Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica_Mestrado_Tidd2011_Maymone_20110518

Tecnologias da Inteligência e Design Digital

Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

Diego Maymone – 2011/05/18

Diego Maymone Tecnologias da Inteligência e Design Digital

Agenda

 Introdução

 Gestão Estratégica

 Balanced Scorecard

 Mapas Estratégicos

 Referencial Bibliográfico

2 Mestrado - 2011


Diferentes regras e tendências tem direcionado as empresas nas
últimas décadas...

 A necessidade de ser flexível e responder rapidamente as mudanças no mercado;

 A busca constante por novidades, referências e boas práticas;

 A importância do aumento da eficiência através da revisão de processos;

 Re-estruturação organizacional;

 Terceirização agressiva de operações que desviem a empresa de seus principais
negócios.

3 Mestrado - 2011


...assim como as barreiras para competição e/ ou relacionamentos
comerciais estão sendo ultrapassadas

 Criação de blocos econômicos;
Quebra de barreiras comerciais;
Subsídios a produção e exportação.

4 Mestrado - 2011


Inúmeras técnicas e ferramentas de gestão surgiram para suprir
constantes buscas por produtividade, qualidade e velocidade...

Gestão da 9
Mudança
Outsourcing
Gestão do
Conhecimento 8
7
Segmentação 6
de Clientes 5 Gestão de
Times Virtuais
4 Benchmarking

3
Reengenharia Alianças
2 Estratégicas

1
Gestão da
Qualidade Total

5 Mestrado - 2011


...o que contribuiu para tornar as organizações cada vez mais
parecidas, tendo em vista a adoção das mesmas práticas
Gestão do Conhecimento

Colaboração Gestão de Processos

Gestão de
Suprimentos/
Compras Resstruturação

Terceirização

Sistemas
Integrados

Mobilidade

Inovação

Reengenharia
Gestão do Desempenho
6 Mestrado - 2011

Porém, a busca por caminhos idênticos não faz vencedores, é
preciso identificar o que fazer para ser e se preservar diferente ao
longo do tempo

1970 1990 2010 2030

.......................

7 Mestrado - 2011


A elaboração de estratégias competitivas tem se tornado comum
para a obtenção desta diferenciação e busca pela preservação

1970 1990 2010 2030
 Com esta grande concorrência, tem se tornado cada vez mais comum a
elaboração e a implantação de estratégias para obtenção da vantagem
competitiva e valor agregado aos produtos e serviços, visando alcançar as
metas e objetivos da organização.

8 Mestrado - 2011


Agenda

 Introdução





9 Mestrado - 2011


Gestão estratégica significa elaborar uma estratégia competitiva
que assegure o êxito atual e construa competências para o futuro

A gestão estratégica como uma atividade contínua:
AMBIENTE
MUDANÇAS E INCERTEZAS

Estratégia
Plano Não-Realizada
Estratégia Estratégia
Estratégico
Pretendida Realizada
Formal

Estratégia
Emergente Novas
Fonte: Henry Mintzberg – 1994 (Adaptado)
Competências

 O processo de gestão estratégica é contínuo, pois a estratégia executada
pelas organizações, nem sempre coincide com a estratégia definida/
pretendida, em função das freqüentes mudanças na sociedade e no
ambiente dos negócios

10 Mestrado - 2011


A Estratégia significa a escolha pelo desempenho diferenciado ou
por atividades diferentes em relação aos concorrentes...

Definição de Estratégia Conceitos que Integram a Estratégia:

 A escolha dos segmentos de mercado  A estratégia é um passo de um
processo contínuo;
e clientes que a empresa pretendem
 A estratégia é uma hipótese;
servir, identificando os processos  A estratégia consiste em temas
internos críticos nos quais deve estratégicos complementares;
atingir a excelência para concretizar  A estratégia equilibra forças
contraditórias;
suas propostas de valor aos clientes
 A estratégia descreve uma
dos segmentos-alvo, e selecionando as proposição de valor diferenciada;
capacidades individuais para atingir os  A estratégia alinha as atividades
objetivos internos, dos clientes internas com a proposição de valor;
 A estratégia transforma os ativos
financeiros. intangíveis.

11 Mestrado - 2011


...porém, somente 10% das organizações são bem sucedidas na
implementação de suas estratégias. Existem obstáculos!!!

Principais obstáculos à implementação da Estratégia:
Barreira da Visão

Apenas 5% dos
colaboradores
entendem a estratégia

Barreira da Motivação
Apenas 25% dos
executivos tem
Apenas 10% das empresas incentivos associados
tem suas estratégias a estratégia SUCESSO 
BARREIRAS

implementadas Barreira Cultural
85% dos executivos
dedicam menos de
uma hora por mês
discutindo a estratégia
Barreira do Budget
60% das empresas
não estabelecem um
Fonte: Revista Fortune – 1999 (Adaptado)
link entre o orçamento
e a estratégia

12 Mestrado - 2011


Estes obstáculos, e outros fatores, contribuíram para criação e
sucesso do modelo de gestão estratégica Balanced Scorecard (BSC)

Tendências, Fatores e Necessidades – Balanced Scorecard:

•Reconhecimento de que indicadores financeiros são insuficientes para orientar a gestão
de negócio das empresas, pois as fontes de investimento e vantagem competitiva
migram do tangível (ex: ativos físicos) para o intangível (ex: conhecimento)

•Percepção de de a maioria dos sistemas de mensuração de desempenho das empresas
estão desvinculados da estratégia competitiva;

•Conscientização da necessidade de criar uma nova estrutura, uma nova linguagem e um
novo sistema de comunicação e informação para transmitir e alinhar a força de trabalho
em torno da estratégia.

13 Mestrado - 2011


Agenda

 Introdução





14 Mestrado - 2011


O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a visão da empresa
em medidas base para um sistema de medição da gestão estratégica

Descrição do BSC: Conceitos Ligados ao BSC:

 É um sistema de gestão que traduz a  O BSC coloca a visão em movimento;
estratégia de uma empresa em
 O BSC narra a história da estratégia;
objetivos, medidas, metas e
iniciativas de fácil entendimento  O BSC cria a consciência estratégica
pelos participantes da organização; nos colaboradores;
 É uma ferramenta gerencial que
 O BSC explicita o destino estratégico
permite capturar, descrever e da organização;
transformar os ativos intangíveis de
uma organização em valor para os  O BSC estimula o diálogo na
stakeholders. organização.

15 Mestrado - 2011


O conceito do BSC evoluiu desde a sua origem, tendo incorporado
aprendizagem e conhecimento de suas implementações

A evolução do conceito de Balanced Scorecard:
Amplo Intelectual

Modelo de Gestão
Estratégica Integrada

Sistema de Gestão
Estratégica
Escopo
Capital
do BSC
Ferramenta de
Implementação da
Estratégia

Ferramenta de
Mensuração
Restrito Físico
1990 1992 1996 2004
Fonte: Herrero Filho (2005)
16 Mestrado - 2011


A missão e a visão devem ser traduzidas em objetivos e medidas
de interesse dos stakeholders e agrupadas em 04 perspectivas...

Perspectivas de valor do Balanced Scorecard:
Finanças
Para alcançarmos nossa Objetivos
visão, que resultados Indicadores
devemos gerar para
nossos acionistas e Metas
demais Stakeholders? Iniciativas

Processos Internos Clientes
Para satisfazermos os Objetivos Missão Objetivos
Para alcançarmos nossa
Acionistas e Clientes, em Indicadores & Indicadores
visão, que valor percebido
que processos deveremos
Metas Visão devemos gerar para os Metas
alcanças e excelência
clientes?
operacional? Iniciativas Iniciativas
Aprendizagem & Crescimento
Para alcançarmos nossa Objetivos
visão, que novos Indicadores
conhecimentos,
competências e talentos Metas
devemos desenvolver? Iniciativas

17 Mestrado - 2011


...que representam a estrutura por meio da qual o processo de
criação de valor para os stakeholders é visualizado

Detalhes das Perspectivas de valor do Balanced Scorecard:
Perspectiva Detalhes
 Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para
Financeira incrementos nos resultados financeiros, em especial lucro liquido, o
retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de
caixa;
 Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está
Cliente produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de
clientes, conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade
de clientes e participação de mercado;

 Identifica se os principais processos de negocio definidos na cadeia de
Processos Internos valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido
pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da empresa;

 Verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o
Aprendizagem e domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de
Crescimento negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das três
perspectivas anteriores.

18 Mestrado - 2011


A experiência em projetos BSC levou Norton e Kaplan a identificar
05 princípios de uma organização orientada pela estratégia

Os princípios da Organização Orientada para a Estratégia:
1. Traduz a 2. Alinha a 3. Transforma a 4. Converte a 5. Mobiliza a
estratégia em Organização à Estratégia em tarefa estratégia em um mudança por meio
termos operacionais Estratégia de todos processo contínuo da estratégia
• Descrevendo estratégia • Integrando as estratégias • Difundindo a estratégia • Elaborando orçamento a • Realizando as iniciativas
utilizando mapas das unidades de negócios, para todos os profissionais partir de objetivos e de BSC com suporte da alta
estratégicos como das áreas funcionais e dos da empresa; iniciativas estratégicas; administração;
instrumento de indivíduos a estratégia
comunicação; organizacional ou •Educando toda a •Avaliando periodicamente, •Motivando e provendo
corporativa; organização sobre os nos times gerenciais e autonomia aos integrantes
•Identificando e explicitando conceitos de negócios e a operacionais, a consistência da equipe responsável pela
as relações de causa efeito •Promovendo a sinergia de estratégia; da estratégia competitiva; implementação do BSC;
entre os objetivos recursos, conhecimentos e
estratégicos selecionados competências entre as •Definindo scorecards •Criando sistemas de •Mobilizando a equipe de
para as perspectivas de diferentes áreas da individuais a partir dos informação e análise que colaboradores para que
valor; organização operacionais e definir possibilitem ao usuário criar adquiram senso de
recompensas; relatórios gerenciais para propriedade do processo de
•Selecionando o scorecard avaliação da performance; BSC;
de indicadores não-
financeiros que possibilitam •Implementando modelos de
a descrição e mensuração governança corporativa
do processo de criação de inspirados no BSC.
valor da empresa

Orientada
pela
Estratégia

19 Mestrado - 2011


Significado dos Principais conceitos do Balanced Scorecard (01/06)

1. Perspectiva de Valor
Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

20 Mestrado - 2011



Estrutura por meio da qual o processo de criação de valor para os stakeholders é visualizado.
Perspectiva Por meio desse modelo, a estratégia é traduzida em objetivos que permitem a avaliação da
de Valor performance da organização, tomando-se como referencia quatro perspectivas: financeira, dos
clientes, dos processos internos e de renovação e aprendizagem
Exemplo:
Perspectivas

Finanças
Perspectiva de Valor
Objetivos Clientes
Indicadores
Metas Processos
Iniciativas Internos
Aprendizagem &
Crescimento

21 Mestrado - 2011



Os indicadores nos permitem avaliar até que ponto as atividades e ações que deveriam estar
sendo desenvolvidas na organização estão progredindo, sendo completadas, ou ainda
Indicadores merecendo foco e a atenção dos colaboradores da organização. As medidas de desempenho,
que levam em consideração o ambiente dos negócios, devem ser derivadas da estratégia de
negócios e precisam estar encadeadas, entre si, nas perspectivas de valor;
Exemplo:
Perspectivas Indicadores
•Retorno sobre o investimento
Finanças •Produtividade
•Aumento da Satisfação do Cliente
Clientes •Captação de Novos Clientes
Processos •Redução do Ciclo de Tempo das Atividades
Internos •Inovação de Produtos
Aprendizagem & •Motivação da equipe de Colaboradores
Crescimento •Geração de Novos Conhecimentos

22 Mestrado - 2011



É o que permite avaliar ao longo do tempo a evolução da empresa, da unidade de negócios, da
área funcional ou do individuo em direção aos objetivos estratégicos definidos nas quatro
Metas perspectivas de valor. As metas podem ser retratadas por formulas (que mostram a relação
entre variáveis) ou apresentadas por meio de textos que retratem as análises qualitativas,
julgamentos, percepções ou insights dos colaboradores de uma organização
Exemplo:
Perspectivas Indicadores Metas
•Retorno sobre o investimento •ROI de 18%
Finanças •Produtividade •Aumento de 5% a.a
•Aumento da Satisfação do Cliente •90% de clientes satisfeitos
Clientes •Captação de Novos Clientes •15% de prospects
Processos •Redução do Ciclo de Tempo das Atividades •De 4 para 3 semanas
Internos •Inovação de Produtos •Primeiro a lanças no mercado
Aprendizagem & •Motivação da equipe de Colaboradores •Melhoria no clima organizacional
Crescimento •Geração de Novos Conhecimentos •Criar cultura de compartilhamento

23 Mestrado - 2011



São as ações que uma empresa deve realizar, nas quatro dimensões do Balanced Scorecard,
para alcançar os objetivos estratégicos. As iniciativas devem ser priorizadas em função de seu
Iniciativas impacto de curto, médio e longo prazos na geração de valor e fortalecimento da posição
competitiva da empresa;
Exemplo:
Perspectivas Indicadores Metas Iniciativas
•Retorno sobre o investimento •ROI de 18% •Melhor utilização de ativos
Finanças •Produtividade •Aumento de 5% a.a •Introduzir 6 sigma

•Aumento da Satisfação do Cliente •90% de clientes satisfeitos •Realizar pesquisa de satisfação
Clientes •Captação de Novos Clientes •15% de prospects •Fortalecer imagem da marca

Processos •Redesenho de processos
•Redução do Ciclo de Tempo das Atividades •De 4 para 3 semanas
•Criar equipe multidisciplinar em
P&D

Aprendizagem & •Introduzir política de participação
•Motivação da equipe de Colaboradores •Melhoria no clima organizacional
nos lucros
•Criar Universidade Corporativa

24 Mestrado - 2011



É um instrumento de gestão estratégica do Balanced Scorecard, elaborado após a definição
Orçamento dos objetivos, dos indicadores, das metas e da seleção das iniciativas que determina onde e
Estratégico como os recursos do capital humano e dos capital estrutural da organização serão alocados,
ao longo do ciclo de planejamento empresarial.
Exemplo:
Perspectivas Indicadores Metas Iniciativas
•Retorno sobre o investimento •ROI de 18% •Melhor utilização de ativos
Finanças •Produtividade •Aumento de 5% a.a •Introduzir 6 sigma

•Aumento da Satisfação do Cliente •90% de clientes satisfeitos •Realizar pesquisa de satisfação
Clientes •Captação de Novos Clientes •15% de prospects •Fortalecer imagem da marca

Processos •Redesenho de processos
•Redução do Ciclo de Tempo das Atividades •De 4 para 3 semanas
•Criar equipe multidisciplinar em
P&D

Aprendizagem & •Introduzir política de participação
•Motivação da equipe de Colaboradores •Melhoria no clima organizacional
nos lucros
•Criar Universidade Corporativa

•ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

25 Mestrado - 2011


O processo de construção do BSC envolve várias atividades que
devem ser analisadas e executadas a luz de suas 04 perspectivas

Definir Analisar Analisar Avaliar
Definir Definir
Escolher a Temas e Definir Estabelecer
Missão & Cenários do Forças Recursos e Objetivos Iniciativas
Estratégia Indicadores Metas
Visão Negócio Competitivas Competências Estratégicos Estratégicas

26 Mestrado - 2011


O processo de construção do BSC começa com a definição da
missão e com a criação da visão de futuro da empresa...
Definir Definir

Definição de Missão Definição de Visão de Futuro:

 A missão procura explicar a razão de  A visão desenvolve o senso de
destino para os integrantes da
ser da organização e serve de guia organização, definindo as metas a
geral para orientar a escolha de médio e a longo prazo. Devendo:
- Representar a percepção externa;
negócios entre as várias oportunidades
- Ser orientada para o mercado e;
existentes em seu espaço competitivo;
- Expressar como a organização quer ser
 Características da missão: percebida pelo mundo.
- Descreve o propósito da organização;
- Identifica os negócios do presente e do
futuro;
- Delineia a estratégia e define o significado
de sucesso para organização.

27 Mestrado - 2011


...cenários do negócio devem ser analisados para avaliar se existem
recursos e competências para suportar o futuro dos negócios...
Definir Definir

Cenários
Objetivos Estratégicos C – 1: Statuos Quo C – 2: Transformação
Perspectiva
(exemplos) Mesmo modelo mental com a Novas tecnologias, novos
intensificação da concorrência players e fusões de empresas
• Retorno sobre o investimento
Financeira
•Produtividade
•Aumento da Satisfação do Cliente
Do Cliente
•Capacitação de Novos Clientes
•Redução do Ciclo de Tempo das
Dos Processos
Atividades
Internos •Inovação de Produto
•Motivação da equipe de
De Aprendizagem
colaboradores
e Crescimento •Geração de novos conhecimentos

28 Mestrado - 2011


...assim como as ameaças e oportunidades ligadas aos fatores
externos e forças e fraquezas internas da organização
Definir Definir

Forças Setoriais Cadeia de Valor
Fatores Externos Fatores Internos

OPORTUNIDADES FORÇAS
Fonte: Porter

Fonte: Porter

Forças Macroambientais
Econômicas
Político – Legais
AMEAÇAS FRAQUEZAS
Sociais
Tecnológicas
Culturais

29 Mestrado - 2011


A avaliação dos cenários de negócio, forças competitivas, recursos
e competências permite a identificação de alternativas estratégicas
Definir Definir

Impacto nas Perspectivas de Valor do Balanced Scorecard
Perspectiva Dos Processos Da Aprendizagem
Financeira Do Cliente
Internos e Crescimento

1. Que ameaças
queremos minimizar?
ANÁLISE
ESTRATÉGICA 2. Que oportunidades
devemos aproveitar? ESTRATÉGIA
3. Que pontos fortes
vamos explorar?
4. Que fraquezas
queremos superar?

30 Mestrado - 2011


O diálogo deve ocorrer, para a definição dos temas e objetivos
estratégicos que nortearão a estratégia da empresa...
Definir Definir

Objetivos Estratégicos:

Financeira
A missão e a visão geram os Temas Estratégicos Retorno sobre o patrimônio líquido;
Aumento do Valor de Mercado;
TEMAS Valor Econômico Agregado;
MISSÃO VISÃO Retorno sobre os Investimento;
ESTRATÉGICOS
Contribuir para os lucros Valor percebido pelo cliente;

Clientes
do cliente; Fidelidade dos clientes;
Como a  Produção flexível; Lucro gerado no ciclo de vida do cliente;
empresa irá Ter presença global; Tempo de resposta a demanda do cliente
Qual a
competir para Recriar a experiência de

Processos
realização Introdução de novos produtos;
gerar valor
para os
singular da compra para o cliente; Inovação de produtos e processo;
clientes e
empresa a Inovar o modelo de Identificação de novos clientes;
longo prazo? negócios;
demais Qualidade dos serviços de pós-venda;
stakeholders? Ser a melhor alternativa
para auto-realização dos Rapidez na introdução de competências;

A&C
telentos. Motivação e alinhamento;
Produtividade dos talentos;
Gestão do Conhecimento.

31 Mestrado - 2011


...porém é preciso determinar a ordem de prioridade dos temas
estratégicos, através do planejamento da execução da estratégia
Definir Definir

 Etapas envolvidas no planejamento:

Identificar e
Estabelecer Identificar os Identificar e
Definir a lacuna Redimensionar timeline para financiar os
de valor para os a proposição poucos temas alinhar os programas
obter estratégicos ativos
acionistas e de valor para estratégicos
resultados críticos intangíveis
stakeholders os clientes mais
mensuráveis
importantes
• Entender o caminho a • Identificar novas • Especificar o tempo • Demonstrar como as • Identificar lacunas • Avaliar que volume de
ser percorrido para se fontes de valor para os para que cada objetivo lacunas de valor para existentes no capital recursos (financeiros,
atingir os objetivos segmentos-alvo da estratégico seja os stakeholders serão intelectual da empresa humanos e de infra-
estratégicos, no ciclo do empresa, visando cumprido, e determinar distribuídas e para eficiente execução estrutura) serão
planejamento de longo atingir as elevadas e qual a contribuição desdobradas nas da estratégia; necessários para
prazo, e a atual desafiadoras metas de individual dos temas perspectivas de valor, executar as iniciativas
performance da crescimento de receita; estratégicos prioritários tomando-se como base estratégicas dentro do
empresa na criação de na sua consecução; os objetivos financeiros; cronograma
valor para os estabelecido.
stakeholders;

32 Mestrado - 2011


Os objetivos estratégicos tem indicadores, metas e iniciativas
definidos e acompanhados a luz das 04 perspectivas do BSC
Definir
Definir Analisar Analisar Avaliar Definir
Missão & Cenários do Forças Recursos e Iniciativas
Estratégia Objetivos Indicadores Metas
Visão Negócio Competitivas Competências Estratégicas
Estratégicos
Objetivos Estratégicos: Indicadores Metas Iniciativas Abordagens de Gestão
Melhorar o
Financeira

Elevar vendas Vendas totais/ Aumentar em VBM – Value Based
conhecimento do
para clientes mais Vendas para
clientes mais
20% as vendas
para clientes mais negócio dos Management;
Shareholder Value Added;
lucrativos clientes mais
lucrativos lucrativos Economic Value Added
lucrativos

Números de Introduzir Customer Equity
Clientes

Atrair e reter Conquistar 50
novos clientes  Valor percebido pelo cliente;
novos clientes por programas dede
mais clientes nos segmentos fidelização Valor da Marca;
segmento
estratégicos clientes Valor da Retenção.

Introduzir
Processos

Reduzir prazo de Redução de 5 Gestão da Qualidade Total;
Data da Entrega metodologia de Gestão de Processos;
entrega de dias nos itens SCM (Supply Kaizen (Melhoria contínua);
produtos – Data do Pedido chave Chain PDCA (Deming);
Management)

Competências Realizar Empreendedorismo
Desenvolver 80% de parcerias com
A&C

certificadas/ instituições de Gestão do Conhecimento
competências competências certificação até o e Competências;
estratégicas chave do negócio final de 2011 pesquisa e Inovação.
desenvolvimento

33 Mestrado - 2011


Agenda

 Introdução





34 Mestrado - 2011


O mapa estratégico é o instrumento visual que serve para formar,
narrar, comunicar e alinhar os profissionais em torno da estratégia

Descrição do Mapa Estratégico: Funções do Mapa Estratégico:

 Instrumento que fornece um novo  Mostrar o destino estratégico;
referencial, teórico e pratico, para
 Destacar o valor do capital intelectual;
narração da história da estratégia das
organizações.  Representar visualmente a estratégia;

 Ligar o trabalho individual a estratégia;

 Demonstrar o fluxo de valor;

 Reforçar a importância do
conhecimento

35 Mestrado - 2011


Insere os itens do BSC numa cadeia de causa e efeito que conecta
os resultados almejados com os seus vetores ou impulsionadores
Financeira

Retorno sobre o
Investimento
Crescimento da
Rentabilidade
Receita

Lucratividade do
Clientes

Cliente
Valor Percebido pelo
Fidelização do Cliente
Cliente
Processos

Inovação de Produto
Redução do Tempo de
Melhoria da Qualidade
Ciclo

Domínio de Novas
A&C

Competências
Comportamento Cultura Orientada a
Empreendedor Resultados

36 Mestrado - 2011


Possibilitando a definição dos indicadores, metas e iniciativas que
permitirão o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa...

Objetivos Estratégicos: Indicadores Metas Iniciativas Abordagens de Gestão
Financeira

Retorno sobre o  VBM – Value Based
Investimento  % de
 Entrar em novos Management;
crescimento sobre  15% ao ano
Crescimento da mercados  Shareholder Value Added;
Rentabilidade o ano anterior
Receita  Economic Value Added

 Customer Equity
Clientes

Lucratividade  Introduzir
do Cliente  % de clientes  Valor percebido pelo
 60% em 2010 e programas de
fiéis em relação a cliente;
75% em 2011 fidelização de
Fidelização do Valor Percebido base de clientes  Valor da Marca;
Cliente pelo Cliente clientes
 Valor da Retenção.
Processos

 Introduzir
Inovação de  Gestão da Qualidade Total;
Produto  Redução de 15 metodologia de
 Data da Entrega  Gestão de Processos;
dias em 2010 para SCM (Supply
Melhoria da Redução do
– Data do Pedido  Kaizen (Melhoria contínua);
10 dias em 2011 Chain
Qualidade Tempo de Ciclo  PDCA (Deming);
Management)

Domínio de
Novas  Projetos  Introdução do  Empreendedorismo
 20 projetos em
A&C

Competências desenvolvidos por programa  Gestão do Conhecimento e
2010 e 35 projetos
Comportamento
Cultura iniciativa dos empreendedor Competências;
Orientada a em 2011
Empreendedor
Resultados empregados interno  Inovação.

37 Mestrado - 2011


...e levando a empresa a desdobrar o mapa estratégico para todas
as camadas organizacionais visando claro alinhamento de metas
Nível Corporativo ou Empresa

Nível das Unidades de Negócio ou Áreas Funcionais

Nível dos Departamentos

Nível dos Indivíduos

38 Mestrado - 2011


Agenda

 Introdução





39 Mestrado - 2011


Referencial Bibliográfico

 HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e gestão estratégica: uma
abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Translating Strategy into Action: The
Balanced Scorecard. Harvard College, 1996.

 MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. New York, Prentice Hall.
1994..

 PORTER. Michael E. What is strategy?. 1996. Disponível em: <
http://www.ipocongress.ru > Acessado em: Mar. 2006.

40 Mestrado - 2011

Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica_Mestrado_Tidd2011_Maymone_20110518

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