Manual del ciclo del proyecto

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Manual del ciclo del proyecto

  1. 1. Manual de ciclo del proyecto aide directe à l’enfance meurtrie, sans préoccupation d’ordre politique, racial ou confessionnel CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN 6.Capitalización 3.Programación operativa NIVEL PROYECTO 2.Planificación estratégica 1.Preliminares 7.Reajuste 5.Seguimiento/ evaluación 4.Implementación ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN
  2. 2. Elaborado por: Reto Zehnder – Consultor – Echanges Equipement Riccardo Rodari – Consultor independiente Philippe de Leener – Consultor independiente Catherine Wick – Fundación Terre des hommes – Encargada de proyecto DIH Patrick Durisch – FundaciónTerre des hommes – Persona recurso ciclo del proyecto En colaboración con: Philippe Buchs – Fundación Terre des hommes Jefe del Departamento programas I Ignacio Packer – Fundación Terre des hommes Jefe del Departamento programas II Nathalie Chuard – Fundación Terre des hommes Pasante COSUDE La realización de este manual ha sido posible gracias al apoyo y a la contribución financiera de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) de la Confederación Suiza. Un agradecimiento fraterno a Riccardo Rodari para la traducción de este manual en castel- lano. Queremos expresar nuestro reconocimiento a Jean Schmitz (delegado Terre des hom- mes en Perú) y a Regina Arquimbau (ONG Kusi Warma – Perú) por haber dedicado tiem- po a la lectura y corrección de la traducción. Agradecemos también a todos los colaboradores de Terre des hommes, quiénes contri- buyeron al desarollo de este método, en particular a través de los talleres de capacitación organizados en Suiza y en el campo. Diciembre de 2001 © Fundación Terre des hommes En Budron C8 CH- 1052 Le Mont-sur-Lausanne (Suiza) 3 © Fundación Terre des hommes
  3. 3. .
  4. 4. Indice general ETAPA 1: LOS PRELIMINARES III ETAPA 2: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA IV-XVIII ETAPA 3: LA PROGRAMACIÓN OPERATIVA XIX ETAPA 4: LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN XX ETAPA 5: EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN XXI-XXIII ETAPA 6: LA CAPITALIZACIÓN XXIV ETAPA 7: EL REAJUSTE O RETIRO XXV I. Comprender - organizarse - actuar 1.1 Comprender I-1 1.2 Organizarse I-2 1.3 Actuar I-2 II. El ciclo del proyecto 2.1 Conceptos y definiciones II-1 2.2 La posición del proyecto en la acción de desarrollo II-2 2.3 Etapas del ciclo del proyecto II-5 III. Los preliminares 3.1 ¿Cómo delimitar el campo de intervención? III-2 3.2 ¿Qué es lo que nos alienta a intervenir? III-2 3.3 ¿Qué es la misión? III-3 3.4 El proceso de decisión acerca de la apertura de un nuevo proyecto III-4 IV. Planificación estratégica: ¿Quées? ¿De quésirve? ¿Quién planifica? 4.1 ¿Qué es la planificación? IV-1 4.2 ¿Para qué planificar? IV-1 4.3 Los efectos beneficiosos de la planificación IV-2 A © Fundación Terre des hommes
  5. 5. 4.4 La planificación no se reduce al documento que produce IV-3 4.5 Una herramienta operativa y fácil de usar IV-3 4.6 ¿Qué quiere decir planificar de manera estratégica? IV-4 4.7 Concepción y realización: dos niveles que no deben ser confundidos IV-5 4.8 ¿Quién planifica? IV-7 4.9 ¿Cómo alcanzar una verdadera participación? IV-7 V. El proceso de planificación en su conjunto 5.1 Los tres pilares del proceso de planificación V-1 5.2 Las grandes etapas de un ejercicio de planificación V-1 VI. ¿Por dónde comenzar? ¡Por el futuro! 6.1 ¿De qué sirve hacer escenarios del futuro? VI-1 6.2 Un reportaje del futuro VI-1 6.3 La adhesión a un mismo escenario ideal: la visión VI-3 6.4 Las etapas de construcción de los escenarios VI-3 VII. Análisis de los problemas 7.1 Primera etapa del análisis de los problemas: VII-2 la búsqueda del problema central 7.2 Segunda etapa del análisis de los problemas: cruzar miradas VII-2 7.3 Reubicar la situación en su contexto VII-3 7.4 Reubicar la situación en su historia VII-3 VIII. Identificación y análisis de los actores 8.1 Inventario de los actores más importantes VIII-1 8.2 El análisis de los principales actores VIII-2 IX. Las fuerzas favorables: recursos y potencialidades B © Fundación Terre des hommes
  6. 6. X. Las fuerzas contrarias: limites, obstáculos y riesgos 10.1 Los limites X-1 10.2 Los obstáculos y los riesgos X-1 10.3 Ejemplo X-2 XI. La finalidad 11.1 ¿Qué es la finalidad? XI-1 11.2 Construcción de la finalidad XI-1 XII. El objetivo 12.1 ¿Qué es el objetivo? XII-1 12.2 Formulación del objetivo XII-1 12.3 Los elementos necesarios a la construcción del objetivo XII-2 12.4 Etapas de construcción del objetivo XII-3 12.5 Ejemplo de objetivo XII-3 XIII. La estrategia del proyecto 13.1 ¿Qué es una estrategia? XIII-1 13.2 Dos distinciones importantes: XIII-3 resultados esperados / alcanzados, resultados esperados / imprevistos 13.3 Primera etapa de la construcción estratégica: XIII-4 elaborar los resultados finales 13.4 Segunda etapa de la construcción estratégica: XIII-6 elaborar los resultados intermedios 13.5 Las estrategias ganadoras XIII-7 13.6 Las estrategias perdedoras XIII-10 XIV. El marco lógico o matriz de seguimiento 14.1 Las dos funciones del marco lógico XIV-1 14.2 El formato del marco lógico de Terre des hommes XIV-2 14.3 Declinación anual del marco lógico XIV-4 C © Fundación Terre des hommes
  7. 7. 14.4 Los indicadores XIV-5 14.5 Los medios de verificación XIV-8 14.6. Las condiciones críticas XIV-9 XV. El modelo de acción 15.1 ¿Qué es un modelo de acción? XV-1 15.2 ¿De dónde viene el modelo de acción? XV-2 15.3 Existencia de una estrategia sectorial XV-2 15.4 Falta de una estrategia sectorial definida XV-3 XVI. Criterios de apreciación del proyecto 16.1 La viabilidad XVI-2 16.2 La participación XVI-4 16.3 La coherencia XVI-5 16.4 Los impactos esperados XVI-5 16.5 El enfoque de género XVI-6 16.6 El enfoque de red XVI-7 16.7 La gestión del ciclo del proyecto XVI-8 XVII. Producto final visible de la planificación: el plan estratégico del proyecto 17.1 Características de un plan estratégico del proyecto XVII-1 17.2 Formato del plan estratégico del proyecto XVII-2 XVIII. Ratificación del plan estretégico del proyecto 18.1 Proceso en caso de una colaboración XVIII-1 18.2 Proceso en caso de un proyecto de Terre des hommes XVIII-1 XIX. La programación operativa 19.1 La programación operativa: ¿una formalidad? XIX-1 19.2 ¿Qué es la programación? ¿Adónde nos lleva? XIX-2 D © Fundación Terre des hommes
  8. 8. 19.3 Herramientas XIX-3 19.4 El plan operativo anual XIX-4 19.5 Proceso de decisión en relación con el plan XIX-5 operativo y el presupuesto anual XX. LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN XXI. EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Introducción 21.1 Definición XXI-2 21.2 Objetivo XXI-2 21.3 Funciones / utilidad del seguimiento XXI-3 21.4 El proceso XXI-4 21.5 Campos de aplicación XXI-5 21.6 ¿Quién hace qué, cuando y cómo? XXI-13 21.7 Las técnicas (herramientas) empleadas en el seguimiento XXI-17 XXII. Los informes XXIII. La evaluación 23.1 Definición XXIII-1 23.2 La evaluación en Terre des hommes XXIII-2 23.3 La auditoría en Terre des hommes XXIII-3 XXIV. La capitalización de la experiencia 24.1 Definición XXIV-1 24.2 ¿Por qué capitalizamos? XXIV-2 24.3 Los sectores de capitalización XXIV-3 24.4 Las modalidades de capitalización XXIV-3 24.5 El informe de capitalización XXIV-6 24.6 El producto resultado de la capitalización XXIV-7 E © Fundación Terre des hommes
  9. 9. XXV. El reajuste o retiro 25.1 El retiro XXV-1 25.2 El reajuste XXV-2 XXVI. GLOSARIO XXVII. BIBLIOGRAFIA Índice alfabético de materias F © Fundación Terre des hommes
  10. 10. Preambulo Desde hace algunos años,Terre des hommes está desarrollando un proceso de control de calidad que involucra tanto los proyectos en el terreno como la sede central en Suiza. En la sede, esto se está trabajando mediante un proceso de certificación ISO y, en el terreno, con un proyecto de desarrollo institucional y humano (DIH), en el cual el mejoramiento y la harmonización de la gestión del ciclo del proyecto es uno de los componentes cruciales. El proyecto de desarrollo institucional y humano empezó en 1999, sucediendo a tres años de evaluaciones conjuntas de los proyectos de Terre des hommes – COSUDE (Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación). Estas evaluaciones han definido los desafíos que Terre des hommes afronta en su futuro inmediato: ¿cómo mejorar la calidad de los servicios prestados a los beneficiarios y cómo facilitar la comprensión de estos proyectos por parte de las personas de la sede o los donantes? ¿cómo hacer de la experiencia acumulada a lo largo de los años un verdade- ro capital, poniendo énfasis en las lecciones aprendidas, tanto de los éxitos como de los fracasos? ¿cómo crear un espíritu de pertenencia a una misma institución, con líneas de acción claras, aún teniendo proyectos en más de treinta países distintos? Para enfrentar estos desafíos, el proyecto de desarrollo institucional y humano, apoyado por COSUDE entre 1999 y hasta mediados de 2002, se ha concentra- do en tres procesos: 1. La elaboración participativa de un plan estratégico para el periodo 2000- 2004; la cual fue llevada a cabo entre febrero y octubre de 1999; 2. La formación del personal de terreno y de la sede deTerre des hommes, como también de las contrapartes, en el ciclo del proyecto. Con ese fin, han sido organizados, entre 1999 y 2001, unos talleres de capacitación en planificación y seguimiento de proyectos. Otros talleres serán realizados en el futuro. 3. La capitalización (identificar aquellas lecciones que nos ha proporcionado la expe- riencia) y la difusión de las mejores prácticas de los proyectos, en los ejes de con- centración de Terre des hommes (salud / nutrición, social y derechos del niño); desde 1999, esta capitalización ha empezado en los siguientes sectores: salud, nutri- ción, niños en situación de calle, derechos del niño (justicia de los menores, campa- ñas temáticas), gracias al impulso de personas recurso en los ámbitos mencionados. El presente manual define las opciones deTerre des hommes en materia del ciclo del proyecto. G © Fundación Terre des hommes
  11. 11. Harmonizar las prácticas en el ciclo del proyecto: una voluntad institucional Hoy en día es esencial que todos los proyectos en terreno se organicen en torno al ciclo del proyecto siguiendo las etapas y los métodos presentados en este manual. Se trata, en primer lugar, de poner el acento en un proceso pragmático, de enfocar la acción en un objetivo y de promover una reflexión profunda de todos los actores. La apropiación de un proyecto por sus actores depende de esto. Una presentación armonizada de los resultados de estas reflexiones es tam- bién primordial para facilitar la comunicación y la capitalización. Cada uno tiene un papel que jugar para alcanzar esta meta: el terreno, el personal de los pro- gramas en la sede y las personas recurso. Philippe Buchs Catherine Wick Jefe del departamento de los programas I Encargada del proyecto DIH H © Fundación Terre des hommes
  12. 12. Introducción 1. Este manual: ¿ para qué? para quién? ¿ Por qué este manual? Este manual representa la síntesis del método del ciclo del proyecto de la Fundación Terre des hommes - Lausanne1 . Sus funciones: Dar una definición clara de los conceptos y de los términos utilizados por Terre des hommes; Ser el texto de referencia para los procesos de planificación, programación, segui- miento, capitalización y reajuste; Proporcionar un apoyo metodológico para la capacitación en ciclo del proyecto; Presentar el método a otros actores para que lo conozcan y lo comprendan, y para enriquecerlo, intercambiando ideas con ellos; Facilitar la elaboración de todos los elementos que componen el plan estratégi- co y el plan operativo del proyecto, así como el seguimiento de los mismos. Este documento permitirá al lector tener una visión de conjunto del ciclo del pro- yecto tal comoTerre des hommes lo percibe y entender la función de cada una de las etapas, como también las relaciones entre ellas. Su lectura debe facilitar el domi- nio y la apropiación de los conceptos y del lenguaje de gestión de proyectos. Este manual constituye una primera etapa, una especie de modelo institucional y meto- dológico de referencia; tendrá que ser completado en el futuro por una serie de herramientas más pragmáticas – según modalidades aún por definir. Este manual es un complemento a la formación en planificación y en seguimiento organizada en cada país de intervención de Terre des hommes a lo largo de estos tres últimos años, pero no la sustituye. No es suficiente haber seguido un curso para saber planificar, seguir, evaluar y capitalizar. Para adquirir buenas habilidades se nece- sita sobre todo poner en práctica, en interacción con otros actores. Cada «escuela» de método de gestión del ciclo del proyecto, cada organización o insti- tución tiene su propio lenguaje. Las definiciones dadas en este manual son las queTerre des hommes ha adoptado. Es importante que tengamos un lenguaje común en el inter- ior de la institución y que todos demos el mismo y único sentido a cada uno de los tér- I © Fundación Terre des hommes 1 Con el fin de aligerar el texto, se utilizará a continuación «Terre des hommes» cuando se mencione la Fundación Terre des hommes (Tierra de hombres) – Lausanne.
  13. 13. minos que utilizamos. Comprender y definir de la misma forma los términos y las ideas clave facilita la comunicación entre los miembros de la institución.A partir de ahí es posi- ble comparar intervenciones diferentes en base a referentes comunes. Esto permite también una comunicación más ágil con los actores externos aTerre des hommes. La planificación, eje de este manual, es una herramienta que permite pensar la acción de manera estratégica, pero ella, en si misma, no es el pensamiento estraté- gico. La misma reflexión puede aplicarse al seguimiento.Asimismo, el manual es una herramienta para pensar la gestión del proyecto, algo que alimenta la reflexión pero no la reemplaza. No debe entonces ser utilizado como una colección de recetas a seguir paso a paso para producir un plan o un informe, sino como un marco refe- rencial general dentro del cual encontrar un camino. Este manual debe ser consi- derado más como una fuente de inspiración que como un manual de instrucciones. Las definiciones de los términos y de los conceptos que figuran en este documento deben ser adoptados por todos los equipos deTerre des hommes. Sin embargo, todo no está definido y queda un cierto margen de libertad para que cada proceso de pla- nificación / seguimiento / evaluación / capitalización sea lo más adaptado posible a las realidades locales. Como estas últimas son siempre extremadamente complejas y diversas, las indicaciones metodológicas contenidas en este documento no podrán nunca responder al conjunto de las necesidades concretas de cada caso. La gestión del proyecto es un arte difícil que requiere reflexión y creatividad y ningún manual permi- te evitarlas, a menos que nos contentásemos con un proceso meramente burocrático. Después de la primera publicación de este documento en el año 2000, ha habido varios talleres de formación en planificación estratégica y en seguimiento. Estos han permitido llegar al conjunto de los equipos de campo y del departamento de los programas de la sede.El método se ha mejorado de un taller al otro gracias a la contribución de cada uno. Al inicio se pensaba únicamente en un «manual de planificación estratégica». Pero, con el tiempo, se han ido agregando partes hasta abarcar el conjunto de las etapas del ciclo del proyecto. Este proceso de mejora permanente tiene que seguir dándose, en particular por lo que refiere a las etapas a las que se ha dedicado menos tiempo hasta la fecha y que merecen ser completadas. Es decir que todavía nos queda camino por hacer. El manual está estructurado de modo que permita las actualizaciones necesarias en cualquier momento. Cada capítulo representa una etapa del ciclo del proyecto y se compone de un cierto número de fichas cuyas páginas son numeradas de manera independiente del resto del manual, siguiendo el formato: ficha I – página 1. Así, cuando se actualice una ficha, su cantidad de páginas puede variar sin cambiar la numeración del resto del manual. La gran mayoría de las 27 fichas que componen el documento terminan con un resumen. J © Fundación Terre des hommes
  14. 14. ¿A quién se destina este manual? El manual se destina en prioridad a: Los profesionales involucrados en la gestión de las intervenciones llevadas a cabo, apoyadas, financiadas o co-financiadas por Terre des hommes Los responsables de las delegaciones Los responsables operativos de la sede Los otros cuadros de la sede 2. Contenido de este manual Después de haber explicado como funciona una organización (ficha I) y lo que se entiende por ciclo del proyecto o por programa (ficha II), se abordarán los prelimi- nares (ficha III), primera etapa del ciclo del proyecto. En la ficha IV se da una defini- ción de la planificación estratégica, aclarando lo que es y lo que no es una planifica- ción, cuales son los diferentes tipos de intervención y quién planifica. La fichaV esbo- za el conjunto del proceso de planificación que es detallado de la ficha VI (por dónde empezar) a la ficha XVIII (proceso de validación del plan estratégico). La ficha XIX se detiene sobre la etapa de la programación operativa, o como tra- ducir concretamente en términos de actividades y de medios (humanos, materiales, financieros) la estrategia del proyecto. Tras haber abordado brevemente la imple- mentación / realización (ficha XX), cuarta etapa del ciclo del proyecto, las fichas XXI a XXIII introducen las nociones y mecanismos de seguimiento y evaluación, incluyendo también la estructura de los informes. La ficha XXIV explicita el proce- so de capitalización puesto en marcha por Terre des hommes. El proceso de rea- juste, última etapa del ciclo del proyecto, es el objeto de la ficha XXV. Para termi- nar, un glosario, una bibliografía – que contiene una lista de publicaciones de refe- rencia en francés, inglés, español y portugués – y un índice alfabético completan este manual (fichas XXVI y XXVII). ¡Buena lectura! K © Fundación Terre des hommes
  15. 15. .
  16. 16. I. Comprender - organizarse - actuar La vida de cualquier organización y, en general, la de todas las iniciativas colectivas, descansa sobre tres funciones estrechamente relacionadas: Cada una de estas funciones se realiza en dos dimensiones: La dimensión estratégica que es el nivel superior dónde se sitúan las opcio- nes vitales para el conjunto de la institución y su política La dimensión operativa que es la de la realización concreta La planificación, de la cual se habla mucho en este manual, pertenece al ámbito del actuar. Sin embargo, es importante tener claro que para planificar hay que comprender lo que acontece. Luego, para realizar lo planificado es necesario organizarse. Antes de ver cómo estas tres funciones interactúan entre ellas, tenemos que definirlas. 1.1. Comprender Es dar una explicación a los asuntos que nos preocupan, tanto si se trata de grandes interrogaciones (¿de dónde viene la pobreza? ¿Porque hay niños maltratados?) como de hechos significativos de la vida cotidiana (¿porque tal niño huyó de casa?). Comprender es dar un sentido a los hechos y a los acontecimientos. Para comprender, lo más importante es encontrar las buenas preguntas, lo que no siempre es evidente. Por ejemplo, es corriente explicar la falta de higiene de una población diciendo que no ha entendido los peligros de la suciedad. De esta forma, se ha contestado a la pregunta: ¿porque no adoptan comportamientos más sanos? A menudo, la buena pregunta sería, más bien: ¿esta población dispone de todas las con- diciones necesarias para tener una higiene suficiente? Cuando la pregunta se formula I-1 © Fundación Terre des hommes actuar organizarsecomprender
  17. 17. de esta manera, la comprensión de los peligros de la suciedad se convierte en una variable a tener en cuenta entre muchas otras. Reflexionando en ese sentido descu- briremos, quizás, que los comportamientos poco higiénicos se deben más a deficien- cias de las infraestructuras que a una falta de conciencia o de buena voluntad. Comprender es una competencia que se mejora con el tiempo. Para ello, hay que aprender a formular las buenas preguntas, a observar y a no contentarse con juicios apresurados. 1.2. Organizarse Es tomar las disposiciones necesarias para poder funcionar de manera eficaz, tanto si nos referimos a una institución, como a un servicio o a un equipo. Organizarse implica definir algunos elementos como: La estructura (organigrama de la institución o del equipo); Las modalidades de relación (cómo los individuos y los componentes de la organización comunican e interactúan); La repartición de las tareas entre las personas y los servicios (quién hace qué). Esta manera de organizarse se basa en un sistema de valores enunciado por la Carta de Terre des hommes. Esta última se refleja en lo que se llama general- mente la misión de la institución, o sea un texto que expresa los valores funda- mentales de la organización (los principios en los que creemos profundamente), la identidad (quienes somos) y la razón de ser de la institución (lo que hace que nues- tra existencia tenga un sentido y una utilidad). 1.3. Actuar Es intervenir sobre la realidad para cambiarla en el sentido deseado. Desde el punto de vista estratégico, el actuar persigue una visión del futuro que queremos contribuir a realizar. Es a partir de esta visión, y en base a ella, que se pueden formular objetivos y estrategias para su realización. La visión del futuro de Terre des hommes está definida por: El plan estratégico del conjunto de la institución Las estrategias sectoriales temáticas I-2 © Fundación Terre des hommes
  18. 18. Los planes estratégicos por región y por país Los planes estratégicos de cada proyecto También el actuar descansa sobre un sistema de valores que orienta la manera como se realiza la intervención. Por ejemplo, si la cooperación es un valor impor- tante para una organización, la misma intentará desarrollar un trabajo en red con otro actores, en lugar de trabajar de manera aislada. Desde el punto de vista operativo, el actuar se expresa por la gestión concreta de la acción a través de la programación y de la administración. Resumen: La vida de cualquier organización descansa sobre tres funciones relaciona- das estrechamente entre ellas: comprender, organizarse y actuar, cada una de las cuales tiene una dimensión estratégica y una operativa. Por ejemplo, la planificación estratégica pertenece al ámbito del actuar, pero es impor- tante tener siempre claro que planificar supone también comprender lo que acontece y la realización de lo planificado exige una buena organización. I-3 © Fundación Terre des hommes
  19. 19. .
  20. 20. II. El ciclo del proyecto Este manual trata del ciclo de proyecto, pero podría muy bien aplicarse también al desarrollo de un programa. Qué entendemos exactamente por estos términos? 2.1. Conceptos y definiciones Proyecto Una de las definiciones generales más citadas es la de Cleland y King (1983) : Un proyecto es un esfuerzo complejo para alcanzar un objetivo específico, respetando unos plazos y un presupuesto, y que, típicamente, supera fron- teras organizativas, es único y en general no repetitivo en la organización. Esta definición deja claro que los proyectos se diferencian de los operaciones corrientes de la organización, están relacionados con la innovación (en el sentido más amplio de la palabra) y tienen un inicio y un final. En el ámbito de la cooperación internacional y de la ayuda al desarrollo, usamos normalmente la palabra «proyecto» cuando nos referimos a un conjunto de accio- nes programadas con el fin de alcanzar un objetivo, y la organización de los medios necesarios para su implementación. De manera muy institucional, podríamos decir también que el proyecto es una forma de “contractualización” entre una organización y los beneficiarios de una acción alrededor de una ayuda financiera (nos comprometemos en hacer tal cosa o tal otra, poniendo a disposición determinados medios, con respecto a unos bene- ficiarios concretos, y necesitamos de determinados medios financieros para lograr- lo). Esta definición, orientada según una lógica meramente financiera, tiene el méri- to – a pesar de sus límites – de hacer resaltar los deberes y las responsabilidades (accountability) de una organización frente a unos beneficiarios. En Terre des hommes, consideramos que un proyecto está compuesto de varias fases (o ciclo), cada una de una duración posible de uno a tres años, según las situaciones y el tipo de intervención. Cada fase posee su propio objetivo y su estrategia. Para ser lo más realista posible, la metodología descrita en este manual se aplica a una fase de proyecto (mediano plazo) y no a toda la duración de un proyecto (largo plazo). Sin embargo, es necesario pensar en las dife- rentes opciones de estrategia de retiro (fin) del proyecto. II-1 © Fundación Terre des hommes
  21. 21. Programa En Terre des hommes, utilizamos este término en dos ámbitos diferentes: 1.Geográfico: un programa puede ser el conjunto de proyectos individuales que se desarrollan en un solo país (por ejemplo, el programa Ecuador, Brasil, etc.). 2.Temático: un programa puede referirse también a un sector temático de inter- vención. Un “programa derechos del niño” será, por ejemplo, el conjunto de los proyectos individuales ejecutados o apoyados por Terre des hommes sobre ese tema en el mundo entero. Este término viene de COSUDE que lo utiliza en el marco de sus “contribuciones programa” a las ONG. Teniendo en cuenta las sinergias existentes, los beneficios y el valor adjunto de un programa (en el sentido de cualquiera de las dos definiciones), éstos deben ser típi- camente más elevados que la suma de los beneficios y valor agregado de cada pro- yecto tomado individualmente. 2.2. La posición del proyecto en la acción de desarrollo En una acción de ayuda al desarrollo, hay siempre al menos dos grandes familias de actores: por un lado los y las que están en relación con un organismo de ayuda, por ejemplo, en nuestro caso, el equipo local de Terre des hommes o su contraparte local; y por otro lado los y las que componen una población, o parte de una pobla- ción, a los que llamamos comúnmente el grupo meta. En general, los primeros (los agentes) tienen como misión ayudar a los segundos (los beneficiarios) a intervenir sobre su realidad para mejorar una situación que se considera difícil o insatisfactoria. En ese caso, se tratará de una intervención de apoyo si la perspectiva de los agentes es principalmente de apoyar los esfuerzos de los beneficiarios e, implícita- mente, de no actuar en lugar de ellos o substituirlos de alguna forma. Se supone, desde luego, que la acción de cambio es principalmente asunto de los beneficiarios, mientras que los agentes les acompañan y les facilitan su actuar con el fin de mejo- rar su situación o de resolver sus problemas. II-2 © Fundación Terre des hommes
  22. 22. Hablaremos de una intervención de substitución si los agentes se hacen cargo del problema de los beneficiarios como si fuera sólo asunto de ellos. El problema del grupo meta se convierte entonces en el problema del organismo que interviene. Para ilustrar las diferentes situaciones podemos utilizar el siguiente cuadro (extraí- do de «Reinventar el presente – algunos hitos para la acción» - Enda Graf, Dakar, Bogotá 1994, y adaptado por R. Rodari): véase cuadro p. II-4. Por supuesto, la posición 3 es la ideal. Pero, en realidad, aunque queramos situarnos en la 3, es inevitable muchas veces balancearnos de una posición a la otra. Lo cual no tiene nada de grave siempre que sepamos en cual estamos y porqué. Según la situa- ción, puede ser necesario situarse en la posición 1 para movilizar a los beneficiarios y para poner un primer hito. Pero luego hay que pasar rápidamente a la 2 o a la 3. La preferencia de Terre des hommes se dirige hacia aquellas interven- ciones de apoyo que corresponden mejor a su filosofía: ayudar la población a hacer su propio camino, respaldándola y acompañándola, pero sin actuar en su lugar (empoderamiento). La adhesión a esta política de intervención conduce a establecer una distinción neta entre lo que hacen los agentes y lo que hacen los beneficiarios. La labor de los primeros en el proyecto es la del apoyo mientras que los segundos llevan a cabo una acción de la cual son los principales actores. El proyecto, es decir las acciones que apuntan al cambio deseado, es entonces verdaderamente respon- sabilidad de los beneficiarios del apoyo. Se entiende, desde luego, que planificar un II-3 © Fundación Terre des hommes Situación insatisfactoria de los beneficiarios Acción del grupo meta Situación mejorada de los beneficiarios Apoyo PROYECTO Terre des hommes – Delegación Terre des hommes – Lausanne
  23. 23. II-4 POSICIÓN 1 POSICIÓN 2 POSICIÓN 3 Como la acción es asunto del agente de apoyo, éste tendrá la tentación de imponer sus normas y sus criterios para conducirla y evaluarla. EL DUEÑO DE LA ACCIÓN «La acción es mi asunto» CO-GESTIONARIO DE LA ACCIÓN «Pongo manos a la obra» FACILITADOR DE LA ACCIÓN «Acompaño la acción si me lo piden» La acción es, al mismo tiempo, asunto del agente de apoyo y de los beneficiarios. La conducción es compartida. La acción es exclusivamente responsabilidad de los beneficiarios. El apoyo se identifica con la acción: el éxito de la misma condiciona su proprio éxito como actór del apoyo. El éxito de la acción justifica su existencia frente a sí mismo y frente a los que financian. El apoyo arma las condiciones de la acción. Alienta la reflexión, plantea el problema que está al origen de la acción. Pero son los beneficiarios los que actúan. Puede haber cogestión de la acción ya que el apoyo está directamente comprometido con su éxito. Pero su logro como instancia de apoyo es posible sólo si el éxito es considerado como tal por los beneficiarios. De una cierta manera, el apoyo se identifica – y desde luego se evalúa – al éxito de los beneficiarios. El apoyo se ubica fuera de la acción. Está interesado en ella sólo si le solicitan (lógica de consultación). El apoyo puede eventualmente estar a la origen de la acción pero no está directamente implicado en su finalización. Es el asunto de los beneficiarios. Ellos deciden lo que quieren hacer. Sin embargo, el apoyo vela que los beneficiarios estén en la capacidad de aprovechar la potencialidad de aprendizaje y de innovación que contiene la acción apoyo acción apoyo acción apoyo acción © Fundación Terre des hommes
  24. 24. cambio y planificar una intervención de apoyo son dos cosas diferentes, que no per- siguen los mismos objetivos y que son realizadas por actores distintos. Es claro que la planificación del apoyo tomará en cuenta la planificación del proyecto de los beneficiarios, pero no deberá confundirse con ella y, por supuesto, no la substituirá. En realidad, sin embargo, es raro que los beneficiarios formulen un proyecto de acción claro y compartido por toda la comunidad. Es aun más raro que puedan pro- poner un verdadero plan de acción a los actores del apoyo. Esto significa, en la prác- tica, que la intervención de apoyo tendrá, entre otras cosas, que ayudar a los actores del grupo meta a explicitar, verbalizar su situación, a comprenderla, a precisar lo que quieren hacer para cambiarla, y asimismo identificar las oportunidades que quieren desarrollar con la acción. A veces, esto podría hasta ser el punto de partida. En este caso, la planificación de la intervención de apoyo está supeditada a la planificación del proyecto de los beneficiarios. Una manera fácil de trabajar, que no requiere necesa- riamente tener un proyecto ya claramente formulado por unos beneficiarios «ilumi- nados», consiste en planificar la intervención de apoyo en estrecha colaboración con los representantes del grupo meta.Al planificar la intervención de apoyo, podemos ayudar a los beneficiarios a clarificar su propio proyecto de cambio. La gente quiere cambiar su situación, ¿que podemos hacer para ayudarla a lograrlo? El hecho que la acción sea llevada a cabo por los beneficiarios y que los efectos benéficos continúen más allá de la intervención externa es un criterio esencial de éxito de un proyecto. Esta viabilidad (sostenibilidad) «se planifica» y tiene que ser incorporada en la reflexión estratégica. 2.3. Etapas del ciclo del proyecto La ejecución de una fase de proyecto se efectúa en varias etapas que, juntas, cons- tituyen el ciclo del proyecto. ¿Por qué un ciclo? Porque el esquema no es lineal y constituye, en realidad, una espiral donde cada etapa es alimentada por la anterior como, por ejemplo, cuando una evaluación propone ciertos reajustes, o una nueva identificación reinicia un nuevo proceso de planificación / programación. Ninguna situación en la que intervenimos es estática y, de hecho, el diagnóstico de partida no proporciona más que una instantánea de lo que acontece en un momen- to dado. El proyecto es presentado como un ciclo porque es repetido para adap- tarse a un contexto que cambia continuamente. El ciclo del proyecto proporciona también una estructura que apunta a garantizar la consulta de todas las partes involucradas y pone a disposición informaciones per- II-5 © Fundación Terre des hommes
  25. 25. tinentes con el fin de facilitar la toma de decisiones adecuadas en cada etapa de la vida del proyecto a partir de documentos claves. Aunque un proyecto tenga que ser interrumpido durante su ejecución o si su fase se reduce, el ciclo y sus etapas permanecen idénticos. Una vez más, hay varias escuelas y el contenido de cada etapa puede variar de una institución a otra. En cuanto aTerre des hommes, hemos optado por considerar las siguientes etapas como componentes del ciclo de proyecto: I. Los preliminares (véase ficha III) Esta etapa corresponde a la identificación del ámbito de intervención y del marco institucional en que va a desarrollarse el proyecto, incluyendo también el análisis del contexto y la verificación de la adecuación con la misión de Terre des hommes. Documentos clave: la Carta, el plan estratégico deTerre des hommes, las estrategias sectoriales, el plan estratégico de la región o del país, el informe de la misión exploratoria (o evaluación ex-ante), eventual- mente el pedido de intervención de una contraparte o de un grupo de beneficiarios, el llamado a decisión de principio del Consejo. II. La planificación estratégica (véase fichas IV – XVIII) La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estrategia de una fase del proyecto, y se compone de los siguientes pasos: Visión y finalidad del proyecto Análisis de la situación (problemas, actores, recursos y potencialidades, límites, obstáculos y riesgos) Construcción del objetivo del proyecto Construcción de la estrategia del proyecto Elaboración de la matriz de seguimiento o marco lógico del proyecto Modelo de acción y relación con las estrategias sectoriales Criterios de apreciación del proyecto Documento clave: plan estratégico del proyecto Éste es elaborado por el equipo responsable del proyecto (asistido por la delegación) y sometido por consulta a la delegación de Terre des hommes y a las contrapartes locales. La decisión final y el acuerdo son definidos por la sede de la Fundación en Lausanne. II-6 © Fundación Terre des hommes
  26. 26. III. La programación operativa (véase ficha XIX) Es la traducción en términos operativos de la estrategia en el corto plazo (anual). Identificación y estructuración de las actividades que apuntan a la realización de los resultados esperados Cronograma de implementación Identificación y organización de los recursos humanos y materiales necesarios Elaboración del presupuesto según el plan contable de Terre des hommes Instalación de un sistema de acopio de información destinado al seguimiento Documento clave: Plan operativo anual Es elaborado por el equipo responsable del proyecto, asistido por la delegación. La decisión final es tomada por la delegación de Terre des hommes y ratificada por la sede en Lausanne. IV. La implementación / realización (véase ficha XX) La implementación / realización es el cumplimiento de las actividades y tareas pre- vistas en el plan operativo siguiendo las normas aprobadas y en el marco de los recursos disponibles. Esta etapa crucial de un proyecto valoriza todas las habilidades de un equipo. Las mejores planificaciones no compensan las debilidades en la eje- cución de los proyectos. V. El seguimiento y la evaluación (véase fichas XXI – XXIII) El seguimiento permite verificar sobre la marcha si la acción produce los efectos esperados, identificar los efectos inesperados, observar la evolución de la situación y del contexto del proyecto, como también examinar la interacción entre los acto- res. El seguimiento contribuye al reajuste periódico de la intervención con el obje- tivo de asegurar su éxito. Documentos clave: Informes periódicos y bajo pedido En base al seguimiento, y siguiendo un formato estándar, el terreno informa periódicamente la sede y, si es el caso, a otros aliados (eventuales) del proyecto (donantes, etc.).El seguimiento permite también la realización de documentos internos para el monitoreo de la acción: fichas, tableros de comando, etc. En varios momentos de la vida del proyecto puede ser útil y necesario llevar a cabo evaluaciones del mismo. Estas pueden ser internas o externas y pueden ser realizadas II-7 © Fundación Terre des hommes
  27. 27. durante la fase de implementación (auto evaluación en el transcurso de la fase), al final de la fase (lo más frecuente), así como algún tiempo después de la finalización o del retiro del proyecto (evaluación ex-post). Estas evaluaciones originan reajustes en el proyecto y contribuyen a la capitalización de la experiencia. Documento clave: Informe de evaluación VI. La capitalización de la experiencia (véase ficha XXIV) Los elementos de seguimiento (en particular la observación) y los resultados de una evaluación contribuyen a mejorar nuestras prácticas (éxitos / fracasos) o, en otros términos, a capitalizar la experiencia. Documento clave: Informe de capitalización Es elaborado por los actores del proyecto. Una capitalización está prevista, como mínimo, al fin de cada fase del proyecto y puede refe- rirse al conjunto del proyecto o sólo a una parte significativa de éste. VII. El reajuste o el retiro (véase ficha XXV) En realidad, más que una etapa, el reajuste es un proceso de toma de decisiones en cuanto a las modificaciones que puede necesitar el proyecto. Podemos distinguir 3 tipos de reajustes: El reajuste operativo en el marco del seguimiento: se trata principalmente de modificaciones que no van más allá del nivel de las acciones y no implican modi- ficaciones del presupuesto. Esto permite optimizar la intervención y puede hacer- se en cualquier momento del año. El reajuste estratégico, como consecuencia de los resultados de una evalua- ción (auto evaluación, evaluación interna o externa). Este reajuste puede implicar modificaciones de la estrategia de intervención y se hace en momentos clave de la fase del proyecto. El reajuste extremo: es como el anterior, con la diferencia que éste implica modificar el objetivo del proyecto. En este caso, se considera que el proyecto está en una situación de crisis. En cuanto al retiro, debería ser preparado y programado desde la planificación de la fase del proyecto, a menos que unas circunstancias externas, sobre las cuales el proyecto no tiene influencia, obliguen a una interrupción repentina. II-8 © Fundación Terre des hommes
  28. 28. En resumen, durante esta etapa del ciclo del proyecto, existen varias posibilidades en función de la evolución de la intervención: Continuación del proyecto Las lecciones (éxitos y fracasos) sacadas de la fase terminada del proyecto permi- ten planificar la fase siguiente. Es la etapa del reajuste.Téngase en cuenta que este último puede también realizarse en el transcurso de la fase, en función de los resul- tados del seguimiento / evaluación. Cierre del proyecto Es, simple y llanamente, el final de la intervención, el retiro en una fecha concreta. El cierre no se justifica sino, en otros casos específicos (intervenciones puntuales en caso de emergencia, inseguridad, etc.). Autonomización del proyecto (también llamada «localización»)1 Transferencia de competencias y de responsabilidades del proyecto a una contraparte local recientemente creado, acompañado de un retiro progresivo de Terre des hom- mes (primero del manejo del proyecto,después de su financiación).Este proceso nece- sita generalmente la puesta en marcha de una acción de fortalecimiento institucional (capacity building) al interior del proyecto o bajo forma de un proyecto específico. El traspaso / «pasación» del proyecto a un tercero A un aliado gubernamental, una ONG o una organización de base ya existentes. Documentos clave: Convenios de colaboración, protocolo de traspaso, plan de autonomización, plan estratégico de la nueva fase, etc. Resumen: Terre des hommes privilegia las intervenciones dichas de apoyo a las de substitución. Un proyecto se compone de varias fases sucesivas,de una duración media de uno a tres años en función del contexto y del tipo de intervención. II-9 1 Esto se refiere a la autonomización con respecto a Terre des hommes y no en absoluto © Fundación Terre des hommes
  29. 29. El método del ciclo del proyecto descrito en este manual se aplica prin- cipalmente a una fase de un proyecto. La realización de una fase de proyecto pasa por 7 etapas que constitu- yen el ciclo del proyecto: (1) los preliminares, (2) la planificación estra- tégica, (3) la programación operativa, (4) la implementación / realiza- ción, (5) el seguimiento / evaluación, (6) la capitalización, (7) el reajuste o el retiro. Cada etapa del ciclo del proyecto produce o se basa en documentos clave que permiten tomar decisiones acertadas. II-10 © Fundación Terre des hommes
  30. 30. ETAPA 1 DEL CICLO DEL PROYECTO: LOS PRELIMINARES CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN 6.Capitalización 3.Programación operativa NIVEL PROYECTO 2.Planificación estratégica 1.Preliminares 7.Reajuste 5.Seguimiento/ evaluación 4.Implementación ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN
  31. 31. © Fundación Terre des hommes 1 Esta etapa es necesaria sobre todo para la apertura de nuevos proyectos. 2 En inglés se usa a menudo el término de «Initial assessment» o «Needs assessment» 3 Puede tratarse de un equipo presente el en lugar (en el caso de la identificación de un nuevo proyecto en un país donde Terre des hommes ya interviene) o de un equipo de otro país de intervención cercano. III-1 III. Los preliminares1 Antes de comenzar un ejercicio de planificación que puede tomar mucho tiempo y que puede crear inútilmente expectativas entre los actores interesados, es conve- niente identificar previamente el campo y el marco de la intervención, efectuar algu- nas averiguaciones preliminares y conseguir la aprobación institucional desde un principio. Se trata de la primera etapa del ciclo del proyecto. Esto puede hacerse por medio de una misión exploratoria2 en el lugar donde se tiene la intención de intervenir, conducida por personal de Terre des hommes (equipo de terreno3 , personal de la sede) o, en algunos casos, por una persona externa a Terre des hommes (en este caso se puede también hablar de evaluación ex-ante). No hay reglas estrictas en cuanto a la elección de la persona para esta misión, todo depende del contexto, del tipo de intervención contemplada, de los recursos disponibles y de la posibilidad de contar con una persona con el perfil requerido para este tipo de operación. Los términos de referencia de una misión exploratoria deben ser compartidos y conversados con la sede. Los propósitos de este proceso son: Identificar el campo y las modalidades de intervención: ¿qué tipo de pro- yecto? ¿En gestión directa o en alianza? ¿Sobre cual problemática se quiere interve- nir? ¿Cuáles son los grandes rasgos y las implicaciones? ¿En cual región / zona geo- gráfica? ¿Cuál será el grupo meta? Analizar el contexto local y nacional en el cual debería enmarcarse el proyecto: a nivel económico, social, político, jurídico, etc. Identificar las políticas nacionales vigentes en el tema que se ha definido como objeto de la intervención. Determinar quien actúa ya en la zona de intervención: ONGs, servicios públicos, grupos de base, iniciativas locales, … Estudiar la documentación existente (informes de otros organismos, docu- mentos sobre el tema, estadísticas oficiales, etc.). Después, cuando se tenga una mejor idea de lo que se pretende hacer y sobre qué se quiere intervenir (ante proyecto), habrá que intentar delimitar el marco de inter- vención, precisando la máxima disponibilidad financiera con la que podrá contar el futuro proyecto. Se tendrá también que verificar la adecuación de la intervención
  32. 32. propuesta con los documentos estratégicos de referencia y el valor agregado que Terre des hommes podrá aportar en ese contexto. La misión exploratoria debe permitirnos poner en claro el marco de nuestro proyecto y verificar sus preliminares antes de planificarlo, pero no debe en ningún caso reemplazar o sustituir una planificación estraté- gica participativa tal como se describe en la etapa siguiente. A continuación se encuentran algunos aspectos que deben ser considerados en los preliminares de la planificación. 3.1. ¿ Cómo delimitar el campo de intervención ? A la hora de construir un proyecto, a menudo se tiene de antemano una idea del tipo de intervención que se podría organizar, del lugar donde podría realizarse, del tipo de población que podría constituir el grupo meta. Estas ideas nos vienen de la experiencia, de nuestras convicciones, de la observación del contexto o se basan en las demandas de otros actores. Cuando se tienen unas ideas,aunque muy generales,acerca de estas cuestiones,existe ya una cierta imagen de lo que podría convertirse en nuestro campo de intervención que es, de alguna manera, el paisaje en el que queremos implantar nuestra intervención. Sabemos, por ejemplo, que vamos a trabajar con las madres solteras de tal ciudad o de tal barrio.También podría tratarse de niños desnutridos de una región dada o de niños en situación de calle, expuestos a la violencia en una gran ciudad. Lo sabemos porque la institución puede contar con una historia, porque se ha hecho conocer por un cierto tipo de acciones y porque posee ya una serie de competencias. Se tiene una idea general, pero nada de muy preciso, en todo caso nada que permita comenzar inmediatamente un trabajo de planificación. Para poder definir con más precisión la especificidad del marco de intervención,o sea ahí donde tenemos realmente algo per- tinente que aportar, hay que identificar el campo en el que vamos a focali- zar nuestros esfuerzos, donde vamos a aportar un valor agregado. 3.2. ¿ Qué es lo que nos alienta a intervenir ? Cuando el marco de intervención está más o menos identificado, y antes de pensar en planificar, hay que tener claras las razones que nos han llevado a intervenir: Quién está al origen de esta idea? III-2 © Fundación Terre des hommes
  33. 33. Cuál es el punto de partida, nuestro incentivo? Por qué queremos actuar en ese lugar y no en otro? ¿Tenemos ya una experiencia en esa región que justifica que intervengamos ahí? ¿Somos competentes para intervenir? ¿Se justifica que intervengamos nosotros y no otro actor? Es la misión de la institución la que debe aportar una primera respuesta a estas pre- guntas. La deTerre des hommes corresponde a la Carta. Si se trata del proyecto de una organización contraparte, esta debe tener su propia misión, y ésta debe ser compatible con la nuestra. Si la contraparte acaba de constituir- se en asociación o si no posee una misión, tiene que construirla primero, antes de pen- sar en implementar proyectos (véase más allá). La intervención prevista debe inscribir- se perfectamente en la misión, si no fuera así se corre el riesgo de que el proyecto se salga del marco de competencias de la institución o que traicione sus valores. 3.3. ¿ Qué es la misión ? «La misión es la creación de un rumbo que vincula a la gente y la alienta a realizar sus aspiraciones más profundas.» Vaclav Havel «La misión de una institución es la definición de lo que es fundamental, permanente e inalterable de la misma.» Palomo Izquierdo Algunos conceptos relacionados con la misión: la filosofía, el credo, la política, el propósito. Definir una misión sirve para: 1. Contribuir a seleccionar las estrategias adecuadas, para que aquellas que no encajen con la misión sean descartadas. 2. Cerciorarse de que todos los objetivos de la institución apuntan hacia la misma dirección.Esto es importante porque todos los objetivos,tanto a largo como a corto plazo, deben estar dirigidos hacia el cumplimiento de la misión. 3. Permitir que todos (responsables y trabajadores de la institución, beneficiarios y otros actores) tengan una visión clara de la orientación de la institución. 4. Crear un espíritu de pertenencia a la institución en todos sus miembros. 5. Transmitir una imagen positiva hacia el exterior, por ejemplo a través de un eslogan de tipo publicitario o de relaciones públicas. III-3 © Fundación Terre des hommes
  34. 34. Características de la misión La definición de una misión debe reunir, en lo posible, las siguientes características: 1. Debe ser diferenciada: hay que encontrar algo que distinga una institución de las demás. Por ejemplo, pueden preguntarse «¿qué es lo que nos hará únicos o dife- rentes a los demás?» 2. Debe ser abierta al futuro: es importante que mire y favorezca la visión de futuro y que conteste a la pregunta: «¿hacia dónde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?» 3. Debe ser motivadora: debe tener un concepto unificador que agrupe y motive a la gente. Esto puede no resultar fácil, pero debe conseguirse para facilitar la transmi- sión de la misión a los que trabajan en el proyecto. 4. Es importante que la misión sea clara, transparente y que sea comunicada a todos los actores implicados en el proyecto. 5. La misión define el área de competencias de la institución. (Adaptado de «Planificación: el arte de establecer objetivos» de Amado Salgueiro, Ecuador 1994). Algunas preguntas para someter a prueba la validez de nuestra misión: Una cuestión importante en la definición de la misión es identificar lo que tenemos de original. Para esto, un medio eficaz es el preguntarnos lo que pasaría si nuestro proyecto o nuestra institución dejara de existir. La misión debe ser fuertemente motivadora. Una buena pregunta es la siguiente: si los miembros del personal ganaran un monto muy importante en la lotería que les permitiera vivir sin trabajar, nuestra misión los motivaría a seguir comprometidos? Si unos valores expresados en la misión pudieran ser fácilmente cambiados querría decir que no son fundamentales y que,por lo tanto,no deben ser mencionados en la misión. 3.4. El proceso de decisión acerca de la apertura de un nuevo proyecto 4 Una vez que el campo y el marco de intervención han sido identificados (antepro- yecto) y que la adecuación con la misión ha sido verificada, antes de ir más lejos, la dirección de la institución debe tomar una decisión (de principio) sobre la oportuni- dad de apertura del nuevo proyecto. De hecho, un proceso de planificación implica una cantidad considerable de recursos (sobre todo en tiempo y personal), y sería un III-4 © Fundación Terre des hommes 4 Al respecto se ha elaborado un procedimiento ISO (CPT-01), en septiembre 1999.
  35. 35. © Fundación Terre des hommes despilfarro y una gran frustración si un proyecto (bajo cualquier forma) no pudiera ver la luz. Además, el hecho de planificar un proyecto puede crear expectativas y espe- ranzas en los futuros beneficiarios, los equipos de terreno y las posibles contrapartes, expectativas que serían decepcionadas, tal vez dolorosamente, en el caso que se renunciara a abrir el mismo. EnTerre des hommes,la última instancia de decisión para la apertura de un nuevo pro- yecto es el Consejo de Fundación, con una etapa intermedia representada por la zona geográfica y el jefe de departamento de la sede. Aunque no sea posible en todas las situaciones, el objetivo de este proceso es de con- seguir una luz verde de principio. Como la planificación no está hecha todavía, faltarán, por supuesto, las informaciones exactas en cuanto a la estrategia que el proyecto que- rrá adoptar para mejorar la situación insatisfactoria que está en el origen de nuestra iniciativa. Pero es bien raro que, a estas alturas, no se disponga ya de informaciones y argumentos suficientemente convincentes para obtener este acuerdo de principio. La dificultad radica más bien en tener que estimar el costo de la intervención sin dispo- ner de la planificación estratégica y del plan operativo. Se hablará, en esta etapa, de un presupuesto estimativo. En Terre des hommes existen dos tipos de procesos, según el momento del año en que la propuesta de intervención es sometida a la sede: 1er caso: la propuesta coincide con el periodo de elaboración de los presupuestos anua- les. En caso de acuerdo de la sede, el presupuesto estimativo será entonces incluido en el presupuesto del país para el año siguiente. El acuerdo de principio o el recha- zo del Consejo se hará en el momento de ratificar el presupuesto de dicho país. 2o caso: la propuesta se hace en el transcurso del año, cuando el presupuesto del país ya fue aceptado.En caso de acuerdo de la sede,debe solicitarse el acuerdo del Consejo mediante un trámite especial. Si se hace la solicitud en el transcurso del año presu- puestario, el acuerdo está condicionado a la identificación del 100% de la financiación de la intervención considerada por donantes «no tradicionales»5 . Es entonces a menu- do necesario informar al Consejo ulteriormente, cuando el proyecto ha sido planifica- do y las financiaciones están aseguradas. A partir del momento en que la luz verde institucional de principio ha sido dada, se puede proceder más serenamente a la planificación estratégica, etapa que será ilustra- da en el próximo capítulo. III-5 5 La elaboración del presupuesto anual de la Fundación se hace en base a una previsión de ingresos procedentes de los donantes «tradicionales» (los que financian regularmente Terre des hommes), los ingresos siendo después traducidos en gastos correspondientes. Un donante «no tradicional» es enton- ces una institución u organización de la cual ninguna previsión de contribución ha sido utilizada para calcular el presupuesto anual de la Fundación.
  36. 36. Resumen: Antes de comenzar a planificar hay que determinar el campo y el marco de intervención (tipo de intervención, lugar, grupo meta, presupuesto esti- mativo) y efectuar un análisis del contexto. Esto se hace, generalmente, mediante una misión exploratoria ejecutada por personal de Terre des hommes o por una persona externa. En el marco de este ejercicio, habrá también que verificar algunos prelimi- nares y tener claras las razones que nos alientan a intervenir,haciendo refe- rencia a la misión deTerre des hommes y/o a la de las organizaciones alia- das (adecuación). Si estas últimas no poseen una misión, habrá que ayu- darlas a elaborar una antes de comenzar a planificar. Un acuerdo de principio institucional deberá ser requerido antes de dedi- carse a un ejercicio de planificación que toma tiempo y que puede des- pertar expectativas y esperanzas entre los actores interesados. III-6 © Fundación Terre des hommes
  37. 37. ETAPA 2 DEL CICLO DEL PROYECTO: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN 6.Capitalización 3.Programación operativa NIVEL PROYECTO 2.Planificación estratégica 1.Preliminares 7.Reajuste 5.Seguimiento/ evaluación 4.Implementación ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN
  38. 38. IV. La planificación estratégica: ¿qué es? ¿de qué sirve? ¿quién planifica? 4.1. ¿ Qué es la planificación? Definición La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estra- tegia para una fase de un proyecto. La estrategia es organizar la acción de manera construida y consen- suada para alcanzar un objetivo. Esta definición pone el énfasis en distintos aspectos a la vez: En la realización del objetivo, que es la clave de la estrategia. Desde luego, es muy importante que se construya muy cuidadosamente. En las condiciones de producción de la planificación, que debe ser un proce- so de construcción colectiva. En la necesidad de construir la acción a partir de una reflexión profunda y no como reacción a unos problemas o en base a simples intuiciones. En la necesidad de llegar a un consenso para que todos los actores involu- crados se sientan plenamente partícipes de las decisiones tomadas. En considerar que el fin principal de la planificación es la elaboración de la estrategia. Una estrategia no debe sólo permitir alcanzar un objetivo (eficacia), sino también alcanzarlo al costo más bajo (eficiencia). Cuando hablamos de costos, no nos refe- rimos solamente a los recursos financieros, sino a todos aquellos recursos que ali- mentan la acción. 4.2. ¿ Para qué planificar? Para mejorar la calidad de los proyectos. Para mejorar la eficacia de los proyectos. Para mejorar la eficiencia de los proyectos (optimizar el uso de los recursos humanos y financieros disponibles). Para facilitar el seguimiento y la evaluación del avance y de los resultados de los proyectos, en función de criterios definidos en el momento de la planificación. IV-1 © Fundación Terre des hommes
  39. 39. Para facilitar la comunicación entre la Fundación y sus contrapartes (más cla- ridad y transparencia) Para asegurar la continuidad (cuando hay cambio de un jefe de proyecto, de un delegado o de un responsable de la sede o cuando se da la transferencia definitiva de un proyecto a una organización local). Para favorecer el intercambio entre los diferentes aliados y poder considerar sus diversos puntos de vista. Para limitar los errores en la definición de la población meta. Para facilitar la capitalización de los métodos aplicados. Para facilitar la comparación entre proyectos similares. Para tener la oportunidad de conseguir financiamiento de instituciones inter- nacionales de cooperación. Para facilitar la comunicación alrededor de los proyectos y sus resultados. 4.3. Los efectos beneficiosos de la planificación Para los responsables de programas de Terre des hommes: Participación en la elaboración de la planificación, trabajo conjunto en la misma dirección, facilitación del seguimiento, definición de criterios claros, establecidos conjuntamente, más claridad y transparencia entre las contrapartes, una mejor presentación de los proyectos para conseguir financiamiento. Para el equipo de la sede: Simplificación del seguimiento y evaluación de los resultados, continuidad asegurada en caso de cambio de los actores, enriquecimiento de la reflexión gracias a la capi- talización, posibilidad de aumentar la credibilidad respecto a los aliados donantes. Para los niños beneficiarios: Les permite entender mejor las condiciones que determinan su vida; las razo- nes que están detrás de las decisiones que los afectan; saber lo que les podría pasar en el futuro. Para los donantes: La seguridad de que el financiamiento corresponde a las exigencias, pedidos de financiamiento sintéticos y concretos, mejoras del seguimiento y de las condicio- IV-2 © Fundación Terre des hommes
  40. 40. nes para las evaluaciones, simplificación de la comunicación, aumento de la cre- dibilidad de Terre des hommes y de sus aliados. El manual de planificación y de gestión de proyectos sirve de base teórica para que los equipos y las contrapartes puedan realizar sus planificaciones según el método que ha sido presentado durante los talleres de capacitación. La FundaciónTerre des hommes espera que todos los proyectos que apoya sean planificados de manera compatible con el método descrito en este manual. 4.4. La planificación no se reduce al documento que produce Es muy corriente confundir la planificación con el documento que ésta misma produ- ce, aunque sean dos cosas diferentes. Esta confusión tiene generalmente dos causas: El mismo término «planificación» es utilizado para denominar ambas cosas. La convicción de que el documento de planificación es la finalidad del ejerci- cio de planificación. Para evitar la primera confusión citada, recomendamos llamar «plan estraté- gico del proyecto» el documento producido por la planificación. Para evitar la segunda confusión, hay que poner énfasis en el hecho de que la finali- dad prioritaria de la planificación es la elaboración de la estrategia y no la producción de un documento. Este último será sólo el reflejo de dicha estrategia. 4.5. Una herramienta operativa y fácil de usar Entre los diferentes métodos que existen, Terre des hommes ha optado por la planificación estratégica, una opción compartida por un número creciente de agencias de ayuda al desarrollo, las ONG y las empresas. Su ventaja sobre los otros métodos es: estar firmemente orientada hacia los objetivos y las solucio- nes, al contrario que otros métodos clásicos centrados sobre los problemas y las actividades. Generalmente, no lograremos mejorar de manera duradera una situación insatisfactoria si intentamos hacerlo únicamente resolviendo un pro- blema porque éste, a menudo, es sólo un síntoma. Por ejemplo, la malnutrición de un niño puede indicar una situación cuya gravedad va mucho más allá del pro- blema nutricional y que atañe al conjunto de la familia. Puede entonces ser nece- sario apuntar a un cambio global de la situación de esta familia para limitar los problemas en el futuro o, si fuera posible, evitar que se reproduzcan. IV-3 © Fundación Terre des hommes
  41. 41. La nueva situación deseada debe ser definida de la manera más clara posible en términos de objetivo. Este tiene entonces una gran importancia, debe ser defi- nido con mucho cuidado, antes de decidir las acciones a realizar. En el seno de una misma corriente metodológica, los procedimientos y los con- ceptos pueden variar de manera importante. Por esta razón hemos optado por lo que mejor corresponde a las necesidades específicas de Terre des hommes, adap- tando los conceptos cuando era necesario. De esta manera, pensamos conseguir una herramienta eficaz, orientada hacia la práctica y lo más fácil posible de usar. Demasiado frecuentemente, la planificación culmina en un documento que acaba olvidado en algún cajón. Otras veces, lo planificado es una camisa de fuerza que impi- de adaptar la acción al logro del objetivo. La realidad que enfrentamos es siempre extremadamente compleja y tenemos que hacer frente a un mundo en perpetua mutación. Nuestra labor se desarrolla entonces entre obstáculos y factores impre- vistos. La planificación debe ayudarnos a navegar en medio de esta incertidumbre y complejidad, para que podamos alcanzar nuestro objetivo. Desde luego, la planifica- ción tiene que ser flexible, tener en cuenta el contexto y permitir las reorientacio- nes necesarias. No puede ser un ejercicio al que nos dediquemos una sola vez, sino un trabajo en continua evolución. Esta flexibilidad supone también que las reglas y los conceptos del método puedan ser modificados con el fin de hacerlos evolucionar. Sin embargo, todos los cambios en la planificación estratégica deben ser negociados con las partes interesadas, incluyendo los donantes y la sede de Terre des hommes. Por otro lado, la adopción de un método de planificación debe permitir al conjun- to de la institución tener un marco de referencia y un lenguaje comunes. 4.6. ¿ Qué quiere decir planificar de manera estratégica ? La palabra «estrategia» puede tener varios significados. Como ya dijimos antes, la estrategia es organizar la acción de manera construida y consensuada para alcanzar un objetivo. A menudo, la construcción de la acción descansa sobre supuestas evidencias, con- vicciones e intuiciones que no se cuestionan. Es decir que se construye una estrate- gia utilizando el sentido común. En este caso, las razones que han llevado a escoger una estrategia no son ni explícitas, ni conscientes. En cambio, el pensamiento estra- tégico consiste en imaginar los diferentes caminos que podría tomar la acción para terminar escogiendo el que parece ofrecernos las mayores oportunidades de llegar al objetivo. Por otro lado, el camino elegido será aún mejor si nos permite lograr el IV-4 © Fundación Terre des hommes
  42. 42. objetivo con el menor costo en tiempo y en recursos humanos y materiales. Esta manera de construir la acción torna explícitas y conscientes nuestra elecciones y, de esta forma, permite cuestionar su validez y sentido en cualquier momento. 4.7. Concepción y realización: dos niveles que no deben ser confundidos A menudo, cuando se planifica, la concepción de la intervención es confundida con su realización. Estos dos procesos pertenecen a niveles diferentes (lo que explica que sean también dos etapas diferentes en el ciclo del proyecto) y hay que distinguirlos: La concepción es una reflexión colectiva que define lo que es esencial, es decir lo que constituye la esencia misma del proyecto y desemboca en la formu- lación de una estrategia. La realización representa la implementación de esta estrategia y define los detalles de la misma. Ahora bien, no hay que confundir lo que es esencial con los detalles, bajo riesgo de generar confusiones que hacen perder de vista lo que es importante. La estrategia es la referencia principal y la implementación debe garantizar su éxito. La planificación pertenece al nivel de la concepción. En el momento de su elaboración, hay que dedicarse sobre todo a definir la finalidad, el objetivo, los resul- tados esperados y las acciones (para mencionar estos cuatro términos, se utiliza a menudo la sigla FORA). El producto de este ejercicio será el plan estratégico del proyecto. El periodo considerado será él de una fase que dura, en general, entre uno y tres años. Nos situamos, entonces, a medio plazo. Pero, lo más corriente es que la vida de un proyecto se componga de varias fases y, en el momento de la elaboración de la estrategia, hay que intentar imaginar cuales podrí- an ser sus prolongaciones en la siguiente fase.También, en la planificación inicial, hay que pensar en las diferentes opciones de estrategia de salida o de conclusión del proyecto. La programación y la administración pertenecen a la realización de la intervención. Es aquí donde se deberán definir las actividades, los medios (inclu- yendo el presupuesto detallado), los responsables y las tareas de cada uno de ellos. Es importante que no se confundan las acciones con las actividades, ya que estas últimas no son sino componentes de las primeras. Por ejemplo, si la acción es «capacitar el personal en la planificación estratégica», las actividades que pueden permitir su realización podrían ser: IV-5 © Fundación Terre des hommes
  43. 43. Llevar a cabo un taller de capacitación; Elaborar y repartir un manual; Efectuar el seguimiento metodológico. La capacitación del personal es un elemento de la estrategia. Si se decide hacer otra cosa en lugar de la capacitación, se cambia automáticamente la estrategia. Lo que puede suponer un cambio importante en la concepción de la intervención, aunque no haya que hacer grandes cambios en el resto de la planificación. En cambio, si se mantiene la opción de hacer capacitación, aun cuando ésta se realice mediante actividades distintas de las que se mencionan arriba, se están efectuando cambios que no afectan a la estrategia. Es posible, por lo tanto, una gran flexibilidad con las actividades, aunque siempre en función de los límites en los recursos disponibles. Por estas razones, sólo las acciones deben ser mencionadas en la planifi- cación. Las actividades deben ser indicadas únicamente en la programación. Como ya se ha dicho, la planificación cubre el medio plazo, la programación, en cambio, se refiere al corto plazo (entre tres meses y un año). Sus productos son: El plan operativo anual que precisa el calendario de implementación de las actividades (cronograma), la repartición del presupuesto, de las tareas y de las responsabilidades. Eventualmente, un programa trimestral que especifica el plan operativo precisando, concretamente, la logística y el programa de trabajo de cada miembro del equipo. La planificación es la dimensión estratégica del manejo de la interven- ción. La programación y la administración son su dimensión operativa. IV-6 © Fundación Terre des hommes DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DIMENSIÓN OPERATIVA Plan estratégico del proyecto Plan operativo Medio plazo Corto plazo PLANIFICACIÓN financiación PROGRAMACIÓN ADMINISTRACIÓN actividades - medios - cronograma presupuesto - responsables F O R A
  44. 44. 4.8. ¿ Quién planifica ? Para evitar caer en una lógica de substitución, los principales actores del pro- yecto deben estar involucrados en el proceso de planificación, en par- ticular los beneficiarios. Si el proceso está manejado únicamente por un equi- po de Terre des hommes o, peor aun, solamente por las instancias directivas, será difícil movilizar a los otros actores porque no van a percibir al proyecto como algo que les pertenece. Es entonces muy importante que la planificación sea llevada a cabo de forma participativa. Otra razón es la necesidad de conocer e intercambiar sobre la percepción que tiene cada actor de los problemas y de la situación, sobre sus intereses, motivacio- nes y potencialidades, como también sobre su visión de futuro. De hecho, estos actores deben ser llamados a participar durante toda la vida del proyecto y no sólo en el momento de la planificación. Esto constituye una opción crucial porque permite aumentar el alcance y la viabilidad de la intervención. 4.9. ¿ Cómo alcanzar una verdadera participación ? La mera presencia física de los beneficiarios o de las contrapartes no basta para garantizar una auténtica participación. Su verdadera participación es posible sólo si creamos las condiciones para que las interacciones se desarrollen de manera igua- litaria, en base a la escucha y el reconocimiento del otro. Tres elementos deben ser respetados para que esto se logre: Centrarse en los beneficiarios Crear condiciones para una buena comunicación Tener en cuenta las diferencias Centrarse en los beneficiarios Los beneficiarios son los actores más importantes. Sin embargo, olvidamos a veces de asociarlos a la reflexión, la planificación y la acción, a pesar de que sean los más interesados en la cuestión y de que, sin ellos, nuestra acción no tendría sentido. Aunque sean los actores principales, raramente les dejamos ser los protagonistas del proyecto. En consecuencia tenemos que considerar todas las medidas posibles para que ellos sean el verdadero centro de todos los procesos. IV-7 © Fundación Terre des hommes
  45. 45. Crear condiciones para una buena comunicación Para que las buenas intenciones y los mejores principios no sean sólo retórica, es necesario construir dispositivos de comunicación adecuados. Un dispositivo de comunicación es un conjunto de medidas concretas que permiten a todos tomar parte activa en los intercambios. Los fines de un dispositivo de comunicación son: Crear un ambiente de trabajo productivo y participativo Ofrecer los estímulos necesarios a la toma de iniciativas Garantizar la igualdad entre todos los participantes, lo cual corresponde a asegu- rar que todos tengan los mismos derechos, en particular en cuanto a: • Derecho a la palabra, a la libertad de expresar su punto de vista sin ser juzgado; • Derecho a la escucha, a que la palabra de cada uno sea tomada en cuen- ta por los demás; • Derecho a equivocarse sin que eso dé lugar a sanciones (la simple repro- bación, aunque no lo parezca, es también una sanción). Un dispositivo de comunicación se compone, esencialmente, de las siguientes medidas: Unas reglas y unos principios de trabajo aceptados por todos; Un sistema de animación que estimula cada uno a participar, que asegura el res- peto de las reglas establecidas y aceptadas por todos pero que no toma posi- ciones autoritarias sobre el contenido; Practicar la “discriminación positiva”, es decir ponerse siempre al nivel de los que están en la posición más baja, en particular en lo que se refiere a la palabra (uti- lizar el idioma y el lenguaje que todos entienden, facilitar la expresión de los que tienen dificultad en tomar la palabra). Tomar en cuenta las diferencias No es posible que todos participen de la misma forma porque existen entre las personas diferencias de estatus, formación, edad o de posición con respecto al pro- blema. Por otro lado, no todos están afectados en la misma medida por el pro- yecto: mientras algunos son los principales interesados, otros están poco involu- crados. La participación de algunos puede hasta ser imposible (los niños muy pequeños, por ejemplo). Sin embargo, hay que hacer un esfuerzo para asegurar que el mayor número posible de actores puedan estar involucrados en el proceso, aun sabiendo que el nivel de involucramiento y la manera de participar de cada uno pueden ser diferentes. IV-8 © Fundación Terre des hommes
  46. 46. Hacer participar a los niños de manera creativa Casi siempre, los beneficiarios de los proyectos de Terre des hommes son niños. Es a veces difícil de hacerles participar, esto supone encontrar fórmulas que les permitan expresarse, por ejemplo organizando encuentros con pocos adultos para no intimidarlos, utilizando el juego y medios de expresión no verbales, con el dibujo y los juegos de rol. Lo que expresan es precioso para las tomas de deci- sión, aunque no participen directamente. Involucrar un grupo representativo de beneficiarios En el momento de planificar, no se conocen todavía todos los individuos que van a beneficiarse del proyecto. Es más, en realidad es sólo al final del proyecto que se sabe con seguridad quienes han efectivamente sido los beneficiarios. Por ejem- plo, al comienzo de un proyecto de apoyo a madres solteras no se conocen todas las madres beneficiarias porque ellas van a aparecer a lo largo de toda la vida del proyecto. Esto constituye un serio límite a la participación de los beneficiarios en la planificación. Sin embargo, es posible involucrar un grupo que sea representa- tivo del conjunto. Tener en cuenta las diferencias de estatus Algunas personas no pueden expresarse abiertamente en una reunión porque se sienten incómodas o porque su estatus no se lo permite (por ejemplo, hay sociedades donde las mujeres no pueden tomar la palabra en público delante de los hombres). En semejantes casos, se deberá crear condiciones que permitan superar estas dificultades. Por ejemplo, reuniendo las mujeres separadamente o evitando que se encuentren, en una misma reunión, personas cuya diferencia de estatus puede cohibir algunos participantes. ¿Quién tiene que estar implicado en la toma de decisión? ¿Quién debe ser consultado? Hay actores que pueden ser parte interesada sólo de manera limitada en el pro- yecto. Por ejemplo, una ONG aliada que va a colaborar solamente de manera puntual sobre asuntos precisos. En este caso, no será necesario asociarla a la toma de decisión, pero podría ser útil consultarle sobre el tema en cuestión para reco- ger su punto de vista y sus sugerencias. IV-9 © Fundación Terre des hommes
  47. 47. Hay dos modalidades de participación de un actor en la planifi- cación: La consulta: da su punto de vista, puede participar en la reflexión, pero no tiene poder de decisión. La participación en la decisión: está involucrado en la elección de las orientaciones. Como hemos visto, hacer participar ciertos actores causa algunas dificultades cuyas soluciones tienen que ser elaboradas de manera adecuada en cada caso, teniendo en cuenta las particularidades de cada situación. Resumen : Una planificación estratégica y participativa tiene que estar enfocada en el objetivo e involucrar a todos los actores. La planificación (finali- dad, objetivo, resultados esperados, acciones) se refiere a la concepción de un proyecto y se sitúa en el medio plazo. La programación operativa (actividades, responsabilidades, cronograma, etc.) se refiere a la realiza- ción y se sitúa en el corto plazo. Planificar quiere decir: mejorar la calidad de los proyectos, asegurar una continuidad y facilitar la comunicación. La planificación no se reduce al documento que produce. Es fundamental hacer participar a todos los actores, sobre todo los beneficiarios, buscando las modalidades más adecuadas para cada situación. IV-10 © Fundación Terre des hommes
  48. 48. V. El proceso de planificación en su conjunto 5.1. Los tres pilares del proceso de planificación El proceso de planificación descansa sobre tres pilares, sin los cuales no es posible construir una estrategia: La misión que dice quienes somos como institución y formula nuestros valores fundamentales; Nuestra visión que expresa cómo vemos el futuro de la situación sobre la cual queremos intervenir y su contexto; El objetivo de nuestro proyecto que es la situación a la que queremos llegar al final de la fase. 5.2. Las grandes etapas de un ejercicio de planificación Muy a menudo, se elige arrancar el proceso de planificación a partir del análisis de la situación actual.Nosotros preferimos comenzar proyectándonos desde el inicio de nuestra acción hacia el futuro porque en él está la situación a la que que- remos llegar,situación que debe orientar todo el proceso de planificación. En realidad, el orden de las etapas puede ser cambiado sin que eso afecte necesaria- V-1 © Fundación Terre des hommes ESTRATEGIA M I S I O N O B J E T I V O V I S I O N
  49. 49. mente el proceso porque, de todas maneras, es siempre necesario avanzar y retroce- der (hacer vaivenes) entre las diferentes etapas. De esta forma, no es raro que el tra- bajo sobre una etapa cuestione lo hecho en la etapa anterior. Por ejemplo, la elabora- ción de las condiciones críticas nos obliga a corregir nuestro objetivo.O,también,la cons- trucción de la estrategia nos lleva a descubrir un aliado que no habíamos considerado. 1. Definición de nuestra visión de futuro a partir de escenarios 2. Análisis de la situación Análisis de la situación insatisfactoria (la problemática que justifica la acción). Hay un cierto número de problemas. ¿Sobre cuáles elegimos intervenir en fun- ción de nuestra misión y de nuestras competencias? Análisis de los actores. ¿Cuáles son los principales actores? ¿Cuáles son nues- tros aliados y nuestros adversarios? ¿Cuáles podrían serlo en el futuro (aliados y adversarios potenciales)? ¿Cuáles son los intereses de cada actor? ¿Cuáles son los recursos y potencialidades que podemos aprovechar: alia- dos, recursos financieros y humanos, competencias, etc.? Análisis de los límites, obstáculos y riesgos que hay que tener en cuenta y que limitan nuestro campo de acción. 3. Construcción de la lógica de intervención Construcción de la finalidad a partir de la visión: descripción de la situación que nuestra intervención pretende crear. Construcción del objetivo: descripción de la situación a la que queremos llegar al final de la fase. Construcción de una estrategia: imaginar varios caminos posibles para llegar al objetivo y escoger el mejor, el que nos da más garantías de éxito. La estrategia se compone, en general, de varios ejes estratégicos que incluyen una sucesión de resultados (intermedios y finales), fruto de una o varias acciones, y que constituyen una serie de etapas a superar para alcanzar el objetivo. Definición de condiciones críticas: ¿existen factores externos a la intervención que están fuera de nuestro alcance pero que determinan la consecución de los resultados y/o del objetivo? ¿Cómo vamos a seguir y medir la progresión de los resultados a lo largo del cami- no que nos hemos trazado? Definición de indicadores y medios de verifi- cación que nos faciliten este segumiento. Las etapas anteriores permiten elaborar un marco lógico (también llamado «matriz de seguimiento») que retoma el conjunto de la lógica de intervención V-2 © Fundación Terre des hommes
  50. 50. (Finalidad – Objetivo – Resultados – Acciones / FORA, indicadores, medios de verificación y condiciones críticas). 4. Explicitación del modelo de acción En relación con las estrategias sectoriales, el modelo de acción se refiere a la manera del proyecto de intervenir con y para los beneficiarios. Estrategias recurren- tes, maneras de percibir y de actuar que se repiten, se trata aquí de explicitar y descri- bir qué modelo de acción va a ser privilegiado por el proyecto y de mencionar las herramientas técnicas y metodológicas que serán utilizadas con este fin (por ejemplo: el «sistema niño – calle» para un proyecto a favor de los niños en situación de calle). 5. Criterios de apreciación del proyecto Análisis de la coherencia con las políticas nacionales, la Carta Fundacional y el plan estratégico deTerre des hommes, la estrategia sectorial, la política o las prio- ridades de una eventual financiera institucional, etc. Grado de participación: ¿El proyecto trabajará de manera participativa? ¿La población meta estará involucrada en todas las fases importantes? Análisis de la viabilidad: ver de qué manera el proyecto va a garantizar que las ventajas (efectos beneficiosos) substanciales para la población meta permanezcan más allá de lo que durará la intervención. El fortalecimiento de las capacidades locales: descripción de la estrategia de fortalecimiento institucional (capacity & institutional building) de las contra- partes existentes o por encontrar. Reflexión sobre los impactos (positivos o negativos) esperados: repercusiones de nuestra intervención en el entorno (población, instituciones, medio en gene- ral). Los impactos son efectos que normalmente escapan al control del proyecto (por ejemplo: los cambios de comportamiento). Análisis de género (" gender "): la manera del proyecto de dar tratamiento a las relaciones sociales y económicas de género, eventuales medidas tomadas para garantizar que el acceso a los servicios brindados por el proyecto sea equilibra- do en términos de hombres-mujeres, niños-niñas. Enfoque de red: refiriéndose en parte al análisis de los actores, se trata de des- cribir el enfoque del proyecto con respecto al tejido de actores presentes (indi- viduos y grupos) y la plusvalía esperada que deriva del enfoque elegido. Se habla tanto de redes primarias (conjuntos naturales como la familia, los amigos, el vecin- dario, etc. de los beneficiarios) como de redes secundarias (conjuntos construi- dos, formales o no formales, por ejemplo, una coordinación de ONGs que labo- ran en el mismo campo). V-3 © Fundación Terre des hommes
  51. 51. Modelo de gestión del ciclo del proyecto: tiene que ver con el modo de organización, el funcionamiento y el desarrollo previsto para el proyecto. ¿El pro- yecto corresponde a las normas de planificación y implementación vigentes en Terre des hommes? ¿Qué tipo de seguimiento/evaluación? ¿Cuál es la frecuencia, cuáles son los contenidos y los destinatarios de los informes? Resumen: El proceso de planificación descansa sobre tres pilares esenciales: la misión, la visión y el objetivo. Hemos escogido comenzar el proceso de planificación estratégica por una proyección hacia el futuro porque será la situación que queremos alcanzar la que deberá orientar y guiar todo el proceso de planificación. Las etapas principales del proceso son: Definición de nuestra visión de futuro a partir de escenarios Análisis de la situación Construcción de la lógica de intervención Descripción del modelo de acción Criterios de apreciación del proyecto Es a menudo necesario avanzar y retroceder entre las diferentes etapas de planificación, de forma que cada una pueda alimentar a las otras. V-4 © Fundación Terre des hommes
  52. 52. VI. ¿ Por dónde comenzar ? ¡ Por el futuro! 6.1. ¿De qué sirve hacer escenarios del futuro? «Todos los caminos son buenos para él que no sabe dónde va», decía Séneca. Para saber donde ir, debemos tener una imagen mental clara del futu- ro. Como más neta y lúcida sea la representación de la realidad que queremos alcanzar en el futuro, mejor sabremos orientar nuestros pasos. Planificar es hablar del futuro. Es obvio que el porvenir también se construye sobre el pasado. Pero, por lo general, pasamos demasiado tiempo en analizar el pasado mientras dedicamos muy poco tiempo en imaginar el futuro.Tal vez porque el futu- ro da miedo. De alguna manera, el presente y el pasado son menos inquietantes. Son cosas que ya conocemos, más o menos, realidades que existen o han existido. Mientras que el futuro nos hace sentir algo incómodos porque está lleno de incóg- nitas y, muy sencillamente, porque aún no existe. Nos damos muy poco trabajo para pensar en el futuro, a pesar de que toda nuestra acción está orientada hacia él. A menudo estructuramos nuestra acción a partir del análisis de la situación actual. Haciendo eso, podemos caer en la trampa de elaborar la acción en reacción a los problemas actuales y no en función de una situación que nos gustaría ver realizada, con el riesgo de avanzar día a día sin saber con claridad adonde vamos a llegar. Al contrario, una imagen concreta de la realidad a la que queremos llegar nos empu- jará hacia su consecución. En este caso, avanzaremos como el navegante, con los ojos clavados en su norte. El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representa- ción de un futuro en donde nuestras decisiones de hoy jugarán un papel. Un buen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones y construir estrategias potentes. 6.2. Un reportaje del futuro Crear un escenario es construir una “historia del futuro”. Se trata de describir, de la manera más realista posible, como vemos una situación en un momento preciso que tenemos que situar en el tiempo. VI-1 © Fundación Terre des hommes
  53. 53. Por ejemplo, podemos imaginarnos que somos un equipo de periodistas que nues- tro periódico ha designado para realizar un reportaje en una determinada zona, en un momento dado del futuro. Cuando estas cuestiones estén definidas, entraremos a una máquina para viajar en el tiempo y desembarcaremos donde vamos a reali- zar nuestro reportaje. Lo que tendremos que hacer después, es observar y describir lo que vemos. Tenemos que contar hechos, situaciones y acontecimientos y no formular discursos o teorías.Tenemos que narrar y no explicar, intentando compartir y a la vez contribuir con nuestras intuiciones, nuestros conocimientos del problema y nuestros deseos de cambio. Esto no significa delirar, sino hacer el esfuerzo para defi- nir una proyección hacia un futuro posible, deseable y plausible. Si tenemos con- fianza en él, nuestro subconsciente nos va a ayudar a tener éxito. Por supuesto, el futuro es difícilmente previsible y no podemos saber con seguridad lo que el porvenir nos prepara. Pero nadie nos impide imaginar varios futuros posi- bles y construir un escenario que corresponda a cada uno de ellos. Como más capaces seamos de concebir alternativas, más podremos aproximarnos a lo que podría ocurrir.Tenemos entonces que emprender un proceso creativo colectivo de construcción de escenarios que describan tantos futuros cuantos sean necesarios y seamos capaces de imaginar. Luego, por supuesto, entre los escenarios más desea- bles escogeremos el que vamos a intentar hacer realidad. No se trata solamente de describir los que podrían ser los resultados de nuestra acción, sino también los impactos que éstos tendrían sobre el entorno, y el des- arrollo que la situación afrontaría bajo el efecto de factores externos. Hay ele- mentos del futuro, que son fruto de fuerzas que están fuera de nuestro alcance, que no hemos deseado y que tendremos que afrontar. Seremos los espectadores impo- tentes de ese futuro. Pero, también hay un futuro construido por nosotros, fruto de nuestra voluntad y de nuestra acción. Un porvenir del que seremos autores, que, cuanta más creatividad y audacia pongamos en su construcción, mejor resultará. En la elaboración de los escenarios del futuro, descubriremos probablemente que tenemos un conocimiento insuficiente de ciertos hechos. En este caso, nuestras cuestiones acerca del futuro revelan nuestros vacíos en el conocimiento del pre- sente y el pasado. Es así cómo sabremos mejor lo que necesitamos conocer toda- vía sobre el ayer y hoy para construir el futuro y llenar nuestras lagunas. VI-2 © Fundación Terre des hommes
  54. 54. 6.3. La adhesión a un mismo escenario ideal: la visión Como ya se ha dicho, es necesario construir varios escenarios del futuro para tener un abanico de hipótesis que nos facilitará la toma de la decisión. Sin embargo, habrá que escoger un único escenario, el que todos deseamos. Es muy importante la adhesión de todos a este mismo y único escenario elegido porque si, en una misma institución o proyecto, hay divergencias sobre el futuro deseado, ¿cómo podremos realizar una acción coherente? La adhesión a un mismo escenario ideal debe permitir a cada uno sentirse comprometido a afrontar los retos que comporta su realización. 6.4. Las etapas de construcción de los escenarios 1. Repartir los participantes en grupos. 2. Decidir un lugar y una fecha, en principio el final de la fase del proyecto. 3. Indicar los actores que vamos a considerar. Nuestros beneficiarios, por supues- to, pero también nuestras contrapartes y las otras instituciones: ¿cómo viven?, ¿Qué hacen?, ¿Cuál es su estatus, su papel?, etc. 4. Definir los aspectos de la situación a tener en cuenta. En particular: ¿cuáles son los hechos más contundentes que podemos observar?, ¿Qué impactos habremos provocado sobre el entorno (institucional, social, político)?, ¿qué facto- res habremos influenciado de manera notable? 5. Cada grupo imagina que va a entrar en una máquina para viajar en el tiempo y que va a llegar sobre los lugares del reportaje. A partir de ahí, se tra- tará de construir unos escenarios que describan un «futuro vivido», que den una imagen clara y convincente de lo que será el porvenir que habremos contribui- do a crear. Lo que habrá que hacer es narrar y no explicar. 6. Presentación de los escenarios de los diferentes grupos en plenario. Sugerencias y aportes de los participantes para mejorar los escenarios. 7. Regreso de cada grupo en el futuro para afinar su visión de la situación. 8. Nueva restitución y nuevo regreso al futuro, las veces que sea necesario. La visión es un elemento clave de la construcción del objetivo. Sin embargo, no es suficiente. Será también necesario tener en cuenta la problemática, los otros acto- res, como también los recursos y los límites que tenemos. VI-3 © Fundación Terre des hommes
  55. 55. Preguntas clave para la construcción de la visión: ¿Existe una adhesión del conjunto del equipo a un mismo escenario ideal (visión)? ¿Está el equipo comprometido en afrontar los retos que comporta el alcance del escenario escogido? ¿La visión narra hechos, situaciones y eventos más que for- mular discursos o teorías? ¿La visión es plausible y realista? ¿Es, al mismo tiempo, deseable y ambiciosa? Resumen : Para saber donde ir, debemos tener una imagen mental clara del futuro. Como más neta y lúcida sea la representación de la realidad que quere- mos alcanzar en el futuro, mejor sabremos orientar nuestros pasos. El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representación de un futuro en donde nuestras decisiones de hoy jugarán un papel. Un buen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones y construir estrategias potentes. El escenario que deseamos juntos, el escenario ideal, constituye la visión del proyecto. Será esta la principal fuente de inspiración para la cons- trucción de nuestro objetivo, pieza clave de nuestra planificación y nues- tra acción. VI-4 © Fundación Terre des hommes
  56. 56. VII. Análisis de los problemas Definición Los problemas son unos hechos que causan dificultades y sufrimiento o, por lo menos, un malestar. Son ellos que hacen que una situación sea insatisfactoria. El análisis de los problemas es un componente indispensable del análisis de la situa- ción. Sin embargo, no es el único y no hay que centrarse solamente en él, si que- remos dedicar la atención necesaria a la construcción de la estrategia (cómo hacer para cambiar las cosas). La tentación es grande, de hecho, existe el riesgo de hun- dirnos en el análisis de los problemas porque nos preocupan y se refieren a cosas ya más o menos conocidas y de las cuales podemos fácilmente hablar. Por otro lado, un análisis exhaustivo de los problemas es imposible porque la realidad es siempre extremadamente compleja, lo cual es una razón más para no quedarnos estancados en los problemas. En general, es mejor limitarse a ponerse de acuerdo para definir uno o varios problemas centrales que servirán de referencia en el tra- bajo de planificación. El análisis de los problemas no produce automáticamente las soluciones Contrariamente a lo que se cree a menudo, el análisis de los problemas no nos pro- porciona siempre las soluciones. Tenemos tendencia a pensar que las soluciones no son sino la negación pura y sim- ple del problema (problema: los niños están desnutridos => solución: alimentarlos). Esta tendencia puede conducirnos a un callejón sin salida que nos impida contem- plar soluciones más eficaces. Los problemas son subjetivos Los problemas no tienen una existencia «objetiva». Existen para los que los ven como tales, y sólo para ellos. Por ejemplo, el hecho que unos niños pequeños jueguen en medio de la basura puede no ser considerado como un problema por sus padres (caso de los recicla- dores de basura de Quito), ni por los niños mismos. En cambio, para los trabajado- res sociales, se trata de un hecho inaceptable. Un hecho se convierte entonces en problema sólo cuando es percibido como tal. VII-1 © Fundación Terre des hommes
  57. 57. 7.1. Primera etapa del análisis de los problemas: la búsqueda del problema central El análisis de los problemas no consiste sólo en realizar un inventario de lo que nos parece insatisfactorio y elegir qué es lo qué queremos priori- zar. Hay también una segunda dimensión, esencial, que consiste en profundizar la comprensión y el conocimiento de lo que consideramos insatisfactorio. Esta vez, la pregunta de base no es: «¿que es lo que no va bien?». Más bien, vamos a inten- tar comprender «cómo» y «porqué» las cosas no van bien en los problemas que hemos indicado como prioritarios. Es también principal preguntarse si el problema identificado es realmente el «ver- dadero» problema. Dicho de otra manera, hay que preocuparse de saber si detrás de lo que consideramos como un grave problema no hay algo más grave aún que no hemos visto hasta el momento. Por ejemplo, en una región de los Andes donde hay muchos niños desnutridos, se ha identificado como pro- blema central la incapacidad de las madres de cocinar comidas equilibradas. Más tarde, se ha visto que, aunque ese problema fuese real, había otro más grave: los papás vendían los vegetales muy nutrientes producidos por la familia para comprar bienes de consumo. Las mamás no tenían ningún poder de decisión al respecto y no tenían otra alternativa que cocinar alimentos poco nutrientes que sólo «llenan la barriga» (como los fideos, por ejemplo) que los papás compraban con una parte de los ingresos de sus ventas. Si se hubiera persistido a considerar como problema principal la incapacidad «dietética» de las madres, muy probablemente se habrían planificado acciones para llenar estos vacíos. Pero, evidentemente, esto no habría resuelto mucho porque el verdadero problema no estaba ahí. Peor, haciendo eso, le habríamos implícitamente dicho a las madres que son ellas las responsables de la desnutrición de sus hijos, lo cual no es cierto. 7.2. Segunda etapa del análisis de los problemas: cruzar miradas Después de este primer análisis, en una segunda fase deberían confrontarse los pun- tos de vista del equipo, de los beneficiarios y de las contrapartes. Esta confrontación puede dar lugar a intercambios enriquecedores a condición que se efectúe bajo la modalidad de las miradas cruzadas. Como ya mencionamos, esto consiste en explicarse mutuamente las propias percepciones, haciendo un esfuerzo para enten- der el punto de vista del otro. El debate que se origina así debe servir para enten- der el porqué de las divergencias de percepción y no para decidir quien tiene razón. VII-2 © Fundación Terre des hommes

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