrasasiempre los viernes, no la sirvo los viernes’Del análisis de factoresaprendemoscómociertascombinaciones de factorestienen un ciertorendimientoLas factorescontrolablese incontrolablesson la clave paramejorar el proceso
  • Transcript

    • 1. VPU 2011-12
      Introducción
    • 2. Agenda
      VPerú-niversidad 2011-2012
      1
      Hora
      • Resumen del Programa
      • 3. Presentaciones
      • 4. Metas y Expectativas
      Métodos de Trabajo
      3
      Horas
      • Objetivos y Resumen
      • 5. ¿Cómo Trabajamos?
      • 6. Herramientas y Métodos – Introducción
      • 7. Mapas de Proyecto (Project Charters)
      • 8. Comunicación Escrita
      2
    • 9. VPerú-niversidad - Resumen
      18 meses
      • 10 seminarios / jornadas durante 18 meses
      • 10. 10 eventos culturales (conversatorios, ciclos de cine) [externo]
      Género y Feminismo
      6 Módulos de Formación
      Ago-Sep 11
      Métodos de Trabajo
      Oct-Dic 11
      Comunicación
      Ene-Mar 12
      Gestión Cultural
      Abr-Jun 12
      Diseño de procesos
      Jul-Sep 12
      Estabilidad y Estadísticas Básicas
      Oct-Dic 12
      Modelos Participativos
      Talleres, Casos Prácticos, y Grupo de Discusión
      6 Semanas de
      Talleres Internos
      4 meses de
      Casos Prácticos
      1
      2
      3
      Grupo de Discusión
      Constante
      3
    • 11. VPU: Un Compromiso Serio
      4
      Compromiso Horario
      Compromiso Personal
      Warmikunaq se compromete a:
      • Género y Feminismo 10 jornadas + 10 eventos
      • 12. Módulos de formación6 módulos, 4 clases / 4 horas
      • 13. Presentaciones y Tareas~6 horas por Módulo
      • 14. Casos Prácticos2 x 60 horas, 1x 120 horas
      • 15. Club / Grupo de Lectura10 libros, 4 sesiones / 2 horas + 2 horas lectura
      • 16. Talleres Internos1 x trimestre, 2 horas
      • 17. Sesiones “Enfoque” 3x 20 horas
      TOTAL VPU
      40
      96
      36
      240
      160
      12
      60
      644
      • Empoderar a nuestrxsdedicadxs y comprometidxsvoluntarixs, para que se conviertan en líderes de sus comunidades
      • 18. Preparar y entregar un curso de estudio enfocado en el desarrollo personal, profesional y cultural
      • 19. Estar preparadas para cada sesión con antelación y respetar el tiempo y el compromiso de todxs lxs involucradxs
      • 20. Proveer herramientas y materiales adecuados para todos los elementos de VPU
    • Genero y Feminismo
      Recursos Disponibles
      • Conocimiento de tu V-Equipo
      • 21. Múltiples elementos de la estrategia de comunicaciones
      • 22. Página Web VPerú
      • 23. Blog
      • 24. Twitter / Facebook
      • 25. Prensa Nacional e internacional
      • 26. Tu Biblioteca
      • 27. Una serie de 10 jornadas de 1-3 horas cada una, tocando temas críticos del contexto localy global
      • 28. Las jornadas estarán organizadas durante los 18 meses en base a la disponibilidad de lxs ponentes
      • 29. Conducidos a distancia (vía Skype) y en persona, las jornadas forman la base teórica, los contenidos y el contexto de VPerú
      • 30. Junto con la ideología, cada miembro del equipo deberá poder dar clases básicas de género: el efecto multiplicador
      Eventos Culturales
      • Durante los 18 meses, VPU trabajará para identificar 10 eventos culturales de los cuales tu asistencia será obligatoria al 80% de éstos
      • 31. Paola Fattorini tiene la responsabilidad de buscar e identificar los eventos, trabajando con el equipo VPU para validar el contenido
      5
    • 32. Módulos Formales
      • 4 clases formales de 4 a 5 horas al inicio de cada trimestre
      • 33. Las clases son obligatorias e incluyen ejercicios, discusiones y otras actividades, además de 1 a 2 horas de trabajo en casa a la semana
      • 34. Las clases serán seguidas por:
      6
      Recursos Principales
      • vperu.org/vpu
      • 35. EquipoVPerú
      Casos Prácticos
      “Enfoque …”
      • 3 casos prácticos que ayudarán a que el contenido quede registrado
      • 36. Se supone que se utilizará las herramientas adquiridas en VPU
      • 37. En la próxima página aprenderemos más sobre los casos prácticos
      • 38. Se establecerá una serie de metas durante un periodo fijo
      • 39. Utilizando métodos sencillos para dar y recibir feedback, se trabajará en equipo para mejorar el uso de las herramientas nuevas
      • 40. Después de cada clase, la presentación y otros materiales estarán disponibles en la página web de VPU
      • 41. Vamos a intentar utilizar herramientas de Skype para poder grabar las clases
      • 42. Repasar cualquier material perdido es responsabilidad de cada unx
    • Casos Prácticos
      7
      Gestión Cultural
      Comunicaciones
      FomentandoCambio
      • La visión es lo más importante en todos los sentidos
      • 43. La comunicación visual es esencial para VPerú
      • 44. Además, es crítico entender quién es la audiencia
      • 45. El caso práctico
      • 46. Identificar audiencia
      • 47. Diseñar un mensaje – contenidos, impacto y acciones
      • 48. Diseñar y mandar un mailing HTML
      • 49. Empezando desde el principio, vamos a desarrollar un ritmo operativo para una organización
      • 50. La organización puede ser real o ficticia, según circunstancias
      • 51. Establecer presupuesto
      • 52. Establecer ritmo
      • 53. Reaccionar a cambios
      • 54. Los cambios pueden ser reales o simulaciones
      • 55. Presentación operaciones
      • 56. Revisar presupuesto y tomar acciones
      • 57. Recibir feedback del equipo
      • 58. Presentar presupuesto final
      • 59. En el primer trimestre de 2012, VPerú trabajará con una organización local para identificar un proyecto específico
      • 60. El caso provee una oportunidad de activismo directo
      • 61. Trabajando como equipo dedicado, llevaremos un proyecto desde su concepción hasta su entrega final –
      • 62. Identificar necesidad
      • 63. Construir y validar plan de proyecto y presupuesto
      • 64. Asegurar compromiso e implementar cambio
      • 65. Incorporar monitoreo
      Mensaje
      Audiencia
      Recursos Disponibles
      • El equipo VPU
      • 66. Todxs tu compañerxs de clase
    • Grupos de Discusión
      • Los Grupos de Discusión se enfocarán en 10 libros o textos bases
      • 67. Los textos son obligatorios y formaremos grupos de discusión para comentarlos
      • 68. Cambiamos de libro cada 6 semanas
      • 69. Semanas 1 y 2 – lectura y familiarización con el texto
      • 70. Semana 3 – primera reunión del grupo de discusión(Skype / en persona si es posible)
      • 71. Reseña / Identificar temas principales
      • 72. Acordar acciones para 4ª semana (ej. hasta dónde leer)
      • 73. Semana 4
      • 74. Discusión abierta en equipo
      • 75. Semana 5
      • 76. Dudas y contrapuntos. Se examina la base teórica.
      • 77. Semana 6
      • 78. En 2 grupos, se presenta y defiende un argumento especifico del libro.
      • 79. Chiara Klatich y Paola Fattorini son responsable para los procesos y organización de los grupos de discusión
      Bibliografía
      • Bauman, Z : Amor líquido
      • 80. Benjamin, J : Los lazos de amor
      • 81. Bourdieu, P : La dominación masculina
      • 82. Butler, J : Deshacer el género
      • 83. Callirgos, JC : Sobre Héroes y Batallas
      • 84. Foucault, M : Historia de la sexualidad
      • 85. Pateman, C : El contrato sexual
      • 86. Rubin, G : El tráfico de mujeres:
      • 87. Scott, J : El género
      • 88. Lecturasliterariaspunctuales
      Recursos Disponibles
      • Los textos estarán disponibles via internet, fotocopias o libros
      • 89. Sesión de preguntas (internet)
    • Talleres Internos
      • VPerú busca un ambiente de trabajo que promueve una economía participativa
      • 90. Tu fuerza más importante es tu equipo – juntas tenemos la capacidad de hacer todo!
      • 91. Los talleres internos son sesiones electivas de 2 horas
      • 92. Es tu oportunidad de ampliar tu conocimiento y entender cómo funciona tu equipo VPerú
      9
      Recursos Disponibles
      • Tu equipo es tu recurso más importante
      • 93. Todas tenemos capacidades únicas– juntas avanzamos mejor que solas!
      • 94. Siempre podemos programar más sesiones durante el curso si fuera necesario
    • Herramientas Técnicas
      10
      Una página dedicada
      • http://vperu.org/vpu es el fuente central de VPU
      • 95. Ahí encontraras información para cada módulo, el grupo de discusión, y otros recursos
      • 96. Publicaremos un calendario con datos sobre las clases y otros eventos VPU
      • 97. Cada alumnx tendrá acceso a la página para poder subir tareas
    • Agenda
      VPerú-niversidad 2011-2012
      1
      Hora
      • Resumen del Programa
      • 98. Presentaciones
      • 99. Metasy Expectativas
      Métodos de Trabajo
      3
      Horas
      • Objetivos y Resumen
      • 100. ¿Cómo Trabajamos?
      • 101. Herramientas y Métodos – Introducción
      • 102. Mapas de Proyecto (Project Charters)
      • 103. Comunicación Escrita
      11
    • 104. 1
      Compromiso
      Puntualidad
      Respeto Mutual
      Responsabilidad
      Autonomia e Interdependencia
      • VPU representa el futuro de VPerú – tú eres el efecto multiplicador que movilizará a más personas para poner fin a la violencia contra mujeres y niñas
      • 105. Las clases van a empezar y terminar a la hora que se indique
      • 106. Esosignificallegar 15 minutos antes yrespetartiemposparapausas
      • 107. Sólo habla una persona a la vez
      • 108. Nadietiene más autoridad que nadie – somosigual de importantes
      • 109. Asícomolasclasesseránpreparadas con antelación, esperamosquelastareas se hagan a tiempo y quete prepares para los módulosy grupos
      • 110. Es absolutamente crítico que tengas la autonomía para avanzar tus proyectos a la vez que buscas un lazo fuerte con tus companerxs y el equipo
      Expectativas
      12
      2
      3
      4
      5
    • 111. Ejercicio: Tus Expectativas
      10 min
      + 20 min
      ¿Cuáles son tusexpectativaspara VPU?
      ¿Cual estucompromiso con VPerú / Warmikunaq?
      • Usando el formulario abajo, toma un par de minutos por categoría
      • 112. Tienes mucho que ofrecer, y estamos comprometidas a dar todo lo que podemos
      • 113. Cuales son tus expectativas?
      13
    • 114. Agenda
      VPerú-niversidad 2011-2012
      1
      Hora
      • Resumen del Programa
      • 115. Metas y Expectativas
      Métodos de Trabajo
      3
      Horas
      • Objetivos y Resumen
      • 116. ¿Cómo Trabajamos?
      • 117. Herramientas y Métodos – Introducción
      • 118. Mapas de Proyecto (Project Charters)
      • 119. Comunicación Escrita
      14
    • 120. ObjetivosyResumen
      El objetivo del primer trimestre de VPU esestableceruna base – un método de trabajo
      No es el único método que se puede usar – por supuesto, hay muchas maneras de trabajar
      Sin embargo, cuando todas usan un lenguaje compartido y herramientas compartidas …
      facilita mucho el proceso de trabajo
      permite saltar etapas de aprendizaje al inicio de proyectos futuros
      provee el rigor sobre el cual se funde un desarrollo más orgánico
      reduce el tiempo para actualizar información al equipo
      Además del contenido, siempre es importante considerar el contexto – organización social vs. empresa
      15
    • 121. ¿Cómo Trabajamos?
      • Cuando empezamos a trabajar, muchas veces tenemos que organizar nuestro ‘mapa mental’
      • 122. Pueden salir muchas ideas, planes, acciones y tareas específicas
      • 123. Sin un plan, usamos mucho más esfuerzo que lo necesario – no somos produtivxs
      Mapa Mental
      Planes
      • En general, el proceso de trabajar vacila entre planes y acciones
      • 124. Varios elementos tienen impacto sobre nuestra eficacia
      • 125. Tiempo y Disponibilidad
      • 126. Conocimientos y Herramientas
      • 127. Falta de Plan o Demasiado Rigor
      • 128. Dependencias entre tareas
      • 129. Sin un método de trabajo bien definido, nos podemos perder fácilmente
      Tareas
      Proyectos
      Dependencias
      Horarios
      Datos
      Conocimientos
      Acciones
    • 130. ¿Cómo Trabajamos?
      Revisiones
      Plan y Métricas
      Actualizaciones Equipo
      Diseño de Procesos
      Comunicación
      Acciones Estratégicas
      Acciones Concretas
      Planes, Gestión de Proyectos, Coordinación, Métodos de Trabajo, Procesos
      1
      2
      Definición de Proyecto
      Uso de Tiempo
      Tareas
      Proyectos
      Actuar
      Dependencias
      Horarios
      17
      Gestión y Presupuestos
      Definir
      Manejo de Tiempo
      Datos
      Conocimientos
      Ritmo Op’l
      Acción, Implementación, Eventos, Acontecimientos e Hitos
      Establecer Proyecto y Ritmo Operacional
      Tomar Acción Acertado
      1
      2
      • Establecemos un método de trabajo desde el inicio con una definición muy clara del proyecto
      • 131. Al principio parece que estamos pasando mucho tiempo en una fase de planificación
      • 132. El proyecto manda sus necesidades - construimos un plan en base a ellas
      • 133. Consideramos cómo vamos a organizar nuestro tiempo y establecemos un ritmo operativo
      • 134. Una vez que tenemos la base, tenemos la meta de pasar 75% de nuestro tiempo tomando acción
      • 135. Comunicación y Diseño de Procesos ocupan al menos 15% de la actividad del proyecto
      • 136. El ritmo operativo nos ahorra tiempo – nos reunimos en base a un calendario fijo
      • 137. De esta manera, liberamos tiempo para desarrollar creatividad y procesos orgánicos
    • Ejercicio: ¿Cómo Trabajas?
      30 min
      Lluvia de Ideas (Skype)
      • ¿Cómo trabajas?
      • 138. ¿Dónde te gusta trabajar?
      • 139. ¿Trabajas mejor con estrés o sin presión?
      • 140. ¿Que criticas has recibido de tu estilo de trabajo? ¿Que otros comentarios?
      • 141. ¿Como cambiarias tu manera de trabajar?
      18
    • 142. Métodos y Herramientas
      Hay muchas herramientas que se pueden usar para establecer tu proyecto
      En VPU vamos a aprender 3 - pero lo más importante es entender el por qué
      19
      EDT (Inglés: WBS)
      Diagrama “P” (Parámetros)
      RACI (Matriz Resp.)
      Entradas Controlables
      Factores
      Salida (Resultado) del Proceso
      Proceso
      • La Estructura de Análisis del Trabajo
      • 143. En inglés WorkBreakdownStructure o WBS
      • 144. Una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los entregables a realizar en un proyecto
      • 145. Para un proceso, entender quién va a hacer qué
      • 146. Para un proyecto, llegar a entender cómo vas a trabajar y quién tiene qué responsabilidad
      • 147. Puede ser general o muy detallada
      • 148. Manera rápida de entender procesos
      • 149. ¿Cuáles son las entradas que controlamos?
      • 150. ¿Cuáles son las entradas que no podemos controlar?
      • 151. Al final ¿cuál es el resultado del proceso? ¿Cómo, entonces, podemos efectuar cambio?
      Entradas Incontrolables
    • 152. Estructura de Análisis del Trabajo (EAT)
      20
      Llamamos EAT al proceso de descomponer un problema, proceso o tarea en sus partes
      Eso nos permite a entender dónde debemos trabajar para mejorar o implementar cambios
      ¿Cómo podemos mejorar el sistema de ayuda directa?
      Proceso o Problema
      Regla 100%
      Cadanivel de la jeraquíadebeincluir 100% del trabajo
      Falta de enfoque correcto
      Condiciones del donante
      Corrupción
      Mal uso de Recursos
      Nivel de Enfoque
      Utilizar 5Ys … identificar problemas subordinados
      Falta de visibilidad a resultados
      Velocidad de cambio
      Donante inadecuado
      Asociar Acciones
      Unavezque se entiende el problema, se asociatrabajo
      Aclarar ideología
      Proceso de validación
      Comunicar con recaudador de fondos
    • 153. Diagrama ‘P’
      • Establecer relación entre Resultados y Entradas de un Proceso
      • 154. Localizar factores contribuyentes a la variación en los Resultados
      • 155. Medir datos de manera estratificada
      21
      • La intención, señal o principio del proceso
      • 156. Por ejemplo, mi intención puede ser ‘Llegar al trabajo temprano cada día’
      2
      • Las factores que controlo y que afectan el proceso
      • 157. Por ejemplo, mi decisión de ir o no en coche es algo que controlo
      1
      Factores Controlables
      Señal
      Salida (Resultado) del Proceso
      Proceso
      Factores Incontrolables
      • ¿Llego al trabajo a tiempo o no? ¿Qué dicen los datos?
      • 158. Importante empezar a entender efectos de factores
      3
      4
      • Factores que no controlo y que afectan el proceso
      • 159. En nuestro ejemplo, el tráficopuede ser un factor incontrolable
    • Factores y Niveles en un Diagrama P
      • Ejemplo: Entrega de Pizzas
      • 160. Factores : Tamaño de la Pizza, Día, Segmentación Clientes
      • 161. Se puede utilizar el EDT para entender el proceso inicialmente
      22
      Factores Controlables
      $ / $$ / $$$
      Tipo de Cliente
      Salida (Resultado) del Proceso
      Datos
      # Empleados
      Costo
      Entregar Pizzas en 45 min
      Proceso
      Factores Incontrolables
      P / M / G
      Tamaño
      Semana / Fin de Semana
      Día
    • 162. Ejemplo
      • Vamos a empezar el proceso de trabajar en tu proyecto de VPU
      • 163. Si no tienes un proyecto en mente, piensa en un proceso o sistema que te gustaría mejorar
      • 164. Prefieres utilizar el Diagrama de Parametros(Diagrama P) o el WBS?
      • 165. En cualquiercaso, empieza con un papel en blanco y trabajaremosparaentender el proceso
      • 166. Cuales son los pasosa seguir? A quenivelpodemosentender el proceso?
      • 167. Quebeneficiosnosofrececadaherramienta?
      Usando Métodos de Trabajo
      35 min
      + 20 min
      23
    • 168. Mapa de Proyecto (Project Charter)
      24
      Entendiendo Contexto
      Corporativo
      Suele precisar un nivel alto de documentación y burocracia
      Trabajo Social
      Más abierto a pensamiento orgánico pero crítico documentar acuerdos
      Interno
      Establecer acuerdos abiertos pero fijos con tus compañerxs
      • Suma total de todos los elementos del proyecto y sus características
      • 169. Representa la totalidad de trabajo necesitado para terminar el proyecto
      • 170. Importante poner limites alcanzables y mantenerlos firmes
      Alcance (Scope)
      El Mapa de Proyecto tiene que establecer las bases del proyecto
      • ¿Qué queremos lograr con nuestro proyecto? ¿A dónde queremos llegar?
      • 171. Los objetivos tienen que ser claros e incluir medidas – X cambios, Y implementaciones, Z dinero recaudado
      Objetivos
      • Hay 2 tipos de recursos principales
      • 172. Recursos Humanos – el Equipo de tu proyecto
      • 173. Recursos Fisicos – el Presupuesto y otros elementos
      Recursos
      • Siempre es crítico saber lo que estamos haciendo, po rqué y con qué recursos
      • 174. Para proyectos sencillos o contextos informales no tiene sentido documentar demasiado
      • 175. Para proyectos que incluyen un equipo más grande o que son más formales, buscaremos utilizar el mínimo de herramientas posibles para maximizar productividad
      • 176. El mapa de proyecto puede ser tan simplemente un correo, un documento Word o más …
      Tomar Decisión basada en contexto + proyecto
    • 177. Asignando Responsabilidades
      25
      Planes
      Tareas
      Proyectos
      Dependencias
      Horarios
      Datos
      Equipo extendido
      Trabajo a distancia
      Trabajo voluntario
      Conocimientos
      Acciones
      • Cuando empezamos a trabajar en equipo, es muy importante saber quién tiene responsabilidad para qué
      • 178. Hay múltiples elementos que van a afectar la productividad del equipo
      • 179. Equipo extendido – muchas personas con roles diferentes
      • 180. Trabajo a distancia – dificultades modernas
      • 181. Trabajo voluntario – disponibilidad y compromiso
      • 182. Si no sabemos quién esta haciendo qué, llegamos rápidamente a un punto de confusión
      • 183. Trabajos repetidos por más de una persona (duplicación de esfuerzo)
      • 184. Trabajo que queda ’entre las grietas’ (falta de atención)
    • RACI – Matriz de Responsabilidades
      “R” – Responsable
      • Realiza el trabajo y es responsable para su realización
      • 185. Puede representar una sola persona o un equipo
      “A” – Aprobador
      • Encargadx de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él
      “C” – Consultadx
      • Dispone de conocimiento o capacidad necesaria para el trabajo
      • 186. Comunicación bidireccional
      “I” – Informadx
      • Debe de estar Informadx (unidireccional) sobre el progreso
      • 187. Una técnica usada para identificar actividades o decisiones, y los individuos o grupos involucrados
      • 188. Se puede hacer muy detallado o a un nivel general
      • 189. A nivel general, permite asociar los roles con los entregables del proyecto
      • 190. Al nivel detallado, se puede usar para entender los roles para cada tarea en un plan de trabajo
      26
      Qué Significa
      Cómo Funciona
      RACI Sencillo, Mostrando Actividad / Recurso por Tarea
    • 191. ¿Qué tiene que ver?
      27
      Asumiendo que sabemos todo lo que tenemos que hacer – eso es, asumiendo que tenemos un plan de proyecto, un WBS, o una carta de proyecto …
      Actividades / Tareas
      Personas o posiciones que tienen un rol en el proceso o proyecto
      Roles
      Pasos en el proceso
      O
      Actividades en un Proyecto
      O
      Tareas criticos
    • 192. ¿Cómo debemos de usarlo?
      28
      Plan de Proyecto
      1
      • No tiene sentido asignar responsabilidades antes de saber los entregables
      • 193. Empieza siempre con un plan que se ha compartido con el equipo
      Revisar / Estructurar RACI comoEquipo
      2
      • Importante incluir al equipo en el proceso de pensamiento y desarrollo
      • 194. Escuchar y hacer cambios basados en el feedback
      Identificar Disensión y Establecer Acuerdos
      3
      • Muchas veces hay desacuerdos porque el proceso tiene fallos o el proyecto no se base en metas compartidas … identificar y entender cambios
      Análisis
      4
      Análisis Vertical (Roles)
      Análisis Horizontal (Tareas)
      Demasiado R y/o A
      • Demasidaoasignado a una persona
      Muchosespacioslibres
      • Pocoinvolucramiento
      Ningún R o A
      • Observador solo
      Demasiados A o R
      • Demasiados responsables
      Demasiados C
      • ¿Hay que pedir a todxs que decidan?
      Demasiados I
      • Demasiada comunicación post-facto
    • Ejemplo – Aprobando Viáticos
      29
      Empleadx
      Admin
      Gerente
      AR
      Documentar Viáticos
      AR
      C
      Llenar y Mandar Formulario
      C
      AR
      Revisar Detalles
      I
      AR
      Aprobar
      C
      AR
      Clasificar y Auditar
      AR
      Pagar
    • 195. RACI - Pautas
      Eliminar ‘Verificaciones de Verificaciones’
      No hace falta 100% precisión
      ‘Responsable’ y ‘Aprobador’ al nivel base bajo
      Nunca más que un aprobador por tarea o etapa
      Asegurar que aprobaciones vienen con autoridad … la encargadx tiene que poder actuar y efectuar cambio
      Minimizar C / I
      Documentar y comunicar todo
      30
    • 196. Agenda
      VPerú-niversidad 2011-2012
      1
      Hora
      • Resumende la Programa
      • 197. Metas y Expectativas
      Métodos de Trabajo
      3
      Horas
      • Objetivos y Resumen
      • 198. ¿Cómo Trabajamos?
      • 199. Herramientas y Métodos – Introducción
      • 200. Mapas de Proyecto (Project Charters)
      • 201. Comunicación Escrita
      31
    • 202. Use Problem Statements to Clarify What a Project is Set to Address
      • Una descripción completa y detallada del problema
      • 203. El foco de la declaración debería estar en el problema y no contener ninguna solución o conclusiones
      • 204. Debería ser lo más específico posible
      • 205. No debería contener causas
      • 206. Asegura que nos estamos enfocando en el problema a mano
      • 207. Asegura que estamos considerando todos los elementos del problema
      • 208. Provee una base consistente para todos los esfuerzos asociados con el problema
      Usando Declaraciones de Problema
      ¿Qué?
      ¿Por qué?
      • ¿Tiene sentido usar lenguaje tan formal en un contexto social o de trabajo voluntariado?
      • 209. El punto no es el uso de herramientas ni de declaraciones de problema… se trata de formalizar la manera en que se piensa
      • 210. Si tienes el problema claro y lo puedes explicar de forma limpia y sencilla, te va a ayudar mucho al explicarlo a otrxs, formular soluciones y pedir financiación o becas
      Declaraciones de Problema y el Contexto Social
    • 211. Use the “SMART” Model as a Problem & Goal Statement Checklist
      Especifico (S)
      • ¿Se puede entender el problema?
      • 212. ¿Se puede explicar a una persona que no tiene conocimientos del asunto?
      Declaraciones ‘SMART’
      Medible
      • ¿Se puede entender el problema con hechos concretos?
      • 213. ¿Se pueden verificar cambios a los procesos en términos de los mismos hechos? … ¿Podemos probar que existe el problema?
      Alcanzable
      • ¿Hay una manera de afectar el problema que controlamos?
      • 214. ¿Entendemos cómo se puede efectuar cambio?
      • 215. ¿Hay acciones a corto plazo? ¿Inmediatas?
      Resultados
      • ¿Tiene que ver con nuestra ideología y método de trabajo?
      • 216. ¿Como organización, vamos a poder crecer y/o desarrollarnos?
      • 217. ¿Hay que considerar factores adicionales?
      Tiempo
      • ¿Cuánto tiempo va a durar?
      • 218. ¿Cómo vamos a medir el progreso?
      • 219. ¿Cuándo pensamos lograr hitos y/o acontecimientos?
    • DefinicionesOperativas
      UnaDefiniciónOperativa…
      Ejemplo… Ejercicio(5 mins)
      Critically Important to Have Clear, Understandable Meanings for All Concepts
      • Unadescripción exacta de cómoderivar un valorparaunacaracterísticaqueestásmidiendo
      • 220. Definiciónprecisa de la característica
      • 221. Cómomedir la característica
      • 222. Utilizadoparaeliminarambigüedadesyasegurarquelas personas querecogendatostienen el mismoentendimeitno
      • 223. Reduce la probabilidad de resultadosdispares entre las personas querecogendatos
      • 224. ¿Qué significaque un avoón “llegue a tiempo”?
      • 225. Usa los términosclaramente
      • 226. Buscaevitarmalosentendidos
      • 227. ¿Hay unadiferencia entre “a tiempo” …
      • 228. Para la compañíaaérea?
      • 229. Para el cliente?
      • 230. ¿Estas diferencias son aceptables en unaorganizaciónenfocada en el cliente?
    • Las 10 palabrasmásdifíciles de traducir
      La palabra no essuficiente: Ambigüedadlingüística
      Multi-Linguistic Environments Demand Consistency & Serious Rigour Around Clarity
      Un mensajefinal
      • Si dos objetostienen la misma forma lógica, la únicadistinción entre ellos, además de suspropiedadesexternas, esque son diferentes.
      • 231. O bienunacosatienepropiedadesqueningunaotraposee, en cuyocasocabedistinguirla sin mas de lasotrasmedianteunadescripciónyremitir a ella; obien, por el contrario, hay variascosasquetienentodassuspropiedades en común, en cuyocasoesabsolutamenteimposibleseñalaruna de ellas.
      • 232. ilunga (luba-kasai/congo) : persona queperdonaunaofensaunavez, la tolera dos, peronuncaunatercera
      • 233. shlimazl (Yiddish) : persona con mala suertecrónica
      • 234. radioukacz (Polish) :trabajador en el telégrafodurante la resistenciaRusa en la cortina de acero
      • 235. naa (Japanese) :usadosólo en la provincia de Kansai paraenfatizarfrasesodecirle a alguenquetienerazón
      • 236. altahmam (Arabic) :unatristezaprofundayespecífica
      • 237. gezellig (Dutch):algo entre acogedor, íntimoyagradable
      • 238. saudade (Portuguese) : un tipo de nostalgia específica
      • 239. selathirupavar (Tamil) : un tipo de ausencia a la escuela
      • 240. pochemuchka (Russian):una persona quepreguntademasiado
      • 241. klloshar (Albanian) :másomenosequivalente a perdedor
      Wittgenstein , TractatusLogicusPhilosophicus
    • 242. Tareas – 1 hora max
      • Usando el mismo proyecto o proceso, desarrolla el RACI antes de la próxima clase
      • 243. Usa el formato en lo cual eres mas cómoda – Excel, Word o Powerpoint – trabajaremos con el formato mas adelante
      Usando RACI
      1 hora
      MAX
      36