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Workshop Design Thinking / Taller de Design Thinking

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Workshop de design thinking, modelos de negocio y diseño estratégico.

Workshop de design thinking, modelos de negocio y diseño estratégico.

Capacitación en Design Thinking a docentes de INACAP.

Chile

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Workshop Design Thinking / Taller de Design Thinking Workshop Design Thinking / Taller de Design Thinking Presentation Transcript

  • Diego Rodríguez BastíasGerente General Consulting DesignIngeniero ComercialMagister en Diseño EstratégicoDesign Thinking Nuevas herramientas y oportunidades para los diseñadores.
  • Marco referencial personal
  • Desde:Ingenería Comercial Gestión Administración Planificación Proyectos
  • Desde:Magister en Diseño Estratégico Diseño Estratégico Actividad Proyectual Innovación Modelos de Negocio
  • Viajes de estudio
  • Viajes de estudio Stanford - D-School http://dschool.stanford.edu/ USA IDEO – www.ideo.com Illinois Institute of Technology – School of Design http://www.id.iit.edu/ Carnegie Mellon University – School of Design http://www.design.cmu.edu/ Design Central (Greg Davies) http://www.design-central.com/ Ohio State University – Department of Design https://design.osu.edu/ NZ Better By Design – New Zealand Trade and Enterprise http://betterbydesign.org.nz DINZ - Designers Institute of New Zeland http://www.dinz.org.nz
  • DISEÑOEN ELMUNDO
  • Tag Cloud Story TellingDesign Thinking Integrative Thinking Business Design Diseño Estratégico Design for the other 90% Diseño de Procesos Software en línea Diseño Social APPLE!! Service Design Diseño Gráfico Online Design Toolkit Business Model Design Sistema-Producto Innovación Co-Design Interaction Design Self PublishingCopyright Consulting Design
  • El diseñovinculado a losnegocios deformaestratégica
  • Proceso de adopción deconocimiento en Chile En Chile aparece el concepto de Design Thinking en algunas Universidades
  • Escenario futuro
  • MODELOSINTEGRADOS
  • Innovación de Modelos de NegocioDesignThinking Sistema-Producto
  • 4niveles Investigaciónpara el de diseño Design Thinking (Qué diseñar)diseño Habilidades de diseño Identificar el diseño (darse cuenta) Distinciones del diseño por Bill Moggridge, Ideo
  • Identificar el diseño(darse cuenta)Todos realizamos distintas elecciones.Que nos gustaCómo nos vestimosCómo decoramos “Todos somos diseñadores” Don Norman. “Emotional Design”
  • Habilidades dediseñoMétodos y formas de enfrentar losproblemasTécnicaBúsquedaHabilidades y sensibilidadAprendizaje por la experiencia (ensayo –error)Conocimiento subjetivo v/s conocimiento objetivoConocimiento tácito v/s conocimiento explicito
  • Design Thinking Usar el proceso de diseño Proceso operado por personas de distintas disciplinas. En vez de tener gente que sabe lo que hay que hacer, es la definición de el Qué hacer, antes de empezar a diseñarlo. Personas de distintas disciplinas operando con una forma de pensar como los diseñadores
  • Investigación delDiseñoComprender como funciona el DiseñoExpandir el estado del arte.Entender la forma en que opera el diseñoComo es efectivoÁreas de investigación:Proceso Creativo de diseñoProceso de DiseñoGestión del DiseñoÁmbitos de Aplicación
  • Design ThinkingSistema de soporte a la cultura de la innovación
  • Design ThinkingComponentes T E Vh
  • Reglas deBrainstorming
  • Evite los juiciosNo existen las ideas malas en estaetapa, habrá suficiente tiempo parajuzgar las ideas después
  • Fomente las ideas“locas”Son las ideas diferentes las quenormalmente crean innovación real.Siempre es más fácil bajar las ideas atierra en un momento posterior.
  • Construya enbase a las ideasde los demásPiense en términos de “y” en vezde “pero”.Si no le gusta la idea de otro,propongase un desafío personalconstruir sobre esa idea y hacerlamejor.
  • Focalícese en elproblemaSe obtendrán mejores resultadossi todos son disciplinados.
  • Sea visualIntente vincular el lado creativo y el ladológico de su cerebro
  • Una conversacióna la vezPermita que las ideas seanescuchadas por todos.
  • Construya muchasalternativasEstablezca un gran número meta deideas y sobrepáselo.Recuerde que no tiene sentidodesarrollar grandes argumentos parasus ideas, dado que nadie estarájuzgandolas.Las ideas deberían fluir rápidamente.
  • 1.Evite los juiciosNo existen las ideas malas en esta etapa, habrá suficiente tiempo para juzgar las ideasdespués2.Fomente las ideas “locas”Son las ideas diferentes las que normalmente crean innovación real.Siempre es más fácil bajar las ideas a tierra en un momento posterior.3.Construya en base a las ideas de los demásPiense en términos de “y” en vez de “pero”.Si no le gusta la idea de otro, propongase un desafío personal construir sobre esa idea yhacerla mejor.4.Focalícese en el problemaSe obtendrán mejores resultados si todos son disciplinados.5.Sea visualIntente vincular el lado creativo y el lado lógico de su cerebro6.Una conversación a la vezPermita que las ideas sean escuchadas por todos.7.Construya muchas alternativasEstablezca un gran número meta de ideas y sobrepáselo.Recuerde que no tiene sentido desarrollar grandes argumentos para sus ideas, dado quenadie estará juzgandolas.Las ideas deberían fluir rápidamente.
  • Herramientasde exploración
  • Herramientasde exploración Observación de las personas en contexto Observación de la cultura (Forma de Vida) Entrevistas Registros fotográfico Bitácoras Encuestas Experiencias in-situ Mapas de relaciones Shadowing Usuarios extremos 5 Porqué? Etnografía Rápida Filmación de micro-videos Entre otras….
  • Design ThinkingAplicación en Caso Real
  • Caleta PortalesValparaíso
  • Escenario
  • Imaginando el Futuro Universidad Santa María INACAP Paseo peatonal costero PlayaTren Nuevo Parque Caleta Restaurantes Costero Portales 2025
  • Plaza Portales
  • Las obras se iniciarán el 2021
  • InformaciónRelevante
  • El espacio •Casino de pescadores •Restaurante •Locales de cocinerías Estructura principal de 3.263 m2. •Estación de Metrotren 128 boxes pesqueros •Playa Portales 18 puestos de venta a público oficinas administrativas de la caleta sala de reunión Estacionamientos público general servicios higiénicos Camarines 2 muelles
  • Actualmente en Caleta Portales de Valparaíso existen 82 embarcaciones registradas.80 botes2 lanchas menores
  • Asimismo existen 283 pescadores registrados.246 pescadores artesanales37 recolectores de orilla, alguero o buzo apneade los cuales 72 son armadores artesanales
  • Mercado876.000 habitantes Gran Valparaíso287.000 habitantes Viña del Mar276.000 habitantes Valparaíso129.000 habitantes Quilpué96.000 habitantes Villa Alemana33.000 habitantes ConCón
  • Mercado potencialTuristas 2.500.000 turistas nacionales anuales 1.400.000 turistas nacionales en verano (SERNATUR 2003, ingreso Peaje Lo Prado)
  • Mercado potencial114.000turistas extranjeros anualesUS$ 60 diarioses el gasto promedio(SERNATUR 2004)19.000Pasajeros de Cruceros se quedan enValparaíso y Viña del Mar al menos 1 día(Temporada 2002-2003 SERNATUR)
  • Mercado potencial49 Colegios Particulares 12 Valparaíso, 30 Viña del Mar, 4 Quilpué 3 Villa Alemana 30 alumnos en promedio, por curso entre 1º y 8º básico, con 2 cursos por nivel da una proyección de 23.520 alumnos potenciales visitantes de Caleta Portales (El Mercurio de Valparaíso 2008)
  • Design ThinkingAplicación en Caso RealDesarrollar nuevos negocios en base alescenario planteado y al proceso deinspiración.
  • Design ThinkingAplicación en Caso RealVisitar la CaletaAplicar herramientasDesarrollar BrainstormingContar una historia (Narrativa del Negocio)
  • Tienen 90 minutos
  • Diseñodel Modelo de negocio
  • Las empresas que se focalizan en lainnovación en modelo de negociosuperan a las empresas que sefocalizan en la operación en términosdel aumento de sus márgenesoperacionales IBM Global CEO Study 2006
  • Buena parte de los másespectaculares desarrollosempresariales de los últimos años sebasan más que en el desarrollotecnológico, en la creación oinnovación de los modelos denegocios. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann Harvard Business Review de diciembre 2008, páginas 52-63
  • Modelo de negocioLa forma en que una organización Crea, Entrega y Captura VALOR
  • Modelo de negocio áreas
  • Cómo Qué Quién $
  • Bloques deconstrucción
  • Segmentos de clientes Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Relación con el cliente Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Flujos de ingreso Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Recursos clave Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Actividades clave Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Estructura de costos Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Actividades clave Propuesta de Relación con valor el clienteRed de Segmentos departners clientes Flujos de Estructura de ingreso costos Recursos Canales de clave distribución y comunicaciones Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Actividades clave Propuesta de Relación con valor el clienteRed de Segmentos departners clientes Flujos de Estructura de ingreso costos Recursos Canales de clave distribución y comunicaciones Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  • Plantilla de trabajo para el Modelo
  • Caso Modelo de Negocios del IPOD
  • Construir un modelo denegocios para la caleta apartir del proceso de DesignThinking
  • Sistema-Producto Producto Comunicación Servicio
  • No ve más allá de sus naricesReduccionistaRígidoInflexibleCree ser dueño de la verdad
  • Visión Sistémica
  • Visión Sistémica Holístico Flexible Visión amplia Actitud para ver el bosque y todas sus partes
  • Encuentro entre el Diseño y la Planeación Estratégica
  • Segmentación Visión Dónde compite Posicionamiento Misión Cómo compite Objetivos estratégicos Marketing Cuándo compite Marketing Operacional Estratégico Planificación Diseño Estratégica Estratégico Análisis del PEST ambiente FODA 5 Fuerzas competitivas de Producto Matriz Boston Consulting Group Porter FODA Estratégico (Escenarios de competencia) Servicio ComunicaciónVisiónsistémica
  • Caso aplicado
  • Llaves y DuchasMethven = empresa de grifería para baños
  • PreguntasMethven = ¿como competir a nivel global?Methven = ¿quién será nuestro cliente en 5 años más?
  • Perfil de estudioMujer30 a 60 añosProfesionalNivel socio-económico medio / medio altoCon familiaJornada laboral demandante
  • Proceso de diseño Poco tiempo para si misma Estudio etnográfico del usuario Largas duchas o Cortos baños por la noche períodos de tiempo para relajarse
  • Proceso de diseño¿Cómo se conecta Methven con este usuario? Decisión Decisión estratégica de estratégica del diseño negocio Diseñar y entregar la experiencia de ducha más satisfactoria mundo.
  • Methven: La experiencia de bañoque despierta los sentidos
  • Kit Methven
  • El negocio ya nosólo es acerca devender duchas Ahora es acerca de la experiencia
  • Ya no sólo vendenartefactos…. Ahora venden las infusiones aromáticas
  • Nuevos productosNuevo Nuevosmercado canales Nueva comunicación
  • Diseñar conceptualmente elSistema-Producto del Negocioelaborado en las fases anteriores Producto Comunicación Servicio
  • Design Thinking:Nuevas herramientas y oportunidadespara los diseñadores.Muchas GraciasDiego Rodríguez BastíasGerente General Consulting DesignIngeniero ComercialMagister en Diseño Estratégico@diegroddrb@cdesign.clwww.cdesign.cl