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Tesis: Modelo de servicios turísticos de intereses especiales para Caleta Portales
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Tesis: Modelo de servicios turísticos de intereses especiales para Caleta Portales

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La presente investigación surge de una observación inicial acerca del potencial turístico existente en Caleta Portales de Valparaíso, y de cómo modelar este potencial para proponer el desarrollo de......

La presente investigación surge de una observación inicial acerca del potencial turístico existente en Caleta Portales de Valparaíso, y de cómo modelar este potencial para proponer el desarrollo de unidades generadoras de servicios, en particular en el ámbito del diseño de la experiencia, que respondan a requerimientos de los turistas, que comuniquen y pongan en valor los conceptos que identifican la actividad principal que da forma a la caleta; la pesca artesanal.
Diego Rodriguez + Eduardo Albornoz
2009
Chile

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  • 1. TESIS DE GRADO “Modelo de servicios turísticos de intereses especiales para Caleta Portales.” Magíster en Diseño Estratégico Universidad de ValparaísoAlumnos: Eduardo Albornoz Lagos Diego Rodríguez BastíasProfesor Guía: Omar Acevedo Pérez 1
  • 2. INDICEResumen………………………………………………………………………….. 4Abstract…...…………………………………………………………………….… 5Introducción……………………………………………………………………… 7Objetivo General………………………………………………………………… 9Objetivos Específicos………………………………………………………...… 9Resultados Esperados………………………………………………………..… 10Enfoque Metodológico………………………………………………..……...… 11Capitulo I 1 Turismo de Intereses especiales…………………………….………… 14 1.1 Introducción al turismo.…………………………………………………………. 14 1.2 Conceptos de turismo…………………………………………………………… 17 1.3 El turismo de intereses especiales…………………………………………….. 19 1.4 Turismo cultural……………………..……………………………………………. 20 1.5 Turismo cultural en Valparaíso..…..……………………………………………. 24 1.6 Sustentabilidad de comunidades a través del turismo……………………….. 25Capítulo II 2 Diseño de Servicios………………………….…………………………… 28 2.1 Los servicios……………………………………………………………………… 28 2.2 El diseño de servicios …………….…………………………………………….. 36 2.3 La experiencia en los servicios..……………………………………………….. 39 2.4 La identidad como valor de la experiencia……………………………………. 45Capítulo III 3 Marco Metodológico……………..……………………….……………… 49 3.1 Design Thinking un proceso metodológico para innovar ………………….... 49 3.2 Estudio etnográfico………………………………………………………………. 54 3.3 FODA Estratégico………………………………………………………………… 63 3.4 El modelo de negocios como mapa estratégico……………………………… 66 3.5 Modelo metodológico…………………………………………………………… 73 2
  • 3. Capítulo IV 4 Desarrollo del Modelo de Servicios Turísticos de Intereses Especiales..… 75 4.1 Propuesta de modelo a ser aplicado…………………...……………………… 75 4.2 Propuesta Única de Valor (PUV) para Caleta Portales……………………… 76 4.3 Declaración de la Visión………………………………………………………… 76 4.4 Declaración de la Misión………………………………………………………… 76 4.5 Fases del proyecto ……………………………………………………………… 77 4.6 Evaluación financiera de la implementación de las unidades de negocio… 89Resultados……..…………………..…………………………………..……........ 93Conclusiones……..……………………………………………..……................. 95Referencias……..………………………………………………..……................. 96Anexos……..…………………..………………………………………..……........ 98 3
  • 4. RESUMENLa presente investigación surge de una observación inicial acerca del potencialturístico existente en Caleta Portales de Valparaíso, y de cómo modelar estepotencial para proponer el desarrollo de unidades generadoras de servicios, enparticular en el ámbito del diseño de la experiencia, que respondan arequerimientos de los turistas, que comuniquen y pongan en valor los conceptosque identifican la actividad principal que da forma a la caleta; la pesca artesanal.En el primer capítulo analizamos el turismo, buscando identificar su potencialcomo motor de desarrollo económico, dados sus sostenidos índices decrecimiento a nivel global y en particular en la región de Valparaíso. Analizamosdiferentes conceptos de turismo, nos detenemos en el turismo de interesesespeciales y profundizamos en el turismo cultural y en la sustentabilidad socio-económica de comunidades en torno a la industria turística.En el segundo capítulo se continua con la investigación y un estudio sobre eldiseño de servicios. Dado que el producto “turismo cultural” es un bien compuestopor diferentes servicios complementarios entre sí, que responden a lasnecesidades y requerimientos de los turistas, y agregan valor a la visita querealizan a un determinado lugar, identificamos que estas experiencias no debenser azarosas sino deben responder a la implementación de una serie de accionesque permitan construir y guiar esa experiencia como parte del producto culturalque recibe el turista; en este punto relevamos el valor identitario de la actividad dela pesca artesanal para diseñar la experiencia del usuario en torno a ella.En el capitulo tres, ya habiendo contextualizado sobre el turismo y el diseño deservicios asociados que mejoren la experiencia de los visitantes, nos abocamos aidentificar las características identitarias de la actividad de la pesca artesanal paraponerlas en valor y generar en torno a ellas un modelo de servicios turísticos deintereses especiales para Caleta Portales. Se pretende que este modelo pueda 4
  • 5. ser replicado en otras caletas que posean características similares a las allíidentificadas.En el capítulo cuatro se presenta el modelo a ser aplicado, se definen la PropuestaÚnica de Ventas, la Visión y Misión, y se presentan las fases del proyecto, dondese desarrollan las unidades de negocio para Caleta Portales, resultado de laaplicación del modelo antes descrito, con su respectiva evaluación financiera deviabilidad.ABSTRACTThe current research starts from an initial observation about the Caleta Portales ofValparaíso’s potencial regarding the development of services oriented to touristand visitors, and how to organize this potential to propose the development ofservice units as a model to be replicated in other fishing communities, particularlyin the design of the tourist experience, meeting requirements of the tourist demand,and communicate and implement value concepts that sustain the main activity thatshapes the Caleta, the fishing activity.The first chapter, analyze tourism, seeking to identify its potential as an engine ofeconomic development, given its sustained growth rates globally and in particularin the region of Valparaíso, analyze different concepts of tourism, we stop at thetourism of special interests and deepen the cultural tourism and socio-economicsustainability of communities around the tourism industry.The second chapter, continues with the research and studies the design ofservices, as the product "Cultural Tourism" is a mix of different complementaryservices with each other to respond to the needs and requirements of tourists andadd value to the visit to a location, helping to create the "tourist experience", weidentified that these experiences should not be random but must respond to the 5
  • 6. implementation of a series of actions that will guide and build that experience aspart of the product received by the cultural tourist, here we identify the value of theidentity of the fishing activity for designing the user experience around it.Third chapter start having contextualized on tourism and associated designservices that enhance the visitor experience, we will identify the characteristics ofthe identity of the fishing activity to create value and bring them around a model ofSpecial interest tourism for Caleta Portales, which can be replicated in otherCaletas that have features similar to those identified here.Fourth and final chapter has the applied model, the definitions of the UniqueSelling Proposal, the Vision and the Mission, and the stages of the project, wherethe reader will see the proposals for new business units for Caleta Portales, as aresult of the previously described model and the financial viability through a cashflow. 6
  • 7. INTRODUCCIONEn el escenario global, la actividad turística se destaca por mantener undinamismo y un crecimiento sólido, desde hace más de cincuenta años, pasando aser una importantísima actividad económica para muchos países. En Chile lasllegadas de extranjeros se han expandido a tasas superiores a las de Sudaméricay superando ampliamente a las del mundo. En el caso del gran Valparaíso, lascifras de visitantes extranjeros han ido creciendo a tasas del 15% y representancasi un tercio del turismo receptivo a nivel nacional. Esta demanda creciente devisitantes supone oportunidades para los actores locales en términos de diseñarservicios que faciliten la experiencia del turista y desafíos para preservarcaracterísticas identitarias del territorio siendo compatibles con el desarrolloeconómico de la ciudad.En el marco de este desarrollo económico, se han realizado una serie deinversiones desde el sector público, tendientes a potenciar el carácter turístico delborde costero. Una de estas obras fue la remodelación del sector de CaletaPortales donde uno de los objetivos fue transformar el terminal pesquero en unaatracción turística. 1La Caleta Portales es una caleta de pescadores artesanales que pesca con elsistema de espinel, es la caleta más grande del litoral central y está ubicada entrelas ciudades de Valparaíso y Viña del Mar.Esta tesis busca identificar nuevas oportunidades en el mercado del turismo parala Caleta Portales, desarrollando un modelo de servicios, en particular en el ámbitodel diseño de la experiencia turística y de los servicios asociados a la actividadprincipal (la pesca artesanal), la comunicación y puesta en valor de la identidadlocal de la caleta a los diversos públicos y el desarrollo de unidades de negocio1 El Mercurio de Valparaíso, 13 de julio de 2005 7
  • 8. que permitan generar nuevos ingresos al sindicato de pescadores dandosustentabilidad económica y social al grupo humano que vive de esta actividad.Partimos investigando sobre el turismo, como actividad de relevancia económica anivel mundial, las motivaciones y los tipos de turistas identificados y segmentados,para ofrecer de mejor manera o más específica a sus necesidades.Conocimos datos sobre las motivaciones de un turista de intereses especiales yen particular del turista cultural, su perfil, proveniencia, gasto promedio, tambiénsobre políticas nacionales destinadas a fomentar inversiones en el ámbito turístico,con el objetivo de mejorar la calidad del servicio que reciben los turistas.Al conocer las características y principales motivaciones de los turistas para visitary permanecer en un determinado lugar, reconocemos que están directamenterelacionados a la cantidad y con mayor rigurosidad, a la calidad de los serviciosrecibidos, cuando un determinado turista cultural decida visitar Valparaíso y enparticular Caleta Portales, creemos que lo hará motivado por el carácter depatrimonio cultural que tiene la actividad de la pesca artesanal, pero el principalgatillador de esta toma de decisión será la oferta de servicios complementarios,debidamente diseñados, implementados y comunicados que agreguen valor a laactividad de la pesca artesanal y que generen una “experiencia cultural en elturista”.Según el párrafo anterior, podemos identificar tres etapas que vive el turista antesde comenzar su travesía: el antes, durante y después.En el antes, es cuando se gatilla la toma de decisión de visitar Caleta Portales enValparaíso, dada la oferta de servicios y productos complementarios . El durante,es la etapa en la que se desarrolla la visita al recinto, aquí es cuando el turista“vive la experiencia”. Y el después, será el generador de este ciclo de la travesíadel turista, (esperado para el modelo de servicios turísticos de interesesespeciales, propuesto para Caleta Portales de Valparaíso) siempre y cuando los 8
  • 9. servicios y productos complementarios hayan cumplido con las expectativas delvisitante.OBJETIVO GENERALDiseñar un modelo de servicios para Caleta Portales focalizado en el turismode intereses especiales, que pueda ser replicado en otras caletas depescadores.OBJETIVOS ESPECÍFICOS Conocer la actividad de la pesca artesanal como insumo para desarrollar propuestas de servicios turísticos. Definir el perfil del grupo humano que trabaja en la Caleta Portales para identificar oportunidades que puedan ser modeladas como servicios para el turismo de intereses especiales. Definir el mercado objetivo de los servicios del modelo (Quienes son los clientes) Definir unidades de negocio para poder articular el modelo de servicios turísticos. Identificar las características tipológicas de las caletas de pescadores para poder replicar el modelo de servicios. 9
  • 10. RESULTADOS ESPERADOS Contar con un diagnóstico del modelo de negocios actual de la Caleta Portales desde la observación del sistema-producto. Generar un nuevo modelo de negocios que le permita a la Caleta contar con una cartera de clientes permanentes en el ámbito del turismo de intereses especiales. Contar con un plan de negocios que permita determinar la viabilidad de la implementación de las unidades de negocio. Contar con un set de herramientas para evaluar la incorporación de nuevas unidades de negocio en el ámbito turístico a otras caletas de pescadores. 10
  • 11. ENFOQUE METODOLOGICOComo una manera de identificar el potencial turístico existente en Caleta Portales,y en base a éste desarrollar un modelo de negocios que permita generar nuevosingresos a partir de la actividad fundamental que se da en este tipo de recintosque es la pesca artesanal, estructuramos la investigación dividiéndola en tresetapas: • Investigación de escritorio • Investigación de campo • Investigación aplicadaLa investigación de escritorio, es la que da forma a nuestro marco teórico,consiste en el estudio de material referencial sobre el turismo de interesesespeciales y el diseño de servicios, lo que nos permite argumentar la propuesta,basados en la descripción del perfil del turista de intereses especiales, que será elcliente objetivo del modelo propuesto, identificamos sus motivaciones, principalesrequerimientos y una constante tasa de crecimiento de este tipo de turismo. Apartir del estudio sobre el diseño de servicios identificamos en el concepto “diseñode experiencias” a la necesidad que debe dar respuesta el modelo propuesto, estodado que la travesía completa (antes, durante y después) que realiza un turista sepone en valor cuando éste vive experiencias que le dan sentido a su viaje.Analizamos y aplicamos la metodología de Design Thinking como herramientapara generar propuestas innovadoras en los modelos de negocios, así con estametodología trabajaremos para diseñar una plantilla de modelo de negocios,focalizado en servicios innovadores que se traduzcan en un modelo de negociossocial y económicamente sustentable y que generen experiencias significativas enlos usuarios finales (turistas).Para desarrollar el modelo de servicios propuesto para Caleta Portales, debemosevaluar su viabilidad desde el punto de vista económico, para esto trabajamos con 11
  • 12. una herramienta conocida como “plantilla de modelo de negocios”, que es unarepresentación gráfica de las áreas que conforman una organización, podemosidentificar en el centro a la propuesta de valor que ofrecemos, mirando hacia elinterior de la organización identificamos las áreas y que generas costos y mirandohacia el exterior las que generan ingresos, el resultado de esta plantilla esidentificar que con la propuesta de valor ofertada los ingresos percibidos seansuperiores a los costos generados, haciendo rentable el negocio propuesto.La investigación de campo consiste en un estudio etnográfico sobre CaletaPortales y su relación con otras caletas cercanas, con el objetivo de definir el perfilde la Caleta Portales versus las otras caletas cercanas, para poder desarrollar elmodelo propuesto haciendo las relaciones pertinentes con el marco de lainvestigación.Para lo anterior diseñamos un kit de herramientas etnográficas que son:Observación: realizamos un registro audiovisual (fotografías y videos) de lasactividades que se desarrollan en las caletas (Portales, El Membrillo, Higuerillas ySan Pedro).Observación participante: interpretamos tres roles: el de turista, el de compradory el de pescador. Para ello nos internamos en Caleta Portales viviendo en primerapersona las mismas actividades que realizan las distintas personas acceden alrecinto.Conversación: conversamos con la gente, los pescadores, los directivos delsindicato, los limpiadores de pescado, los encarnadores, cuidadores de autos,público en general que asiste regularmente a abastecerse de productos del mar,turistas y dueños de restaurantes. 12
  • 13. Entrevista / Encuesta: realizamos una entrevista/encuesta, que nos dice sobre lapercepción del potencial turístico existente en Caleta Portales, y también contarcon un dato estadístico sobre la misma percepción.La realización de una encuesta, nos aporta datos sobre los motivos que generanlas visitas de los entrevistados a la Caleta Portales, también preguntamos sobre lapercepción del recinto como lugar turístico y sobre ideas para potenciar el ladoturístico de la caleta.Historias de vida: Juan Guzmán, ex pescador de Caleta Portales, nos entregauna visión más íntima y personal sobre el potencial turístico del lugar y nosentrega sugerencias para el posterior desarrollo del modelo.También realizamos visitas a caletas cercanas (El Membrillo, Higuerillas, SanPedro, Horcón) con el objetivo de identificar las características tipológicas de lascaletas de pescadores para poder replicar el modelo de servicios.Por último, desarrollamos la investigación aplicada que consiste en cruzar losdatos obtenidos de la investigación de escritorio y la de campo, y así darrespuesta a la identificación del cliente objetivo para los servicios propuestos porel modelo. La definición conceptual es una intersección entre las vías que generanexperiencias y los componentes del Sistema Producto a desarrollar en la Caleta.Concluimos esta etapa con el desarrollo de un modelo de negocios sustentablesocial y económicamente, que perfile a Caleta Portales, de un espacio turísticoabastecedor a un espacio turístico cultural, que preserve la identidad o los rasgosidentitarios que sustentan y dan forma a la actividad principal que se desarrolla enésta y en otras caletas: la pesca artesanal.Para visualizar esta propuesta, definimos las unidades de negocio factibles dedesarrollar y que permitan articular el modelo de servicios turísticos propuesto. 13
  • 14. CAPITULO I1 Turismo de Intereses especiales1.1 Introducción al turismoEl turismo tiene su génesis en los movimientos migratorios de diferentes causas:bélicas, económicas y de sobrevivencia de algunos pueblos. En este torbellino desituaciones de movilidad humana y de contacto entre diferentes culturas, en formalarvaria se empiezan a valorar las características de los otros pueblos y de suscontextos territoriales.Desde la antigua Grecia que se tienen registros de actividad turística, pero desdela segunda mitad del siglo XX, con la aparición del avión de pasajeros después dela Segunda Guerra Mundial, el bajo costo de los combustibles, la mayor rentadisponible de las familias, la formalización de vacaciones pagadas y el aumentodel tiempo libre del que dispone la población en los países industrializados, segenera un alza considerable del turismo y lo constituye como una industria.El desarrollo de las comunicaciones y de los medios de transporte fue otro factordeterminante que amplió enormemente las posibilidades de llegar a nuevos y máslejanos destinos turísticos. Conjuntamente, otro factor que contribuyó al aumentodel turismo internacional fue el progresivo crecimiento de las relacionescomerciales entre los distintos mercados mundiales que trajo consigo elcorrespondiente incremento de los desplazamientos, ya no por motivos de ocio,sino por razones de negocios o estudios profesionales.El crecimiento del turismo internacional, ha tenido un desarrollo ininterrumpido,considerando las leves caídas durante los periodos de recesión económica.Desde fines de siglo XX y comienzo del siglo XXI la industria turística a nivelmundial se ha vuelto tan relevante, que se considera como un factor de desarrolloeconómico y social de la población mundial. 14
  • 15. La Organización Mundial del Turismo (OMT) (1975, Madrid) informo que “losingresos por turismo internacional se elevaron a 856.000 millones de dólares USAen 2007, lo que equivale a un aumento de 5,6 % en términos reales frente a 2006.La industria turística a nivel mundial generó US$ 856.000 millones en 2007, un30% de las exportaciones mundiales de servicios.” (UNWTO. Bajado desdeInternet. http://unwto.org/facts/eng/barometer.htm)Además la OMT vaticina (antes de inicio de la crisis económica) un incremento delturismo en el mundo a tasas entre el 5% y el 7% anual, con una previsión, en2020, de 1.600 millones de turistas, frente a los 760 millones actuales.En Chile el Servicio Nacional de Turismo informa en su sitio web “el año 2008 laactividad turística se incrementó alrededor de un 6% y los turistas extranjeros queingresaron al país fueron dos millones seiscientos cincuenta mil”.Los turistas extranjeros ingresados en el período 2008 fueron “dos millonesseiscientos cincuenta mil (2.650.000) los que dejaron aproximadamente divisaspor dos mil veinte millones de dólares (USD 2.020.000.000). Lo que significa quelas divisas aumentaron nominalmente en un 12% en comparación al año 2007”.Los mercados que más crecieron, a nivel mundial, el año 2008 fueron “Brasil (conun 15%), Argentina (11%), Israel (21%), Canadá (8%), Japón (11%), EstadosUnidos (5%), Alemania (6%), Holanda (26%).””En Chile, el gasto diario promedio de un turista extranjero según su residencia,fluctúa entre los siguientes valores: BRASIL (85 a 110 dólares diarios); MÉXICO(90 a 150 dólares diarios); INGLATERRA (70 a 100 dólares diarios); ESTADOSUNIDOS (85 a 110 dólares diarios); TURISTAS PROVENIENTES DE ASIA (105 A135 dólares diarios), TURISTAS PROVENIENTES DE EUROPA (60 A 70 dólaresdiarios)” (Unidad de Comunicaciones Sernatur 2008) 22 Unidad de Comunicaciones Sernatur, 22 de diciembre 2008 15
  • 16. El mes de enero de 2009 “la actividad turística creció en un 6,4% respecto a enerodel 2008”.“En enero 2009 ingresaron a nuestro país cuatrocientos veinticuatro mil quinientostreinta y seis turistas (424.536 los que dejaron doscientos ochenta y nuevemillones de dólares (US$289 millones). Lo que significa que éstas divisasaumentaron en un 9% respecto a la misma fecha del 2008”.”Los turistas que ingresaron en enero a Chile según procedencia de país fueron:Argentina con 209.000 con un crecimiento de un 22,1%, este fue el mercado mássignificativo para nuestro país en crecimiento de llegadas de turistas extranjeros.Respecto a los mercados europeos los turistas procedentes de Francia ingresaron8.876 turistas los que aumentaron en un 13,5%.Es importante destacar que debido a la crisis económica mundial declaradadurante el segundo semestre del 2008, los turistas de larga distancia y paísesvecinos disminuyeron la llegada a nuestro país:• Brasil baja un 19%• Estados Unidos baja un 18,5%• Alemania baja con un 18,6%• Australia baja con un 17,2%• España baja con un 9,8%• Inglaterra baja con un 8,8%.”Según análisis de SERNATUR, a raíz de la crisis económica mundial, el turismointerno se vio beneficiado durante el primer mes de la temporada alta (diciembrede 2008).En el mes de enero de 2009 se desplazaron por nuestro país tres millonesquinientos cincuenta mil turistas nacionales con un incremento de un 8% enrelación al mismo periodo del año anterior. 16
  • 17. El mayor incremento del turismo interno se registro en la Región de Valparaíso,“ingresaron en el mes de enero un millón trescientos mil turistas (1.300.000), un11% más que el mismo periodo del año anterior.” Seguido por la Región de Loslagos con un 7,2%. 31.2 Conceptos de turismoEl turismo está relacionado con trasladarse a un lugar que no es el habitual denuestra residencia diaria. El turismo es acercarse a lo ajeno a lo diferente con elobjetivo de vivir una experiencia grata, disfrutable o amable.Otro rasgo distintivo del turismo es la transitoriedad en un territorio y en el entornohumano que nos acoge. El turista busca la sorpresa, la emoción en el contactocon los otros.El turismo es una experiencia para los sentidos. Los registro que realizan lossentidos quedan guardados hasta que afloran evocadoramente cuando devueltaen nuestro lugar habitual vivimos alguna experiencia sensorial que se parezca a laregistrada en nuestro viaje.“Existe un amplio debate académico sobre qué es exactamente el turismo, quéelementos lo componen y quién debe ser considerado turista, lo que ha originadomultitud de definiciones, cada una de ellas subrayando aspectos distintos de lamisma actividad. En este sentido, cabe afirmar que no existe definición correcta oincorrecta, ya que todas contribuyen de alguna manera a profundizar en el 4entendimiento del turismo.”La utilidad de disponer de un concepto de turismo está en que permite relacionaren el mundo real todas las actividades que tienen ciertas características3 Unidad de Comunicaciones Sernatur – Santiago 02 de Febrero 20094 Introducción al Turismo, Organización Mundial de Turismo, 1998, ISBN 9284402697 17
  • 18. contenidas en el concepto. Tener un concepto genera un marco. Tener unconcepto de ésta actividad permite jerarquizar, sistematizar y categorizar, con lafinalidad de análisis y estudio de esta realidad en particular. Estos estudios setraducen en información comercial necesaria para poder abordar cualquiernegocio relacionado con la actividad.En 1942, los profesores de la Universidad de Berna, W. Hunziker y K. Krapf,definían el turismo como: “la suma de fenómenos y de relaciones que surgen delos viajes y de las estancias de los no residentes, en tanto en cuanto no estánligados a una residencia permanente ni a una actividad remunerada” (Hunziker yKrapf, 1942).Otra definición relaciona al turismo con “los desplazamientos cortos y temporalesde la gente hacia destinos fuera del lugar de residencia y de trabajo, y lasactividades emprendidas durante la estancia en esos destinos” (Burkart y Medlik,1981).Finalmente, destacamos la definición que ha sido adoptada por la OMT (1994),que recoge todos los puntos positivos de las expuestas anteriormente y a su vez,formaliza todos los aspectos de la actividad turística. Ésta es la siguiente:“El turismo comprende las actividades que realizan las personas durante susviajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período detiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y otros”.Se trata de una definición amplia y flexible, que concretiza las características másimportantes del turismo. Éstas son: • Introducción de elementos motivadores del viaje: “ocio, negocio, otros”. • Acotación temporal del período por un año. • Delimitación de la actividad desarrollada antes y durante el periodo de la estancia. 18
  • 19. • Localización de la actividad turística como la actividad realizada “fuera de su entorno habitual”.1.3 El turismo de intereses especialesEl turismo de intereses especiales (TIE) hace referencia a tipos de viaje basadosen motivaciones específicas más allá de los objetivos habituales de vacaciones.Se caracteriza por no ser masivo, garantizar sustentabilidad ambiental cultural ysocial valorando la experiencia y la autenticidad de la misma.Las modalidades de turismo de interés especiales presentes serían las siguientes:ecoturismo, aventura, termalismo, cultural y turismo en comunidades indígenas.Este tipo de turismo suele darse en mercados emisores maduros y responde auna elevada segmentación, predominando viajeros de buen nivel cultural,socioeconómico y de alta capacidad de gasto que han viajado mucho y buscannuevas experiencias. Un elemento importante a considerar es que estosmercados suelen ser más flexibles en sus épocas de viaje, por lo tanto sus flujosayudan a desestacionalizar la actividad turística diversificando territorialmente ygenerando productividad en los destinos y empresas turísticas locales. 5Esta búsqueda por acercarse a la naturaleza de una forma más directa y activa,pero a la vez más responsable, valorando y respetando las particularidadesnaturales y socioculturales autóctonas de los lugares visitados, da pauta alsurgimiento del Turismo de intereses Especiales.Sobre el Turismo de intereses Especiales existen diversas definiciones yconceptos, sin embargo, se distingue un aspecto que se presenta constante entodas ellas, que es considerada una modalidad turística que plantea unainterrelación más estrecha con la naturaleza, preocupada en la conservación delos recursos naturales y sociales del área en que se efectúa la actividad turística.5 Consultora Planta, hizo los estudios del Proyecto BID-SERNATUR 2005, entrevista con Yaser Soleman, Director deProyectos de Turismo de Intereses Especiales, Fundación Eurochile, noviembre 2008. 19
  • 20. Con el fin de facilitar la planeación y desarrollo de productos turísticos que atiendalas exigencias, gustos y preferencias de quién demanda en el mercado turísticoeste tipo de servicios, se busca estandarizar y unificar criterios sobre el término“Turismo de intereses Especiales”. Se tomaron tres factores para definir Turismode Intereses Especiales: • El motivo por el cual se desplazó el turista: El de recrearse en su tiempo libre realizando diversas actividades en constante movimiento, buscando experiencias significativas; • En dónde busca desarrollar estas actividades: En y con la naturaleza, de preferencia en estado conservado o prístino y, • Qué actitudes debe el turista asumir al realizar estas actividades: Un compromiso de respetar, apreciar y cuidar los recursos que está utilizando para recrearse.Entonces, podemos definir al Turismo de Intereses Especiales (TIE) como: Losviajes que tienen como fin realizar actividades recreativas en contacto directo conla naturaleza y las expresiones culturales con una actitud y compromiso deconocer, respetar, disfrutar y participar en la conservación de los recursosnaturales y culturales.1.4 Turismo culturalDentro de las definición dada al turismo de intereses especiales, destacamos laactividad de contacto directo, participación y conservación de la naturaleza y lasexpresiones culturales presentes en el lugar a visitar.Según ICOMOS (International Council on Monuments and Sites), “El turismocultural es aquella forma de turismo que tiene por objeto, entre otros fines, elconocimiento de monumentos y sitios histórico artísticos. Ejerce un efecto 20
  • 21. realmente positivo sobre éstos en tanto y en cuanto contribuye - para satisfacersus propios fines - a su mantenimiento y protección. Esta forma de turismojustifica, de hecho, los esfuerzos que tal mantenimiento y protección exigen de lacomunidad humana, debido a los beneficios socio-culturales y económicos quecomporta para toda la población implicada.”La definición anterior fue planteada por ICOMOS, a través de la Carta del TurismoCultural, adoptada en Bélgica en 1976 en el Seminario Internacional de TurismoContemporáneo y Humanismo. Esta Carta se adopta en el marco de que elturismo es un hecho social, humano, económico y cultural irreversible. Y comienzaa ser visto como uno de los fenómenos propicios para ejercer una influenciasignificativa en el entorno del hombre, en general, y de los monumentos y sitios,en particular.Otro hito importante, que incide en el concepto de turismo cultural, es laConferencia Mundial sobre las Políticas Culturales (MONDIACULT) 6 , realizada porla UNESCO en 1982. En la misma se reafirmó la importancia de la dimensióncultural en los procesos socioeconómicos para lograr un desarrollo duradero delos pueblos. A partir de ese marco, el turismo comienza a estar estrechamentevinculado a un modelo de desarrollo humano integral y sostenible. Asimismo,comienza a visualizarse como una actividad que, no sólo contribuye al desarrolloeconómico, sino a la integración social y al acercamiento entre los pueblos; siendoel turismo cultural una modalidad en la que convergen políticas culturales yturísticas, portador de valores y respeto por los recursos, tanto culturales comonaturales.La Organización Mundial del Turismo (OMT), en 1985, aporta una definición decarácter técnico: "el movimiento de personas debido esencialmente a motivos6 En esta Conferencia se aprobó la definición más amplia de cultura, la cual establece claramente el vínculo entre cultura ydesarrollo "La cultura…puede considerarse…como el conjunto de los rasgos distintivos, espirituales y materiales,intelectuales y afectivos que caracterizan una sociedad o un grupo social. Ella engloba, además de las artes y las letras, losmodos de vida, los derechos fundamentales al ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias."Declaración de Mondiacult, Conferencia Mundial sobre las Políticas Culturales, UNESCO, México, 1982. 21
  • 22. culturales como viajes de estudio, viajes a festivales u otros eventos artísticos,visitas a sitios o monumentos, viajes para estudiar la Naturaleza, el Arte, elFolklore, y las peregrinaciones". Y otra de carácter más general: "todos losmovimientos de personas para satisfacer la humana necesidad de diversidad,orientados a elevar el nivel cultural del individuo, facilitando nuevos conocimientos,experiencias y encuentros"Si identificamos que el patrimonio histórico-cultural de un país, región o ciudadestá constituido por todos aquellos elementos y manifestaciones tangibles ointangibles producidas por las sociedades, resultado de un proceso histórico endonde la reproducción de las ideas y del material se constituyen en factores queidentifican y diferencian a ese país o región.Hablar de patrimonio es considerar a la cultura resultante de la interacción de lasociedad con el ambiente, en donde se incluye el conocimiento, las aptitudes yhábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad.El patrimonio, por lo tanto, es el producto de un proceso histórico, dinámico, unacategoría que se va conformando a partir de la interacción de agentes y diferentessituaciones, que obligan a obtener una mirada a largo plazo, tanto en laconcepción como en el uso de los recursos.Entonces el patrimonio cultural se constituye por una porción del ambientetransformado incluyendo formas de organización social, relaciones entre losdiversos sectores de la sociedad y de las instituciones sociales. Esto es variableen cada época, y cada sociedad rescata el pasado de manera diferente,seleccionando de este ciertos bienes y testimonios que se identifican con elpatrimonio.De lo anterior se desprende la idea que el turismo cultural requiere de “vivir lasexperiencias” en torno a lo inmaterial presente en el patrimonio cultural de un 22
  • 23. determinado lugar, y sólo así el turista cultural podrá conocer a cabalidad de suexistencia, ya que en muchas ocasiones éste tiene una participación activa en unao varias de las actividades que conforman este tipo de patrimonio.El turismo cultural es aquella forma de turismo que tiene por objeto, entre otrosfines, el conocimiento de monumentos y sitios histórico-artísticos. Pero además,se trata de una vivencia no sólo intelectual, sino también sensorial y afectiva,capaz de transformar por completo la visión y de generar un vínculo emocionalindisoluble con aquellas expresiones, lugares y personas que, por su valorestético, histórico o por su carga de identidad, merecen ser apreciados yconservados. 7Cambios demográficos como el envejecimiento de la población, la mayorparticipación de la mujer en las decisiones y contenidos de los viajes, la crecientesegmentación de la demanda (matrimonios y familias tardías, jubilados, personasde tercera edad) inciden fuertemente en el comportamiento de la demanda pornuevos tipos de turismo. La tendencia es cada vez más a los viajes hechos a lamedida, con un mayor significado y con mayor contenido en términos deactividades orientadas al aprendizaje. En otras palabras, las fuerzas del mercadoestán actuando como determinantes en la estructuración de los productosturísticos y en particular en el turismo cultural. En el futuro próximo se pronostica,habrá un fuerte crecimiento de la motivación relacionada con la cultura, elpatrimonio y el contacto con las sociedades locales. El turista exigirá unavinculación más explícita entre naturaleza y cultura. 8La actividad turística desarrollada sobre la base de la sustentabilidad ambiental ysocial constituye una herramienta eficaz en materia de protección dado queejerce un efecto directo sobre la comunidad al permitir un mayor conocimiento delos valores culturales.7 Iñaki Garmendia, El “Turismo Cultural: Desafíos y Oportunidades para el Turismo en Chile”, Charla organizada porFundación Eurochile. Bajado de internet el 20 de enero de 2009. http://www.eurochile.cl8 Lineamientos para la elaboración de una política de turismo cultural, Sernatur, bajado de internet el 2 de marzo de 2009(http://www.sernatur.cl/institucional/PDF/estadisticas/planes-y-politicas-007.pdf) 23
  • 24. 1.5 Turismo cultural en ValparaísoPor su propia naturaleza, Valparaíso es un destino que atrae al turista cultural,debido a su conformación geográfica que le otorga características únicas y a lavez por su urbanismo y arquitectura particular. El tipo de turista al que se enfocaeste negocio es el Turista Cultural. El turista cultural es una persona que buscavisitar lugares que tengan un carácter propio, con características de cultura viva, yno transformados en museo, en el cual se le entregue una adecuada informaciónacerca de los valores históricos y patrimoniales, asociados a servicios de calidad.Se trata de personas sensibles a las características culturales, sociales y artísticasque distinguen a una determinada ciudad o comunidad.Según la antropóloga Maribel Rodríguez: “un turista cultural busca unareafirmación o reconocimiento de sí mismo a través de la contrastación de supropia identidad con las identidades de los lugares que visita”. El turista cultural ylas ciudades históricas”. (Maribel Rodríguez Achútegui, 2000, Espiral SL,Dinamización del Patrimonio, bajado desde internet 15 de diciembre de 2008,(http://www.bdelaencina.com/jornadas_octubre08/363n delpatrimonio.pdf)En el caso de Valparaíso, los turistas culturales buscan compenetrarse en la tramaciudadana, en lo posible participando de las actividades cotidianas. Por su propianaturaleza se trata de personas cultas que han desarrollado un nivel desensibilidad para percibir la belleza y el atractivo en lugares y situaciones en lasque otros aprecian sólo lo derruido o lo viejo o el deterioro. Un turista con interesesculturales pone su atención en las relaciones espaciales de las ciudades, en elvestuario, en el lenguaje, en las comidas, en las decoraciones de una ventana oun balcón, en los colores de una vivienda, en las características de un pavimento,en las formas de relacionarse de las personas, en las actividades y el comerciotípico, como son en Valparaíso la pesca artesanal y la compra de productos del 24
  • 25. mar en caletas ubicadas a orillas del mar, en fin, en la experiencia de vida que leofrece un determinado destino turístico.1.6 Sustentabilidad de comunidades a través del turismoEl modelo de desarrollo económico imperante en el siglo XX, pensado en términoscuantitativos, tiene su acento, como objetivo estratégico, en maximizar lasutilidades. Desde la década de los setena se comienza a tener conciencia queeste modelo económico es un depredador del medio ambiente y pone en riesgo,peligrosamente, la calidad de vida de las generaciones futuras.En 1972 en una Conferencia de las Naciones Unidas en la ciudad de Estocolmo,se emite La Declaración de Estocolmo Sobre el Medio Humano, que dice: “Elhombre es a la vez obra y artífice del medio que lo rodea, el cual le da sustentomaterial y le brinda la oportunidad de desarrollarse intelectual, moral, social yespiritualmente”, y agrega en uno de sus principios: “Los recursos naturales de laTierra, incluidos el aire, el agua, la tierra, la flora y la fauna y especialmentemuestras representativas de los ecosistemas naturales, deben preservarse enbeneficio de las generaciones presentes y futuras mediante una cuidadosaplanificación u ordenación, según convenga.” En este encuentro se resaltó que losproblemas ambientales y de desarrollo eran compatibles y debían tener unaalternativa común.En 1987, el Informe Brundtland, de la Comisión Mundial para el Medio Ambiente yel Desarrollo, es presentado en la Asamblea General de las Naciones Unidas bajoel título “Nuestro Futuro Común”. En este informe se examinan los problemas máscríticos en torno al desarrollo y el medio ambiente y se indican propuestas desolución. A partir de allí se difunde el término de desarrollo sustentable, como“aquel que responde a las necesidades del presente de forma igualitaria pero sincomprometer las posibilidades de sobrevivencia y prosperidad de lasgeneraciones futuras”; y se establece que la pobreza, la igualdad y la degradación 25
  • 26. ambiental no pueden ser analizados de manera aislada. El documento coloca a lapobreza como una de las causas de los problemas ambientales.Poco a poco la sustentabilidad como modelo de desarrollo se ha ido introduciendoen la agenda de los países y consolidando como tema de discusión a pesar delincremento del deterioro ambiental. Esto significa que los desequilibrios queprovoca el modelo de desarrollo insustentable, pone en riesgo la sobrevivencia enel mundo.El Turismo y sustentabilidadEn el sector turístico mundial también ha dado señales en relación a que elmodelo imperante debe ser modificado introduciendo el concepto desustentabilidad de forma operativa en esta industria. De esta forma en 1991 laAsociación Internacional de Expertos Científicos del Turismo (AIEST) definió alTurismo sustentable como “aquel que mantiene un equilibrio entre los interesessociales, económicos y ecológicos. El turismo debe integrar las actividadeseconómicas y recreativas con el objetivo de la conservación de los valoresnaturales y culturales”.La Organización Mundial del Turismo (OMT) en 1993 se alinea con el InformeBrundtland y define al Turismo Sustentable como: “El desarrollo turísticosostenible responde a las necesidades de los turistas actuales y las regionesreceptivas, protegiendo y agrandando las oportunidades del futuro. Se le presentacomo rector de todos los recursos de modo que las necesidades económicas,sociales y estéticas puedan ser satisfechas manteniendo la integridad cultural delos procesos ecológicos esenciales, la diversidad biológica y los sistemas endefensa de la vida” (VALDES; 1999:160).Podemos decir entonces, que el Turismo Sustentable procura integrar estaactividad en el entorno natural, cultural y humano, esta actividad debe conservar, 26
  • 27. proteger y poner en valor el patrimonio natural y cultural contribuyendopositivamente al desarrollo económico, ético y social de las comunidadesreceptoras. 27
  • 28. CAPÍTULO II2 DISEÑO DE SERVICIOS2.1 Los ServiciosTodos los días estamos rodeados de servicios, escuchamos la radio, nuestracorrespondencia llega a nuestra oficina, el peluquero nos entrega un nuevo cortede pelo, retiramos un libro de la biblioteca, nos conectamos a internet, reservamosnuestras vacaciones y finalmente tomamos un avión al Caribe.Todo esto no es nuevo. Los servicios han estado siempre ahí. Los romanos y losgriegos tenían sirvientes incluso antes de que fueran pagados.“Tal como la revolución industrial, que transformó a la sociedad y la economía, lapoblación está a punto de experimentar la revolución de los servicios” (LavransLøvlie, fundador de Live/Work, consultora en diseño de servicios, UK. Bajado deInternet el 25 octubre 2008. http://www.livework.co.uk).Por lo anterior, así como identificamos una revolución industrial, que sistematizóprocesos e incrementó los niveles de producción, logrando abastecer deproductos, industrialmente elaborados, a una gran cantidad de la poblaciónmundial, también identificamos una revolución de los servicios.Cuatro factores que guían la revolución de los servicios: • La economía de los servicios está en alza • El mercado de productos está satisfecho • La tecnología facilita la entrega de servicios • Los seres humanos poseen necesidades individuales 28
  • 29. • La economía de los servicios está en alzaEl Banco Mundial reconoce un crecimiento fuerte del sector de los servicios y unaexpansión del comercio de servicios: “Las industrias de servicios incrementaron suparticipación en la economía mundial durante las dos décadas pasadas, mientrasla participación relativa de la agricultura y la industria disminuyeron en la mayoríade las regiones en desarrollo” (Banco Mundial. Bajado desde internet el 30 demarzo de 2007 http://www.worldbank.org) .La economía de los servicios es la parte dominante de la economía de la mayoríade los países desarrollados, en la Unión Europea, cerca del 70% del ProductoInterno Bruto descansa en el sector de servicios (DIEC - Design EducationInnovation Center – UK. Bajado desde internet 10 de enero de 2009.http://www.diec.co.uk).Operativamente las empresas de productos se están transformando enprestadoras de servicios al incorporar servicios que “acompañan” sus productos.Este acompañamiento viene a satisfacer necesidades o a complementar y mejorarla experiencia de uso de un determinado producto por un determinado usuario.• El mercado de productos está satisfecho“Como consecuencia de la producción en serie y en grandes cantidades, losproductos cada vez más se parecen entre sí” (Mager, Birgit: Service Design. KolnInternation School of Design. Bajado desde internet 16 enero 2009,http://www.service-design-network.org/index.php?id=4).En los últimos años, el branding ha luchado por posicionar productos de entre unaenorme diversidad, que dan respuesta a los mismos requerimientos, creandopropuestas únicas de venta y promocionando estos productos por medio demúltiples estrategias y enormes campañas de marketing. 29
  • 30. Así mismo, con tal de lograr precios cada vez más bajos y ser más competitivos, lamayoría de las empresas han llevado sus necesidades de manufactura a paísesde costos más bajos, especialmente en Asia, principalmente en China e India. Loque también homogeiniza la procedencia de los productos.Los servicios son utilizados para dar soporte a la competitividad de los productos yagregar valor para los usuarios.Muchos productos son plataformas para servicios. Cada vez más el negocio realestá en los servicios y los productos representan la posibilidad de consumir elservicio.Esto no significa que los productos ya no sean importantes. Los servicios estánintegrados en unidades híbridas y complejas de productos y servicios quecomplementan la oferta del servicio principal. Por ejemplo, un teléfono celularcomo producto es la plataforma que permite utilizar el servicio de comunicación. Elteléfono se entrega prácticamente gratis con el contrato del servicio. Asimismo, ladiferenciación del producto, (teléfono celular) viene dada por la cantidad deservicios anexos que pueda prestar, el esencial es la comunicación, pero tambiénidentificamos el servicio de entretención (juegos, música, videos), de información(GPS, traductores, indicadores económicos), entre otros.Este ejemplo se ha utilizado bastante para ilustrar que tan importante son losservicios y que los productos están ahí para el servicio. Aun así, hoy en día, loscelulares están jugando un rol significativo como accesorio, tal como lo es un relojo unas gafas. Por lo tanto, el híbrido (servicio-producto) representa una nuevaunidad que requiere nuevo diseño de la estrategia, el branding y el marketing. • La tecnología facilita la entrega de serviciosLa revolución de los servicios se basa en una amplia variedad de cambiostecnológicos. Según Lavrans, “La internet, las telecomunicaciones, los 30
  • 31. computadores y equipos inalámbricos nuevamente han generado miles deposibilidades. Todas estas nuevas tecnologías funcionan como servicios”.La tecnología ha cambiado las relaciones entre los clientes y los prestadores deservicio. Además la tecnología representa nuevas posibilidades como tambiéndesafíos. Las fronteras físicas han ido desapareciendo. Las redes permiten tenercentros de servicio en países con mano de obra más barata. Los servicios onlineson cada vez más rápidos y fáciles de copiar, y en general, las redes y latecnología han cambiado drásticamente en las últimas dos décadas.Este desarrollo cambió la forma en que los negocios funcionan y ofrece un campofértil para la revolución de los servicios, facilitando la búsqueda y entrega de losmismos. • Los seres humanos poseen necesidades individuales“La mecánica del comportamiento del cliente juega un rol mucho más importanteen la cadena de información que en una cadena de distribución, especialmente enlos servicios, donde los clientes están directamente involucrados en el proceso. Espor esto que se ha tornado cada vez más difícil estimar o adivinar que desea cadapersona” (Karmarkar, Uday: Will you survive the service revolution?. Junio 2004.Harvard Business Review).Ninguna computadora, maquina o robot puede lidiar con todas las necesidadesindividuales de un cliente de forma satisfactoria. Los servicios se transformanentonces en una oportunidad para ofrecer una nueva dimensión de valor, unadimensión más integral, la que se desarrolla en distintos segmentos de públicosobjetivos, agrupados por necesidades, aspiraciones y/o comportamientoscomunes. Obviamente se desarrollan estrategias para que la comunicación de laoferta de servicios parezca dirigida única y exclusivamente a un individuo enparticular. 31
  • 32. Lo que particulariza a los serviciosDada la cantidad y complejidad de los servicios, explicarlos se facilita describiendoqué no son los servicios. • Los servicios no son tangiblesLos servicios no pueden ser tocados físicamente, ni pueden ser vistos antes deser comprados o llevados a casa luego de la compra. El cliente no puede tocaruna asesoría legal o un viaje, no obstante puede ver los resultados. El desafío esencontrar formas en las cuales crear manifestaciones tangibles y representacionesque comuniquen el valor del servicio. • Los servicios no se puede separar de la instancia de consumoLa producción y el consumo de los servicios casi siempre ocurre al mismo tiempo.El consumo de un servicio por parte del cliente, comienza al momento de serrecibido. Las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades para el autoservicio. Perono obstante, los elementos y módulos pueden ser preparados, siempre existe unacoincidencia entre el servicio y su consumo. • Los servicios no pueden almacenarseDado que los servicios no poseen forma física, no pueden usualmente seralmacenados o inventariados. Los clientes esperan que los servicios esténdisponibles todo el tiempo. Los servicios pierden su valor en la medida que nosson usados. En contraste, un producto, como el asiento de una avión pierde valoruna vez que el avión ha despegado. • Los servicios no pueden tener dueñoLa mayoría de los servicios son usados en el mismo lugar donde se adquieren.Nadie pude llevarse un servicio a casa. La mayoría de los servicios no son 32
  • 33. transportables o exportables. Los servicios son entonces utilizados en vez deposeídos. Por ejemplo, nadie puede ser dueño de un mensaje. • Los servicios no son simples experienciasLos servicios ocurren durante un periodo de tiempo y a través de varios puntos decontacto. A diferencia de los productos tangibles, ninguna experiencia de entregade servicio es igual a otra, sino que se vuelven más complejas, según lasexpectativas o requerimientos del usuario. Ya que cada cliente percibe losservicios a su propia manera. • La calidad de los servicios no es fácil de medirLa medición de calidad de un servicio tiende a ser de carácter cualitativo y existenmuy pocas mediciones cuantitativas. Como resultado, hay una amplia variabilidaden los servicios y es más difícil controlar la calidad en la entrega de los mismos.Como conclusión se puede establecer que las características únicas de losservicios poseen mayor influencia en la experiencia de los clientes comparadascon las experiencias obtenidas con los productos. Los servicios pueden incluirdiferentes componentes, tales como espacios, productos y servicios.La experiencia total que los clientes obtienen se construye a través de losdiferentes contactos con estos componentes. Cada encuentro de una parte de unservicio es llamado punto de contacto. Esto significa que los servicios sondiferentes, más complejos y básicamente existen o se construyen desde lapercepción que los clientes se hacen a través de diferentes puntos de contacto.Finalmente, una organización que provee servicios necesita abordar lainvestigación, innovación y desarrollo de su oferta en una forma distinta a lautilizada en el desarrollo de productos. En esta instancia es cuando surge eldiseño de servicios. 33
  • 34. Nuevo escenario para el diseñoEl diseño a nivel de los países desarrollados, solía ser visto como una profesiónque opera en áreas de especialidad tales como diseño gráfico o comunicacional,diseño de productos o industrial y diseño de modas. Una de las tareas con la queel diseño se asociaba era el hacer que un producto cumpliera con ciertosparámetros de usabilidad y estética, y su uso o aplicación estaba enmarcada a lasúltimas etapas del proceso de colocar un producto en el mercado. Así por ejemplo,el diseñador de productos sería el responsable de la forma y de que tan vistosoresultara el producto terminado.Pero el diseño ya no está restringido a la superficie de las cosas, como se ven losproductos ni tampoco a la última etapa del proceso de colocar un producto en elmercado.Disciplinas que se mezclanEn los últimos años tanto empresas como instituciones de educación superior hanreconocido la necesidad y potencial de una nueva aproximación a la práctica deesta disciplina. Por ejemplo, empresas de diseño como IDEO (www.ideo.com)contratan profesionales de diferentes campos del conocimiento tales comopsicología, factores humanos, zoología, etnografía, ingeniería y administración,por nombrar algunos. (Scott Underwood, Ejecutivo de IDEO, conversacionesdurante visita el 22 de enero de 2009). La consecuencia de esto es que losdiseñadores trabajan en un amplio escenario e integran experticia deespecialistas.El diseño ya no opera sólo a nivel de la especialidad. Combina la experticia dediferentes disciplinas para desarrollar conceptos holísticos. La cooperación dediferentes expertos permite una nueva plataforma de trabajo multidisciplinario. 34
  • 35. Nuevos alcances del diseñoEl diseño ha cambiado su alcance o campo de acción y ha ido más allá del diseñode artefactos. El diseño hoy en día se extiende a la experiencia que el cliente tienecon los productos, los servicios, los espacios o una mezcla de estos. Pero másaun, el diseño es utilizado también para diseñar los procesos y sistemas que estándetrás de estas experiencias. En su nivel más amplio, el diseño se utiliza en laelaboración de políticas, y se vincula al desarrollo de estrategias y filosofías através del “design thinking” (pensamiento en diseño).Co-Diseño“Ningún diseño sirve, no importa lo hermoso o ingenioso, si no soluciona lanecesidad de un usuario” (Design Council, Inglaterra. Bajado desde internet el 18de enero de 2009. http://www.designcouncil.org.uk/en/About-Design). Figura 1. Rol de los usuarios en en distintas etapas del proceso de diseño.La participación de los usuarios en el proceso de diseño, ha evolucionado al puntode ser parte central, jugando un rol principal en el proceso (ver fig. 1) 35
  • 36. Antes se solía ver a los usuarios desde una perspectiva de observación centradaen el diseño. Luego era imaginado para evaluar que deseaba o requería. Unaaproximación diferente surge luego que los diseñadores toman contacto real conel usuario. Esta participación era, ya sea, en representación del usuario oexperimentando la experiencia del usuario. Esta nueva forma de diseñar incluyó alusuario finalmente en el proceso de diseño y es, hoy en día, conocida comodiseño centrado en el usuario (User Centered Design). Este diseño participativohace a los clientes parte del proyecto y los involucra en un proceso de diseñocolaborativo. A este proceso lo identificaremos como “co-diseño”.El diseño ha evolucionado y se ha abierto a nuevos campos para los diseñadores.Nuevos roles han emergido, tales como el diseño de interacción, diseño de“género”, diseño de experiencias, gestión de diseño, diseño estratégico y diseñode servicios en las más diversas industrias, en las que se ofrecen nuevasplataformas para la colaboración de profesionales de diferentes áreas delconocimiento, experticia y experiencias.2.2 El diseño de serviciosEl diseño de servicios comprende el diseño de la experiencia completa de unservicio como también el diseño del proceso y estrategia para proveer el servicio.“El diseño de servicios es un proceso que se desarrolla a través de 4 fases:Descubrir, Definir, Desarrollar y Entregar. Se trata de entender al cliente, laorganización y el mercado, desarrollo de ideas, traducción de estas en solucionesviables y ayudar a implementarlas”. (Jennie Winhall, Designing new public servicespresentation, Bajado el 20 de febrero de 2009,http://www.designcouncil.info/mt/red/designing_new_public_services.doc)El diseño de servicios tiene que ver con planificar y dar forma a experiencias deservicios útiles, deseables, efectivos y eficientes. Ayuda a entender a los 36
  • 37. consumidores, el mercado, los recursos disponibles y las claves de lasexpectativas de los clientes, necesidades y experiencias a través de todos lospuntos de contacto en un período de tiempo.Mediante el desarrollo de las cuatro fases del proceso de diseño de un serviciodescubrimos oportunidades, generamos ideas, proponemos diversas soluciones adiversos problemas y se desarrollan las soluciones factibles de implementar.Durante este proceso identificamos una serie de especificaciones significativas,planos y estrategias que nos permiten dar forma a las distintas experiencias queproponemos para los usuarios. El proceso se conceptualiza medianteherramientas visuales para explicar y compartir puntos claves de las estructurasnecesarias para desarrollar las propuestas, realizamos prototipos de las mismaspara testear los resultados, y así evaluar, planificar y procesar la implementaciónde soluciones.Figura 2. Interface del servicio, entre el cliente y la organización. 37
  • 38. El diseño de servicios crea y da forma a la interface con la que el cliente tomacontacto, y a través de esta articula todos los detalles de la “travesía” del servicio.Incluyendo el antes, el durante y el después de la prestación misma. De estaforma conecta los deseos de los clientes con los deseos de las organizaciones,siendo un mediador que entiende como se construye un puente entre ambos enun determinado contexto (fig. 2).Los clientes se encuentran con diferentes puntos de contacto a través del tiempo.Un punto de contacto es un momento o instancia con uno de los elementos de laoferta del servicio, como cuando se recibe una carta de confirmación.Todos los puntos de contacto pueden considerarse como partes de unrompecabezas de experiencias de un servicio y pueden ser construidas desde loscomponentes de un producto o servicio. La experiencia total que el consumidorobtiene es conducida por la interface del servicio. Diseñar esta interface significaalinear todos los puntos de contacto en torno al concepto del diseño de servicios.Una metáfora utilizada para el diseño de servicios es la del escenario de una obrateatral. Weyh lo define como “Broadway Management” (Klaus Weyh, Bajado desdeinternet el 14 de junio de 2008, http://www.service-design.de).La experiencia de servicio ocurre en un escenario. La diferencia con el teatro esque el cliente es parte del “show” literalmente. Pero tal y como en el teatro, laexperiencia completa del servicio es siempre una mezcla de los actores actuandola obra, el diseño del escenario y diferentes objetos utilizados. En los servicios, eldiseño del escenario, es el diseño del espacio y de la situación total. Losdiferentes roles son “actuados” por el personal del servicio en vez de los actores.Tal como en el teatro, el servicio es una experiencia individual. El escenario esequivalente a la interface del diseño de servicios. 38
  • 39. Operativamente lo anterior, el diseño de servicios se ocupa no solo del diseño decada detalle que ocurre sobre el escenario, sino también del proceso, laorganización, el negocio y la preparación del “backstage” (bastidores). Sólocuando todos los factores trabajan en conjunto el cliente experimenta el serviciode una forma eficiente.2.3 La experiencia en los serviciosComo parte de un interés más amplio en la configuración urbana de las industriasculturales, el valor económico de una cadena de consumo generada por unaexperiencia ha sido el centro de atención de una multitud de organizacionespúblicas y privadas con y sin fines de lucro. En municipios, en departamentos deturismo y marketing, la noción de experiencia se ha adoptado de forma tal dedesarrollar estrategias innovadoras para el entorno urbano.La economía está evolucionando desde el paradigma de los servicios hacia elparadigma de la experiencia, por lo que las ganancias estarían proviniendo cadavez más de la puesta en escena de experiencias memorables, excitantes ytangibles” (Pine y Gilmore. “The Experience Economy”. Harvard Business SchoolPress; 1ra edición (Abril 1999).El concepto de la economía de la experiencia capta la atención de aquellos quetoman decisiones (políticas y privadas) en los ingresos potenciales del negocio dela experiencia tales como teatros, producción de películas, juegos de video ymuseos (Aronsson et al, 2007). La visión del negocio como un escenario estáconectada con la percepción de que los negocios son espacios acotados ycerrados en los cuales se paga por las experiencias y luego estas son consumidasen espacios localizados, coherentes y aislados geográficamente. Las fortalezas deesta idea son que las experiencias en un sentido inmediato, posee un precio.Pueden ser presupuestadas y sus ganancias calculadas. 39
  • 40. Diferentes significados del diseño de experienciasLas ideas y modelos de Pine y Gilmore, están dirigidas hacia la gestión denegocios, no hacia economías socioculturales basadas en el turismo, por lo tantoes necesario desarrollar nuevos modelos y nociones de experiencia desde laperspectiva del usuario, con énfasis en el desempeño y en la tangibilización dedicha experiencia.Mientras existen características claves en la producción de una experiencia queinvolucran el desempeño de los consumidores o turistas quienes son los sujetosde la experiencia, poco se sabe acerca de como los turistas realmente viven suexperiencia, o quizás aun mejor “hacen turismo”, especialmente en el turismo deciudades.Podemos definir la experiencia, sustantivamente, como la observación yparticipación espacial en un evento. Por ejemplo imaginemos dos turistas quevisitan Nueva York, uno de ellos corre en la mundialmente conocida maratón, elotro observa el espectáculo. La experiencia podría ser dinámica y atractiva paraambos (especialmente para el corredor de la maratón) pero conceptualmentehablando, es distinta en espacio y tiempo, con claras limitaciones entre el queobserva y el que consume el evento.También podemos definir la experiencia como un verbo, “experimentar” que estener una sensación emocional. El turista (como observador de un desfile o uncorredor de maratón) deja de ser un objeto para el evento (uno más de un numerocalculado de individuos que forman parte del evento) y pasa a ser un agente activoque subjetivamente “vive” el evento que constantemente es reproducido en sumente. La experiencia como verbo incluye lo anterior al evento, las sensacionesemocionales que resultan de “vivir” el evento (durante el evento) y las memorias yrecuerdos una vez que el evento ha concluido (después del evento). 40
  • 41. Como sustantivo el término diseño es a su vez definido como la forma estática dealgo a lo que se da forma, por ejemplo, la forma de un teléfono, o un parque dediversiones. Este incluye aspectos tales como diseño, arquitectura y en general, lamodulación de un lugar determinado. La maratón también posee su arquitectura ydiseño, con un hito de inicio y uno de término para la línea de llegada y la rutapredefinida en la ciudad.Como verbo, el diseño significa la delimitación constante o dar forma a la forma.Esta definición conecta con el verbo “experienciar” o “experimentar”, e implica queel sujeto cambia constantemente su experiencia del evento, antes, durante ydespués de la “fase intensiva” del proceso, la experiencia en si misma.Estas definiciones no sólo revelan diferentes aspectos de las experiencias deturismo, sino que también apuntan a diferentes nociones en la naturaleza de larelación entre consumidores y productores (oferentes) de experiencias. Mientrasmás dinámico es el diseño de la experiencia, mayor es la implicancia de unarelación de co-creación entre el productor (oferente) y el consumidor (cliente).Cuatro definiciones del diseño de experiencias• Definición 1Experiencia como sustantivo y diseño como sustantivo: el orden físico de unevento y sus participantes en una forma específica representada como si seubicara en un determinado espacio de tiempo y lugar.• Definición 2Experiencia como sustantivo y diseño como verbo: La constantereconfiguración de la experiencia respecto de un tiempo y espacio delimitado.• Definición 3Experiencia como verbo y diseño como sustantivo: vivir un evento físicamenteformado, incluido el antes y el después de la fase intensiva de la experiencia. 41
  • 42. • Definición 4Experiencia como verbo y diseño como verbo: la reconfiguración constante delas sensaciones emocionales y contemplaciones subjetivas respecto de laexperiencia, su antes y después, esto es, la experiencia como un procesocontinuo.Lo anteriormente descrito registra un cambio en los conceptos de experiencia ydiseño desde los más estático a lo más dinámico. Este cambio corresponde alcambio de conceptos de tiempo y espacio.La definición 3 se diferencia de las definiciones 1 y 2, en que esta no limita laexperiencia subjetiva a un cierto lugar o espacio de tiempo específico. Como laexperiencia es definida como verbo, un proceso continuo, la vivencia a través de laexperiencia indica expectativas antes y recapitulaciones después de la mismacomo sustantivo. El foco en esta definición es más explícita respecto del turistaindividual y sus experiencias, y como consecuencia, se distancia desde un puntode vista funcional a uno de carácter fenomenológico.El turista no es sólo una persona que se ve inmersa en una experiencia, porejemplo como un espectador pasivo. Esta tercera definición de diseño deexperiencia no sólo toma distancia de la noción del tiempo, como espacios detiempo claramente definidos, sino que también se distancia de una nocióncomúnmente simplificada del espacio como dividido en claras secciones, esto es,espacios claramente delimitados donde algo ocurre. En esta definición el espaciose transforma en relacional. El espacio relacional es el producto de procesos yeventos en vez de ser los procesos y eventos consecuencias de un espacio. Elespacio y el lugar están siempre en un proceso de transformación dado que son elproducto de las relaciones, las cuales son prácticas vinculadas que deben llevarsea cabo. El espacio podría entonces ser visto como un verbo en vez de unsustantivo. 42
  • 43. La definición 4 marca la culminación de esta progresión, planteando que laexperiencia es puramente individual; representa un marco en el cual el turista daforma a sus sensaciones emocionales y desempeño físico a través del desarrollode la experiencia como un proceso que ocurre en el tiempo y en el espacio. Eldiseño de experiencia de esta definición es puramente fenomenológico e individualy está tan lejos del alcance de la “producción” que el desempeño se transforma encrucial como una variable analítica y un camino para entender profundamente laexperiencia del turista, más allá de las nociones estáticas.Figura 2. Rueda de diseño de experiencias como concepto.La rueda del diseño de experienciasEl gráfico anterior puede resumirse de una forma práctica. En el gráfico laconexión interna y la tensión entre los dos conceptos de experiencia y diseño sedescubre y ejemplifica a través de cuatro descripciones “entretenimientocontrolado”, “entretenimiento descontrolado”, “exploración controlada” y“exploración descontrolada”. Estos conceptos derivan del supuesto de que laexperiencia como sustantivo equivale a “entretenimiento”, y que la experiencia 43
  • 44. como verbo equivale a “exploración”; a su vez, que el diseño como sustantivo seconduce a través del oferente o productor, y es diseñado por alguien distinto alturista, y que el diseño como verbo está guiado por el consumidor, o sea esdiseñado por los mismos turistas.Como resultado, el “diseño de experiencia” como un ordenamiento físico de unevento y sus participantes de una forma específica, ocurriendo en un delimitadoespacio de tiempo y circunscrito a un lugar, es diseñado por el turista y definido entiempo y espacio (D1 - Entretenimiento Controlado).Cuando el “diseño de experiencia” es vivir un evento físicamente formado, incluidoel antes y el después de la fase intensiva de la experiencia, esta es diseñada porel turista pero definida en tiempo y espacio (D2 - Entretenimiento descontrolado).Cuando el “diseño de experiencia” es la reformulación de la experienciaconsiderada como delimitada en tiempo y espacio, la experiencia es diseñada porel turista, pero no definida por él en tiempo y espacio (D3 - ExploraciónControlada).Cuando el “diseño de experiencia” es puramente fenomenológico e individual yconsidera la experiencia delimitada en tiempo y espacio, la experiencia esdiseñada y definida en tiempo y espacio por el turista (D4 - ExploraciónDescontrolada). 44
  • 45. Figura 4. Rueda de Diseño de experiencia como concepto aplicada.El gráfico anterior muestra un traslado de la actual condición de “diseño deexperiencia” que se puede identificar en Caleta Portales, denominada “exploracióndescontrolada” donde es el turista quien delimita su travesía, en tiempo y espacioya que también él delimita su recorrido, hacia una condición de “exploracióncontrolada” que es cuando el “diseño de experiencia” es la reformulación de laexperiencia considerada como delimitada en tiempo y espacio, la experiencia esdiseñada por el turista, pero no definida por él en tiempo y espacio.2.4 La identidad como valor de la experienciaPodemos definir el concepto identidad, cómo la respuesta a las preguntas ¿quiénsoy?, ¿qué soy?, ¿de dónde vengo?, ¿hacia dónde voy?, ¿qué quiero ser?, lo querefiere a la distinción entre cualquier tipo de persona, animal o cosa. En muchasde estas respuestas se van a ver reflejados los sentimientos de pertenencia de losindividuos a una determinada colectividad, sector social, grupo específico dereferencia, etc., los que pueden estar asociados a una localización geográfica 45
  • 46. (país, ciudad, localidad); a alguna condición (refugiados, inmigrantes, cesantes,trabajadores, enfermos, etc.); o actividad (oficios, profesiones, etc.).La identidad cultural, es en consecuencia, el conjunto de valores, tradiciones,creencias, conductas, actividades y otros elementos que generan grupos socialesy los argumentos necesarios para que los individuos que conforman estos grupos,puedan fundamentar su sentido de pertenencia.“La cultura es una creación colectiva y renovada de los hombres. Da forma a losindividuos y define los marcos de la vida social que son al mismo tiempo mediospara organizar y dominar el espacio. Instituye al individuo, la sociedad y elterritorio donde se desarrollan los grupos. Las identidades colectivas que de allíresultan limitan los préstamos exteriores y explican que diferentes sistemas devalor pueden coexistir en el mismo espacio.” (Paul Claval, La Geografía Cultural,Eudeba, Buenos Aires, 1999).Algunas definiciones de la UNESCO en torno a la culturaCultura: es el conjunto de los rasgos distintivos, espirituales, materiales y afectivosque caracterizan una sociedad o grupo social. Ella engloba, además de las artes ylas letras, los modos de vida, los derechos fundamentales del ser humano, lossistemas de valores, creencias y tradiciones.Diversidad cultural: multiplicidad de formas en que se expresan las culturas de losgrupos y sociedades. Estas expresiones se transmiten dentro y entre los grupos ylas sociedades.Contenido cultural: sentido simbólico, la dimensión artística y los valores culturalesque emanan de las identidades culturales que las expresan. 46
  • 47. Expresiones culturales: son las expresiones resultantes de la creatividad de laspersonas, grupos y sociedades, que poseen un contenido cultural.Actividades, bienes y servicios culturales: son los que desde el punto de vista desu calidad, utilización o finalidad específicas, encarnan o transmiten expresionesculturales, independientemente del valor comercial que puedan tener. Lasactividades culturales pueden constituir una finalidad de por sí, o contribuir a laproducción de bienes y servicios culturales.Interculturalidad: presencia e interacción equitativa de diversas culturas y laposibilidad de generar expresiones culturales compartidas, adquiridas por mediodel diálogo y de una actitud de respeto mutuo.El concepto de identidad cultural, se refiere al sentido de pertenencia a un gruposocial con el cual se comparten rasgos culturales, como costumbres, valores ycreencias. El concepto identidad adquiere forma cuando se aprecia desde afuera,cuando se muestran los vínculos individuales y colectivos, generalmente asociadoa un territorio, de carácter inmaterial y origen anónimo, que muestra formas de sery características únicas en determinados grupos.Los estudios sobre la “cultura”, provienen de la antropología y la sociología. Elantropólogo Adam Kuper, describe la evolución del concepto de cultura, y explicaque esta palabra tiene su origen en discusiones intelectuales que se remontan alsiglo XVIII en Europa, donde se le precedía por el término “civilización”, asociadoprincipalmente al orden político y administrativo, lo opuesto al salvajismo,analfabetismo y tradiciones ancestrales.Estudios antropológicos contemporáneos han llegado a conclusiones quedeterminan que la cultura no está dada por un orden genealógico sino más bienpor un tema de actitudes y creencias que son adquiridas por los individuos a lo 47
  • 48. largo de su vida y/o estadía en una determinada comunidad, sin importar una razadeterminada como se entendía antiguamente el concepto. 48
  • 49. CAPITULO III2 MARCO METODOLÓGICO3.1 Design thinking, un proceso metodológico para innovar.“Design thinking es la forma en que los diseñadores piensan al momento deresolver problemas aplicado a la solución de problemas no sólo de diseño deproductos, servicios o comunicación, sino también de procesos, sistemas ymodelos de negocio” (Bill Moodridge, Fundador de IDEO, conversaciones durantevisita en enero 2009).Varios expertos y profesionales definen esta nueva forma de ver la disciplina deldiseño:“Cuando se trata de innovación, los negocios tienen mucho que aprender deldiseño. La filosofía de las oficinas de diseño es “inténtalo, prototípalo y mejóralo”.(Roger Martin, The Design of Business. Bajado desde internet, en marzo de 2006.)http://www.rotman.utoronto.ca/rogermartin/publications.htm)“En IDEO (www.ideo.com), un pensador en diseño (design thinker) debe no sóloser intensivamente colaborativo, pero también empático, y poseer una habilidadpara hacer cosas tangibles en el mundo real. Design Thinking es el proceso deensayo y error donde se observa el mundo, se identifican patrones decomportamiento, generan ideas, se obtiene retroalimentación, se repite el proceso,y se continúa refinando” (Tim Brown, Video Clase Magistral “Innovation ThroughDesign Thinking” en MIT, marzo 16 de 2006. Bajado desde internet, en diciembrede 2006. (http://mitworld.mit.edu/video/357).“Los diseñadores inducen patrones a través del cuidado estudio de los usuarios ydeducen respuestas a través de la aplicación de teorías de diseño. Sin embargo,los diseñadores asignan gran valor a una tercera forma de lógica: el razonamiento 49
  • 50. abductivo” (Roger Martin, The Design of Business. Bajado desde internet, enmarzo de 2006. http://www.rotman.utoronto.ca/rogermartin/publications.htm).Se puede concluir que el Design Thinking es un proceso por el cual, la estrategiapara desarrollar productos o servicios se basa en enfrentar los problemas degestión y de desarrollo de negocio desde el mismo enfoque en el que undiseñador enfrenta y resuelve creativamente los problemas de sus encargos. Espor esto, que técnicas como el pensamiento abductivo 9 son clave para que losresponsables de tomar decisiones no limiten su imaginación a lo puramente lógico,y creen multitud de ideas para encontrar variadas y creativas soluciones.En otras palabras, el pensamiento de diseño viene a cambiar la forma en que seabordan los problemas en las organizaciones. Una de las bases de estametodología es que las buenas ideas surgen de un proceso creativo participativoen el que se involucran a diferentes personas de la empresa, clientes,proveedores, etc. Es decir, los diferentes actores involucrados en un problemadeterminado participan en la búsqueda de su solución.Esto hace que el proceso de innovación sea un proceso sistemático y no unaacción puntual fruto de una genialidad.9 forma de pensamiento por la cual surgen nuevas ideas, nuevos escenarios e hipótesis a considerar para resolver unproblema y que siempre ha formado parte de los procesos creativos 50
  • 51. Figura 5. Nivel de utilidades en razón a la incorporación del pensamiento en diseño alinterior de la toma de decisiones en una empresa.“Al utilizar diseño sólo como una herramienta para dar forma al producto, el diseñoes visto como un resultado y este es fácilmente imitable. Cuando se piensa en eldiseño como herramienta para la innovación, se incorporan conceptosrelacionados con la forma en que el producto se conecta con el resto de laorganización, con un programa de comunicaciones y con servicios que mejoran laexperiencia del cliente, esta instancia genera diferenciación en el mercado perotambién puede ser reproducido por la competencia en el mediano plazo.Finalmente, cuando el diseño se incorpora como marco o metodología depensamiento (Design thinking) se pueden crear nuevos modelos de negocio, queno son imitables en el corto plazo, crean inmenso valor para los clientes y enalgunos casos, redefinen la industria en la cual la empresa u organizacióncompite” (Heather Fraser. Traducido y bajado desde internet, diciembre de 2008.http://www.rotman.utoronto.ca/businessdesign). 51
  • 52. Constatado este nuevo uso del diseño, como “Design Thinking”, no de lasprácticas o técnicas, sino de las formas de pensar de los diseñadores, el diseñoestá siendo reconocido como un elemento clave en los negocios que debe serintegrado desde el inicio de cualquier proyecto. De esta forma el diseño se integraa los proyectos desde lo más amplio hasta el detalle. Desde la estrategia hasta laespecificación de detalle del producto final y por lo tanto en el diseño de losprocesos de servicio y las experiencias que los usuarios tendrán en la interaccióncon los mismos. Figura 6. Modelo Design Thinking, fuente www.ideo.comEl proceso de Design Thinking, aplicado en el caso Caleta Portales consta de tresmomentos: Inspiración, Ideación e Implementación. 52
  • 53. • InspiraciónEn este momento del proceso se aplicaron metodologías de observacióntraducidas en levantamiento fotográfico, filmación de microvideos, observación delas faenas y las actividades que se desarrollan en la caleta, visitas a las caletascercanas de la zona (El Membrillo, Higuerillas, San Pedro y Horcón), constatacióndel viaje que los usuarios realizan para acceder a la Caleta Portales (automóvil,metrotren, microbús). Realizamos visitas iterativamente durante las horas demayor actividad (mañana) y las de menor afluencia de público (tarde). • IdeaciónEn este momento del proceso desarrollamos un ejercicio de brainstormingfocalizado en visualizar posibles mejoras en distintas áreas del modelo denegocios de Caleta Portales. Realizamos un ejercicio participativo de co-diseñocon miembros del Sindicato de Pescadores identificando las potenciales unidadesde negocio a ser implementadas. Realizamos un ejercicio ampliado de diseñoparticipativo para la marca de Caleta Portales, donde convocamos a todosaquellos que quisieran participar y entregar sus ideas al respecto. • ImplementaciónEn este momento del proceso, desarrollamos la propuesta de modelo de serviciosturísticos de intereses especiales para Caleta Portales, el que debe implementarseen tres fases. En la primera fase se identifica como un factor clave el definir unaunidad de gestión que administre el modelo propuesto. En la segunda fase seconsidera el desarrollo del Sistema Producto para Caleta Portales, generandopropuestas de productos, comunicación y servicios para los públicos objetivosidentificados. En la tercera fase definimos las unidades de negocio factibles a serimplementadas en el mediano plazo, las unidades identificadas se describen endetalle en el capítulo IV de esta investigación. 53
  • 54. 3.2 Estudio etnográfico¿Qué se entiende por etnografía?Etimológicamente, el término "etnografía" significa la descripción (grafé) del estilode vida de un grupo de personas habituadas a vivir juntas (ethnos).“La Etnografía ha sido concebida como la ciencia que estudia, describe y clasificalas culturas o pueblos. El término Etnografía proviene de la Antropología en cuyocontexto ha sido definido como la rama que trata de la descripción científica deculturas individuales.” (Santana y Borobia, La investigación etnográfica.www.revistaparadigma.org.ve)El siguiente estudio etnográfico nos revelará un conocimiento y una comprensiónen profundidad de las personas que conforman comunidades y cómo serelacionan con su entorno y ello a su vez nos servirá de argumento fundamentalpara la validación de nuestras propuestas de nuevos productos o servicios.“La etnografía es el estudio de las personas en su ambiente diario social y físico,para entender sus valores, comportamientos y aspiraciones. La investigaciónetnográfica puede ayudar a las compañías a ganar una comprensión profunda yun entendimiento de las necesidades de los consumidores” (Santana y Borobia, Lainvestigación etnográfica. www.revistaparadigma.org.ve)El método etnográfico“Como etnógrafos, uno de los problemas que se nos presentan cuando tratamosde comunicar en qué consiste nuestro trabajo es el de hacer comprensibles lasexigencias epistemológicas que se encuentran en la base de nuestrosprocedimientos.” (Velasco y Díaz, la lógica de la investigación etnográfica, Cap. 7,213, Trotta, 1999) 54
  • 55. Figura 7. Pasos de una investigación etnográficaInvestigación etnográficaMetodológicamente desarrollamos estudios etnográficos en Caleta Portales y entres de caletas cercanas El Membrillo, Higuerillas y San Pedro.A fin de construir una imagen realista del modo de vida del grupo humano queconforma la Caleta Portales, realizamos un estudio etnográfico para así contar coninformación directa de los actores protagónicos del espacio donde proponemosdesarrollar un modelo de servicios turísticos de intereses especiales. Este estudionos permite entender en detalle la conducta individual y grupal de los habitantesde la caleta. Realizamos también una mirada a los grupos humanos queconforman otras caletas cercanas a Portales, estas fueron El Membrillo,Higuerillas y San Pedro. 55
  • 56. El espacio mencionado es la Caleta Portales, pero el estudio se focaliza en lacomunidad de personas que conforman una Caleta de Pescadores Artesanales,este grupo humano está compuesto por pescadores artesanales, sus familias,los/as encarnadores/as, limpiadores de pescado, vendedores y un grupo humanomás reducido que se encarga de los servicios anexos a la actividad de la pescaartesanal (cuidadores de autos, kiosqueros, cuidador y aseador de los servicioshigiénicos, personal de la cafetería, gente que vende alimentos varios).Aplicamos la metodología inductiva. Esta se refiere a estructuras concretas, a lodirectamente observable, Las dimensiones que se investigan son: formas desubsistencia, formas de producción, distribución de los bienes, normas socialesvisibles, conductas visibles, vida política y liderazgo, demografía y los grupos deafinidad.Para identificar las dimensiones, previamente mencionadas, las unidades que seinvestigan son los grupos humanos de pescadores artesanales, que son quienesdan forma a una Caleta de pescadores y al identificar como ellos se relacionancon su entorno.Las herramientas etnográficas que utilizamos para el estudio son:Observación: realizamos un registro audiovisual (fotografías y videos) de lasactividades que se desarrollan en las caletas (Portales, El Membrillo, Higuerillas ySan Pedro).Observación participante: interpretamos tres roles: el de turista, el de compradory el de pescador. Para ello nos internamos en Caleta Portales viviendo en primerapersona las mismas actividades que realizan las distintas personas acceden alrecinto. 56
  • 57. Conversación: conversamos con la gente, los pescadores, los directivos delsindicato, los limpiadores de pescado, los encarnadores, cuidadores de autos,público en general que asiste regularmente a abastecerse de productos del mar,turistas y dueños de restaurantes.Entrevista / Encuesta: realizamos una entrevista/encuesta, que nos dice sobre lapercepción del potencial turístico existente en Caleta Portales, y también contarcon un dato estadístico sobre la misma percepción.Historias de vida: Juan Guzmán, ex pescador de Caleta Portales, nos entregauna visión más íntima y personal sobre el potencial turístico del lugar y nosentrega sugerencias para el posterior desarrollo del modelo.El estudio etnográficoPartimos en busca de los atractivos turísticos presentes en Caleta Portales deValparaíso, particularmente de la identidad cultural que es un valor que busca elturista de intereses especiales.“Viniendo desde el centro de Valparaíso, por la avenida España, (principal rutaque conecta con Viña del Mar), divisamos la pasarela,…hacia el mar vemos una moderna estación de metrotren y detrás de ella unaenorme estructura que no dice nada de la actividad que se desarrolla en suinterior…llegamos al semáforo y doblamos a la derecha, nos devolvemos en una rotondaen calle Pelle, a los pies del cerro Esperanza, pasamos frente al edificio de Inacapy esperamos la luz verde del semáforo para atravesar la avenida España,cruzamos la línea del tren (en muy mal estado) y nos estacionamos en uno de losmuchos estacionamientos de tierra que miran a la gran estructura de madera, conforma de ola, pero que luego nos enteramos que le dicen “la ballena”. Losestacionamientos están vacíos, el estacionador nos cuenta que los viernes, 57
  • 58. sábado y domingos se llenan, igual que casi durante todo el mes del mar, no hayparquímetros, solo se deja propina, también se puede acceder en vehículo a laexplanada de la caleta, pagando $1.500, por aquí entramos y estacionamosmirando al mar.En Caleta portales hay 2 muelles, uno es de acceso peatonal, se paga $300 porpersona, generalmente está copado por pescadores aficionados, el otro, másnuevo, es de uso exclusivo para la subida y bajada de los botes cuando van yvuelven de su faena en el mar” 10Realizamos una entrevista a tres protagonistas del quehacer de la Caleta Portales;Juan Guzmán, colaborador del sindicato; Luis Alberto Astudillo (Maradona)cuidador de autos; y Gerardo Silva, pescador artesanal, quienes nos contaron suvisión en torno a las obras de mejoramiento del recinto, la actividad de la pescaartesanal y su percepción sobre el perfil del visitante y el potencial turístico de laCaleta Portales.Juan Guzmán, pescador, no se embarca hace más de tres meses, debido a lomala que ha estado la pesca y a una fractura que tuvo en su pierna derecha, loque pone en riesgo la maniobra que realizan dentro del bote. Este hombre escribepoesías y desarrolló una iniciativa, fomentada por la actual directiva sindical, queconsiste en rendir un homenaje a los “mártires” de la Caleta, escribe poemas enprosa destacando las características que los hicieron conocidos, luego los edita enformato de pergamino e incluye una fotografía o imagen alusiva al mártir,transformando así el homenaje en un recuerdo para sus familiares y amigos.Don Juan, propone que el objetivo principal para transformar a Caleta Portales enun polo de atractivo turístico, es mejorar la limpieza del recinto. También mencionasu disposición de convertirse en guía turístico, ya que habla inglés y tiene unespecial conocimiento sobre historia general, lo que mezcla con las historias del10 narración en primera persona de la primera visita a Caleta Portales, con el objetivo de realizar un estudioetnográfico al grupo humano allí presente 58
  • 59. mar y obtiene así un excelente complemento para amenizar el paseo de losturistas.Luis Alberto Astudillo Valenzuela, “Maradona”, su oficio es cuidador de autos y élmenciona que su ventaja es ofrecer una atención personalizada a sus clientes,menciona que mucha de las personas que visitan Caleta Portales van a verlo,porque es un personaje de Valparaíso, cuenta con una caseta pintada con unpaisaje de Valparaíso y sobre el una vistosa insignia del club de fútbol argentinoBoca Juniors, adornado con una foto suya y la frase “la mano de Dios”. Al interiorde la caseta guarda una serie de recortes de prensa alusivos a su persona, noscomenta del apoyo público que ha recibido de parte de varias autoridades ypersonajes de televisión, a quienes siempre invita a disfrutar de los encantos de lacaleta.Don Luis también menciona que lo primero que se debiera realizar para posicionaral recinto como un atractivo turístico de primer nivel, es mejorar la limpieza ycontar con mayor presencia policial, esto, debido a la alta tasa de robos y lanzazosque se producen en verano. También insiste en la necesidad de pavimentar lacalle, para así mejorar el nivel de los visitantes, dice que muchos no vienen porquesus autos se ensucian con la tierra. Propone también, arreglar la entrada,principalmente el cruce de la línea del tren, poner un gran letrero y que mejoren sucaseta y le entreguen recursos para instalar un letrero con su foto y así ofrecer susservicios.Gerardo Silva, pescador artesanal, lleva casi 50 años como pescador, se aburrióde pescar al espinel, ahora está usando red, porque se embarca más millas maradentro, para aminorar la falta de merluza (que ha sido el producto porexcelencia). Don Gerardo tiene dos “materiales”, como le llaman a los botes, perosólo puede usar uno ya que no cuenta con más permisos de pesca, los permisoslos entrega el Servicio Nacional de Pesca, pero, según él, ellos tienen comoobjetivo terminar con la actividad de la pesca artesanal en un horizonte no superior 59
  • 60. a 15 años, dado que supone existen intereses de empresarios para instalarcentros comerciales donde se emplaza el recinto.Don Gerardo propone pavimentar todo el camino interior del borde costero,mejorar los estacionamientos, construir una dársena que albergue los botes en elmar y un acuario gigante, como el que alguna vez se mencionó que se construiríaen Viña.También desarrollamos una experiencia participativa, internándonos dentro de lacomunidad de pescadores artesanales de Caleta Portales de Valparaíso, parapoder conocer en detalle la actividad de la pesca artesanal, e identificar supotencial como insumo para desarrollar propuestas de servicios turísticos. Paraello visitamos reiterativamente el recinto durante más de un mes, realizandodiversas acciones como la observación del comportamiento de las personas queconforman la caleta de pescadores en dos momentos, por la mañana; cuando seejecuta la faena de venta y limpieza de pescados y la mayor afluencia de públicoque llega principalmente a comprar, y por la tarde; donde la principal actividad esla limpieza y mantención de los botes, preparación de los espineles, limpieza delrecinto y se nota una fuerte disminución en la afluencia de público visitante.Realizamos una encuesta a 50 personas al interior de la Caleta Portales, entre el01-03-09 y el 04-03-09, durante la mañana, en plena actividad de venta y limpiezade pescados, las preguntas realizadas son:1.- ¿Cuál es el motivo de su visita a Caleta Portales?Las alternativas propuestas son: trabajo; compras; paseoUn 64% se encontraba en el recinto por trabajo, un 28% realizando compras y un8% andaban de paseo.2.- ¿Usted cree que el motivo de su visita tiene que ver con el turismo?Las alternativas propuestas son: si; noUn 80% de los encuestados considera que si y un 20% que no3.- ¿en que medida?Las alternativas propuestas son: alto; medio; bajo 60
  • 61. De quienes respondieron positivamente a la pregunta 2, un 85% considera alto, un15% medio y un 0% bajoLa observación participativa se realiza a través de vivir la experiencia de la pescaartesanal como un pescador más, con el objetivo de definir el perfil del grupohumano que conforma el patrimonio cultural inmaterial de Caleta Portales.Comenzamos solicitando una entrevista con la directiva del sindicato depescadores, sostuvimos una reunión con Eduardo Quiroz, presidente del sindicato,quien nos contactó con Luis Moreno para realizar la jornada de pesca en suembarcación.Solicitamos autorización a la Directemar, para embarcarnos en “El Peluquita”, boteNº 3104, el día fijado es el sábado 07-03-09, la jornada comienza a las 02:00 AM,levantarse y dirigirse a la caleta, en el recinto nos dirigimos al box de Luis Moreno,nos ponemos botas de agua y trasladamos las bandejas con los espineles rumboal bote, a las 04:00 AM, arrastramos el bote hasta el muelle y esperamos nuestroturno para bajar al mar, navegamos mar adentro durante 30 minutos, nosubicamos frente al cerro Recreo y comenzamos a “echar” los espineles al mar,faena que demora alrededor de 45 minutos, luego de esto nos dirigimos hastafrente al muelle Vergara y comenzamos a tirar anzuelos, con el objetivo de pescarsierras, las que serán usadas como carnada en la faena del día siguiente, a las06:00 AM volvemos al lugar donde dejamos los espineles, que quedó marcado poruna suerte de boya construida con una base de plumavit, un palo de escoba y unabandera naranja de polietileno, aquí comienza la faena de “levantar” los espineles,se turnan primero Juan Carlos Reyes (dueño de la embarcación) y luego LuisMoreno, la pesca es pobre, las merluzas, principal recurso, son pequeñas, salenunos cuantos congrios, unas churquizas, caballas y sierras.Cerca de las 08:00 AM, volvemos rumbo al muelle y esperamos nuestro turno paraque la grúa nos suba, una vez arriba, arrastramos el bote hasta la explanadadonde nos espera el “equipo de ventas”, a ellos se les encomienda conseguir lamayor cantidad de dinero de la pesca obtenida la que debe ser repartida entre 4 61
  • 62. personas y se deben considerar $10.000 para el bote. Volvemos a los boxes conla bandeja de sierras, las que se salan y se comienzan a cortar para entregarle alos encarnadotes que prepararán los espineles para la siguiente jornada. Luegonos dirigimos a la “Cafetería Evelyn”, lugar de encuentro de los pescadores aconversar sobre la experiencia acompañados de un buen desayuno. La actividadtermina alrededor de las 12:30 hrs., cuando los pescadores se dirigen a almorzar ya descansar para la siguiente jornada. 62
  • 63. 3.3 FODA EstratégicoUn análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas) es unaherramienta usada en las primeras etapas de una planificación estratégica.También es muy utilizada como herramienta del marketing para tomar decisiones,resolver problemas y para aumentar la atención de ciertas personas respecto a lasituación en que la empresa se encuentra inmersa. Pero también se puede utilizarel análisis FODA como una herramienta de planificación personal para evaluar ydarse cuenta de las propias fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.Las fortalezas y las debilidades son los factores internos que crean o destruyenvalor. Se pueden incluir activos, habilidades, o los recursos que una compañía uorganización tienen a su disposición, comparados con sus competidores. Estaspueden ser medidas usando evaluaciones internas o un benchmarking externo.Las oportunidades y las amenazas son los factores externos que crean odestruyen valor. Una empresa u organización no puede controlarlas. Peroemergen de la dinámica competitiva de la industria/mercado o de los factoresdemográficos, económicos, políticos, técnicos, sociales, legales o culturales.Cualquier organización debe intentar crear un ajuste con su entorno externo. Eldiagrama del análisis FODA es una herramienta muy buena para analizar lasfuerzas y las debilidades (internas) de una corporación y las oportunidades y lasamenazas (externas). Sin embargo, este análisis es apenas el primer paso.Realmente crear el ajuste con el entorno externo es generalmente el trabajo másdifícil. 63
  • 64. Análisis FODA para Caleta PortalesFortalezas1. Ubicación privilegiada.2. Amplia explanada para botes.3. Playa.4. Restaurantes.5. Cuenta con dos muelles.6. Infraestructura acondicionada.Debilidades1. La Caleta no se ve.2. Higiene y aseo deficientes.3. No cuenta con elementos comunicacionales.4. Comercio de productos marinos desconectado de la actividad de la caleta.5. Pérdida de interés en la actividad por parte de las nuevas generaciones.Oportunidades1. Crecimiento sostenido de los turistas al territorio.2. Existencia de recursos públicos para el desarrollo del turismo de interesesespeciales.3. Importancia de Valparaíso como destino turístico cultural.4. Desarrollo e implementación del paseo del borde costero.5. Desarrollo inmobiliario en las cercanías.Amenazas1. Disminución sostenida del recurso pesca. 64
  • 65. Matriz de identificación de escenarios estratégicosHerramienta que permite combinar los factores internos con los factores externos(FODA) para identificar posibles escenarios estratégicos. 1. MATRIZ O 2. A 1. Crecimiento sostenido de los turistas al 1. Disminuci—n sostenida del recurso territorio. pesca. 3. FODA 2. Existencia de recursos p blicos para el desarrollo del turismo de intereses especiales 3. Importancia de Valpara’so como destino tur’stico cultural. 4. Desarrollo e implementaci—n del paseo 1. del borde costero. 2. 5. Desarrollo inmobiliario en las cercan’as. 3. F 1. Ubicaci—n privilegiada Escenario de Escenario de 2. Amplia explanada para botes ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS 3. Playa DEFENSIVAS 4. Restaurantes 5. Cuenta con dos muelles 6. Infraestructura acondicionada 1. 2. 3. D 1. La Caleta no se ve. Escenario de Escenario de 2. Higiene y aseo deficientes ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE 3. No cuenta con elementos REORIENTACIīN SUPERVIVENCIA comunicacionales 4. Comercio de productos marinos est‡ desconectado de la actividad de la caleta. 5. Pˇrdida de interˇs en la actividad por parte de las nuevas generaciones Figura 8. Matriz FODA de Escenarios estratégicosEsta matriz, permite realizar el cruce entre los factores internos y externosdetectados a través del análisis FODA. Mediante este cruce aparecen distintosescenarios sugeridos de posición estratégica, Escenario de Estrategias Ofensivas,Defensivas, de Reorientación y de Supervivencia. Siendo el FODA un análisiseminentemente cualitativo de la realidad, la determinación del escenarioestratégico se decide considerando, tanto de la cantidad de factores identificadoscomo del peso específico de los mismos. Lo anterior porque va a depender de logravitante que resulte el factor identificado versus la cantidad de otros factoresmenos relevantes.Habiendo aplicado el análisis FODA a la matriz de identificación de escenariosestratégicos, se nos presenta un escenario estratégico de reorientación, como el 65
  • 66. más favorable para el desarrollo de nuestras propuestas. Más adelante orientamossegún esta estrategia, el desarrollo de nuevas unidades de negocio quecomplementen la actividad esencial (pesca artesanal) de la Caleta Portales,generando nuevas fuentes de ingreso, conducentes a hacer factible lasustentabilidad económica y social.3.4 El modelo de negocios como mapa estratégicoUn modelo de negocio describe la propuesta de valor que una organización ofrecea los distintos clientes, describe las capacidades y los socios necesarios para lacreación, comercialización y entrega de este valor, la relación del capital(estructura) con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles.Tal y como otros modelos, es una representación y descripción simplificada de unobjeto complejo del mundo real y describe al original de forma tal de que se puedaentender su esencia sin tener que lidiar con todas sus características ycomplejidades. De la misma manera, un modelo de negocios se puede definircomo una descripción simplificada del mapa estratégico de una empresa, delcómo lleva a cabo su negocio y genera ingresos sin tener que entrar en losdetalles complejos de todas sus estrategias, procesos, unidades, reglas,jerarquías, flujos de trabajo y sistemas.Basado en un proceso de investigación y experiencia real, PhD AlexanderOsterwalder (Arvetica), define al modelo de negocios como un esquemaconformado por 9 bloques de construcción que constituyen lo que denominamos“plantilla de modelo de negocio”.Los bloques, debemos completarlos identificando lo siguiente, en el mismo ordenen que se menciona:• La propuesta de valor que se oferta al Mercado.• El o los segmentos de clientes vinculados a la propuesta de valor. 66
  • 67. • Los canales de comunicación y distribución para llegar a los clientes y ofrecerles la propuesta de valor.• La relación que se establece con los clientes• Los recursos claves necesarios para que el modelo de negocios exista.• Las actividades claves necesarias para implementar el modelo de negocios.• Los aliados o partners claves y sus motivaciones para participar en el modelo de negocios.• Los flujos de ingreso generados por el modelo de negocios.• La estructura de costos resultante del modelo de negocios. Figura 9. Plantilla de Modelo de Negocios. Fuente: Arvetica © 67
  • 68. Figura 10. Fuente Arvetica ©, traducción y aplicación por Consulting DesignOrígenes de términoEl término “modelo de negocios” se hizo popular a finales de los años 90. Duranteesta época, el proceso, almacenamiento y transferencia de información entreempresas y unidades de negocio bajó tanto de costo, que surgieron nuevasformas de hacer negocios. Las cadenas de valor se rompieron y reconfiguraron;aparecieron nuevos productos y servicios relacionados con las tecnologías de lainformación; emergieron nuevos canales de distribución y más clientes fueronalcanzados por este fenómeno.Finalmente esto llevó a la globalización y a un aumento de la competencia, perocomo se describe anteriormente, también permitió nuevas formas de hacernegocios. En otras palabras, hoy en día existen una gran variedad de formas enlas cuales una empresa puede generar ingresos: esto significa nuevas formas dehacerlo, como hacerlo y hacia quien se dirigen estos nuevos negocios. 68
  • 69. Modelo de negocios actual de Caleta PortalesEl Sindicato Profesional de Pescadores Artesanales de Caleta Portales deValparaíso, funciona como tal desde el 12 de Agosto de 1940, agrupando en laactualidad a más de 200 familias que por varias generaciones se dedican a lapesca artesanal. La Caleta Portales de Valparaíso, es una “Caleta de Pescadores”donde se pueden apreciar las faenas artesanales, típicas embarcaciones yelementos propios de la actividad diaria de los pescadores.La Caleta Portales de Valparaíso es un punto estratégico donde se reúnen laactividad de la pesca artesanal, actividades recreativas (caminatas, paseos enbicicleta, footing, etc.) en el paseo Weelright, el relajo y actividades deportivas enla playa Portales, la compra de productos del mar, directamente en los botes y enlos puestos de venta ahí ubicados y la degustación de gastronomía típica de lazona en los restaurantes aledaños. Estas características hacen de este recinto, unespacio con una ubicación privilegiada para desarrollar actividades comercialesque apunten al mercado potencial turístico que está cobrando cada día mayorrelevancia en el quehacer económico de la zona.Actualmente la Caleta Portales es administrada por el Sindicato de PescadoresArtesanales quienes están dedicados principalmente a la pesca artesanal de lamerluza y que obtienen recursos del arriendo de algunos espacios dentro de laconcesión de costa que administran, tales como arriendo de espacio para antenasde celulares, arriendo de espacio para restaurantes, arriendo de locales de ventade productos del mar y cobro de acceso al muelle de “pesca”.Lo anterior es un factor relevante al momento de desarrollar nuevas unidades denegocio, puesto que implica que para gestionar un modelo de negocios en estetipo de recintos, es necesario contar con un equipo que posea competencias enámbitos de gestión, desarrollo de productos o administración de organizaciones,asegurando de cierta manera, la sostenibilidad del modelo en el tiempo. 69
  • 70. La primera observación que surge del estudio de campo, es que la CaletaPortales, como recinto, no se ve desde el exterior. La construcción erigida duranteel año 2006 desvinculó al visitante que llega al lugar, desde un punto de vistavisual, de la actividad de los pescadores y su infraestructura (botes de pesca).Esto ha impactado en la disminución de la cantidad de personas que se acercan allugar, de acuerdo a entrevistas realizadas a los mismos pescadores.En el estudio comparativo con otras caletas de pescadores de la zona, sinembargo, ha sido posible constatar que las fortalezas de Caleta Portales entérminos de ubicación, accesos, transporte, y servicios son superiores cuando setrata de vincular este lugar con una demanda potencial turística detectada.Aplicando la metodología descrita anteriormente de modelo de negocios, elmodelo actual ofrece un abastecimiento de un producto marino fresco como lo esla merluza. Paralelamente los clientes de la Caleta son compradores habituales yalgunos visitantes que “pasan” por el territorio. La caleta carece de canales decomunicación y distribución de su oferta como también de una relación o creaciónde vínculo diseñada con sus visitantes. Los ingresos como se mencionaanteriormente provienen de la venta del producto marino y de los arriendos deinfraestructura.Por otra parte desde el punto de vista de la mirada interna del modelo denegocios, los recursos clave de la caleta son la infraestructura y el conocimientosobre el mar y la pesca artesanal. En términos de las actividades claves seconstatan el trabajo de armado de espineles, la actividad de pesca propiamentetal, la venta del pescado, la administración del sindicato como organización y laadministración de los arriendos de infraestructura.Los costos provienen del pago de servicios básicos, gastos administrativos y demantención de la infraestructura. 70
  • 71. La caleta no posee “partners” o socios estratégicos con los cuales posea unarelación permanente.Dado este análisis del modelo de negocios actual se pueden proponer mejoras einnovaciones en las propuestas de valor, relaciones con los clientes, canales decomunicación y distribución, sugerir nuevos nichos de clientes, proponerreestructuraciones internas que incidan en una disminución de los costosadministrativos, generación de alianzas con otros actores y socios estratégicosque permitan generar una mejora en la oferta de productos y servicios y cómo éstallega y es percibida por los consumidores, todo lo anterior apuntando a unincremento en los flujos de ingresos y un posicionamiento en el mercado. 71
  • 72. Modelo de negocios actual de Caleta Portales INFRAESTRUCTURA RED DE RELACION CLIENTES PARTNERS CON CLIENTES OFERTA RECURSOS SEGMENTOS Relación con el CLAVE •Clientes Mayoristas concepto de casero. DE CLIENTES •Artesanos canastos PROPUESTA No hay gestión en esta •Conocimiento de la •Otras caletas relación. •Cliente habitual actividad de pesca DE VALOR •Pescadores artesanal. af icionados •Inf ra. Física (Botes, •Pescado Fresco. •Locatarios camarines, bodegas, CANALES DE ACTIVIDADES •Proceso de Pesca •Restaurant motores.) CLAVE Artesanal. COMUNICACIÓN •2 Muelles. •Pesca en Bote. •Edif icio •Pesca en Muelle. •Terreno •Pesca artesanal. •Proceso de preparación de pesca. •En el bote. •Venta del producto. •El boca / oreja •Administración sindicato •Venta al por mayor de la pesca (en el bote) •Proceso de pesca. •Venta al detalle de la pesca (en el bote) ESTRUCTURA FINANZAS FLUJO DE •Arriendo puestos de venta locatarios •Bienestar. •Iluminación. DE COSTOS INGRESOS •Concesión Restaurant •Arriendo Antenas Celular Figura 11. Plantilla de Modelo de Negocios Actual Caleta PortalesModelo de negocios de Caleta Portales con brainstorming aplicado RED DE RELACION PARTNERS OFERTA CON CLIENTES CLIENTES INFRAESTRUCTURA •Clientes Mayoristas PROPUESTA •Otras caletas Sitio web / newsletter SEGMENTOS DE VALOR RECURSOS •Tour operadores Merchandising DE CLIENTES CLAVE •Sercotec Reuniones •Corf o Tarjeta socio •GORE Eventos (concursos de Cliente habitual •Conocimiento de la pesca, bailes, etc.) Pescadores af icionados actividad de pesca ACTIVIDADES Locatarios artesanal. CLAVE CANALES DE Restaurant •Inf ra. Física (Botes, Club Caleta Portales COMUNICACIÓN Turistas camarines, bodegas, •Pesca artesanal. Salón de eventos Familias motores.) •Proceso de preparación Tours guiados en la •2 Muelles. de pesca. Caleta •En el bote. •Edif icio •Venta del producto. Paseos en bote •El boca / oreja •Terreno •Administración sindicato •Señalética •Gestión de servicios •Sitio web · Boletín •Gestión de comunicación. •Delantal (Hule) con Marca. •Diseño y producción de •Gigantograf ía de la caleta en el exterior souveniers. •Gestión de Suplemento en Prensa •Proceso de pesca. ESTRUCTURA FLUJO DE •Bienestar. DE COSTOS INGRESOS •Venta al por mayor de la pesca (en el bote) •Iluminación. •Venta al detalle de la pesca (en el bote) •Gerencia de Unidades de Negocio •Arriendo puestos de venta locatarios •Personal de Gestión de servicios •Concesión Restaurant •Administración Sitio web FINANZAS •Arriendo Antenas Celular •Servicio de pesca para turistas y pescador habitual •Clases de pesca •Venta Souveniers •Cuota Club Figura 12. Plantilla de Modelo de Negocios con ideas de brainstorming. Caleta Portales 72
  • 73. 3.5 Modelo MetodológicoEl modelo metodológico que se presenta a continuación es una síntesis entre lametodología de “Design Thinking”, la Plantilla de Modelos de Negocios de Arveticay el Sistema-Producto de Diseño Estratégico y se utilizará como base para laconstrucción del modelo de servicios turísticos para caletas de pescadoresartesanales.El modelo opera sobre la base de dos miradas que confluyen en el modelo denegocios. Por una parte el proceso de Design Thinking inspira, idea e implementasoluciones para todo el modelo de negocios y por otra el sistema-producto ordenay da coherencia a la PUV (Propuesta Única de Ventas) focalizando en el producto,los servicios y la comunicación.La utilización del modelo de negocios como eje de ambas metodologías esrelevante para desarrollar el modelo final de servicios turísticos de las caletasdado que obliga al proyectista a mirar con detención no sólo el diseño delproducto, el servicio y las comunicaciones sino también la disponibilidad derecursos, competencias, capacidades y redes o vínculos de la organización(Caleta), factores determinantes a la hora de implementar en la realidad lasunidades de negocio proyectadas.Por otra parte este modelo metodológico es un sistema que puede extrapolarse nosólo al desarrollo del modelo de servicios turísticos de caletas de pescadoresartesanales, sino que a cualquier proyecto empresarial u organizacional querequiera de un proceso de innovación. 73
  • 74. Mapa conceptual del Modelo Metodológico Figura 13. Plantilla de Modelo de Negocios Actual Caleta Portales. Fuente: Elaboración propia 74
  • 75. CAPÍTULO IV4 Desarrollo del Modelo de servicios turísticos de intereses especiales4.1 Propuesta de modelo a ser aplicado Figura 14. Modelo de servicios turísticos para caletas de pesca artesanalEl modelo de servicios turísticos para caletas de pesca artesanal es el resultadode la aplicación del modelo metodológico propuesto con anterioridad en esta tesis,que vincula tres metodologías estudiadas, cuales son “Design Thinking”, Plantillade Modelos de Negocio y el Sistema-Producto, y es la síntesis de la aplicación deestas metodologías. 75
  • 76. El modelo coloca al centro del proyecto la actividad principal artesanal (ya seaesta de pesca o de extracción de moluscos u otro producto marino) y le asigna,implícitamente un significado cultural, de interés para la categoría de turistas deintereses especiales estudiado en el capítulo I del estudio. Finalmente, la actividadse sustenta en la permanencia de las familias y pescadores en torno a la actividadartesanal y requiere una unidad de gestión que diseñe, administre y gestione lasdiversas unidades de negocio a ser ofertadas al cliente/usuario.4.2 Propuesta única de valor (USP).La Caleta Portales es un atractivo turístico donde se puede acceder a productos yservicios que vinculan al visitante con una experiencia cultural única en la relacióndel hombre con el mar.4.3 VisiónConstituirse en un polo de atracción turística con productos y servicios queprovean una experiencia cultural inolvidable para visitantes nacionales yextranjeros.4.4 MisiónDesarrollar actividades productivas y de servicios orientados al visitante quepermitan dar sustentabilidad a la forma de vida de las familias que conforman laCaleta de Pescadores.El presente modelo se ha proyectado en tres fases. La fase uno consiste enidentificar los conceptos claves a ser desarrollados en la propuesta, la fase dosconsiste en la construcción del sistema-producto y la fase tres en la visualizaciónde cada una de las unidades de negocio. 76
  • 77. 4.5 Fases del proyecto• Fase IEn esta fase se ha identificado que uno de los conceptos claves a serdesarrollados para lograr la implementación del modelo propuesto, es laconstitución de una unidad de gestión que posea las competencias necesariaspara administrar y gestionar las unidades de negocio a ser implementadas.Esta unidad de gestión se articula de la siguiente manera:Figura 15. Articulación de las unidades de negocio bajo la “unidad de gestión”Esta estructura debe poseer un cierto nivel de profesionalismo y perfil que serádescrito a continuación.Independientemente del número de unidades de negocio, se hace necesarioposeer una cabeza en la gestión de las mismas, por lo tanto se propone lacontratación de un Gerente de las unidades de negocio.A continuación se presenta un perfil del candidato a seleccionar:Perfil de Gerencia de Unidades de Negocio:Competencias duras:Profesional del ámbito de la administración y/o gestión (Ingeniero Comercial,Industrial o Administrador de Empresas). 77
  • 78. Manejo computacional avanzado (paquete Office e Internet)Residencia y conocimiento de la zona.Competencias blandas:Habilidades de trabajo en equipo.Habilidades para planificar y ejecutar.Autonomía en la toma de decisiones.Orientación al servicio y el valor agregado de los mismos.Habilidades sociales para relacionarse con todo tipo de personas.Compromiso social.Experiencia Profesional:Experiencia en cargos de gestión y desarrollo de proyectos de a lo menos 3 años.Experiencia en organizaciones relacionadas con turismo o empresas de servicio.Principales funciones:Liderar el proceso de implementación de las distintas unidades de negocio deCaleta Portales.Administrar los recursos de operación de cada unidad de negocios.Planificar las campañas de comunicación y marketing de la Caleta.Gestionar auspicios.Administrar el sitio web. 78
  • 79. • Fase IIEn esta fase se desarrollan las propuestas de productos, comunicación y serviciospara la Caleta Portales en base a las necesidades del público objetivo.Dadas las fortalezas y oportunidades observadas en capítulos anteriores y elproceso de brainstorming en la etapa de “Ideación”, se pueden plantear lossiguientes escenarios de productos y servicios asociados a la actividad base de lapesca desarrollada por el sindicato.a) Club Caleta Portalesb) Salón de eventosc) Tours guiados en la Caletad) Paseos en boteTodas estas nuevas unidades de negocio vinculan directamente con públicosrelacionados con el turismo y pueden ser implementadas a través de una inversiónreducida respecto del potencial de rentabilidad como se verá más adelante en elflujo de caja de la propuesta. 79
  • 80. Modelo de Negocios de Caleta Portales con propuestas de unidades denegocio.A continuación se presenta un desarrollo del modelo de negocios de la CaletaPortales incorporando las nuevas unidades de negocio a proponer. RED DE RELACION PARTNERS OFERTA CON CLIENTES CLIENTES INFRAESTRUCTURA •Clientes Mayoristas PROPUESTA •Otras caletas Sitio web / newsletter SEGMENTOS DE VALOR RECURSOS •Tour operadores Merchandising DE CLIENTES CLAVE •Sercotec Reuniones •Corf o Tarjeta socio •GORE Eventos (concursos de Cliente habitual •Conocimiento de la pesca, bailes, etc.) Pescadores af icionados actividad de pesca ACTIVIDADES Locatarios artesanal. CLAVE CANALES DE Restaurant •Inf ra. Física (Botes, Club Caleta Portales COMUNICACIÓN Turistas camarines, bodegas, •Pesca artesanal. Salón de eventos Familias motores.) •Proceso de preparación Tours guiados en la •2 Muelles. de pesca. Caleta •En el bote. •Edif icio •Venta del producto. Paseos en bote •El boca / oreja •Terreno •Administración sindicato •Señalética •Gestión de servicios •Sitio web · Boletín •Gestión de comunicación. •Delantal (Hule) con Marca. •Diseño y producción de •Gigantograf ía de la caleta en el exterior souveniers. •Gestión de Suplemento en Prensa •Proceso de pesca. ESTRUCTURA FLUJO DE •Bienestar. DE COSTOS INGRESOS •Venta al por mayor de la pesca (en el bote) •Iluminación. •Venta al detalle de la pesca (en el bote) •Gerencia de Unidades de Negocio •Arriendo puestos de venta locatarios •Personal de Gestión de servicios •Concesión Restaurant •Administración Sitio web FINANZAS •Arriendo Antenas Celular •Servicio de pesca para turistas y pescador habitual •Clases de pesca •Venta Souveniers •Cuota ClubFigura 16. Modelo de negocios con nuevas Unidades.Este modelo de negocios establece una serie de nuevas propuestas de valor paranuevos clientes objetivos de la caleta.Las propuestas están orientadas al desarrollo de servicios que complementan losproductos ofertados a la fecha y que permiten dirigirse principalmente al segmentoturistas, sumando a otros visitantes tales como la familia. 80
  • 81. • Fase IIIEn esta fase se visualizan las unidades de negocio específicas del proyecto consus respectivos modelos de negocio.Club de amigos de Caleta PortalesDescripción del sistema-producto y del modelo de negocios y operación del Club.El concepto de club se plantea como unidad de negocio articuladora de laconstrucción de relaciones permanentes con los clientes, Esto permite que losdiversos públicos identificados sean fidelizados en torno a beneficios obtenidospor el pago de una membrecía que da derechos a descuentos en variadosservicios presentes en la Caleta como potenciales de ser desarrollados.Modelo de negocios del Club RED DE RELACION INFRAESTRUCTURA PARTNERS CLIENTES OFERTA CON CLIENTES •Clubes de Pesca •Restoranes Caleta •Sitio web / newsletter RECURSOS •Instituciones Públicas •Merchandising SEGMENTOS CLAVE (IFOP, SERNAPESCA, PROPUESTA •Reuniones DE CLIENTES etc.) DE VALOR •Tarjeta socio •Instituciones •Eventos (concursos •Pescadores Educación Superior •Precios pref erenciales de pesca, bailes, etc.) •Módulo corporativo af icionados •MERVAL (descuentos •Inf raestructura recinto •Cliente habitual •Club de Lectores permanentes y •merchandising (compra pescados) Mercurio ocasionales en acceso CANALES DE •Cliente habitual al muelle, paseos en (restoranes) COMUNICACIÓN ACTIVIDADES lancha, restoranes, viaje •Estudiante en tren, charlas, etc.)) Universitario (carreras CLAVE •Acceso al muelle con ligadas al mar) valor agregado (silla, •Sitio web •Administración (módulo, carnada, colación) •Newsletter cuotas, web, venta •Charlas cocina •Cartel / af iche merchandising, etc.) •Dif usión •Charlas producción artesanal •Pago membresía (cuota •Sueldo administrador inscripción + mensualidad) •Dif usión •Producción materiales ESTRUCTURA FINANZAS FLUJO DE •Venta x eventos (entradas a DE COSTOS INGRESOS charlas, muelle, bailes, etc.) corporativos (papelería, •venta merchandising merchandising, etc.) •Venta colacionesFigura 17. Modelo de negocios club de la Caleta. 81
  • 82. Figura 18. Action Board Club de la Caleta Portales. 82
  • 83. Salón de Eventos de Caleta PortalesDescripción del sistema-producto y del modelo de negocios y operación del Salónde eventos.El salón de eventos es una unidad de negocios que surge de la necesidad dedistintos públicos, principalmente internos, que requieren de un espacio cerrado ycon capacidad para desarrollar actividades. No obstante son los clientes internoslos principales destinatarios de este servicio, existen otras instanciasinstitucionales que podrían hacer uso del espacio tales como organizacionesgubernamentales o juntas vecinales.Modelo de negocios del Salón de Eventos INFRAESTRUCTURA RED DE RELACION CLIENTES PARTNERS CON CLIENTES OFERTA •Sitio web RECURSOS SEGMENTOS •Todos los Sindicatos •Boletín CLAVE de la Calerta •Cenas f iestas DE CLIENTES •Otras Caletas PROPUESTA especiales (Año •Salón •Restoranes Nuevo, San Pedro, •Sillas DE VALOR etc.) •Socios Sindicato •Proyector •Red de contactos •Audio (f amiliares) •Mantelería CANALES DE •vajilla ACTIVIDADES •Arriendo Salón CLAVE •Espacio Multiuso COMUNICACIÓN •Arriendo •Boletín •Aseo •Sitio web •Mantención •Cartel / af iche •dif usión •Volante (f iestas) •Aseo / Mantención •Servicios (luz, agua, ESTRUCTURA FINANZAS FLUJO DE Entrada por evento gas) DE COSTOS INGRESOS •dif usiónFigura 19. Modelo de negocios Salón de Eventos. 83
  • 84. Figura 20. Action Board Salón de Eventos. 84
  • 85. Visitas guiadas a la caletaDescripción del sistema-producto y del modelo de negocios y operación de lasvisitas guiadas.El servicio de visitas guiadas es una unidad de negocios orientada plenamentehacia un público específico: Turistas y Visitantes Esporádicos.Se han identificado estos clientes como potencial target, pero además se haconsiderado que la Caleta posee potencial turístico y educativo, dadas lasactividades tradicionales que se desarrollan ahí.Modelo de negocios de Visitas guiadas RED DE RELACION INFRAESTRUCTURA PARTNERS CLIENTES OFERTA CON CLIENTES •Operadores RECURSOS Turísticos •Sitio web SEGMENTOS •Colegios PROPUESTA •Merchandising CLAVE DE CLIENTES •Instituciones •Foto recuerdo DE VALOR Educación Superior •Promociones baja (prácticas temporada •Inf raestructura recinto prof esionales para •Merchandising guías turísticos) •Visita Guiada a Caleta •Colegios •Guía •SERNATUR Portales: •Programas 3ª edad •Paquete educacional CANALES DE •Turistas extranjeros •Paquete recreacional: COMUNICACIÓN •Bienestar empresas ACTIVIDADES •Brochure CLAVE •Merchandising •Carpeta corporativa •Foto recuerdo (brochure inf ormativo •Guía educativa •Colación (f ish&ships) de la of erta) •Guía recreativa •Guía inf ormativa •Sitio web •Aseo / mantención •estacionamiento •Af iches •Preparar colación •volantes •Gestión comercial •Aseo / Mantención •Dif usión •venta por grupo (del •Producción ESTRUCTURA FINANZAS FLUJO DE paquete completo) merchandising DE COSTOS INGRESOS •Venta merchandising •Sueldos •Producción f otográf icaFigura 21. Modelo de negocios visitas guiadas. 85
  • 86. Figura 22. Action Board visitas guiadas. 86
  • 87. Paseos en lanchaDescripción del sistema-producto y del modelo de negocios y operación de lospaseos en lancha.Los paseos en lancha como unidad de negocio constituyen un complemento clavepara las visitas guiadas. Es importante mencionar que esta unidad de negocioscompite directamente con los paseos en bote del muelle Prat de Valparaíso. Claroestá que es necesario diferenciar esta oferta a través de un recorrido distinto de labahía, donde resulta interesante proponer paseos en bote hacia Viña del Mar yhacia Valparaíso, aprovechandoque Caleta Portales se encuentra geográficamente al medio de ambas ciudades.Modelo de negocios de Paseos en Lancha RED DE RELACION INFRAESTRUCTURA CLIENTES PARTNERS OFERTA CON CLIENTES RECURSOS •Tour Operadores SEGMENTOS CLAVE •SERNATUR PROPUESTA •Sitio web DE CLIENTES •Club de Lectores DE VALOR •Merchandising •Hostales •Foto recuerdo •Lancha •Capitán de lancha •Ayudante •Guía turístico •Paseo en lancha por •Salvavidas ACTIVIDADES Bahía Valparaíso con CANALES DE •Turistas •muelle CLAVE inf ormación turística de COMUNICACIÓN la zona •Conducción de lancha •Mantención de lancha •Sitio web •Guía turístico •Cartel / af iche •Gestión de venta •Agente comercial •Venta ticket paseo por •Mantención de lancha persona (según capacidad •Operación de lancha ESTRUCTURA FINANZAS FLUJO DE lancha) •sueldos DE COSTOS INGRESOS •Venta por paseo por grupo •dif usión reducido •Venta merchandisingFigura 23. Modelo de negocios paseos en lancha. 87
  • 88. Figura 24. Action Board paseos en lancha. 88
  • 89. 4.6 Evaluación financiera de la implementación de la Unidades de Negocio.Inversión en imagen corporativa Cantidad Valor unitario Valor TotalBOLSAS CAMISA 38 X 42cms  con impresión de logo en un color. No menos de 100.000 100000 6 595.000Bandera en tela banner Slim e 100 x 67 cm doble faz a todo color 20 21.000 420.000Impresión en piezas de PVC, correspondientes a mameluco amarillo 300 800 240.000Letrero en madera una cara de 2000 x 2000 x 30 mm, grabado y cortado al Routter, en dos piezas bajo relieve con aplicación de color, instalados a costaneras, sobre pilares de fierro a 2,5 mts del piso, empotradas en hormigón 1 980.000 980.000 2.235.000Inversión en marchandising Cantidad Valor unitario Valor TotalTazón impresión por sublimación a todo color 200 1.600 320.000Tazon impresión a horno 1100°C a 4 colores 200 1.500 300.000Llaveros 200 1.000 200.000Jockey blanco 200 1.300 260.000Polera cuello polo blanca Impresión a cuatro colores 200 2.000 400.000Polera color, cuello polo impresión a un color 200 2.100 420.000Gorro polar bordado a un color  200 1.200 240.000 2.140.000Inversión SalónProyector   Viewsonic PJ551D XGA 2200 Lum DLP 2 492.400 984.800Telones de proyección 2 79.990 159.980Parlantes 2 217.000 434.000Pedestal Parlantes 2 34.000 68.000Focos Aluminio PAR 64 10 16.000 160.000Ampolleta 1000W PAR 64 10 17.800 178.000Atril Barra Aluminio para iluminación  5 35.400 177.000Martin Discovery ‐ Luz Efecto 2 79900 159.800 0 0 0 2.321.580Inversión Unidades de NegocioImpresora Epson Stylus C110  1 45.895 45.895Papel fotográfico 100 Hojas 10x15 50 11.710 585.500POTE DESECHABLE TRANSPARENTE 250 CC PACK 50 para degustaciones 350 1.600 560.000Diseño e impresión de folleto 10000 unidades 1 720.000 720.000 1.911.395Inversiones para nueva GerenciaLaptop 1 450.000 450.000Impresora 1 45.895 45.895 495.895 9.103.870 89
  • 90. Ingresos EstimadosIngresos estimados Cantidad de ventas Precio unitario Ingreso TotalClub (Membresías) 100 30.000 3.000.000Visitas guiadas turistas 12 8 20 1920 6.000 11.520.000 Dias de op. Cantidad de tours Cantidad de niñosVisitas guiadas colegios 20 2 30 1200 2.500 3.000.000Paseos en lancha Dias por temporada Cantidad de salidas diarias Cantidad de salidas x tCantidad de pasajeros Previo unitarioTemporada Alta (DIC‐FEB) 78 4 312 20 3000 18.720.000Temporada Baja (MAR‐NOV) 72 4 288 20 3000 17.280.000 Meses cantidad x mesSalón de eventos 12 2 350.000 8.400.000 90
  • 91. Gastos EstimadosPersonal Gerencia Sueldo bruto Costo totalGerente 550000 440000 6600000Vendedor 200000 160000 2400000Gastos de Gestión y Adm.Teléfono Celular 100000 12 1200000Gastos de venta y transporte 100000 12 1200000Tinta Impresora 80000 4 320000 11.720.000 976.667Club (Membresías) Cantidad costo unitarioCosto carnet socio 100 1.500 150.000Visitas guiadas turistas Cantidad costo unitarioCosto guía 96 25.000 2.400.000Foto 1920 117 224.832Degustación 1920 500 960.000 3.584.832 298.736Visitas guiadas colegios Cantidad costo unitarioCosto guía 40 25.000 1.000.000Foto 1200 117 140.520Degustación 1200 500 600.000 1.740.520 145.043Paseos en lancha Cantidad costo unitarioCosto mantención de lancha 12 100.000 1.200.000Patron de lancha 600 5.000 3.000.000 250.000Guia 600 3.900 2.340.000 195.000Foto 600 117 70.260Degustación 600 500 300.000Insumos impresora 12 70.000 840.000 7.750.260 645.855Salón de eventos Cantidad Costo unitarioAseo 48 15.000 720.000Mantención 12 50000 600.000 1.320.000 110.000 91
  • 92. Flujo de Caja del ProyectoFlujo marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12Cantidades por mesClub (Membresías) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 10 10Visitas guiadas turistas 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160Visitas guiadas colegios 1200Paseos en lancha Temporada Alta (DIC‐FEB) 2080 2080 2080 Temporada Baja (MAR‐NOV) 640 640 640 640 640 640 640 640 640Salón de eventos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2Ingresos por unidadClub (Membresías) 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 312.000 312.000Visitas guiadas turistas 960.000 960.000 960.000 960.000 960.000 960.000 960.000 960.000 960.000 960.000 960.000 960.000Visitas guiadas colegios 3.000.000Paseos en lancha Temporada Alta (DIC‐FEB) 6.240.000 6.240.000 6.240.000 Temporada Baja (MAR‐NOV) 1.920.000 1.920.000 1.920.000 1.920.000 1.920.000 1.920.000 1.920.000 1.920.000 1.920.000 0 0 0Salón de eventos 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000Ingresos totales 3.820.000 3.820.000 6.820.000 3.820.000 3.820.000 3.820.000 3.820.000 3.820.000 3.820.000 8.140.000 8.212.000 8.212.000Costos por unidadClub (Membresías) 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 15.600 15.600Visitas guiadas turistas 298.736 298.736 298.736 298.736 298.736 298.736 298.736 298.736 298.736 298.736 298.736 298.736Visitas guiadas colegios 145.043Paseos en lancha Temporada Alta (DIC‐FEB) 645.855 645.855 645.855 Temporada Baja (MAR‐NOV) 645.855 645.855 645.855 645.855 645.855 645.855 645.855 645.855 645.855Salón de eventos 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000Costos totales 1.066.591 1.066.591 1.211.634 1.066.591 1.066.591 1.066.591 1.066.591 1.066.591 1.066.591 1.066.591 1.070.191 1.070.191Margenes por unidad de negocioClub (Membresías) 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 296.400 296.400Visitas guiadas turistas 661.264 661.264 661.264 661.264 661.264 661.264 661.264 661.264 661.264 661.264 661.264 661.264Visitas guiadas colegios 2.854.957Paseos en lancha Temporada Alta (DIC‐FEB) 5.594.145 5.594.145 5.594.145 Temporada Baja (MAR‐NOV) 1.274.145 1.274.145 1.274.145 1.274.145 1.274.145 1.274.145 1.274.145 1.274.145 1.274.145Salón de eventos 590.000 590.000 590.000 590.000 590.000 590.000 590.000 590.000 590.000 590.000 590.000 590.000Margen Total 2.753.409 2.753.409 5.608.366 2.753.409 2.753.409 2.753.409 2.753.409 2.753.409 2.753.409 7.073.409 7.141.809 7.141.809Gastos de Gestión y Adm. 976.667 976.667 976.667 976.667 976.667 976.667 976.667 976.667 976.667 976.667 976.667 976.667Resultado Final ‐9.103.870 1.776.742 1.776.742 4.631.699 1.776.742 1.776.742 1.776.742 1.776.742 1.776.742 1.776.742 6.096.742 6.165.142 6.165.142 VAN $ 9.749.210 TIR 25% Tasa descuento 10% 92
  • 93. ResultadosLas unidades de negocio planteadas, significan la profesionalización deactividades que los mismos miembros de la comunidad de la Caleta desarrollanesporádicamente y sin que generen recursos o impacto en la actividad principal dela Caleta.Los modelos de diseño aplicado a los servicios y a la innovación son pertinentes almomento de diseñar experiencias para los potenciales visitantes y turistas. Lareorientación estratégica de la Caleta de Pescadores hacia la prestación deservicios a los visitantes y turistas permite visualizar unidades de negocio queentreguen a los visitantes experiencias con mayor valor que las que hoy ocurrenesporádicamente.Para que un Modelo de servicios turísticos de intereses especiales tenga éxitoaplicado a una caleta de pesca artesanal es necesario contar con una unidadprofesional que contenga las competencias necesarias en gestión yadministración, y que de sustento al sistema-producto que se pretendaimplementar, lo anterior se justifica dado que los miembros de estas caletas noposeen la formación ni el background cultural que les permita visualizaralternativas más allá de su actividad cotidiana vinculada al mar.El modelo desarrollado puede ser replicable no sólo en caletas de pescadores sinotambién en otras comunidades u organizaciones desarrolladas en torno a unaoferta cultural identitaria tales como las hilanderas de Colliguay, la comunidad deChimbarongo, Combarbalá, Pomaire, entre otras.Dada la evaluación financiera realizada para el proyecto se obtiene comoresultado que es económicamente viable dado que el flujo de caja arroja un VANde $9.749.220 lo cual es mayor a cero y la TIR es de un 25%, quince puntos porsobre la tasa de corte utilizada del 10%. 93
  • 94. El modelo de negocios propuesto busca perfilar a Caleta Portales desde unespacio turístico abastecedor hacia un espacio turístico cultural, que preserva laidentidad, que sustenta y da forma a la actividad de la pesca artesanal.Las unidades de negocio planteadas en el proyecto responden a un proceso deco-diseño realizado con los mismos miembros de la Caleta de Pescadores, lo cualvalida en cierto modo la factibilidad de implementación y por lo tanto la viabilidadeconómica proyectada en el flujo de caja. Si bien es cierto, el contexto deaplicación del sistema-producto permite visualizar una gran variedad de solucionescomo centros interpretativos, turismo participativo, y desarrollo gastronómico entreotros, también es cierto que muchas veces las necesidades son ilimitadas y losrecursos (humanos y económicos) escasos. Por lo anterior la propuesta planteadase alinea con los recursos disponibles planteando como horizonte razonable quelas unidades de negocio sean implementadas y generen recursos suficientes paramantener la actividad base de la Caleta de pescadores, la pesca artesanal. 94
  • 95. ConclusionesEl turismo está creciendo cada vez más en Chile y el territorio de Valparaíso y, porlo tanto, se puede aprovechar este escenario para innovar en ofertas de serviciosturísticos que capturen parte de esa demanda de visitantes.Las caletas de pescadores están en peligro de desaparecer por la disminución delrecurso pesquero y se pone en peligro la existencia de la forma de vida de lasfamilias que dependen de la actividad de la pesca artesanal (este es un fenómenointernacional).La pesca artesanal y las actividades que ocurren en el contexto de una caletaposeen un valor histórico, cultural, social y económico, que alinea connecesidades de turistas de intereses especiales.El sistema-producto da respuesta sólo a una parte del modelo de negocios y por lotanto no es suficiente como modelo metodológico para desarrollar una propuestacoherente con los recursos y capacidades disponibles en el contexto estudiado(Caletas de pescadores).Cuando se integran metodologías de innovación como el Design thinking parainspirar o conducir el desarrollo de ideas y soluciones a una estructura de modelode negocios se pude validar que dichas soluciones están alineadas con lascapacidades de la organización dando sustento al sistema-producto que resultaráde la construcción del producto, los servicios y las comunicaciones. 95
  • 96. Referencias• El Mercurio de Valparaíso, 13 de julio de 2005• (UNWTO. Bajado desde Internet. http://unwto.org/facts/eng/barometer.htm)• Unidad de Comunicaciones Sernatur, 22 de diciembre 2008• Unidad de Comunicaciones Sernatur – Santiago 02 de Febrero 2009• Introducción al Turismo, Organización Mundial de Turismo, 1998, ISBN 9284402697• Hunziker, W. y Krapf, K.: “Grundriss der Allgemeinen Fremderverkehrslehre”, Zúrich, 1942• Tourism : past, present and future / A.J. Burkart and S. Medlik, London: Heinemann, 1981• Consultora Planta, hizo los estudios del Proyecto BID-SERNATUR 2005, entrevista con Yaser Soleman, Director de Proyectos de Turismo de Intereses Especiales, Fundación Eurochile, noviembre 2009.• ICOMOS, “Carta del Turismo Cultural”, adoptada en Bélgica en 1976 en el Seminario Internacional de Turismo Contemporáneo y Humanismo.• Iñaki Garmendia, El “Turismo Cultural: Desafíos y Oportunidades para el Turismo en Chile”, Charla organizada por Fundación Eurochile. Bajado de internet el 20 de enero de 2009. http://www.eurochile.cl• Lineamientos para la elaboración de una política de turismo cultural, Sernatur, bajado de internet el 2 de marzo de 2009 (http://www.sernatur.cl/institucional/PDF/estadisticas/planes-y-politicas-007.pdf)• Maribel Rodríguez Achútegui, 2000, Espiral SL, Dinamización del Patrimonio, bajado desde internet 15 de diciembre de 2008, (http://www.bdelaencina.com/jornadas_octubre08/363n delpatrimonio.pdf)• Informe Brundtland, de la Comisión Mundial para el Medio Ambiente y el Desarrollo, Nueva York, 1987.• Lavrans Løvlie, fundador de Live/Work, consultora en diseño de servicios, UK. Bajado de Internet el 25 octubre 2008. http://www.livework.co.uk). 96
  • 97. • Banco Mundial. Bajado desde internet el 30 de marzo de 2007 http://www.worldbank.org• DIEC (Design Education Innovation Center – UK). Bajado desde internet 10 de enero de 2009. http://www.diec.co.uk• Mager, Birgit: Service Design. Koln Internation School of Design. Bajado desde internet 16 enero 2009, http://www.service-design-network.org/index.php• Karmarkar, Uday: Will you survive the service revolution?. Junio 2004. Harvard Business Review• Scott Underwood, Ejecutivo de IDEO, conversaciones durante visita el 22 de enero de 2009• Design Council, Inglaterra. Bajado desde internet el 18 de enero de 2009. http://www.designcouncil.org.uk/en/About-Design• Jennie Winhall, Designing new public services presentation, Bajado el 20 de febrero de 2009, http://www.designcouncil.info/mt/red/designing_new_public_services.doc• Klaus Weyh, Bajado desde internet el 14 de junio de 2008, http://www.service- design.de• Pine y Gilmore. “The Experience Economy”. Harvard Business School Press; 1ra edición, Abril 1999.• Paul Claval, La Geografía Cultural, Eudeba, Buenos Aires, 1999• Bill Moodridge, Fundador de IDEO, conversaciones durante visita en enero 2009• Roger Martin, The Design of Business. Bajado desde internet, en marzo de 2006. http://www.rotman.utoronto.ca/rogermartin/publications.htm• Tim Brown, Video Clase Magistral “Innovation Through Design Thinking” en MIT, marzo 16 de 2006. Bajado desde internet, en diciembre de 2006. http://mitworld.mit.edu/video/357• Heather Fraser. Traducido y bajado desde internet, diciembre de 2008. http://www.rotman.utoronto.ca/businessdesign• Santana y Borobia, La investigación etnográfica. www.revistaparadigma.org.ve• Velasco y Díaz, la lógica de la investigación etnográfica, Cap. 7, 213, Trotta, 1999• Alexander Osterwalder, www.arvetica.com 97
  • 98. Anexos 98
  • 99. CALETA EL MEMBRILLOUbicada en Avenida Altamirano S/N, ValparaísoLa caleta El Membrillo, se ubica en el extremo sur de Valparaíso, a los pies dePlaya Ancha, cuenta con una gran edificación, a la que puede accederse a pie oen vehículo, se puede llegar a ella usando la locomoción pública que se dirigehacia Valparaíso desde distintos puntos de la zona.En el entorno, se ubican la escuela de Ciencias del Mar de la PUCV y una variadaoferta de restaurantes que ofrecen productos del mar.Marca el inicio del paseo Altamirano, que es una de las primeras obras viales deuso público para acceder al borde costero.La caleta no tiene playa, ya que se realizó una construcción que hoy alberga losboxes de los pescadores y una explanada que se utiliza para desenredar las redesde pesca y como estacionamiento. En este espacio se congrega una grancantidad de gente para la fiesta de San Pedro, patrono de los pescadores.Cuenta con un amplio estacionamiento, un paseo mirador e incluso a 200 metrospor avenida Altamirano, existen una serie de estacionamientos miradores con vistaal mar.Los botes son de color verde y amarillo, que los identifican respecto a las otrascaletas, poseen un muelle pequeño con una grúa mecánica que sube y baja losbotes.Recibe una importante afluencia de pescadores aficionados, los que se instalanpreferentemente en las tardes sobre el muelle. 99
  • 100. CALETA HIGUERILLASUbicada en Avenida Borgoña S/N, sector Higuerillas ConcónEsta caleta está emplazada en medio de la ruta gastronómica más importante dela Región, donde se encuentran ubicados los restaurantes y picadas de pescadosy mariscos más famosos de la zona (Aquí Jaime, La Gatita, Del Gigi, Calypso,Donde Iván, Don Chicho, Bellamar, entre otros)Cuentan con un pequeño estacionamiento, sólo para vehículos livianos (nobuses).Los botes son de color amarillo y rojo.No cuentan con muelle, pero sí tienen una grúa hidráulica y una pequeña dársenapara varar los botes en el mar.Trabajan actualmente 14 embarcaciones y 90 pescadores, la mayoría de lospescadores son familiares y viven en el cerro ubicado en frente de la caleta, en elsector Higuerillas, algunas familias habitan en un conjunto residencial de viviendasbásicas de moderna arquitectura aterrazada y con vista al mar.A un costado se ubica el Club de Yates Higuerillas, el más grande y antiguo de laRegión, que además es el único que puede recibir embarcaciones privadas demenor tamaño provenientes del extranjero.El sector de la limpieza y venta de pescado se emplaza en las nuevas obras deacondicionamiento para la Caleta, desarrolladas por la DOP (Dirección de ObrasPortuarias) desde el año 2007.El producto principal que extraen es la merluza, la que es de tamaño notablementemayor a la que venden en Caleta Portales.Son dueños del recinto actualmente concesionado por el restaurant Calypso, loque les genera una fuente de ingresos estable que permite realizar obras socialespara los pescadores sindicalizados.Realizan salidas a pescar en bote con pescadores aficionados, principalmenteejecutivos de empresas de la zona. 100
  • 101. CALETA SAN PEDROUbicada en Avenida Borgoña 24352, ConcónEsta caleta se ubica en el extremo norte de la comuna de Concón. Cuenta conuna estructura que fue acondicionada el año 2001, obra que emula la primeraembarcación construida en Chile en los astilleros de Concón, fundado por losespañoles el año 1541.En este momento queda 5 embarcaciones, de los cuales 1 está fuera de serviciopor fallas estructurales, 2 trabajan al espinel y 2 trabajan con red.Actualmente trabajan alrededor de 20 pescadores y 20 personas más que realizanlabores de tierra (encarnadotes, limpiadores, cuidador, aseador).Los botes son de color amarillo y rojo, condición que no es excluyente comoocurre en otras caletas.Cuentan con un pequeño estacionamiento público, ubicado en la ruta costera.En frente se ubica el Restaurant Picá de San Pedro, que pertenece al sindicato depescadores Caleta San Pedro, lo que les genera recursos permanentes,complementarios a la venta de pescados y mariscos.También cuentan con una zona de recolección de moluscos y mariscos, con losque abastecen a restaurantes de la zona. 101