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Ute esatrategia en los emprendimientos sociales
 

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    Ute esatrategia en los emprendimientos sociales Ute esatrategia en los emprendimientos sociales Presentation Transcript

    • CIENCIAS DE LAEDUCACIÓNALUMNO: Wellington DimasEspinoza.TEMA: La estrategia de losemprendimientos socialesNIVEL: SéptimoMATERIA: ProyectosSEDE: MachalaTUTOR: Dr. GonzaloRemache
    •  Los emprendedores sociales en una comunidad son muy necesariosincluso tienden a ser personas muy claves dentro de una región. Losemprendedores establecen estrategias, las cuales van dirigidas a unbien social, para ello, la estrategia se ha articulado como un instrumentoabierto, al que podrán sumarse todos aquellos que quieran contribuircon sus propias iniciativas a hacer frente al reto de las necesidades deempleo, necesidades educativas, de negocios etc. En cualquiera de susformas. La Estrategia, que es el resultado de un proceso de diálogo yparticipación con los Interlocutores Sociales están basadas en elentorno, las necesidades de los clientes y las debilidades y fortalezas delos competidores que les permite a los emprendedores desarrollar unaoferta única para satisfacer las necesidades sociales o comercialessegún sea la necesidad. Una estrategia nos permite escoger el rumbo adecuado para lograrnuestros objetivos. La estrategia envuelve actividades de creación devalor para diferenciarnos de nuestros competidores realizandoactividades diferentes a los mismos o realizando las mismas actividadesde manera diferente. “La innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. Steve Jobs.
    •  La importancia de tener una estrategia clara radica queestablece una dirección, indica el camino que se ha de seguiry sirve de guía, aunque la estrategia no se cumple a totalidaddispone de ella ayuda. La estrategia de una organización se puede definir como: “ladirección y el alcance de una organización a largo plazo quele permite conseguir ventajas a través de la re-configuraciónde sus recursos en un entorno cambiante, a fin de hacerfrente a las necesidades de los mercados y satisfacer lasexpectativas de los grupos de interés”. La estrategia debe servir para garantizar la posibilidad desatisfacer necesidades sociales o de llevar a cabotransformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza laviabilidad del emprendimiento u organización. El objetivo delos emprendimientos sociales es garantizar la creación devalor social y de valor económico. El capitulo anterior tiene como finalidad identificar que loselementos del proceso estratégico contribuyen al mayordesempeño de los emprendimientos sociales. En este análisis se va a utilizar y adaptar el “triangulo
    •  “Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica:la voluntad.” Albert Heinstein. La estrategia integra o debería integrar la misión o valores de la organización con suspolíticas y acciones, es importante diferenciar la estrategia de una mera suma deproyectos y programas de una organización. Lo que distingue a los emprendimientos sociales es que su objetivo es crear valorsocial, la proposición del valor debe anunciar a quien sirve y como se lo sirve, lo quedeterminara en gran parte la estrategia de la iniciativa. Si la misión y la estrategia noestán alineadas con las competencias o fortalezas de la organización, se dispersan losesfuerzos, y se ve reducida la eficiencia y la eficacia de la acción. Los emprendimientos sociales en muchas ocasiones no forman parte central del negociode una empresa. Cuando esto sucede, pueden surgir dudas acerca del grado hasta elcual debe haber una alineación entre la estrategia de los emprendimiento sociales y losvalores, y las competencias de una organización. Al considerar los emprendimientossociales, los asuntos críticos que emergen sobre la coherencia entre misión, políticas yacciones son distintos en las OSC y en las empresas, Tienen como aproximaciones
    •  En muchos casos, la relación más tradicional de las empresas con la sociedadha sido de carácter filantrópico, de beneficio social sin condiciones. Algunoscasos empresariales estudiados muestran una tendencia hacia una mayorintegración de las diversas iniciativas sociales. Se podría afirmar que se trata deuna evolución desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente unaestrategia corporativa de responsabilidad social, y en último lugar, hacia unaestrategia de innovación social corporativa. Dado que la misión de las empresas es el norte que guía la estrategiacorporativa, estas difícilmente podrán trascender las iniciativas socialespuntuales o evitar la pérdida de rumbo si no revisan profundamente su misión yla estrategia de negocio. Algunos casos muestran que la incorporación explícitade lo social en la misión refleja su integración en la estrategia empresarial. A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es relevante considerar losvalores implícitos en la acción social y su coherencia con los valores de laorganización. Puede suceder que haya que hacer elecciones entre diferentesvalores, todos ellos deseables, o quizá en algunos casos se pueda encontrar uncamino satisfactorio en el que varios valores se vean cumplidos al mismotiempo. Lograr una coherencia de la actividad del negocio con losemprendimientos sociales es un reto nada despreciable en el contextoempresarial. Este desafío se presenta sobre todo en el inicio de losemprendimientos: las iniciativas en esta etapa suelen ser reactivas y no
    •  La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende, a veces suorganización no presenta especiales fortalezas para ello. Se ven continuamente enla necesidad de formular estrategias en las que deben equilibrar dos imperativos:realizar transformaciones sociales y sobrevivir como organización. Los principalesdesafíos de los líderes de las OSC es cómo conseguir la supervivencia de laorganización con los recursos a su disposición sin perder la esencia de su razónde ser, y cómo conseguir una coherencia entre estrategia y misión, y unaalineación entre foco estratégico y capacidades operativas. Las entidades exitosas logran una coherencia entre su estrategia y su entorno;para ello, uno de los puntos clave es hacer posible el financiamiento. El patrón dedependencia de financiamiento externo significa que los líderes de las OSC debenestar atentos a la vulnerabilidad de sus organizaciones. El desarrollo de fuentespropias y estables de financiamiento constituye otro medio para asegurar lasupervivencia de largo plazo de la OSC. Los líderes deben buscar maneras paraasegurarse de que convivan, en equilibrio, el financiamiento propio y la razón deser de la organización (la transformación social). Uno de los principales desafíos de los líderes de las OSC es cómo sobrevivir comoorganización en un entorno cambiante sin perder su misión. La inteligencia dellíder de una OSC consiste en buscar la resolución más apropiada a estastensiones analizando sistemáticamente cómo lograr la coherencia y la alineaciónestratégicas. Los casos estudiados demuestran que es posible hacer cambios
    •  El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las empresas como en lasOSC, están relacionados no sólo con la misión sino también con los valores de laentidad; con las creencias y preferencias compartidas que guían, motivan y danidentidad a las organizaciones, puede haber cambios estratégicos e inclusoreorientaciones, pero estos cambios se soportan mucho mejor si se mantienen losvalores de base compartidos. Entre los valores comunes a la mayoría de los emprendimientos sociales seencuentra la sensibilidad por la injusticia social, la preocupación por los másdesfavorecidos, También, implícita o explícitamente, frecuentemente se encuentra lavoluntad transformadora de la sociedad, es decir, la voluntad de crear valor social.Con el fin de crear valor social, está la creación de valor económico: es decir, lavoluntad de reforzar y ampliar la organización. Los valores compartidos dentro de una organización son, en realidad, los valores delas personas que tienen poder de decisión y de las que, de alguna manera, puedeninfluir en esta. Se ha observado, por una parte, en el caso de las OSC, la dificultad de manteneruna alineación entre las necesidades del entorno, incluyendo las posibilidades definanciamiento, y la fidelidad a la misión y a los valores; por otra parte, en el caso delas empresas, la dificultad de buscar la coherencia entre los aspectos sociales y la
    •  En primer lugar las empresas y las OSC compartenla idea de que una parte importante de suestrategia no sólo consiste en prestar atención aclientes y donantes, sino también a un público másamplio que constituye el entorno que legitima suactividad. En segundo lugar, las organizaciones tambiénencuentran una fuente de apoyo muy importanteen la coherencia que muestran en su misión. Losemprendimientos sociales estudiados tratan dealcanzar un difícil equilibrio entre una misión quecambia constantemente, y una cerrazón que nopermite que esta evolucione. Así, definir un focoestratégico donde la misión y la estrategia guardencoherencia es muy importante para generarlegitimidad y apoyo en el largo plazo.
    •  En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos tienen que ver por regla general con lamejora de las condiciones de vida de las comunidades donde aquellas actúan. Muchas veces sebeneficia a los trabajadores de la empresa y a sus familias, Esto es fuente de legitimidad para laorganización ante audiencias internas, locales (comunidades vecinas), nacionales e Internacionales. Sepuede afirmar que los emprendimientos sociales analizados, tanto de las empresas como de lasorganizaciones no lucrativas, tienen en su mayoría una “aproximación estratégica de la gestión de losgrupos de interés. La gestión estratégica requiere un análisis del entorno: del entorno macro (que comprende lo político,económico, social, demográfico, ambiental, tecnológico y del entorno más inmediato de la empresa oentorno micro (que incluye a clientes, proveedores, competidores, etc.). Algunos de los emprendimientos sociales analizados se han enfrentado al difícil reto de adaptar susestrategias a entornos políticos y económicos poco estables. La habilidad de las organizaciones paramantener la consistencia interna es un índice de su alto desempeño. La legitimidad necesita de muchacapacidad operacional para adaptarse a los continuos cambios del entorno. Para hacer un análisis correcto del entorno parece recomendable tener muy en cuenta a losbeneficiarios, receptores y/o implicados de las actuaciones, lo cual es una constante en la mayoría deemprendimientos sociales examinados. Un emprendimiento social exitoso generalmente requiere que,una vez formulada la estrategia, esta sea implementada por las poblaciones beneficiarias. Lasempresas como las organizaciones no lucrativas estudiadas tratan de involucrar activamente a estosbeneficiarios en la solución de los problemas sociales, y profundizar su comprensión de cómo laproposición de valor de la organización se adapta a, se interrelaciona y influye en la de losbeneficiarios. La ausencia de un análisis comprehensivo de los actores y de una relación fluida conellos puede acarrear dificultades organizativas y mermar el éxito del emprendimiento social.
    •  A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad de su entorno sitiene bien definido su foco estratégico. A la estrategia le corresponde la función de definir elalcance de las actividades de la organización. La clave está en la integración coherente y en las sinergias que se producen entre lasdiferentes líneas de trabajo. La mayoría de los emprendimientos sociales exitosos tienen biendefinidos los límites y el foco de su actuación, aunque desde un punto de vista dinámico sepuede observar también que a veces no ha sido así desde el inicio y que han ido ampliando suactividad. Los emprendedores sociales entrevistados en la elaboración de los casos quemencionan explícitamente la necesidad de concentrar las áreas de actuación delemprendimiento social. Muchas empresas y fundaciones de empresa parecen hacer un proceso de aprendizaje quelas lleva a articular sus esfuerzos y sus recursos en torno a un objetivo o un territorio bienperfilados, huyendo al mismo tiempo de crear una relación de dependencia de tipopaternalista. Por paternalismo se entiende aquí una relación en la que las compañías (pero también lasOSC) intentan satisfacer, desde una posición de superioridad, las necesidades de losindividuos que piden asistencia dándoles sencillamente (al menos en parte) aquello que piden. Una manera de huir de este paternalismo y conseguir también definir el alcance de losemprendimientos sociales es establecer colaboraciones bien delimitadas con los beneficiariosy con OSC. Ahora bien, si está claro que no se puede contentar a todo el mundo todo el tiempo, hay quevalorar bien los cambios de focalización. los líderes de los emprendimientos sociales tienenque tener en cuenta estas dificultades, que pueden quizá superarse con éxito, mediante un redireccionamiento muy gradual, grandes esfuerzos de comunicación y colaboración con losafectados y con otras organizaciones con emprendimientos sociales, y una reflexión sobre
    •  La dimensión estratégica de la capacidad operacional Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las organizaciones a descartar o dejar de ladoalgunas opciones. Al haber decidido una estrategia, la organización puede concentrarse en construir suscapacidades operacionales básicas para conseguir realmente una ventaja competitiva. Laestrategia afecta a la orientación a largo plazo de la organización, y para ello es necesarioplanificar. Hay casos en los que la empresa ha hecho su planificación y de repente tiene quecambiar su estrategia ante un hecho externo. Según el modelo clásico de la planificación, se analiza el entorno, se evalúan las diferenteslíneas de actuación y se implementa la más apropiada, lo cual incluye la generación depolíticas, la identificación de aspectos clave, la toma de decisiones, la implementación y laevaluación. Si está claro que no es fácil acertar en una buena planificación estratégica, tampocotodas las organizaciones son capaces de producir una estrategia emergente o cambiar deestrategia. Como ya se ha dicho, para asumir discontinuidades estratégicas se necesita unaserie de capacidades operacionales como, por ejemplo, tener personas preparadas en puestosde responsabilidad, construir entre los miembros de la organización un compromiso compartidocon los objetivos, entender los cambios del entorno y haber construido relaciones positivas coneste. En general se ha podido identificar que los emprendimientos sociales estudiados, tanto deempresas como de OSC, sufren discontinuidades que hacen que estas deban adoptarestrategias emergentes. Lo importante es que las organizaciones cultiven las capacidades queles permitan responder a los cambios del entorno, y si no tienen la capacidad de comprender su
    •  Muchas veces las decisiones estratégicas buscan cómo lograr ciertas ventajas para laorganización. Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas diferentes: lealtad de los clienteso destinatarios de los productos o servicios, motivación de los empleados ovoluntarios, reputación y visibilidad, relaciones estrechas con proveedores, buenasrelaciones con el entorno social y político, etc. Esto, a su vez, permite reforzar la capacidadoperacional y crear más valor social y económico. En varios de los casos estudiados, los emprendimientos sociales de las empresas tienenuna función estratégica importante: fortalecer sus relaciones con diferentes grupos deinterés y así conseguir ventaja competitiva. Otras empresas tratan de fortalecer las relaciones con sus empleados y las comunidadescercanas a los centros de trabajo una política que les concede una cierta “licencia deoperación” a cambio de la creación de puestos de trabajo, pero también de la mejorageneral del nivel de vida. Esto comporta muchas veces en el clima laboral menor nivel de ausentismo, másseguridad, mayor reconocimiento local, etc. Algunas empresas tratan de ganar ventajacompetitiva estrechando sus vínculos con el cliente, o con determinados sub-segmentos declientes. En el caso de las empresas, también se ha encontrado que los programas socialespueden ser fuente de ventaja competitiva, situando a la entidad en el imaginario colectivocomo empresa socialmente responsable. A menudo la ventaja competitiva que proporcionan los emprendimientos sociales a lasempresas consiste en reforzar su relación con los distintos grupos de interés, sean estosproveedores, empleados, clientes, opinión pública en general o comunidades locales. Esaventaja aumenta la capacidad operacional de las empresas para fomentar su proposiciónde valor. “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo” Peter Drucker
    •  Sobre la base del modelo sencillo del triángulo estratégico, se ha tratado de explicar laimportancia de la variable estrategia para el desarrollo de los emprendimientos sociales y lascaracterísticas que tienen las decisiones estratégicas. A continuación se desglosan algunos deestos puntos en forma de lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales:  Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y alineación entreel foco estratégico y las capacidades organizacionales.  Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su supervivenciaeconómica las lleve a desdibujar su foco estratégico.  las empresas, la misión envía señales a toda la organización y su entorno sobre cuándeterminante es lo social para el modelo de negocio.  Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el emprendimiento socialpermite realizarlo con mayor éxito.  La planificación estratégica refleja la presencia de una visión de largo plazo, pero que unaorganización se rija por una planificación estratégica no debe cerrarla a la posibilidad deasumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente.  Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de los problemassociales.  La creación de una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en laestrategia de los emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa.  Es importante definir bien el alcance del emprendimiento social para no diversificarsedemasiado. “Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades”Peter Drucker
    •  Podríamos decir que la estrategia de losemprendimientos sociales es como un juego deajedrez, que para llegar a su objetivo se basaen lo necesario, se observan los caminos masestratégicos y firmes, que pueden cambiar deestrategias si es necesario siendo estas noplanificadas, tomando muy en cuenta lasdificultades o las amenazas de los problemas alas cuales se enfrenta y su única intención esalcanzar su final de partida (el objetivo).