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Praxis-Workshop: Change Management Prozess vs. Mensch!

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Die Führung hat bezüglich Veränderung die Funktion, eine gute Balance zu finden zwischen Beruhigung und Beunruhigung! In diesem Workshop werden Sie sensibilisiert die betroffenen Menschen über die …

Die Führung hat bezüglich Veränderung die Funktion, eine gute Balance zu finden zwischen Beruhigung und Beunruhigung! In diesem Workshop werden Sie sensibilisiert die betroffenen Menschen über die Prozesse zu stellen. Der humanistische Ansatz hilft schon bei der Analyse des alten Zustandes über die Motivation zur Veränderung bis hin zum neuen Zustand, die Menschen im Boot zu haben. Wir sprechen über die Kommunikation der unterschiedlichen internen Anspruchsgruppen und werden uns über mögliche Lösungsansätze unterhalten. Oder anders ausgedrückt: Altes auflösen und Neues schaffen mit dem Wissen, dass nichts mehr von Dauer ist.

Published in: Education, Business, Technology

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Transcript

  • 1. Change Management Prozesse v.s.Mensch!
  • 2. AnnahmeDie Führung hat bezüglich Veränderungdie Funktion, eine Balance zu findenzwischen Beruhigung undBeunruhigung!
  • 3. Change Management im eigenen Führungsbereich1. Grundlagen2. Konzepte und Modelle3. Schlüsselfaktoren bei Veränderungsprozessen4. Konkrete Vorgehen5. Methoden und Instrumente6. Führungskräfte und Veränderungsprozesse
  • 4. 1. Grundlagen Neuer Zustand Übergangsphase Alter Zustand
  • 5. Ursachen von VeränderungenSteigerung der KomplexitätVerknappung der Ressource ZeitVerknappung der Ressource GeldWertewandelLaufende Veränderungen und Prozessanpassungen- Neue Mitarbeiter- Die Stimmung ist schlecht- Neue Arbeitsabläufe- Einführung von neuen Technologien- u.s.w.
  • 6. Ablauf von Veränderungsprozessen Alter Zustand Motivation zur VeränderungNeu Wege Rückfall Konfusion Chaos Suchen Rückfall in alteNeue Lösung Strukturen Neuer Zustand
  • 7. Einstellung zu Veränderungen hochInhaltliche Übereinstimmung Gleichgesinnte Verbündete Unentschlossene Gegner Opponenten niedrig Vertrauen hoch
  • 8. Aktiver und passiver Widerstand Verbal Im Verhalten o Schweigen o Unaufmerksamkeit, Müdigkeit o Sachliche Gründe o Krankheiten / Absentismus vorschieben o Dienst nach Vorschrift o Ungenaues Zuhören o Gegenargumentation o Unruhe o Vorwürfe o Streit o Direkte Kritik o Cliquen und Gruppen gegen die Veränderung
  • 9. Stolpersteine bei Veränderungen Komplexität Man geht zu schnell vor „Heilige“ Werte und Normen Widerstände Mangelnde Beteiligung der MA Vergangenheit
  • 10. Zusätzlich Killerfaktoren Geheimhaltung von Veränderungen Bombenwurfstrategie Keine nachvollziehbar Vision Wenig Unterstützung Gerüchte und Spekulationen
  • 11. 2. Konzept und Modell Sieben-Schalen-Modell Trilogie SOFT-Analyse U-Prozedur Die lernende Organisation Problemlösungsvorgehen u.s.w.
  • 12. Trilogie Strategie, Struktur und Kulturentwicklung - Vision - Strategie Zukunftsausrichtung - Zielsetzungen, etc. MENSCH Kultur / Fähigkeiten Struktur / Mittel- Kommunikation - Führung -Aufbau und Abauforganisation- Zusammenarbeit - Managementsysteme- Sachkompetenz - Mittel / und Infrastruktur
  • 13. 3. Schlüsselfaktoren Zielorientierte und transparente Führung Denken in Prozessen Einbezug und Unterstützung der Betroffenen Sach- und Beziehungsebene Feedback Umgang mit Widerstand Konstruktive Konfliktbewältigung
  • 14. 4. Konkretes Vorgehen das Phasenmodell1. Wahrnehmung und Definition des Problems2. Planung und Kommunikation3. Situationsdiagnose4. Zukunftsgestaltung5. Umsetzung6. Controlling und Weiterentwicklung
  • 15. Fragen die wir beantworten sollen Was ist los? Was wollen wir? Woran liegt es? Welche Lösungen sind möglich? Welche Lösung ist die beste? Wie setzen wir die Lösung um?
  • 16. 6. Führungskräfte und VeränderungenDie Führung hat bezüglichVeränderungen die Funktion, eine guteBalance zu finden zwischenBeruhigungund Beunruhigung!
  • 17. Anders ausgedrückt.... Altes auflösen und Neues schaffen mit dem Wissen, dass nichts mehr von Dauer ist.