Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegt
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegt

on

  • 3,275 views

 

Statistics

Views

Total Views
3,275
Views on SlideShare
2,954
Embed Views
321

Actions

Likes
1
Downloads
77
Comments
0

6 Embeds 321

http://www.itwaarde.nl 206
http://www.diderikvw.nl 109
https://twitter.com 3
http://www.dvwi.nl 1
http://webcache.googleusercontent.com 1
http://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Samengestelde vraag (2 vragen) Het heeft een vliegwieleffect: door het aan te tonen, kun je zorgen dat het meer waarde toevoegt, dat je dan weer aantoont, etc.
  • Zie voor “The Road to IT Value”: Gartners The Real Business of IT – How CIOs Create and Communicatie Value Piramide voor meer toegevoegde waarde uit IT bestaat uit 4 treden. Treden hebben een vaste volgorde: van onder naar boven. Je kunt geen treden overslaan, dan struikel je. Uit elke trede komt het vertrouwen en de autoriteit om de volgende trede op te gaan. Uitgangspunten: Het is een probleem van de IT-afdeling en de IT-manager, niet van het bestuur. Omdat het een probleem is van de IT-afdeling, ligt daar ook de oplossing. Aantonen van en communiceren over waarde is de sleutel om meer waarde te leveren. Het is niet makkelijk: je gaat veel fouten maken, dus veel leermomenten. Als IT-manager kun je dit niet alleen.
  • Drie soorten valkuilen Elke valkuil heeft eigen achterliggende problematiek in communicatie tussen IT en rest organisatie.
  • Wie bedoelt de directeur marketing als hij het over “klanten” heeft? Term “business” is door IT’ers uitgevonden om ‘de rest van de organisatie’ aan te geven. Hiermee geef IT direct aan dat het zich los ziet van de rest, zoals in ‘business IT alignment’.
  • Volledig citaat “ “We hoeven het niet over de waarde van IT te hebben, die spreek voor zich.””
  • Volledig citaat: “Niets is perfect; zeker niet iets dat zo complex is als IT.”
  • Volledig citaat: “ Als je je niet aan onze regels houdt, dan kunnen we niet garanderen dat het werkt.”
  • Opmerking: gebruik van woord ‘supplier’ (leverancier) is een valkuil. Het is namelijk niet voldoende om alleen maar preferred supplier te zijn, maar het is wel de basis om verder te gaan met waarde toevoegen uit IT.
  • In het managementteam en aan de bestuurstafel heeft men het over te halen en behaalde resultaten. Door als IT-manager en IT-afdeling ook op deze manier te communiceren, krijg je autoriteit om je op dat niveau te begeven.
  • Oplossing: IT levert de meeste toegevoegde waarde als men in de eerste plaats de juiste investeringen en projecten kiest en in de tweede plaats als men die ook goed uitvoert en er zichtbaar de beoogde resultaten mee haalt.
  • Dit is de IS-management life cycle, zie: Berghout E., Nijland M. (2002), “Full life-cycle management and the IT Management paradox”, Chapter 5 in: IT Management, D. Remeyni and A. Brown, Butterworth-Heinemann.
  • Gartner heeft een ‘Business Value Framework’ om te ondersteunen in het vinden en gebruiken van de stuurinformatie.
  • Zie ook Earl over top-down, bottom-up en inside-out

Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegt Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegt Presentation Transcript

  • Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegt Van faciliteren naar optimaliseren Diderik van Wingerden
  • Situatie: herkenbaar?
    • “ Waarom geven we zo veel uit aan IT?”
    • “ Andere bedrijven zijn succesvol met een lager IT-kostenniveau.”
    • “ Mijn zoon/neefje/buurjongen (omcirkel wat van toepassing is) had binnen een kwartier het draadloze netwerk aan de praat. Waarom doen jullie er zo lang over?”
    • “ We kunnen heel veel besparen als we alle IT outsourcen. En de service is dan ook beter.”
    • “ De IT-afdeling spreekt een taal die we niet begrijpen.”
    • “ Wat is eigenlijk de toegevoegde waarde die de IT-afdeling levert?”
  • Probleem voor de hele organisatie
    • Niet alleen voor de IT-afdeling!
    • Trend: uitgaven aan IT blijven stijgen
    • Uit besef dat:
      • Goed functionerende IT belangrijk is in organisatie van de 21 e eeuw, net als goed functionerende marketing, sales, etc.
      • IT bron van nieuwe kansen en incrementele verbeteringen kan zijn
    • En tegelijk:
      • Bestuur en management weten niet hoe waarde IT te vinden
      • IT-afdeling weet dat IT waarde heeft, maar kan waarde niet uitdrukken in termen die het bestuur en management begrijpen
  • De uitdaging:
    • Hoe zorg je als IT-afdeling dat IT waarde toevoegt?
    • En hoe communiceer je daarover?
  • De IT-waarde piramide Gebaseerd op Gartners ‘Road to IT Value’
  • Anders denken en communiceren
    • Probleem: de valkuilen
    • Oplossing: het gaat over bedrijfsresultaat
    • Aanpak: elke valkuil nader bekeken
    • Valkuilen: terminologie en concepten die IT’er gebruikt om over waarde te denken en praten
    • Deze creëren een kloof tussen IT en de rest van de organisatie
    • Lastig, want gaat vaak over aannames van de relatie tussen IT en de organisatie (buikgevoel)
    Probleem: de valkuilen “ insanity consists of doing the same thing over and over again and expecting different results”
    • Het gaat niet over IT, maar over bedrijfsresultaat
    • Communiceer dus over dat bedrijfsresultaat!
    • Altijd en overal
    Oplossing: bedrijfsresultaat!
    • Rol als IT-afdeling
      • “ De business is onze klant.”
      • “ De klant heeft altijd gelijk.”
    • Zichtbaarheid van waarde
      • “ IT is een cost-of-doing-business.”
      • “ We hoeven het niet over de waarde van IT te hebben, die spreek voor zich.”
      • “ IT levert fantastische technologie aan de organisatie.”
    • Excuus om waarde te leveren
      • “ Niets is perfect; zeker niet iets dat zo complex is als IT.”
      • “ Als je je niet aan onze regels houdt, dan kunnen we niet garanderen dat het werkt.”
    Aanpak: valkuilen nader bekeken
    • Als je een collega een klant noemt, dan geef je aan dat IT geen onderdeel is van de organisatie
    • Gevolg: IT wordt een leverancier, met nadelige consequenties:
      • Belang leverancier komt nooit (helemaal) overeen met die van de klant: leverancier stelt eigen belang voorop
      • Een leverancier wordt nooit een collega of gelijkwaardige partner
      • Benadrukt scheiding tussen IT en de rest van de organisatie
      • Goede diensten tegen concurrerende prijs alleen is niet voldoende
    • “ Business IT alignment” is door IT’ers uitgevonden:
      • Ooit de directeur marketing horen spreken over “Business marketing alignment”?
      • Managers willen bedrijfsresultaten, geen alignment
    “ De business is onze klant”
    • Reageer direct op een vraag van de klant
    • Resultaat: complexe, dure, kwetsbare IT
    • Gevolg:
      • Niet voorbereid op de toekomst
      • … en IT krijgt uiteindelijk de schuld van de gevolgen!
    • Oplossing: IT-beleid en sturing (IT governance)
      • Lastige balans van vraag, antwoord en onderhandeling
    • Managers weten wel:
      • welk resultaat ze willen halen
    • Managers weten niet:
      • welke processen en systemen moeten veranderen
    • Help om de vraag helder te krijgen, wat is er echt nodig?
      • De vraag achter de vraag
    “ De klant heeft altijd gelijk”
    • Doel: draaien met de laagst mogelijke kosten
    • Conclusie manager: IT heeft weinig toegevoegde waarde
      • Vergelijkbaar met elektriciteit etc.
    • Onder controle hebben wel belangrijke stap in aantonen waarde van IT:
      • IT infrastructuur (netwerk, e-mail, etc.)
      • Informatiebeveiliging
      • Compliance
      • … (alles dat je niet direct aan omzet relateert)
    • Valt vaak veel te verbeteren, belangrijk om te doen en over te communiceren
    • Maar: noodzakelijk voorwaarde, geen voldoende voorwaarde
      • Run-the-business
      • Grow-the-business
      • Transform-the-business
    “ IT is een cost-of-doing-business ”
    • Managers zien alleen wat onder hun aandacht komt:
      • Doorbelasting en jaarbudgetten (lump sum)
      • Direct en via-via wat niet goed gaat
      • Dus de waarde niet, tenzij die expliciet onder hun aandacht wordt gebracht
    • Daarom, inzicht in IT-prestaties moet:
      • Geen moeite kosten
      • Helder en transparant zijn
      • In taal van de manager zijn
    • Dus:
      • Rapporteer vaak en met vaste regelmaat
      • Maak problemen expliciet, inclusief hoe je aan verbetering werkt
      • Zorg voor goed toezicht: iedere afdeling moet zich verantwoorden, IT dus ook
    • Het slechte nieuws kun je toch niet verbergen
    “ Waarde van IT spreekt voor zich”
    • IT-waarde: wat betekent IT in termen van bedrijfsresultaat?
      • “ Het loopbandproject”
      • ‘ Gaten’ versus ‘boren’
    • Machineprestaties zijn voor onderhoud (server uptime etc.)
    • IT’er: “succesvolle verandering is verantwoordelijkheid bedrijfsmanagement”
    • Manager: “succesvolle verandering is verantwoordelijkheid IT”
      • Managers willen hulp van IT’ers om te begrijpen wat en hoe ze het moeten doen
    • Er bestaan geen ‘IT-projecten’
      • Elk initiatief is gericht op resultaten voor de organisatie
      • Communiceer dus over die resultaten (vooraf, tijdens, achteraf)
    “ We leveren fantastische technologie”
    • Perceptie bij management en medewerkers:
      • Krantenberichten en statistieken over mislukte IT-projecten
      • Verleden van achterblijvende dienstverlening en (deels) mislukte projecten
      • Managers horen van andere bedrijven en zien aanbod in de markt
    • “ Niets is perfect” is een motto voor actie, geen excuus
      • Continue verbetering van de IT-prestaties
      • Blijven aantonen en over communiceren
    • Meer autoriteit krijgen? Dan moet je betrouwbaar zijn
    • Gaat het mis:
      • Toon betrokkenheid
      • Doe alles om de acute pijn te verzachten
      • Neem stappen voor verbetering
      • … en communiceer daarover!
    “ Niets is perfect en IT is ingewikkeld”
    • Ja, regels zijn belangrijk
      • … bijvoorbeeld om risico te beheersen
    • Maar regels zonder begrip of ruimte voor uitzondering zijn barrières
    • Houding ingenieurs vs. managers:
      • Ingenieur: het moet in 1 keer perfect
      • Manager: goed genoeg is ook goed; begin en verbeter gaandeweg (denk aan TQM, 6 sigma, Lean, TOC, etc.)
    • Dus: evolueren naar perfectie
    • En: communiceer waarom de regels bestaan
    • Het gaat hier eigenlijk over ICT-architectuur
    “ Houd je aan onze regels, of het werkt niet”
  • Waar voor je geld leveren
    • Probleem: wat krijgt de organisatie voor al die IT-euro’s?
    • Oplossing: juiste kwaliteit tegen concurrerende prijs
    • Aanpak: 3 stappen
  • Probleem: wat krijgt de organisatie?
    • Voor managers en medewerkers is niet inzichtelijk wat ze krijgen voor het ‘almaar stijgende IT-budget’
    • Perceptie managers:
      • “ Denk je dat je je met mijn zaken mag bemoeien, als je je eigen zaakjes niet op orde hebt?”
    • Gevolg: als IT niet zichtbaar goed gemanaged is, dan heb je geen autoriteit om over de strategische rol van IT te beginnen
    • Valkuil: “Waarde van IT spreekt voor zich”
      • Managers zien alleen wat onder hun aandacht komt
  • Oplossing: juiste kwaliteit tegen concurrerende prijs
    • Doel: lever de juiste kwaliteit tegen een concurrerende prijs. En laat het iedereen weten.
      • De juiste diensten
      • Met de juiste kwaliteit
      • Tegen een concurrerende prijs
  • Aanpak: 3 stappen
    • Stap 1:
      • Meet en communiceer over de IT-prestaties op een manier die iedereen begrijpt
    • Stap 2:
      • Benchmark de IT-prestaties met soortgenoten in de branche
    • Stap 3:
      • Lever gegevens die helpen het gebruik van IT diensten te beheersen
    • Resultaat: je bent de ‘preferred supplier’
      • Let op: dit is een noodzakelijke voorwaarde voor waarde uit IT, geen voldoende voorwaarde
      • Zie ook valkuil: “De business is onze klant”
  • Stap 1. Meet en communiceer over de IT-prestaties
    • “ Players know the score”
      • Directeur Sales weet ook wat hij het afgelopen kwartaal heeft verkocht
    • Alleen relevante prestatiemetingen:
      • Het moet begrijpelijk zijn voor iedereen, ook al weet je niets van technologie
      • Geen machineprestaties (omdat die toevallig toch al beschikbaar zijn), dus geen server uptime, netwerk uptime, etc.
      • Anders ontstaat het idee dat machines belangrijk worden gevonden dan de bedrijfsresultaten
      • Zie ook valkuil: “We leveren fantastische technologie”
  • Stap 1. Prijs, kwaliteit en zichtbaarheid
    • Cijfers over kwaliteit en prijs van zichtbare diensten
      • Diensten: tastbaar voor gebruikers en managers
      • Kwaliteit: niet meer of minder dan nodig  link naar impact bedrijfsresultaat (service-level)
      • Prijs: concurrerend en in prijs-per-eenheid
    • Voor ontvanger alleen relevant als die er invloed op heeft:
      • Diensten beter gebruiken
      • Gedrag beïnvloeden
      • TCO omlaag
  • Stap 1. Prijs en afname ‘per eenheid’
    • Soort cijfers:
      • Prijs is ‘per eenheid’
      • Zowel prijs (kosten) als afname
      • Substantiële kosten van het totale IT-budget
      • Kwaliteit (serviceniveau) heeft betekenis
      • Vergelijkbaar in benchmarks
    • Belang prijs-per-eenheid:
      • Lump sum kun je niet op sturen
      • Vergelijkbaar tussen organisaties
      • Kosten per unit omlaag, totale kosten omhoog  goed verhaal
  • Stap 1. “The perfect is the enemy of the good”
    • Gebruik cijfers als een manager, niet als een ingenieur
      • Iets dat werkt vs. perfectie
      • Verscheidenheid aan niet nauwkeurige, maar wel bruikbare cijfers
      • Managers willen het vandaag beter doen dan gisteren, elke dag weer  kleine verbeteringen worden op den duur een grote verbetering
    • Let op balans tussen prijs en performance, inclusief kwaliteit
      • Voor run-the-business ‘lights on’ diensten
    • Doorlooptijd om in te voeren: ½ tot 2 jaar
  • Stap 1. Enkele voorbeelden
    • Projecten:
    • Op tijd
    • Binnen budget
    • Fouten in productie
    Kosten per functiepunt Kosten per markt/unit Bedrijfsapplicaties Beschikbaarheid Totale kosten = kosten-per-eenheid x volume
    • Infrastructuur
    • Telefoon
    • Data
    Tijd om probleem op te lossen Gebruikerstevredenheid Kosten per contact Contacten per gebruiker Helpdesk Beschikbaarheid Verzendtijd mail Kosten per mailbox Aantal mailboxen E-mail Levertijd Tijd om probleem op te lossen Kosten per PC Desktop/laptop ratio PC’s Service level (kwaliteit) Kosten IT-diensten
  • Stap 2. Benchmark IT-prestaties
    • Prestatie zegt alleen wat in vergelijking
      • Hoe weet je anders of je een concurrerende prijs/kwaliteit levert?
    • Niet benchmarken als:
      • Bestuur en managers weten dat ze juiste kwaliteit tegen concurrerende prijs krijgen
      • Geen benchmarkpartners te vinden: vergelijk met jezelf
        • Let op: denk niet te snel dat je uniek bent
        • Niet-perfecte benchmark heeft ook waarde (ingenieur vs. manager)
      • Als het overduidelijk is dat je flink moet verbeteren
        • Indicatie: nodige gegevens zijn niet verkrijgbaar
    • Benchmark geeft geen antwoord op:
      • Wat is het juiste niveau voor onze IT-uitgaven?
      • Wat is de toegevoegde waarde van IT voor ons?
    • Je moet altijd het verhaal achter de cijfers weten
      • Benchmark is basis voor verbetering, geen marketing
  • Stap 2. Beslismodel meedoen IT benchmark
  • Stap 2. Wat en hoe benchmarken?
    • Benchmark op:
      • Kosten
      • Kwaliteit van diensten
      • Behalen van resultaten in projecten
      • Medewerkertevredenheid
    • Zorgt voor:
      • Focus op feiten in plaats van aannames en indrukken
      • Rationele discussie
      • Verbetering van zowel feitelijke als gepercipieerde toegevoegde waarde
    • Let op:
      • Analysis paralysis (zoektocht naar perfecte cijfer)
      • Mensen nemen gegevens die ze onder ogen krijgen mee in hun beslissing
      • Mensen gaan zichzelf vergelijken met anderen als cijfers beschikbaar zijn
    • Standaardbenchmark: 30.000 – 50.000 euro
      • Meer voor een maatwerkbenchmark met diensten in detail gesplitst
      • Te duur? Ga met jezelf benchmarken (per jaar, per business unit, …)
    • Begin met wat je hebt en ga aan de slag
  • Stap 3. Lever gegevens waar men wat mee kan
    • Taak IT-afdeling: help organisatie goede beslissingen te maken hoe IT-diensten te gebruiken
      • “ Smart consumers”
    • Lever gegevens waarmee managers en afdelingen gedrag kunnen veranderen
      • Bij doorbelasting: men betaalt alleen wat men gebruikt
    • Bijvoorbeeld: per dienst de mate van invloed van de manager
      • Schaal 1 tot 5
      • 1: niet beïnvloedbaar (toon aan hoe je zorgt dat de kosten laag blijven)
      • 5: sterk beïnvloedbaar
    • Goed startpunt voor gesprek over “off-the-menu” diensten
    • Link aan belang van (dus beloningstructuur van) managers
    • Koppel IT-diensten (en kwaliteit/serviceniveau) aan beoogd bedrijfsresultaat
  • Stap 3. Waar voor je geld, voor altijd!
    • Geen eenmalige exercitie, maar voor altijd
      • Blijven aantonen dat IT waar voor haar geld levert
    • Doorlooptijd:
      • 6 tot 24 maanden om een bedrijfsgeoriënteerd meet- en rapportagesysteem te implementeren
      • Resultaat: juiste diensten, juiste kwaliteit, juiste prijs en iedereen weet dat
    • IT-afdeling krijgt autoriteit voor volgende trede:
      • Samen met bestuur investeringen bepalen die het meest bijdragen aan bedrijfsresultaat
  • Goede projecten goed doen
    • Probleem: projecten over budget, te laat en met tegenvallende resultaten
    • Oplossing: leer de goede projecten goed uit te voeren
    • Aanpak: de batencyclus
  • De batencyclus
  • Iets soortgelijks: Val IT
  • Planning: identificeer behoefte
    • Top-down: wat is de doelstelling en strategie?
      • Interviews, informele gesprekken
      • Lees documenten
    • Bottom-up:
      • Analyseer bedrijfsprocessen, bijvoorbeeld met Porters ‘Value Chain’
      • Bekijk stuurinformatie die managers gebruiken:
        • Link tussen IT performance en organisatie performance niet te vinden
        • Dus: focus op de (beperkte) set informatie die elke manager gebruikt. Die linkt aan financiële uitkomst en als IT die verandert, dan is dat waardevol
  • Planning: vind kansen en mogelijkheden
    • Inside-out: welke nieuwe kansen en mogelijkheden biedt IT?
    Bron: Hunter & Westerman, “ The Real Business of IT – How CIOs Create and Communicatie Value”
  • Planning: transparante investerings- beslissingen
    • Kosten-batenanalyse en business cases
    • Investeringsportfolio
    • Onderscheid in soorten investeringen en baten:
      • Run-the-business
      • Grow-the-business
      • Transform-the-business
  • Developing: organiseer verandering
    • Integratie van technologie, bedrijfsprocessen en organisatieverandering
    • Ken de eisen en wensen vanuit de processen en de organisatie
    • Zorg voor transparantie en gelegenheid voor persoonlijke ontwikkeling en leren
      • Het gaat erom de veranderingen goed te organiseren
    • En zoals altijd: houd het bedrijfsresultaat in de gaten
  • Exploiting: continue procesverbetering
    • Oogst de resultaten:
      • Heldere verwachtingen vooraf
      • Nulmeting: situatie vóór de invoer
      • Meten van resultaten achteraf
    • Gelegenheid voor continue procesverbetering
      • Lean management, TOC, six sigma, etc.
    • Doe ook eens een scan op de applicatieportfolio
  • Waarde uit niet-IT
    • Probleem: er zijn geen grote IT-problemen meer
    • Oplossing: de aandacht verschuift naar waardecreatie uit activiteiten die niet direct met IT te maken hebben
  • Waardecreatie uit niet IT-gerelateerde dingen
    • Reputatie van IT-afdeling is die van ‘business partner’
      • Gesprekspartner en autoriteit in hele organisatie
      • Toegevoegde waarde IT staat buiten discussie
    • IT-afdeling krijgt vragen om dingen op te pakken die niet direct met IT te maken hebben.
      • Vaak: optimalisatie van processen, buiten directe aanleiding van invoer nieuw informatiesysteem
    • Kans: hulp bij procesverbetering en –standaardisatie
      • Efficiënter werken
      • Oogsten van de baten door te meten en te sturen
      • Methodes: Lean management, Theory of Constraints (TOC), Six Sigma, …
      • Let op: oplossing niet in (nieuwe) technologie, maar in gedrag medewerkers
  • Dingen om over na te denken
    • Stellingen:
      • ‘ Business IT alignment’ is een contradictio in terminis
      • Er is geen brug nodig, want er is geen kloof
    • Wat is de waarde van ICT-architectuur?
    • Praten IT’ers over “klanten” als ze hun collega’s in de rest van de organisatie bedoelen?
  • Waar ging het ook alweer over?
    • IT-afdeling en organisatie hebben probleem
    • Oplossing ligt bij IT-afdeling
    • IT-waarde piramide is kapstok voor concepten en denkramen
    “ If you have a problem you can’t solve, call M&I/Partners”
  • Meer weten?
    • Deze presentatie heb ik o.a. gebaseerd op het werk van Gartner:
      • The Real Business of IT – How CIOs Create and Communicatie Value
    • Mijn favoriete boekje over investeringsbeslissingen:
      • Egon Berghout en Theo-Jan Renkema : Investeringsbeoordeling van IT-Projecten
    • De ‘bijbel’ van batenrealisatie:
      • John Ward en Elizabeth Daniel: Benefits Management
    • Of neem contact met mij op:
      • Diderik van Wingerden, adviseur bij M&I/Partners
      • [email_address]
      • +31 (0)6 - 510 27 960
  •