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Solemne dionel y vanina
 

Solemne dionel y vanina

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    Solemne dionel y vanina Solemne dionel y vanina Document Transcript

    • EMPRESA Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTOPOR: DIONEL QUINTERO PALACIOS VANINA MATUS ALARCÓNPROF: JORGE ISRAEL RUSSOESC. CONTABILIDAD Y AUDITORIASANTIAGO, 10 DE MAYO DE 2011
    • INTRODUCCIÓNMediante el análisis de los temas, recomendado por el profesor, acontinuación les dejamos un extracto sobre los temas más importantesde la Cátedra Empresa y Sociedad del Conocimiento. Como es losaspectos de la Gestión del Conocimiento de los cuales se divide en losdistintos puntos considerados con las opiniones personales y lainformación más relevante de los temas a tratar, esperamos que sirvade muchos apoyos para aquella persona que investigue acerca deltema tratar.ASPECTO BÁSICO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLa gestión del conocimiento es un proceso a través del cual laorganización genera valor desde sus activos intelectuales basados enel conocimiento.El valor de la organización se centra en las competencias esencialesde sus miembros, es decir, el capital intelectual que posee y que leentrega una ventaja competitiva.Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experienciaaplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, unconjunto de activos intangibles.Concepto de la Gestión del Conocimiento:Es la parte que presenta los puntos más importante en el desarrollodel capital intelectual, en poner en la práctica la Gestión del yo y lainteligencia exitosa y se llevan a cabo a las comunidades delconocimiento. 2
    • CONCEPTO SOBRE GESTION DEL CONOCIMIENTO ES UNA DISCIPLINA ES PROCESO Y ORGANIZA EMERGENTE CON EL PERMITE SISTEMA QUE RECURSOS OBJETIVO DE COMPARTIR Y CONSTITUYE UNPERMITE AL CAPITAL INTANGIBLES Y COMPARTIR Y COLABORAR EN LA VISION PARA ELINTELECTUAL QUE SE CAPACIDADES UTILIZAR ORGANIZACION REDISEÑO DE LA DESARROLLE ORGANIZATIVA CONOCIMIENTO ORGANIZACION TACITO Y EXPLICITOPropósitos de la Gestión del ConocimientoLa gestión del conocimiento ayuda a una organización a ganarsignificado y comprensión de su propia experiencia, en donde lasactividades específicas del conocimiento apoyan a la organización afocalizar su quehacer en adquirir, almacenar y utilizar el conocimientoen la resolución de problemas, la toma de decisiones, el aprendizajedinámico y la planificación estratégica. En definitiva la gestión delconocimiento es la gestión de activos intangibles que genera valor a laorganización y protege al capital intelectual de su pérdida de vigencia,al agregar inteligencia y aumentar sus grados de flexibilidad.La Gestión del Conocimiento permite:Acceso rápido a fuentes de información y conocimiento externas einternasAhorro de tiempo en la búsqueda de información.Aumento de la productividad debido al acceso directo a la informaciónpor parte de todos los miembros del personal.Procesos de trabajo más continuos y rápidos debido al accesopermanente del la información. 3
    • Reducción o eliminación de errores en la transferencia de información.Fomento de la comunicación y la cooperación así como el trabajo enequipo.Apoyo a la toma de decisiones más rápida, menos costosa y máseficaz.La principal función de la Gestión del Conocimiento en unaorganización es que no tenga que pasar varias veces por un mismoproceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que ya sepacómo utilizarlo utilizando información guardada de otras ocasiones.Conocimiento Tácito y ExplícitoSe entiende por conocimiento tácito aquel conocimiento muy personal,que no responde a una reflexión teórica sino más bien práctica, que seadquiere a través de años de experiencia, y que resultaba muy difícilde expresar formalmente y de comunicar a otros.La Gestión del Conocimiento es verdaderamente importante; ya quemediante el dialogo los funcionarios más antiguos comparten susexperiencias con los novatos, les explican cómo resolver un problemao caso concreto. Esto puede considerarse una forma de gestionar elconocimiento.Es importante considerar los procesos de conversión delconocimiento.Se puede considerar:Tácito a tácito: socializaciónImplica: compartir los conocimientos tácitos entre el personal queforma parte de la organización.Ocurre a través de seminarios, foros, jornadas colectivas de reflexión,talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre los funcionariosde la organización.Facilita: la comprensión de los modelos mentales de las personas y elaumento de la propia visión sobre las experiencias compartidas.Tácito a explicito: exteriorizaciónImplica: exteriorizar el conocimiento tácito, haciéndolo disponible a laorganización y a su entorno.Ocurre: a través de diálogos, de discusiones, de reflexión, de análisis yde investigación sobre problemas complejos en los que participa el 4
    • personal de la organización.Facilita: la búsqueda de soluciones a los problemas de la organizacióny la transferencia de los resultados o tecnologías derivados delintercambio.Explicito a Tácito: InteriorizaciónImplica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con lafinalidad de profundizar en la comprensión de los fundamentos de lasespecialidades.Ocurre: a través del trabajo en redes en la que la comunidad depracticantes puede explorar los límites de las solucionesdesarrolladas.Facilita: la consolidación de los procesos de aprendizaje individual ycolectivo de la organización.Explicito a Explícito: Combinación.Implica: integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas pararesponder a problemas de mayor complejidad.Ocurre: a través de talleres de trabajo, de construcción de prototipos,modelos, y otras formas de codificación del conocimiento generado.Facilita: la sistematización, registro y codificación de las principaleslíneas de productos y servicios de la organización.Qué se entiende por conocimiento tácito y por conocimientoexplicito.Conocimiento tácito es algo único que cada persona puede conocer yde una y cierta forma no lo comporte. En cuanto al conocimientoexplícito es algo que todos los puede saber ya sea a través de unainformación brindada por alguna u otra forma todos tiene acceso a talcosa o llegar a la conclusión en que todos lleguen acuerdo de lo quese quiere hablar. Por ejemplo hablar de la información que nospresenta el Internet es una información global que cualquiera puedeacceder y tomar algunas síntesis y luego compartir.Refiérase a los procesos de conversión del conocimiento.La conversión del conocimiento son algo que de la información de unapersona que puede darse y le puedan dar otro significado en otro tipode área.Gestión del Conocimiento y gestión estratégica de lasorganizaciones:La gestión del conocimiento es la habilidad de manejar conocimiento. 5
    • En el análisis del conocimiento se modelan las fuentes de losconocimientos para poder analizarlo y determinar sus debilidades ysus utilidades para la organización. La gestión de los conocimientosdebe estar estrechamente ligada a la planificación estratégica. Lagestión del conocimiento implica la utilización de tecnología deinformación y de comunicaciones.La gestión del conocimiento debe estar estrechamente ligada a laplanificación estratégica, dado que, por medio de esta gestión sedeterminan las pérdidas y utilidades que aporta a la organización,como también las fortalezas o capacidades distintivas que forman labase de una ventaja competitiva.La gestión del conocimiento es un proceso, articulado e intencionaldestinado a sustentar o promover el desempeño global de unaorganización en base al conocimiento.La gestión del conocimiento es una manera fundamentalmente nuevade mirar una organización, no es un modismo, pero tiene que recorrerun largo camino entre las retóricas y la práctica. Todavía no es parteintegrante de la planificación y del pensamiento estratégico. Todavíano está integrada a las prácticas esenciales de los recursos humanos.Aborde las relaciones entre la gestión del conocimiento y la gestiónestratégica de las organizaciones.La gestión del conocimiento es el que aborda de un concepto o unapalabra técnica abarcada a un análisis de FODA para descubrir desdeque un punto gerencial para conocer datos de ellos si es necesariopara mejorarlo o que otra persona puede resolverlo y que esainformación no ocasione problema, la cual si es de problema sepresenta ante alguien que le de solución estratégica y puede tomarmayor decisión estratégica a través de un acuerdo o solución. Por lotanto la gestión del conocimiento esta ligado a un proceso en relacióncon la gestión estratégica.En la gestión del conocimiento es clave el Capital Intelectual. Estepuede formarse por:El capital humanoEl capital estructural (organizacional)El capital relacional 6
    • 1. Capital Humano. Combinación de conocimientos, destrezas,inventiva capacidad de los empleados individuales de la compañíapara llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye igualmentelos valores de la compañía, su cultura y su filosofía. La compañía nopuede ser propietaria del capital humano.2. Capital Estructural. Los equipos, programas, bases de datos,estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica y todo lo demásde la capacidad organizacional que sostiene la productividad de susempleados, en una palabra, todo lo que se queda en la oficina cuandolos empleados se van a su casa. El capital estructural incluyeigualmente el capital clientela, las relaciones desarrolladas conclientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural si puedeser de propiedad de la compañía y por lo tanto se puede negociar. Fases de Capital Intelectual · Fase misionera. Pioneros para identificar problemas de fondo y la necesidad de desarrollar el Capital Intelectual. · Fase medición. Desarrollo de métricas; concertar la medida de dicho capital con el sistema contable corriente de la compañía. · Fase liderazgo. Pasar de la administración del pasado a navegación en el futuro, en términos de renovación y desarrollo. · Fase Informática. Recalca el desarrollo de la tecnología para aumentar la “transparencia” (es decir, la facilidad de ver) y el enfoque de conocimiento, lo mismo que los sistemas de comunicación necesarios para compartir ese conocimiento. · Fase Capitalización. Capta el uso de la tecnología organizacional enfocada (sistemas de administración de bases de datos, instrumentos de automatización para los vendedores) lo mismo que propiedad intelectual en la creación de capital intelectual. La capitalización es crítica para el reciclaje de los conocimientos críticos e inversión de capital estructural de la empresa. MODELO SKANDIA 7
    • Este modelo tiene basado su enfoque en cinco áreas en las cualessu mayor medición es la generación de valor analizandobásicamente los activos intangibles, es por lo anterior que elmodelo esta integrado por Capital Financiero y el CapitalIntelectual, buscando obtener una interrelación de los resultadosobtenidos en cada uno de los dos tipos de capital mencionadosanteriormente.“Navigator”, es el estudio del conjunto de indicadores sobre loscuales se basan las cinco áreas que componen este modelo y quelas empresas utilizan para medir el manejo de sus activos deCapital Intelectual, las cuales son: financiera, clientes, personas,procesos, renovación y desarrollo.1. Foco Financiero: Conocimiento y análisis de los aspectosfinancieros como la Rentabilidad y el crecimiento.2. Foco del cliente: Identificación de las necesidades de los clientes.3. Foco de Procesos: analiza los procesos para crear servicios yproductos para los clientes.4. Foco de la renovación y del desarrollo: Analiza las acciones adesarrollar para garantizar el crecimiento y rentabilidad.5. Foco Humano: Es la principal área de este modelo, se puededecir que es el corazón de la organización, donde el objetivofundamental es generar el mejor ambiente laboral para losempleados y colaboradores, donde estos se encuentres satisfechospara que así mismo generen resultados óptimos.Es totalmente recomendable agregar el modelo skandia a lasentidades técnicas que entregan conocimientos contables, comoson las universidades, institutos profesionales, colegios, etc. Estemodelo se le debiese entregar como una buena herramienta dondeellos en el momento de trabajar, podrán aplicarla y tener éxito en sufututo laboral.1.3 Desarrollo cognitivo y desarrollo de la inteligenciaTeniendo en cuenta los trabajos de varios especialistas y nuestrapropia experiencia, podemos afirmar que el desarrollo personal yorganizacional y el rediseño cognitivo es clave para la GestiónEstratégica del Conocimiento y se deben constituir en procesoscontinuos.El desarrollo de la inteligencia se basa en que todo ser humano y acualquier edad puede modificar su inteligencia e incrementarla. 8
    • El Programa de Enriquecimiento instrumental tiene que ver con lacapacidad de aprender a pensar y de aprender de la experienciadirecta y de las situaciones de aprendizaje formales. La teoría de lamodificabilidad estructural cognitiva establece que la inteligencia esdinámica abierta y flexible y establece los modos y métodos para elcambio del individuo.Aprendizaje mediado y a los criterios básicos de la mediación.Teoría de la modificabilidad estructural cognitiva y el papel delmediadorLa Teoría de la Modificabilidad Cognitiva Estructural, consiste enfavorecer el desarrollo de losProcesos y estrategias del pensamiento que no sólo estánimplícitos en las actividades escolares sino También en lassituaciones de la vida social y familiar del niño."La Modificabilidad" de un individuo, se define como la capacidadde partir desde un punto de su Desarrollo, en un sentido más omenos diferente de lo predecible hasta ese momento, según sudesarrollo mental.El Programa se basa en el principio de Autoplasticidad Cerebral ypermite al sujeto adaptarse y ponerse al día con los cambios,preparándolo para enfrentar los retos del mundo globalizado.Refiérase a las fases de las funciones cognitivas.Las funciones cognitivas como actividades del sistema nerviosoexplican, en parte, la capacidad de la persona para servirse de laexperiencia previa en su adaptación a nuevas situacionesFeuerstein habla de disfunciones producidas por una falta de laexperiencia de aprendizaje mediado. Dice que cuando estasfunciones aparecen deficientes, el objetivo de la mediación ointervención educativa se centra en: diseñar estrategias másapropiadas para corregir el déficit de la función, detectar lapresencia del déficit en las fases del acto mental, determinar el tipode aprendizaje necesario para superar la deficiencia.1.4 La Gestión del YO, clave para la Gestión Estratégica delConocimiento.1.4.1 La administración de Si Mismo de acuerdo a Peter Drucker 9
    • Es frecuente en cualquier actividad de la vida, supeditarse unomismo a la organización. En otras palabras, dar mayor importanciaa la organización descuidando el desarrollo personal. Diversostratadistas como Peter Drucker y Tom Peters, están destacandoque la clave para que una organización funcione, esta en que lapersona asuma la gestión de si misma.1.4.8 El líder en la Sociedad del ConocimientoDe acuerdo con Ricardo Sotillo, el líder en la sociedad delconocimiento:1.-Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por lasideas, por los hechos y, sobre todo, por las ideas que setransforman en hechos. Lo hace mirando al futuro que es en elpresente donde se construye.2.-Aprovecha el tiempo. Sabe cuando debe utilizarlo, lo gestionaeficazmente, dedicándolo el tiempo preciso a cada asunto. Piensaque el mejor tiempo es el que se dedica a las personas. Mientraslos demás dividen el tiempo en minutos, horas o días; nuestro líderlo mide por temas y tareas.3.-Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio.Sabe persuadir, es constante y sistemático cuando se trata deinfluir en los demás en forma positiva. Sus habilidades decomunicación forman parte de su personalidad y se basan en unprofundo conocimiento de los demás.4.-Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Todaslas ocasiones que le brinda su actividad profesional.Lo entrenan,motiva y dirige aprovechando5.-Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejorconocimiento de las necesidades de su gente para poder alinearestas con la de la organización. Sabe escuchar activamente, dejahablar para así obtener de la mejor forma posible la informaciónque le transmiten sus colaboradores. 10
    • 6.-Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce lasreglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente. Eseducado y diplomático, entendidos ambos términos en su acepciónmás académica: con amplio conocimiento de los asuntos y conbuenas relaciones para defender los intereses a los que representa.7.-Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes encualquier dimensión. Para ello utiliza el conocimiento de cadasituación, las costumbres o normas implícitas y explicitas que lasgobiernan . Es flexible y diplomático en la misma medida queasertivo y firme.8.-Es optimistas. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabelo que contiene. Sabe como conservar la mitad restante y sabetransmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimista cargado deenergía vital.9.-Tiene auto confianza. Basada en el buen conocimiento de simismo. En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse concada experiencia nueva convirtiendo cada reves en un reto y enuna experiencia de aprendizaje.10.-Es sensibles. Con un buen equilibrio emocional. Tiene ademásde mente, un corazón que le garantiza y respalda en susdecisiones.1.5 Las Comunidades de Práctica o las Comunidades delConocimientoLas Comunidades de práctica o comunidades del Conocimiento seconstituyen en el motor fundamental para el desarrollo yfuncionamiento de los programas de Gestión del Conocimiento.El objetivo principal de las Comunidades de práctica esintercambiar experiencias, aprender y ayudar a orientar el rediseñopermanente de la organización.2.0 GESTIÓN POR COMPETENCIAS 11
    • Objetivos de aprendizaje de esta partea) Generar las concepciones básicas de la Gestión porCompetencias.b) Generar la participación activa de los integrantes del Masterc) Generar la investigación y desarrollo continuo del tema.d) Entregar las bases para iniciar y/o perfeccionar la aplicaciónpractica de la gestión del conocimiento y la gestión porcompetencias en las instituciones de educación y en lasUniversidades Corporativas.2.1 De la gestión por competencias a la gestión delconocimiento.· El modelo de gestión por competencia señala la ruptura con losmodelos de gestión tradicionales y que deja paso a modelos paraser aplicados en organizaciones complejas que se mueven en unagran incertidumbre.· La gestión por competencias personales debe estar integrada yalineada con la gestión por competencias organizativas ytecnológicas de forma que puedan producir en su interrelación lascompetencias básicas distintivas; fuente real de generación deventajas distintivas; siendo el modelo de gestión por competenciaspersonales el preludio para posteriormente ir hacia modelos degestión de desempeño y fortalecimiento hacia modelos de gestióndel conocimiento.2.2 Enfoques de la gestión por competenciasCompetitividad.Capacidad de las empresas o industrias de competir y posicionarseen los mercados y los contextos de manera sostenible y de largoplazo.Capacidad de las organizaciones públicas de responder a lasdemandas ciudadanas y legitimarse en la nación y sociedad civil de 12
    • manera eficaz y a largo plazo.Ventajas competitivas.Características y condiciones propias de la organización que, adiferencia de las ventajas comparativas, tienen muy pocasposibilidades de plagio o adquisición por parte de la competencia almenos a mediano plazo. Un ejemplo típico en know how (saberhacer), desarrollado por las personas que conforman el sistema.Competencias.Comportamiento y destrezas visibles que la persona aporta en unempleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz ysatisfactoria.La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar.Remite a una cultura o a un nivel de conocimiento de manera que elindividuo comprenda las situaciones profesionales en que seencuentra y sea capaz de adoptarse a ellas.El capital de las competencias de una organización no se componeexclusivamente de competencias individuales. La competenciacolectiva constituye una realidad con la que deben contar cada vezmás las empresas, para incrementar su rendimiento y sucompetitividad.La empresa puede ser considerada como un “sistema decompetencias”, lo cual significa que su cualificación colectiva no sepuede obtener simplemente sumando las competencias parcialesproducidas o adquiridas para si mismas, sin relación con una visiónde conjunto de sus relaciones mutuas.2.4 Competencias, Recursos y CapacidadesLas capacidades esenciales o habilidades distintivas surgen de dosfuentes complementarias, conformadas por recursos ycapacidades.Los recursos, que pueden ser tangibles o intangibles y queengloban los medios físicos, financieros, recursos humanos,tecnológicos y organizacionales de la organización; pero se pueden 13
    • ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser únicos, valiosos yestar apoyados por las capacidades de la institución para coordinaresos recursos y destinados al uso productivo.De su opinión personal al proceso de gestión porcompetencias y como llegar a la gestión del conocimiento.La gestión de competencia alinea la Gestión de Recurso Humano ala estrategia del negocio.La competencia son las unidades del negocio que permitenoperacionalizar la administración del capital humano.El aporte del valor agregado vía competencia, puede sercuantificado incluso en término monetario.2). La Gestión del Conocimiento como base de una estrategiade desarrolloLa Gestión del conocimiento es una disciplina emergente que se vaafirmando con la aparición de nuevos paradigmas en los sistemaseconómicos nacionales e internacionales. El objetivo del presentetema es tratar sobre la economía basada en el conocimiento y laSociedad del Conocimiento. La economía tradicional de Mercado auna basada en la Globalización y la Digitalización de la informaciónllamada economía digital y de cómo ella nos lleva al inicio de otroperiodo denominado Economía basado en el conocimiento y elaprendizaje.2.1 La Economía Basada en el Conocimiento y el Aprendizaje:Base y Características:Es un sistema en el cual el motor de creación de valor y/obeneficios es el conocimiento y la capacidad para construir pormedio del aprendizaje.El conocimiento y la velocidad en su actualización pasan a serfactores dinamizadores de la sociedad en su conjunto Mas quecontar con conocimientos o productos de innovación tecnológica, loimportante es poseer competencias clases como la capacidad deaprender, de incorporar conocimiento nuevo y de dar nuevasrespuestas por ello algunos autores la han llamado la Sociedad delAprendizaje del Conocimiento Social. 14
    • 2.1.1 Las Bases del nuevo paradigma • Importancia del conocimiento como factor de crecimiento y de progreso. • Desarrollo de procesos de apropiación social del conocimiento. • La capacidad de generar procesos dinámicos de aprendizaje social como elemento clave para fortalecer competencias en las personas. • La Gestión Estratégica del Conocimiento por medio de un pensamiento estratégico y prospectivo.2.1.2 Estrategia para el desarrollo de una EBCA.  Un régimen económico e institucional que procure incentivos al uso eficiente del conocimiento existente a la generación de nuevos conocimientos y emprendimientos.  Una población educada y competente que pueda crear y usar el conocimiento de forma efectiva. Se forma en los distintos contextos la capacidad para responder o construir.  Una infraestructura dinámica de la información y el uso del conocimiento que facilite la comunicación efectiva, la difusión y el pensamiento de la información.  Un sistema eficiente de innovación compuesto por una red entre empresas, centros de investigación, universidades, consultoras y otras organizaciones que pueden aumentar el stock de conocimiento global, similar y adaptarlo a las necesidades locales, así como crear tecnologías y conocimiento nuevos que permita su difusión y uso general.2.2 La Gestión estratégica del conocimientoEs una disciplina emergente que tiene como objetivo generar,compartir y utilizar el conocimiento tácito y explícito existente en undeterminado espacio, para dar respuestas a las necesidades de losindividuos y de las comunidades en su desarrollo.Por lo tanto las dimensiones del concepto son:  El proceso de producción del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales.  El espacio de conocimiento.  Las herramientas y tecnologías de Gestión del conocimiento que guardan y documentan el conocimiento organizacional. 15
    •  La sinergia como dinámica del proceso de desarrollo de un sistema, la capacidad de respuestas de las comunidades y los individuos frente a nuevos problemas o desafíos en un medio inestable y cambiante.  Los trabajadores del conocimiento.2.2.1 ¿Por qué se debe gestionar el conocimiento en unaorganización? La dimensión tácita del conocimiento.El motivo que originó la aparición de la GC fue la incapacidad de lasprácticas gerenciales tradicionales para administrar eficientemente elconocimiento tácito y su transformación a explícito.Los principales argumentos son:  La necesidad de combinar el conocimiento explícito, el tácito, la inteligencia competitiva, para aumentar la velocidad en producir cambios en las estructuras de conocimiento, y la cantidad de respuestas efectivas que se hacen en tiempo y calidad a las demandas del contexto.  Aumentar la conectividad del sistema, así como crear los lenguajes facilitadores de la circulación del conocimiento, en donde se aumenta la comprensión del conocimiento que es necesario difundir y compartir.  En esta disciplina aparecen nuevas formas de producción del conocimiento en redes y en espacios no tradicionales como son los lugares de trabajo, en donde el proceso de creación de conocimiento se da desde la experiencia que se transforma en conocimiento y el conocimiento en experiencia como nuevos modelos cognitivos basados en el trabajo de colaboración y el uso de ambientes virtuales de comunicación y dentro de un ámbito multidisciplinario.  Garantizar la circulación del capital intelectual social dentro de los diferentes contextos de una determinada sociedad para fortalecer sus procesos de desarrollo.2.2.2 ¿Qué busca la GC? a. Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir la información y el conocimiento que precisa una persona. b. Administrar el conocimiento organizacional y el aprendizaje organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va a implantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo. 16
    • c. Construir Marcos Integrados mas eficientes, a partir de la construcción de futuros, cuyo soporte será el conocimiento estratégico que le dará eficacia y seguridad al proceso. d. Crear una base tecnológica adecuada al contexto y espacio donde se va a aplicar.2.2.3 Factores clave de la Gestión del Conocimiento a. Una cultura orientada al conocimiento b. Una infraestructura tecnológica de conocimiento. c. La relación directa entre la GC y las estrategias de desarrollo. d. La armonización del lenguaje. e. Los sistemas de Recompensas y Estímulos a comportar el conocimiento y a producirlo. f. La estructura de Conocimiento. g. Los diversos Canales de Comunicación del Conocimiento. h. La visualización de las ventajas del sistema.2.3 Principales clasificaciones del conocimiento en la GC2.3.1 Conocimiento tácito v/s conocimiento explicitoEl conocimiento tácito es aquel que una persona, comunidad,organización o país, tiene incorporado o almacenado en su mente, ensu cultura y que es difícil de explicar.El conocimiento explícito se ha definido como el conocimiento objetivoy racional que puede ser expresado con palabras, números, fórmulas.2.3.2 conocimiento individual y conocimiento organizacionalConocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona quela llevan a hacer o responder frente a requerimientos personales o delcontexto.Conocimiento organizacional es el modo en que los recursos de laempresa son manipulados y transformados para desempeñar unaactividad productiva que permita la creación de valor.2.3.3 otras clasificaciones: conocimiento Local v/s conocimientoGlobalConocimiento Local: cuando se cruza la cultura con lo local oecológico surge el denominado conocimiento nativo o local, lo queviene a definirse como el conocimiento existente y desarrolladoalrededor de las condiciones específicas de mujeres y hombresnativos u originarios en un área geográfica específica. 17
    • Conocimiento Global: es el que se forma por medio de redes sintener una localización, pues quienes lo crean pertenecen a diferentespuntos geográficos.2.4 El aprendizaje organizacional como motor de la innovaciónLa generación del conocimiento se realiza mediante ciertasoperaciones, entre las principales operaciones que se utilizan paratransformar los datos y la información de un objeto se encuentran: 1. La comparación de datos e información nuevos con las categorías almacenadas. 2. La identificación de consecuencias por medio de tramos basados en la inducción y la deducción. 3. La nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la información. 4. Las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento estructurado y los que se encuentran en nuestro marco de referencia.2.4.1 las características del aprendizaje organizacional • Aumenta la capacidad estratégica de la organización, o sea se actúa de forma realista y se enfoca a su visión respondiendo más eficientemente a las demanda del medio. • Refuerza la capacidad de cambiar, al manejar todos los recursos apoyados en tecnología apropiadas para ello, se mejora la capacidad para visualizar los problemas y las diferentes alternativas utilizando la experiencia y sabiduría almacenada de la organización. • Mejora el rendimiento o el desempeño de la organización al guiarse por ciertos estándares y poner atención a las debilidades en el proceso.EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE GESTION DELCONOCIMIENTOEn una primera fase, conocimiento y tecnología se van desarrollandopor separado, incluso en áreas funcionales diversas, como RRHH ysistemas o Informática.En una segunda fase, se van alineando conocimiento con latecnología. Una vez que se ha creado una cierta infraestructura delconocimiento, la complejidad de las operaciones obliga de alguna 18
    • forma a crear una nueva función denominado Gestión delConocimiento.En una tercera fase, el sistema de GC centra en el Aprendizaje comomotor y fuente de los cambios y la innovación.Características de la fase:Crear la visión del valor de lo intangibleEn esta primera fase, lo que moviliza al cambio tiene que ver con lasnecesidades de responder a las nuevas condiciones de velocidad ydinamismo de los mercados y de las comunidades en sus demandassociales, a lograr proyectos más estable y viables en el tiempo. Lademanda por mejorar la calidad de los entornos y de los productos conestándares internacionales obligan de alguna forma a incorporardimensiones que hasta la década de los setenta eran invisibles y quepor la evolución de la tecnología se puede controlar de alguna formabásica.Formación del capital intelectual y bienes intangibles.En esta primera fase comienza con el proceso de organización delcapital intelectual. • La dimensión Humana: el éxito económico de organizaciones, empresa, regiones o países va a depender de La capacidad de aprender… concebida como un proceso interactivo incorporado en la trama social y el desarrollo de Competencias en los agentes. • La dimensión de los intangible (capital estructural): el capital del conocimiento o Bienes Intangibles está integrado por tres áreas: capital humano, capital del conocimiento organizacional y capital relacional.  Capital humano: es el conjunto de conocimiento y competencias de los empleados que integran la organización. Se organizan las competencias, se codifican, se construyen bancos de almacenamiento y se certifica lo que se va aprendiendo en el puesto de trabajo.  Capital del Conocimiento organizacional: es parte del activo de la empresa, permanece en ella. Se divide en dos grupos: (a) conocimiento explícito como la propiedad intelectual de la empresa, patentes, marcas… (b) informal o conocimiento no patentado.El desarrollo Local y Capital Intelectual Local 19
    • o Sistema Local de producción donde se genera conocimiento tácito, y los aprendizajes se dan dentro de los espacios de trabajo mediante la socialización. o Sistema local de producción que combina el conocimiento tácito local y el conocimiento codificado, donde los aprendizajes se originan por la interacción localizada de los agentes participantes en el proceso de desarrollo. o Sistemas locales de producción con actividades formales de innovación, las empresas localizadas en el área están conectadas a los circuitos globales o redes de conocimientos e incorporan nuevas y originales piezas de conocimiento codificado.¿Qué es conocimiento laboral?Son como las funciones y tareas que desempeña una persona demanera exitosa. Es decir el conjunto de elementos (conocimientos,habilidades, experiencias, intereses, personalidad, tecnología,contexto de trabajo) que estructurado sistemáticamente, hacen posibledesarrollar mas integralmente a una persona para enfrentar cualquiercontexto o situación rutinaria o de cambio en el trabajo y en otrassituaciones de su vida.¿Qué es lo que define la Competencia Laboral? o Lo que una persona debe ser capaz de hacer. o Los criterios para juzgar el desempeño competente en una función. o Las condiciones en las cuales la persona debe demostrar su competencia. o Los tipos de evidencia pertinentes para juzgar la competencia laboral: observaciones en terreno, simulaciones, producciones anteriores… o Los conocimientos y las conductas requeridos para desempeñar una función en forma competente. Generación del conocimiento por aprendizaje en esta fase el sistema de GC está maduro y funciona a través de comunidades de conocimiento, altamente interconectadas al igual que la actividad neurológica de un cerebro humano que tiene 20
    • diversas áreas donde cada una desarrolla una tarea específica en relación con el conocimiento y el pensamiento. Fortalecer los ambientes de aprendizaje y las comunidades de práctica: este variable debe contemplar una serie de variables, estas son: o Los espacios compartidos o redes de Conocimiento que estimula la interacción entre las personas de diversos niveles y funciones. o El Liderazgo Transformador: incluye una visión de futuro para transmitir a los demás la motivación para integrarse a la comunidad, el autocontrol, los modelos mentales compartidos, el pensamiento sistémico y el aprendizaje en equipo. o Los valores y la Cultura de las personas y de la organización para la innovación.Diseñar y ejecutar proyectos de GCLa creación de entornos favorables al conocimiento: los objetivos quese buscan son los de crear conciencia y receptividad cultural respectodel uso y transmisión del conocimiento a los efectos de manejar lasbarreras que impiden el acceso y circulación del conocimiento pormedio de espacios de confianza.Tipos de conocimientos: se trabaja con el conocimiento tácito de laspersonas y de la organización en cuanto a las creencias y valores pormedio de talleres, conversaciones dirigidas o reuniones de trabajo.Base tecnológica: se utilizan tecnologías blandas de participación enproyectos, se pueden registrar sus resultados en una base de datos.Producción del conocimiento:El objetivo es generar el conocimiento nuevo a partir del trabajo depersonas o grupos, combinando el conocimiento explicito externo einterno y el conocimiento tácito con el fin de incorporar conocimientonuevo a los recursos existentes, y de aumentar el stock deconocimiento existente en el sistema.LOS PROCESOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTOEl ciclo de la Gestión del Conocimiento: estas etapas son:Diagnostico, Definición de Objetivos, Producción, Almacenaje,Circulación y Medición. 21
    • Definición de los objetivos del conocimientoSe define como aquellos que proporcionan una dirección a la GC enrelación con la creación de conocimiento y de competencias clavespara fortalecer el desarrollo de sus estrategias.Todas las iniciativas asociadas a la GC plantean ciertos objetivos asus lideres y ciertos plazos de cumplimiento de tales objetivos. En lapráctica, los proyectos de GC se van implementando por etapassucesivas en las cuales se pretenden alcanzar algunas de losobjetivos globales asociados a esta disciplina, lo que permite iracomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en elentorno sobre el cual se aplica.Producción de conocimiento organizacionalen este punto es necesario diferenciar la generación o producción deconocimiento de la GC por cuanto en el primer caso mencionado, setrata del proceso a través del cual se incorpora conocimiento nuevo auna organización por medio de mecanismos de aprendizajespermanentes, en tanto que la GC se justifica y fundamenta enasegurar que los productos de conocimiento generados en cada etapade la producción, sean capturados y almacenado de una determinadaforma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior.Medición del desempeñoEsta es una fase que está presente periódicamente y su objetivo esdeterminar en cada uno de los ciclos en que se produce la mediciónmisma, la tendencia en los indicadores que se han seleccionado paravisualizar de qué forma la GC está produciendo impactos en losresultados esperados de la organización, sea esta del ámbito privadoo público.La misión de la medición, consiste en evaluar periódicamente el valorde las iniciativas asociadas a las prácticas de GC respecto de suaporte al desarrollo organizacional, constatando en terreno losresultados asociados a las variables que se han establecido en loscriterios de desempeño.HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 22
    • Herramientas para apoyar los procesos de Producción,Almacenaje/Actualización y Circulación/Utilización deConocimientos.Existen varias alternativas de implementación de la GC, las cualesdependen del grado de maduración que presenta la organizaciónrespecto de la visión del uso y gestión del conocimiento como recursoestratégico.Herramientas de visualizaciónInternet, Intranet, ExtranetLa herramienta más utilizada para visualizar contenidos es Internet ysus derivados, Intranet y Extranet. Las diferencias básica entre estosconceptos tienen que ver por una parte, con la distinción entre elconcepto de público y privado y por otra parte, respecto de lapoblación objetivo. El contenido que se maneja en una Intranet y unaExtranet tiende a satisfacer a un número restringido de usuarios contemas específicos, en tanto que en Internet el contenido y el númerode usuarios es prácticamente ilimitado. Habitualmente estasherramientas son unidireccionales, y están orientadas a entregarcontenidos específicos que son administradores por alguna unidadespecializada.TEMA 2LA GESTION DEL CONOCIMIENTO APLICADA A LAFISCALIZACION SUPERIOREL PROYECTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADA ALOSFE:Al poner en práctica lo aprendido sobre la planeación estratégica,procedimos a la revisión del nuevo contexto para redefinir nuestravisión.Desde luego, procedimos a validar nuestros valores compartidos:Ética: actuar con integridad, transparencia, lealtad, imparcialidad,honradez, eficiencia y apego a derecho, evitando la discrecionalidaden la adopción de decisiones y la generación de conductas irregularesque afecten los intereses del Estado. 23
    • Independencia: generar seguridad y certeza en los entes fiscalizados yen la sociedad respecto a la veracidad, objetividad, claridad,oportunidad y estricto apego a la ley de4 XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado yde la Administración Pública, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006Todos los actos de la autoridad; así como ejercer las facultades libresde presiones o intereses personales, políticos o económicos.Calidad: cumplir con las disposiciones legales y técnicas, requeridasen las actividades de fiscalización, que promuevan la confianza ycredibilidad de la sociedad.Productividad: disponibilidad y compromiso para realizar el trabajo ytodas las actividades bajo la responsabilidad del Órgano Superior deFiscalización de manera que se optimicen los recursos en formainteligente.Innovación: desarrollar aptitudes y habilidades, para propiciar lacreatividad y aplicar las ventajas que otorga la tecnología, para elmejor aprovechamiento laboral.No nos detendremos en este punto ya que sería tema de otro panel,baste decir que una de las principales bondades de este Plan es quemuestra los ejes temáticos en los que se pretende trabajar, losobjetivos que buscamos y los escenarios a los que pretendemos llegary estamos trabajando en los indicadores para la medición y monitoreo,para ello, utilizamos la metodología de los “Siete pasos para unaplaneación estratégica exitosa” implementada por el Maestro RafaelReyes, quien tuvo a bien compartirla con nosotros en una experienciavivencial paso a paso.La Gestión del Conocimiento, como disciplina emergente, que se leconsidera, ILPES (2003), requiere la definición de los términos quefaciliten la unificación de los criterios que serán aplicados en elProyecto, nos explicó el Consultor durante la fase de diseño, por loque, de la bibliografía revisada, adoptó algunas definiciones, mismasque se transcriben a continuación:“Conocimiento Explícito:El conocimiento explícito puede describirse, documentarse ycomunicarse entre las personas (como el proceso que sigue laorganización para ordenar artículos de oficina o reembolsar gastos alos empleados). El conocimiento explícito puede comunicarse entre laspersonas de manera indirecta en forma de textos, videos, sonido,software, etcétera.” Guiannetto, y Wheler (2004:18)“Conocimiento Tácito: 24
    • El conocimiento tácito proviene de las experiencias personales dealguien, y se ve afectado por sus creencias, valores y perspectiva, Noes visible o no se documenta, y necesita una comunicación máspersonal y directa: por ejemplo, explicar y analizar la capacidad demanejar con eficacia a un cliente inesperadamente abusivo, con baseen las técnicas y experiencias aprendidas en varias ocasiones.”Guiannetto, y Wheler (2004:18)“Lección aprendida:Herramienta que permite al equipo aprender de sus logros y de suserrores para buscar un mejor desempeño en la próxima experiencia.”Chamaun (2204).Este término tiene su origen en el campo de la contabilidad. Se refierea los medios más efectivos y eficientes para alcanzar ciertos objetivosen una variedad de situaciones y circunstancias determinadas.Normalmente es una lección aprendida (positiva), de la que existeevidencia empírica, es decir, ha sido probada en una serie deevaluaciones. Frecuentemente, una “mejor práctica” se convierte enuna norma o estándar y puede ser la forma mayormente aceptada derealizar algo.”En el caso de este panel nos circunscribiremos al componente deGestión del Conocimiento que tiene por objetivo “fortalecer laadministración de los recursos humanos del OSFE, por medio de laaplicación de las herramientas que proporciona la Gestión delConocimiento.Para ello es necesario cumplir las siguientes actividades:a) Diseñar el modelo para la Gestión del Conocimiento en el OSFE,b) Identificar las fuentes del conocimiento,c) Diseñar una base de datos que facilite almacenar y clasificar elconocimientod) Institucionalizar el registro de las lecciones aprendidas y de lasmejores prácticas”. a) Diseñar el modelo para la Gestión del Conocimiento en el OSFE:El componente para la Gestión del Conocimiento aplicada al ServicioCivil del OSFE, desarrolla la siguiente ruta crítica:a.1) Diagnóstico para con las fortalezas y oportunidades de mejorapara establecer prioridades en la Gestión del Conocimiento. 25
    • a.2.) Disponibilidad de las aplicaciones informáticas y el personal paraestructurar bases de datos, con el propósito de proporcionar soportetécnico al sistema de registro y divulgación del conocimiento.a.3) Institucionalización de la Gestión del Conocimiento en el OSFE,apoyada por redes internas de información, cada una con susindicadores, factores críticos de éxito, actividades específicas,responsables y plazos. El valor del dominio personal o “la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros… aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.” • Los modelos mentales o estereotipos que nos formamos inconscientemente y que influyen sobre nuestro modo de actuar, “la disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.” En nuestro caso fue y es indispensable, ya que con la entrada en vigor de la nueva Ley, en el mismo año se revisaron acciones de diversos ejercicios fiscales con dos diferentes marcos jurídicos, uno de ellos incompleto. • La construcción de una visión compartida que “supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.” 26
    • • El aprendizaje en equipo, que busca romper los esquemas personales ya que el equipo es la unidad fundamental de aprendizaje, ya que se potencializan las capacidades individuales y pueden desarrollarse aptitudes extraordinarias para la acción coordinada y sus integrantes pueden crecer con mayor rapidez.• El pensamiento sistémico entendido como “un marco conceptual,un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado enlos últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten másclaros, y para ayudarnos a modificarlos”.Estructurar bases de datos, con el propósito de proporcionarsoporte técnico al sistema de registro y divulgación delconocimiento:Se busca que todo el personal del OSFE tenga acceso a los sistemasque apoyan a la gestión de conocimiento, para ello es necesariodisponer de los recursos tecnológicos necesarios y los sistemas coninformación actualizada acerca de lecciones aprendidas y mejoresprácticas.a.3) Institucionalización de la Gestión del Conocimiento en elOSFE, apoyada por redes internas de información, cada una consus indicadores, factores críticos de éxito, actividadesespecíficas, responsables y plazos:Se tiene diseñado el prototipo de la base de datos, el indicador generaly su fuente de verificación así como el factor crítico de éxito; lasactividades específicas están en proceso para consolidar laherramienta informática que conjuntamente con los indicadores yactividades realizadas de los otros componentes coadyuven a lainstitucionalización de la Gestión del Conocimiento.b) Identificar las fuentes del conocimiento:Para la implementación de nuestro proyecto, estamos recurriendo alas siguientes fuentes:b.1) Humanas:Internamente, conocemos las habilidades del personal y así, ahoraalgunos servidores públicos de las áreas operativas fungen como una 27
    • especie de “tutores” y/o moderadores en cursos internos; otros, deacuerdo a sus preferencias profesionales han realizado algunas guíaspara la elaboración de documentos, como por ejemplo laestandarización de los procesos básicos, o preparado el Manual deAuditoria Financiera, o la guía práctica para el muestreo estadísticoaplicado a la auditoria (en proceso), etc.b.2) Documentales:Estamos redefiniendo nuestros principales procesos y procedimientosy elaborando su correspondiente documentación, de manera que seformalicen para su uso institucional y sean conocidos por nuestrosusuarios finales: el Poder Legislativo en su facultad de calificar lascuentas públicas del estado.b.3) Organizacionales:A nivel nacional, el OSFE pertenece a la Asociación Nacional deOrganismos de Fiscalización Superior y Control Gubernamental, A.C.(ASOFIS), la cual tiene por objeto social “...Promover el mejoramientoadministrativo y técnico de sus propios miembros, así como eldesarrollo y actualización profesional de los servidores públicos quepresten sus servicios en estos;…Fomentar el intercambio deconocimientos y experiencias sobre la materia;…Promover actividadesde estudio y capacitación en la materia y temas afines a lafiscalización superior y control gubernamental”b.4) Técnicos:Dentro de los trabajos de los talleres ya mencionados, el consultor nosintrodujo en los Mapas Mentales de Tony Buzán, a quien un grupo deservidores públicos del OSFE tuvo oportunidad de conocer y aprenderde él directamente esta técnica de aprendizaje, que se está usando enforma incipiente por algunos de ellos.c) Diseñar una base de datos que facilite almacenar y clasificar elconocimientoDe los talleres ya referidos, surgió la necesidad de mejorar el enfoquede la capacitación ya que algunos auditores pertenecen a otrosperfiles profesionales diferentes a la Contaduría Pública, lo quedificulta en cierta medida la comunicación del conocimiento entrecompañeros; atendiendo esta inquietud, a finales del mes de febrerodel 2005, el personal de la Secretaría Técnica del OSFE, diseñó el 28
    • primer prototipo de una base de datos para el registro de lasLecciones Aprendidas supervisada por el consultor, siguiendo elesquema planteado por Yamal Chamoun en su libro “AdministraciónProfesional de Proyectos, La Guía”.d) Institucionalizar el registro de las lecciones aprendidas y de lasmejores prácticasEl nuevo prototipo fue instalado por la Dirección de Tecnología de laInformación del OSFE en abril del 2006 para su alimentación por partede una dirección operativa como prueba para las nuevasmodificaciones y se tiene programado su mantenimiento en formatrimestral, de manera que con los registros del conocimiento explícito ytácito logremos definir mejores prácticas.¿DÓNDE NOS ENCONTRAMOS Y HACIA DÓNDE VAMOS?Hemos avanzado en la elaboración de la normatividad, misma que unavez que sea publicada por el H. Congreso será de observancia tantopara los entes fiscalizados como por el personal del OSFE. Para elcaso que nos ocupa, se concluyó la elaboración del Estatuto delServicio Civil de Carrera del Órgano Superior de Fiscalización delEstado de Tabasco y se está a la espera de su publicación. Entretanto, estamos avanzando en los subsistemas que lo componen.En el nivel o sistema organizacional, estamos a la espera de laautorización del Manual de Organización y del de Procedimientos,entretanto, estamos avanzando en la actualización y/o elaboración delas guías técnicas y manuales derivados de la nueva estructura, asícomo en los perfiles de puestos para poder proceder a la definición decompetencias.TEMA 3La empresa emergente LA EMPRESA EMERGENTE “La confianza y los desafíos de la transformación” Empresa Tradicional ¿Cómo se estructura una Empresa Tradicional? 29
    • o La información fluye verticalmente en forma de pirámide; se informa de abajo para arriba y se ordena de arriba para abajo. o Mientras más abajo nos encontremos en la pirámide, menor es el poder de decisión de que se dispone, y es prácticamente nulo en la base. o Preponderancia al “trabajo manual”. o Mecanismo de mando y control. o Se impone jerarquía. o Figura y autoridad del “gerente-capataz”. o A mayores obreros, mayor número de capataces. El capataz como figura de autoridad” El mando y control comomecanismo de regulación del trabajo hacen al capataz, principalfigura de autoridad en la empresa tradicional. Es precisamenteaquella figura que tiene como responsabilidad ejercer el "mando y el control&quot. Ello implica impartir las órdenes einstrucciones, supervisar su cumplimiento y sancionar elincumplimiento. Sin embargo, ese capataz requiere, a su vez,recibir sus órdenes e instrucciones y ser igualmente controlado. Esaes la condición de funcionamiento de la empresa tradicional. Portanto, el sistema requiere no sólo de capataces, sino también decapaces de capataces y así sucesivamente, a esos capataces seles comienza a llamar gerentes o managers, lo que es un indicadordel nivel desde el cual se ejerce la autoridad. Todo ello culmina enuna sola figura, a quien se le confiere el nombre del GerenteGeneral, quien es el capataz de todos los capataces.Parámetros de la Empresa TradicionalLa crisis de la Empresa Tradicional. o Con las nuevas tecnologías de información, la estructura tradicional se ha vuelto obsoleta como red de flujos de información. Para comunicarse con una persona de otra división no es necesario hacer el recorrido que establecía la estructura tradicional. El efecto que en este sentido han tenido tecnologías como, por ejemplo, el correo electrónico, los Groupwares, las Intranets y la Internet ha sido profundo. 30
    • o En resumen, la estructura de la empresa tradicional ha devenido lenta, poco eficaz, distorsionadota de sus procesos de trabajo y negocio, es cara y poco competitiva, lo que conlleva a un modo diferente de hacer empresa.Variables Externas de la crisis. o Aceleración del cambio. o La globalización de los mercados. o El incremento de la competitividad. o El efecto de las nuevas tecnologías.Variables Internas de la crisis. o Cambios en el carácter del trabajo: de “trabajo manual”, que se sustenta en el trabajo físico del trabajador, a trabajo “no manual”, que se sustenta en sus destrezas intelectuales.Variables Internas de la crisis. o Crisis del mecanismo de regulación del trabajo: del “mando y control”, en que el obrero hacía lo que el capataz le indicaba, al método en que el trabajador “no manual” sabe mejor que su jefe lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo.Empresa EmergenteParámetros de la Empresa Emergente¿Cómo se estructura una Empresa Emergente? o Nuevas relaciones de trabajo. o Se sustenta en el poder transformador de la palabra (no en la destreza física). o Abandona el mando y control como mecanismo de regulación y es sustituido por niveles crecientes de autonomía responsable. o Reemplaza la figura del gerente-capataz por el gerente coach. 31
    • o Su estructura organizacional es horizontal y flexible.La Confianza como base en la Empresa Emergente. o Es el fundamento de toda relación social que no este basada en la fuerza. o La confianza otorga autoridad, por ende sin confianza las relaciones tienden a disolverse y se deja de conferir autoridad. o Sin confianza se incrementa el temor y los acontecimientos y acciones de otras personas adquieren ribetes amenazantes. Uno siente que el otro podría hacerle daño y así la integridad se ve comprometida, la persona se siente vulnerable. o La confianza nos permite mirar el futuro con optimismo, nos pone en movimiento y nos lleva a innovar, emprender y a inventar. o Si en la actualidad no existiera la confianza los trabajadores no podrían alcanzar un alto desempeño, ya que cuando gobierna el miedo la persona se paraliza, se restringe y se limita. o Hoy en día el miedo ha perdido eficacia ya que el jefe no asusta al trabajador. o Mientras más confianza entregue la empresa, mayor es el nivel de resultados de sus trabajadores.Para crear condiciones laborales basadas en la confianza se debe: o Revisar la estructura y la cultura del sistema que es la organización, ya que sin confianza los miembros no alcanzaran las metas propuestas. o Examinar el desempeño de las personas y sus competencias que son imprescindibles para el cumplimiento de las tareas y sobretodo las competencias conversacionales. o El jefe ya no está allí para ordenarle al trabajador lo que debe hacer, ahora está para asegurar que lo que el trabajador haga sea coherente con lo que quiere la empresa y para asegurar que el trabajador pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones posibles, para poder 32
    • alcanzar su máximo rendimiento. En otras palabras, el jefe está allí, entre otras razones, para facilitar su rendimiento, para servirlo.CONCLUSIÓNMediante el análisis realizado de los diferentes temas tratadospodemos concluir que la sociedad del conocimiento es algo que hoyen día es muy importante, que podemos considerar como el puntomás relevante que hay que tener en cuenta dentro del área económicay administrativa, y no solo en esta área, sino en los distintos puntos dela educación en América Latina y la sociedad Mundial en la Gestióndel Conocimiento. 33