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Southwest Airlines
 

Southwest Airlines

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Presentazione del caso Southwest Airlines per il corso di Gestione delle Risorse Umane

Presentazione del caso Southwest Airlines per il corso di Gestione delle Risorse Umane

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    Southwest Airlines Southwest Airlines Presentation Transcript

    • Gestione delle Risorse Umane Prof. Fabiola Bertolotti AA 2007-2008 Bianchini Lisa Chiesi Paolo Del Monte Davide Re Gabriela Ronzoni Stefano Venturi Giorgia
    • Southwest Airlines
      • La Southwest Airlines è una compagnia aerea low-cost statunitense con sede a Dallas ed effettuante voli nazionali. Fu fondata nel marzo 1967 da Herbert D. Kelleher e dall'uomo d'affari Rollin King col nome Air Southwest Inc. [Wikipedia]
      • Ci sono due mission : una rivolta ai clienti e una ai dipendenti
      The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth , friendliness , individual pride , and Company Spirit. We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth . Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect , and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest.
    • Strategic fit di Southwest
      • Voli low-fare nel mercato statunitense
      • Città di media dimensione e aeroporti secondari
        • Si evita la congestione del traffico
      • Partenze frequenti
      • Tariffe semplificate
      • Eliminazione di servizi accessori
        • Pasti a bordo, prenotazione posti, agenzie viaggio
      • Un solo tipo di aeromobile: Boeing 737
      • Immagine aziendale alternativa
      Leadership di costo e di prezzo
    • I vantaggi competitivi FIRST MOVER
    • Le Retribuzioni e i Benefici
      • I dipendenti Southwest sono mediamente meno pagati rispetto alle altre compagnie
      • I rapporti con i sindacati sono però collaborativi
      • Aumento del salario in base all’anzianità
      • Benefici finanziari
      • Convenzioni sanitarie
      • Viaggi gratuiti
      Incentivazione alla permanenza in azienda Compensano parzialmente il basso salario
    • Economie di scala
      • Si riducono i costi di acquisto
      • Maggiore efficienza nelle operazioni di manutenzione
      • Effetti di apprendimento per piloti e meccanici
      SW adotta un solo tipo di aeromobile: Boeing 737
    • Turnaround ed efficienza
      • I tempi di sbarco/imbarco sono i più efficienti
      • I dipendenti hanno spirito collaborativo e sono dediti al sacrificio , tutti contribuiscono nello svolgimento dei compiti
      • Puntualità, poche lamentele, pochi bagagli smarriti
      • Le attività vengono svolte con meno personale
      15 minuti contro una media di 35 Anche un pilota può offrirsi per pulire l’aereo o caricare i bagagli.. Passeggeri serviti per dipendente Personale a terra Pluri vincitori del “Triple Crown”
    • Come mantenerli..
      • Feedback delle prestazioni
        • Puntualità
        • Tempi di turnaround
        • Numero di clienti imbarcati
        • Costo dei servizi erogati
      • Informare e consapevolizzare i dipendenti che le loro azioni hanno influenza sui costi
      Libertà di azione entro i limiti del buon senso , finalizzata al miglioramento del servizio
    • La cultura aziendale “ Cul’ ture: the development, improvement, and refinement of the originality, individuality, identity, and personality of a given people” Warrior Spirit Servant’s Heart Fun-LUVing Attitude Work Hard Desire to be the best Be courageous Display a sense of urgency Persevere Innovate Follow The Golden Rule Adhere to the Basic Principles Treat others with respect Put others first Be egalitarian Demonstrate proactive Customer Service Embrace the SWA Family Have FUN Don’t take yourself too seriously Maintain perspective (balance) Celebrate successes Enjoy your work Be a passionate Teamplayer
    • La cultura aziendale
      • La cultura è un vero e proprio “credo”, diffusa e radicata a ogni livello dell’organizzazione
    • Leadership
      • Ideali condivisi e interiorizzati, difesi e applicati dal leader, di esempio per tutti i dipendenti
      • Influenza i valori culturali ed etici tramite il comportamento quotidiano, rituali, cerimonie, simboli, sistemi e politiche organizzative
      Kelleher attua una leadership basata sui valori
    • Selezione e Formazione
      • Nel processo di selezione:
      • Poco determinanti: acquisibili con corsi di formazione interni
      • Molto determinanti: le persone scelte devono essere in linea con la cultura aziendale (orientamento al cliente, cooperazione, spirito di sacrificio..)
      Il personale viene coinvolto nel processo di selezione “Peer recruiting” e “Consensus assessment” La formazione è esclusivamente interna e le modalità con cui avviene sono innovative
    • Come mantenerla..
      • I processi di selezione e formazione sono di per sé utili per mantenere la cultura
      • La leadership è indispensabile per diffondere la cultura aziendale: sarà un fattore critico quando Kelleher verrà sostituito
      • Promuovere scambio di informazioni, feste, creare uno spirito di famiglia
      • Ruolo della funzione Risorse Umane
      Fondo catastrofi, newsletter, aiuti ai dipendenti, manifesti in tutti gli uffici Si ha la tendenza a “non parlar male della famiglia”
    • La funzione Risorse Umane di SW
      • La funzione “People” è all’interno della funzione “Customers”
      • Relazioni di fiducia: teamwork, tendenza “a dire più sì che no”
      • Rompere le regole per migliorare
      • Day in the Field
      • Formazione continua, dialogo (incontri di gruppo)
      • Feedback, selezione, comunicazioni interne
      I ruoli sono in generale ben bilanciati Ulrich Model
    • La funzione Risorse Umane di SW
      • I dipendenti sono clienti della funzione RU, che non è un organismo poliziesco ma al servizio dei lavoratori
      • E’ compito della funzione RU fare tutto ciò che rende i propri “clienti” contenti
      • Per entrare nella funzione People è necessario maturare prima una esperienza di line
    • Politiche di gestione risorse umane
      • La politica di gestione ha aspetti tradizionali (gestiti con modalità innovative): selezione, formazione, compensi in base all’anzianità
      • E aspetti alternativi: divertimento, volontariato, stock option a tutti i dipendenti
    • I collegamenti con la strategia
    • I collegamenti con la strategia
    • I collegamenti con la strategia
    • Motivazioni e scala dei bisogni
      • La forza di SW sta nella soddisfazione dei bisogni di più alto livello: appartenenza, stima, autorealizzazione
      • I bisogni di sicurezza e quelli fisiologici vengono comunque soddisfatti in maniera sufficiente
      Creatività “freedoms” Azienda con immagine positiva, persone come individui SW Family Scala dei bisogni di Maslow
    • In conclusione Per i concorrenti è facile copiare singole attività e procedure, mentre risulta laborioso e difficile mapparne l’intero modus operandi . Southwest ha un DNA inconfondibile, difficilmente replicabile nella sua interezza. Oggi (2008) continua ad operare con alti profitti e ha generato il cosiddetto “effetto Southwest” (Ryanair, easyJet..)
    • Riferimenti Comportamento organizzativo [H. L. Tosi, M. Pilati, N. P. Mero, J. R. Rizzo] Risorse Umane: persone relazioni e valore [Costa, Gianecchini] www.southwest.com http://www.southwest.com/careers/ it.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines