Quan tri
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Quan tri

on

  • 2,018 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,018
Views on SlideShare
2,018
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
45
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Quan tri Quan tri Document Transcript

  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Phần I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing I. Khái niệm về chiến lược Marketing 1. Chiến lược: 1.1: Chiến lược là gì? Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trongnhững định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dàihạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phânbổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler),hay đối với Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kếhoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vàomột tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổinhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson vàScholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chứcvề dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trongnhững khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy cónhững điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưara những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau: Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự địnhhay không dự định. Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -1-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 1.2 Các cấp độ chiến lược: Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược cònkhác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lượccông ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. 1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích vàphạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông. Chiến lượccủa công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trườngcủa Doanh nghiệp. Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứmệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ởvị trí nào. Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầumột lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá cácmục tiêu, chiến lược của tổ chức. 1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU):chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thếcạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sảnphẩm cụ thể. 1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): các chiến lược này là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. (Trích dẫn từ Quản trị chiến lược_tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.SNguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải) 1.3: Hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ đểxác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch địnhchiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được,những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thựchiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là điSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -2-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớitìm câu trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm nhưthế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủtrương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệphướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đốiphó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩnđo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phốihợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược. Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển cácđơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuậnvà mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu: - Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động. - Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh, trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp. - Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại vớinhau; đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xâydựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố: + Các cơ hội môi trường + Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp + Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị + Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệpSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -3-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:  Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.  Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh tranh.  Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến , khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng chừng đã được kết luận. Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.  Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế có của các nhân tố then chốt. 2. Chiến lược Marketing (cho các SBU): 2.1 Bản chất chiến lược Marketing: Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phốinguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa vớiviệc không có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đangtheo đuổi, cũng sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnhtranh và không thể trả lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩmvà dịch vụ của doanh nghiệp bạn? Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thìđều cần có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing,SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -4-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớivừa tạo ra cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanhnghiệp tập trung nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thử khác. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiếnlược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào?Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩmvà dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xâydựng chiến lược cho từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho cácSBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so vớiđối thủ cạnh tranh. Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trướchết, vì đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất,là đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là ngườigiải mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịchvụ của công ty. Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của cácchiến lược SBU. Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ- những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và kháchhàng – những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell đểxây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu củakhách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệthóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn. 2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinhdoanh: 2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm: Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát màcó thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sảnphẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khácbiệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất làthỏa mãn nhu cầuSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -5-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cáchthức khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn nhưgiá cả, dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sảnphẩm mang đến cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữumột ưu thế cạnh tranh sắc nét. Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vôcùng tốn kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty.Cần phải hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ củamỗi một bộ phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cảnhững nhà lãnh đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểukhách hàng trong mọi hoàn cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thựchiện những cuộc khảo sát, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán vànhận biết nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từđó có những cách thức để đồng điệu với sự thay đổi đó. 2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúcthị trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toànbộ các khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạnsẽ cảm thấy quá tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thịtrường là một lựa chọn sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đếncác phân đoạn thị trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2)phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhauvà phát triển những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tậptrung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạnnhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi” (Trích dẫn tàiliệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm,Th.S Trần Hữu Hải) Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thịtrường và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sảnSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -6-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới phẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà tính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn: xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn. 2.2.3: Khả năng khác biệt hóa: Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không chỉ còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng và chất lượng phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là cần phải kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của mỗi doanh nghiệp. 2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của khách hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản vì giữa doanh nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường. Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ: Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì cạnhtranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ ạttừ các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tốmarketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét. Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngànhnhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thịtrường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóađể phát huy những tiềm lực sẵn có. SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -7-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chútâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, dovậy, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi,đánh giá để có phản ứng kịp thời. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ cótrình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy,công ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng,những phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của kháchhàng, gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng kháchhàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ. 2.4: Lập chiến lược cho các SBU: 2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU: Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ mệnh của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có đối thủ cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có một sứ mệnh để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh cho từng SBU, thì lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta làm gì Lý do chúng ta ở đây Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?  Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?  Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?  Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.  Ứng dụng những kỹ thuật gì?  Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?  Cái nào là cốt lõi?  Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?  Lựa chọn của chúng ta là gì? SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -8-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì? 2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU: Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn,đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh làphân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lạinăm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế,các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porterđã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạora lợi thế cạnh tranh. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệplà sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quantrọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt độngtrong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanhnghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tựxác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưuthế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bấtkỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sảnphẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiếnlược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Bảng1:Các chiến lược chung của Porter Phạm vi Lợi thế Chi phí thấp Tính khác biệt của đích sản phẩm Rộng (toàn Chiến lược dẫn đầu về Chiến lược cá biệt hóa ngành) chi phí sản phẩm Hẹp (phân Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung đoạn thị (chi phí thấp) (cá biệt hóa sản phẩm) trường)SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -9-
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 2.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấptrong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sảnphẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với cácđối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thịphần. Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì mộtmức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cảkhi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển,mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sảnxuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầuvề chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chiphí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận vớinguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinhdoanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc,hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranhkhông có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duytrì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí. Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu vềchi phí thường có những đặc điểm sau: • Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. • Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. • Có trình độ cao trong sản xuất. • Có các kênh phân phối hiệu quả. Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong,và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy raSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 10 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớikhi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sựtrợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bấtngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chiphí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thịtrường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảngthị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảngthị phần lớn hơn gấp nhiều lần. 2.4.2.2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp saocho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, đượckhách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnhtranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặtra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giácao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trìnhcung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm,nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đósang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩmtương tự để thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thườngcó các thế mạnh sau: • Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. • Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao. • Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. • Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị cácđối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêuSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 11 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớidùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạtđược sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ. 2.4.2.3. Chiến lược Tập trung Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóasản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏamãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độtrung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng cáccông ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trựctiếp. Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theođuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm đượclợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổichiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mànhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sảnphẩm thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi cácưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ màhọ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lượctập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễdàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụngchiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng cóthể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượngkhách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp. 2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau.Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực,SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 12 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớithì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làmmình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽphải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫnmuốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợpchất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnhkhông nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng đểthành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số bachiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bịlâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụngnhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đómỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơnvị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thểgiảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhấtkhông phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàngthường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách,sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành vớiduy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trườngvới sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốthơn về các mặt khác.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 13 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 2.4.2.5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh: Các chiến Chiến lược chung Dẫn đạo về chi Khả năng khác Chiến lược tậplược chung này có phí biệt hóa trungthể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lạicác lực lượng cạnhtranh. Dưới đây là so sánh đặc điểmcủa các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.Năm lựclượng cạnh tranh Khả năng giảm giá Lòng trung thành Việc tập trung tạoCác rào cản gia để trả đũa nhằm của khách hàng có ra tính chuyênnhập ngăn các công ty thể làm nản chí nghiệp của công ty mới gia nhập các công ty mới có tác dụng như gia nhập một rào cản gia nhập Khả năng chào giá Các khách hàng Các khách hàngNăng lực thương thấp với các khách lớn có ít lợi thế về lớn có ít lợi thếlượng của KH hàng mạnh đàm phán hơn, vì đàm phán hơn vì ít họ không tìm ra có sự lựa chọn hàng hóa thay thế Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà cung ứng, vì côngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 14 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới ty có sản lượngNăng lực thương Có khả năng bảo Dễ dàng chuyển thấp, song công tylượng của nhà vệ tốt hơn trước phần tăng giá của theo đuổi chiếncung ứng những nhà cung nhà cung ứng sang lược tập trung-cá ứng mạnh cho khách hàng biệt hóa sản phẩm có thể chuyển phần chi phí cao hơn cho khách hàng Có thể sử dụng giá Khách hàng trở Các sản phẩm thấp để bảo vệ sản nên gắn bó với mang tính chuyênKhả năng thay thế phẩm của mình những đặc tính môn hóa cao và khỏi bị thay thế khác biệt của sản tính vượt trội bảo phẩm, nhờ đó vệ công ty trước giảm nguy cơ bị khả năng bị thay thay thế thế Các đối thủ cạnh Sự trung thành với tranh không thể sản phẩm của đáp ứng được nhuMức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh khách hàng giúp cầu khách hàng tranh về giá cả tốt công ty không bị như công ty theo hơn mất khách hàng đuổi chiến lược tập vào tay đối thủ trung-cá biệt hóa cạnh tranh sản phẩm (Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter ) 3. Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá, phân phối, cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thựcSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 15 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới hiện thành công, đạt được mục tiêu để ra của công ty cũng như từng SBU. II. Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing 1. Xác định mục tiêu Marketing: Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợpvới mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu củacông ty được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketingtương ứng. Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mụctiêu SMART Mục tiêu SMART Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết đểcó thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mụctiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việcthực hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụthể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing. Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấnđấu kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêunhư "giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩmhàng đầu" v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họquá mơ hồ. Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thịphần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạtđược? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiếnlược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số. S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu lànhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thểlà bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằngcách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?...SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 16 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, consố cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng;kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạchcó thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra. A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao đểtranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanhnghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêumà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳngbao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì. R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế,liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không?Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta. T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đềra. Ngày Tháng năm nào? Một số ví dụ về mục tiêu SMART: Loại mục tiêu Minh họaLượng bán – theo Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm Asản phẩm, thị tại thị trường B trong năm tài chính 2009trường, khách hànghoặc thời gianThị phần (market Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm Ashare) trong năm tài chính 2009Tỷ lệ tăng trưởng Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thịbán ra trường B so với năm trướcThâm nhập thị Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trườngtrường B cho sản phẩm A vào năm tài chính 2009Doanh lợi hoặc Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối vớidoanh số trên vốn sản phẩm A tại thị trường B trong chu kỳ sống của sản phẩmđầu tư (ROI)Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốtĐổi mới hình ảnh Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậySVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 17 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớicủa công ty của những hàng hóa và sản phẩm. Công ty muốn được xem như những người dẫn đạo về đổi mới công nghệ trong ngành công nghiệp này. 2. Phân tích môi trường marketing Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗimột công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luônbiến động, khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạmsâu sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này khôngthể gọi là chậm và khó để có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điềubất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tấtcả những diễn biến của môi trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưara những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing,cần tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thểđiều chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứngnhững thách thức và cơ hội mới trên thị trường. 2.1 Môi trường vĩ mô: Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing,khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trườngvĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồngthời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lựclượng “ không thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trongbức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượngchủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị-pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn cầu. 2.1.1 Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng củamột nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, nhữngnhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát vềmôi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường ….SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 18 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khásâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốnnhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăngtrưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường,sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư…. 2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội: Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và tháiđộ xã hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng cóthể là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại cóvai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của kháchhàng. Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố vănhóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, khôngchỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọngtâm đều cần phải quan tâm. 2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật: Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hộivà đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương táchỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- nhữngngười thực hiện luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đềubắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hìnhthức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyênđưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó,những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chốngđộc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…đểcó những sự thay đổi kịp thời. 2.1.4: Môi trường công nghệ: Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bướcsang những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, cóSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 19 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớithể dẫn chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ nhữngkhoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này cònđề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thứcmới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và cácvật liệu mới. Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những côngty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của ràocản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ…. 2.1.5: Môi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địalý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâusắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một vídụ như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinhdoanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công tytrong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ…. 2.1.6: Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầuvào cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được bantặng những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiếnsự cạn kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đấtđang nóng lên. Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyênliệu mới và sạch để cải thiện tình hình. Điều này đặt ra cho những công ty phải đốimặt với những tổ chức, hiệp hội, công chúng về vấn đề môi trường khi tung ra mộtsản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới. 2.1.7: Môi trường toàn cầu: Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp. Mỗimột công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu. Dịch chuyển vào thịtrường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp. Họ có thểkhai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu ..từ các quốc gia khác đểSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 20 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớilàm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệtvề văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫumã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Do đó,khi tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hànhnghiên cứu kỹ lưỡng. 2.2 Môi trường vi mô: 2.2.1 Phân tích môi trường Ngành: Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay mộtquyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiếnlược của công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạora sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Do đó,Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hộivà nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ củaPorter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực lượngnày càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giávà có được lợi nhuận cao hơn. Các đối thủ tiềm năng Các đối thủ cạnh Nhà cung ứng tranh trong ngành Khách hàng Sản phẩm thay thế 2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 21 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họcó khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâmnhập vào Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của cáccông ty hiện có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốncó chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, cóthể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phầnnào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họphải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thôngqua rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kémcho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhậpđược, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trungthành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còncó thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa. 2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành: “Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào,lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh.Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnhhưởng, tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họngày càng phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trícủa mình trên thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khilộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêmcho khách hàng. Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗicông ty. Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong Ngành là một hàm số của 3nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rờiNgành cao. Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộcthấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh hướng tănggiảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Nhưng với những Ngành tập trung, những công tytrong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giáSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 22 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớilàm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lựccủa mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóckhách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm.Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làmkhuyến mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện. Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ củakhách hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các côngty trong cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn màkhông phải giành thị trường của các công ty khác. Và ngược lại, khi nhu cầu cầmchừng và có xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnh tranh giữa các công tydiễm ra mạnh mẽ hơn. Rào cản rời Ngành: đây chính là các ràng buộc làm cho nhiều công ty tuykinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi Ngành. 2.2.1.3: Năng lực thương lượng của người mua: Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của ngườimua cũng khác nhau. Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nàođó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụcao hơn. 2.2.1.4: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nânggiá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽlàm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, cũng giống nhưkhách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo. Khicông ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng..thì họ trở nên yếu thếhơn. Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý. 2.2.1.5: Khả năng của các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đápứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cungứng. Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khảSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 23 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớinăng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm. Đứng trướctình huống này, công ty cần tạo cho sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắtchước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chứcnăng. 2.2.2: Phân tích bên trong: Cùng kinh doanh dưới sự tác động của cùng những nhân tố vĩ mô vàNgành, tuy nhiên, thị trường vẫn chứng kiến, có những công ty vẫn có khả năngsinh lợi cao hơn nhưng công ty khác. Vậy đâu là nguyên do thực sự? Đâu là nềntảng của các lợi thế cạnh tranh? Mục đích chính của phân tích bên trong chính lànhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranhbền vững của công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữucũng như những điểm yếu cần phải khắc phục. 2.2.2.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh: Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính. Thứnhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốnhay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình haykhông? Nếu câu trả lời là có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đangnắm giữ những lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tiếp đó công ty nên tự đánh giá nhữngđiểm mạnh cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnhtranh. Từ đó đưa ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợinhuận thu được, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cảitiến sản phẩm, quá trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng làkhả năng đáp ứng khách hàng. Quan trọng hơn, những lợi thế đó công ty làm cóvượt trội hơn đối thủ cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào vềcông ty và đối thủ? 2.2.2.2: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ: Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh nào thì mỗi mộtcông ty cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của côngty xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá. Những nguồnSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 24 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớilực đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến-đổi mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồnlực mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty. 2.3: Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinhdoanh: Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường màmỗi công ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môitrường nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu). Đây là một việc làmSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 25 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớikhó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xửlý thông tin sao cho hiệu quả nhất Với sự phân tích môi trường vĩ mô, môi trường Ngành cũng như nội bộ củacông ty, ta có thể đưa ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu. TheoAlbert Humphrey, nhà kinh tế và là thành viên ban quản trị của cùng lúc công tyvà là chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty ở nhiều nước đã cụ thể hóa SWOTthành 6 mục tiêu hành động sau: 1. Sản phẩm ( chúng ta sẽ bán cái gì?) 2. Qúa trình ( chúng ta bán bằng cách nào?) 3. Khách hàng ( chúng ta bán cho ai?) 4. Phân phối ( chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?) 5. Tài chính ( giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiều?) 6. Quản lý ( làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động) Sau đây là khung phân tích SWOT: SWOT Cơ hội(O) Đe dọa (T) Điểm mạnh (S) Các kết hợp SO Các kết hợp ST Điểm yếu (W) Các kết hợp WO Các kết hợp WT + Các kết hợp SO: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tậndụng những cơ hội bên ngoài. + Các kết hợp ST: Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắcphục những đe dọa bên ngoài. + Các kết hợp WO: Cải thiện những điểm yếu của doanh nghiệp để tậndụng những cơ hội bên ngoài. +Các kết hợp WT: Giảm điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh nhữngmối đe dọa của môi trường bên ngoài. 3. Phân khúc thị trường: Nhà tiếp thị, cả công nghiệp và tiêu dùng đề nhận thấy rằng khách hàng không chỉ gói gọn ở những khách hàng hiện tại mà còn tương lai với nhu cầu và mong muốn là hoàn toàn khác nhau. Dù là khách hàng B2B nhưng nhu cầu, mong muốn, quy trình mua và sự ảnh hưởng của trung tâm mua cũng khác nhau đối với từng đối tượngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 26 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới công ty. Hơn nữa, không có một Marketing-Mix nào có thể hấp dẫn với hầu hết tất cả các khách hàng trong cùng một hay nhiều phân đoạn. Do đó, phân đoạn thị trường thành những nhóm nhỏ hay các phân khúc trở thành yếu tố chủ chốt xác định một chiến lược Marketing hiệu quả. 3.1 Phân khúc thị trường là gì Phân khúc thị trường được định nghĩa là “một nhóm nhỏ các khách hànghiện tại và tiềm năng với một số đặc tính chung, liên quan đến việc giải thích vàdự đoán phản ứng của họ đối với những kích thích Marketing của nhà cung cấp” 3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường: Đối với các công ty B2B, do đặc thù “thị trường sản phẩm công nghiệp làkhông đồng nhất lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá nhiều sảnphẩm và cũng vì sự đa dạng của khách hàng” cho nên rất khó để có thể phân khúctrong marketing công nghiệp. Lý do dễ hình dung nhất là những khách hàng hiệntại và tiềm năng trong một thị trường hiếm khi giống nhau trong quá trình muahàng và dịch vụ công nghiệp, mỗi công ty có những thủ tục, chính sách, quy trìnhmua khác nhau. Nhưng nếu những nhà phụ trách Marketing công nghiệp có thểxác định được những khác biệt này và phân chia khách hàng hiện tại và tiềm năngthành những phân nhóm tương tự thì có thể xây dựng được các chiến lượcMarketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những khác biệt đó. Bởi vậy, phânkhúc thị trường là rất cần thiết. Thêm vào đó, một khi đã phân khúc tốt thì đó sẽ làmột đòn bẩy giúp cho công ty hiểu được nhu cầu và mong muốn của người mua vàảnh hưởng mua, từ đó có những hành động, sản phẩm,….đem lại sự hài lòng vàthỏa mãn cao hơn cho khách hàng, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa haibên, điều đó là cực kỳ quan trong nhất là trong giai đoạn nền kinh tế liên tục biếnđổi và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều công ty quốc tế. 3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường: Dù là phân khúc thị trường B2B hay B2C thì vấn đề đầu tiên đặt ra đó làxác định những biến tốt nhất để sử dụng trong phân khúc. Với các công ty B2B, họthường phân khúc theo biến số địa lý hay nhân khẩu, tuy nhiên, một khi đã tiếnSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 27 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớihành phân khúc thì 2 yếu tố này không đáp ứng kịp thời và đầy đủ thông tin vềhành vi mua, các công ty chỉ nên coi đây là biến số phụ trợ và cần phải kết hợp vớicác biến số khác như quá trình mua hay đặc tính của người mua…để có thể phânkhúc một cách rõ nét hơn đặc điểm của khách hàng. 3.3.1: Biến số địa lý: Với tiêu thức phân đoạn địa lý, các công ty B2B thường lấy vùng của mộtnước như là địa điểm nhân khẩu thông thường và giả thiết rằng đặc điểm và cáchthức sử dụng là khá đồng nhất và trên cơ sở đó dự đoán hành vi người mua.Tiêuthức này không chỉ dễ thực hiện mà còn có ý nghĩa mang tầm chiến lược, bởi vì nóliên quan đến các dự tính thị trường và tiềm năng bán, xác định các lãnh thổ và giácả bán và đến việc xác định địa điểm các nơi phân phối. Mặc dù chỉ phân khúc theo địa lý là hoàn toàn ở mức sơ cấp bởi vì cácđộng cơ mua không được xác định và cách thức sử dụng, hành vi mua cũng khôngrõ ràng nhưng chọn một vài phân khúc nhất định và lờ đi các phân khúc khác cóthể là một cách tốt để tập trung các nguồn lực Marketing, điều này cũng giải thíchvì sao nó là phương pháp thông dụng trong Marketing công nghiệp. 3.3.2: Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu: Dựa vào số lượng nhânviên của từng doanh nghiệp để phân khúc. 3.3.3: Tiêu chuẩn quá trình mua: Những khách hàng có quá trình mua tương tự nhau có thể được coi là mộtphân khúc thị trường. Phương pháp phân khúc này phức tạp hơn so với 2 biến sốtrước nhưng nếu thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn đến hành vi mua. 3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm: Tùy theo mục đích sử dụng sản phẩmhay nói cách khác và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho từng khách hàng để cócách phân chia thị trường khác nhau 3.4: Yêu cầu khi phân đoạn thị trường: Phân đoạn thị trường không có nghĩa đơn giản là chỉ phân chia thị trườngtổng thể thành nhiều phân đoạn nhỏ và chọn lấy bất kỳ một phân đoạn là đều cóthể kinh doanh mang lại hiệu quả. Tất cả cần phải thỏa mãn một số yêu cầu:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 28 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới  Tính đo lường được: quy mô, sức mua, và các đặc điểm của khúc thị trường đều có thể đo lường được. Tuy nhiên, vẫn có nhiều những biến số nhất định nào đó liên quan đến yếu tố cá nhân lại rất khó đo lường chính xác.  Khá lớn: Nghĩa là quy mô, nhu cầu phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để phục vụ. Tuy nhiên, đối với những công ty đáp ứng thị trường ngách, thì quy mô khá lớn nhưng phải không tạo ra sự thu hút đối với những nhà dẫn đạo thị trường. Một khi khúc thị trường là khá lớn, thì chi phí tính trên đầu người cho một chiến dịch Marketing hay bất kỳ hoạt động nào khác của công ty sẽ được giảm bớt và gia tăng khả năng sinh lời cho công ty.  Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả.  Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing- Mix và chương trình Marketing khác nhau. Mỗi người luôn khác nhau về hoàn cảnh, yếu tố tâm lý…Do đó, khi ứng xử trước một tình huống cụ thể, như mua một sản phẩm gì, họ đều có những cách thức mua và lựa chọn khác nhau. Chính điều đó làm cho họ trở nên khác biệt và dễ nhận dạng.  Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó. Tùy vào nguồn lực, khả năng của từng công ty mà họ phải lựa chọn những phân khúc thị trường phù hợp, chỉ có như vậy, những chiến dịch quảng bá, Marketing mới có hiệu quả. 4. Đánh giá các khúc thị trường: Việc phân khúc thị trường đã bộc lộ những cơ hội để công ty có thể địnhdạng rõ hơn mô hình kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong vô số các phân khúcđã được xác định, việc quan trọng là công ty cần đánh giá khả năng thực thi cũngnhư sinh lợi để kinh doanh. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công tySVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 29 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớicần xem xét 3 yếu tố: quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc, mức độhấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty.  Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc: Quy mô lớn sẽ là một bản cam kết hiệu quả để tránh rủi ro khi kinh doanh. Quy mô lớn chứa đựng một khả quan về sức mua, sự thành công của những chiến dịch như tung sản phẩm mới, truyền thông, marketing…Đây chính là mong muốn của những công ty có nguồn lực mạnh, họ ít khi đặt sự chú ý của mình tới những thị trường nhỏ bé. Nhưng với những công ty nhỏ thì ngược lại, họ luôn cố gắng để phục vụ tốt những thị trường ngách, làm bàn đạp tấn công những thị trường lớn hơn. Tuy nhiên, nên hiểu rằng quy mô lớn nhưng mức tăng trưởng không cao, có thể nhanh chóng đến tình trạng bảo hòa thì lại không tốt chút nào. Mọi công ty đều mong muốn khúc thị trường của mình có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng, mặc dù điều đó có thể dự báo một sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ làm giảm khả năng sinh lời.  Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: Một thị trường nếu chỉ có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưnglại thiếu tiềm năng sinh lời cũng không được đánh giá cao. Tuy nhiên, thế nào làtiềm năng sinh lời mong muốn, theo Porter điều đó phụ thuộc vào sức mạnh của 5lực lượng cạnh tranh. Mỗi lực lượng tiềm ẩn những mối đe dọa cũng như cơ hộikhi tham gia vào thị trường. Chẳng hạn như, một phân khúc hấp dẫn sẽ thu hútnhững đối thủ mới, họ mang theo năng lực sản xuất mới, những ứng dụng côngnghệ mới, điều đó đặt ra những thách thức cho những đối thủ đang hiện hữu, buộchọ phải đối mặt với nguy cơ phải chia sẻ thị phần và cải tiến những quy trình vốncó…Do vậy, phân khúc thị trường sinh lời cao phải bao gồm khả năng nhập cuộccao nhưng rời ngành lại thấp, để số lượng công ty đáp ứng nhu cầu trong NgànhSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 30 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớikhông nhiều và tránh những cuộc rượt đuổi về giá, chất lượng, làm gia tăng chi phínhưng kém hiệu quả về doanh thu.  Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Hai yếu tố trên có hấp dẫn thế nào thì cũng chưa đủ để đưa ra quyết định lựa chọn phân khúc thị trường nào. Tất cả phụ thuộc vào định hướng cũng như khả năng, nguồn lực mà mỗi công ty đang sở hữu. Mỗi một phân khúc luôn kèm theo những yêu cầu nhất định để thành công. Do đó, nếu lựa chọn một phân khúc mà mình không có đủ khả năng để tạo ra sự khác biệt hoặc vượt trội hơn so với đối thủ thì đến một lúc nào đó công ty sẽ cảm thấy quá sức và không thể bắt kịp thị trường. Tóm lại, công ty chỉ nên theo đuổi những phân khúc mà ình có thể cung ứng những giá trị lớn hơn. 5. Lựa chọn thị trường mục tiêu: Sau khi đã có những đánh giá nhất định thì mỗi công ty cần lựa chọn ra mộthoặc một vài thị trường để theo đuổi. Về vấn đề này, công ty có thể xem xét 5 cáchlựa chọn thị trường phổ biến sau:  Tập trung vào một khúc thị trường: Nếu lựa chọn chỉ đáp ứng một phân khúc thị trường nhất định thì có những thuận lợi và khó khăn riêng của nó. Có thể, công ty sẽ có những am hiểu sâu sắc về đặc điểm cũng như nhu cầu của khách hàng trong phân khúc này, điều đó sẽ giảm những chi phí do công ty cps thể chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Một khi công ty dành vị thế chủ đạo tại phân khúc này thì họ có cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao. Tuy nhiên, khó khăn chủ yếu khi lựa chọn tập trung vào một phân khúc chính là sự có mặt của đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời cũng như mang lại nhiều rủi ro khi công ty tiến hành những chương trình Marketing rầm rộ.  Chuyên môn hóa có chọn lọc: Nghĩa là thay vì tập trung vào một phân khúc có thể hàm chứa nhiều rủi ro, công ty có thể phân tán rủi ro khi lựa chọn nhiều phân khúc khác nhau, có thể không có những mối liên hệSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 31 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới giữa các phân khúc, nhưng điểm chung chính là chúng đều có khả năng sinh lời và tiềm năng để phát triển. Một khi, tồn tại một phân khúc trở nên không còn hấp dẫn nữa, thì lợi nhuân từ những phân khúc khác có thể bổ sung hoặc hỗ trợ để công ty vẫn có thể tiếp tục kinh doanh có lãi.  Chuyên môn hóa sản phẩm: Cách thức này đòi hỏi công ty phải sản xuất một sản phẩm nào đó có thể đáp ứng nhiều thị trường, nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, thường là những sản phẩm chuyên dụng, ví dụ kính hiển vi. Tuy nhiên, một khi trên thị trường xuất hiện những sản phẩm thay thế thì có thể công ty sẽ đứng trước những nguy cơ biến mất khỏi thị trường.  Chuyên môn hóa thị trường: Tương tự như chuyên môn hóa sản phẩm, nhưng thay vì sản phẩm, công ty sẽ tập trung vào việc tập tring vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Điều này, có thể giúp cho công ty đạt được những danh tiếng, uy tín trong thị trường của mình, nhưng đồng thời, tiềm ẩn một rủi ro khi khách hàng thay đổi về cách thức sử dụng sản phẩm hoặc cắt giảm ngân sách mua sắm.  Phục vụ toàn bộ thị trường: Đây chính là sự lựa chọn của nhiều công ty sở hữu nguồn lực mạnh. Họ tham vọng muốn bao phủ thị trường, bằng cách tung ra nhiều sản phẩm phục vụ cùng lúc nhiều nhóm khách hàng. Có hai cách thức áp dụng cách phân đoạn này, đó là thông qua marketing không phân biệt và Marketing phân biệt. - Marketing không phân biệt: Điều này nghĩa là công ty sẽ bỏ qua những khác biệt trong nhu cầu của khách hàng và chỉ quan tâm tới những đặc điểm, yêu cầu chung nhất, nổi bật nhất về sản phẩm của đại đa số khách hàng để phục vụ. Công ty thiết kế và sử dụng chương trình Marketing nào thu hút đông đảo người mua nhất, dựa vào phân phối và quảng cáo đại trà để tiếp cận khách hàng. Dễ thấy, thực hiện chiến lược này sẽ giảm chi phí, từ đó đưa ra mứcSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 32 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới giá thấp hơn so với đối thủ và giành thị phần. Tuy nhiên, ngày nay, xu thế Marketing one to one ( một đối một) đang thể hiện lợi thế của nó, khách hàng khác nhau dẫn đến nhu cầu, ý nghĩa biểu tượng cũng khác nhau, do đó, họ muốn những sản phẩm chuyên biệt để thể hiện sự khác biệt hóa. Mà như vậy thì Marketing không phân biệt khó có thể đáp ứng được - Marketing phân biệt: Với Marketing phân biệt thì ngược lại, lấy nhu cầu của số ít để phục vụ. Họ thiết kế đa dạng về chủng loại, mẫu mã, màu sắc để phục vụ nhiều đối tượng khách hàng. Điều này có thể làm gia tăng chi phí về quảng cáo, chi phí sản xuất hay các chương trình truyền thông; nhưng đổi lại doanh số khi thực hiện Marketing phân biệt lại cao hơn hẳn Marketing không phân biệt và gợi mở về một thị trường có khả năng sinh lợi cao hơn. 6. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường) 6.1: Thế nào là định vị: Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó có thểchiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mụctiêu. Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểmkhác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu. Nhữngđiểm khác biệt này công ty cần đặt trên hệ quy chiếu với đối thủ cạnh tranh, sosánh những điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau:  Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể chú ý đến những đặc điểm như công dụng, kích thước, mẫu mã, kiểu dáng, khả năng lắp ráp, tháo rời, sửa chữa…  Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Ngoài sản phẩm, khách hàng luôn quan tâm đến những dịch vụ đi kèm, chẳng hạn như: dịch vụ sau khi bán, dịch vụ sửa chữa tận nhà, tư vấn cách sử dụng, giải đáp thắc mắc của khách hàng…Đôi khi, cùng một sản phẩm, nếu công ty chú trọngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 33 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới đến các gói dịch vụ đi kèm này sẽ mang lại sự hài lòng ở khách hàng, khiến họ trung thành hơn với sản phẩm của công ty.  Tạo điểm khác biệt cho nhân sự: Nhân viên là người phải hằng ngày tiếp xúc, trao đổi và làm việc với khách hàng. Chính họ là đại diện hình ảnh của công ty trong mỗi lần giao dịch với khách hàng. Cho nên, một nhân viên thân thiện, nhiệt tình, am hiểu chuyên môn và có trách nhiệm thì sẽ để lại dấu ấn sâu sắc trong tâm trí khách hàng.  Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: Những đặc trưng về hình ảnh phải mang tính sáng tạo, có sức hấp dẫn, dễ nhớ, dễ truyền đạt và phải có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Điều đó có thể được thiết lập thông qua biểu tượng, các sự kiện và bầu không khí của chính công ty. 6.2 Các chiến lược định vị: Việc định vị luôn đi kèm với các yếu tố trong Marketing – Mix. Có 7 chiếnlược định vị:  Định vị của thuộc tính: Nghĩa là dựa trên thuộc tính mà sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho khách hàng để tạo nên sự khác biệt.  Định vị ích lợi: Mỗi sản phẩm mang đến những lợi ích khác nhau cho mỗi một khách hàng. Điều quan trọng là phải tìm ra đâu là lợi ích mà nhiều khách hàng mong muốn nhất, phù hợp với khả năng của công ty nhất để theo đuổi.  Định vị công dụng/ ứng dụng:  Định vị người sử dụng:  Định vị đối thủ cạnh tranh  Định vị theo loại sản phẩm  Định vị theo chất lượng/giá cả. 7. Chiến lược Marketing 7.1. Chiến lược Marketing mở rộng thị trường (theo sản phẩm – thịtrường):SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 34 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Chiến lược này có ý nghĩa nếu như công ty đã không khái thác hết các cơ hội cótrong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Theo Ansoff thì có những chiến lược đểtận dụng những cơ hội còn sót lại đó, thông qua mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường. Thị trường hiện tại Thị trường mới Sản phẩm hiện tại Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược mở rộng thị trường trường Sản phẩm mới Chiến lược phát triển sản Chiến lược đa dạng hóa phẩm - Chiến lược thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, công ty sử dụngnhững sản phẩm sẵn có trong thị trường hiện có để gia tăng doanh số. Có 3 cáchđể thực hiện chiến lược này. Thứ nhất, công ty đưa ra những thủ thuật nhằm lôikéo khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh chuyển sáng sử dụng nhãn hiệu củacông ty. Thứ hai, đưa ra những công dụng mới của sản phẩm để khuyến khíchkhách hàng sử dụng nhiều hơn, chẳng hạn như: đánh răng một ngày 3 lần để bảovệ răng miệng, đó là một cách thức để làm cho khách hàng phải mua nhiều hơnsản phẩm. Cuối cùng, thuyết phục những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm sangsử dụng bằng những chương trình truyền thông cổ động hoặc khuyến mãi hấp dẫnđể thu hút khách hàng dùng thủ. - Chiến lược mở rộng thị trường: Đến một lúc nào đó, thị trường hiện tạikhông còn nhiều cơ hội để gia tăng doanh số, điều đó đòi hỏi công ty nên tìm kiếmnhững thị trường mới, còn bỏ ngõ để khai thác lợi thế của sản phẩm hiện tại. Tạinhững thị trường mới này, họ có thể giảm chi phí về quảng cáo hay sản xuất bằngcách tận dụng hiệu quả của những chương trình hiện tại. Tuy nhiên, đứng trướcnhững thị trường mới đòi hỏi công ty phải thiết lập những mối quan hệ mới vớinhà phân phối, đồng thời thực hiện những cuộc nghiên cứu để tìm hiểu nhu cầucũng như văn hóa hay những nhân tố tác động đến hành vi mua của khách hàng. - Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhu cầu khách hàng thường xuyênbiến đối, họ yêu cầu ngày càng cao hơn về chất lượng cũng như tính năng của sảnphẩm. Do đó, mỗi công ty phải thường xuyên sáng tạo, đổi mới để cho ra đờiSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 35 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớinhững sản phẩm hấp dẫn hơn. Đôi khi, chỉ thay đổi hoặc tích hợp một tính năngnào đó vào sản phẩm hiện tại cũng sẽ được khách hàng đón nhận. Những tính năngmới này có thể đến từ bộ phân R&D, tuy nhiên cũng không nên bỏ qua những ýkiến phản hồi của khách hàng, đó sẽ là nguồn ý tưởng cho những phát kiến mới.Với chiến lược này, công ty có thể sử dụng lại những lợi thế về sự am hiểu thịtrường hiện tại hoặc những kênh phân phối đã hiệu quả để giới thiệu sản phẩm. - Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược này xảy ra khi nguồn lực công ty đủmạnh và họ muốn bao phủ thị trường. Có thể chuyển dịch sang những hình thứckinh doanh vốn không phải là điểm mạnh của công ty. Nhưng với lợi thế về danhtiếng và uy tín sẳn có cộng với nguồn lực tài chính mạnh sẽ giúp cho công ty cókhả năng xâm nhập thành công. 7.2. Chiến lược Marketing cạnh tranh Theo như chiến lược Marketing cho các SBU như đã đề cập phần ở phần 2,ngoài việc thực hiện chiến lược gì, mỗi công ty cũng cần căn cứ dựa vào vị thế vàkhả năng cạnh tranh của mình để có cách thức thực hiện và đáp trả khác nhau khicó cạnh tranh trên thị trường. Mỗi công ty có thể lựa chọn những chiến lượcMarketing sau đây:  Chiến lược của người dẫn đạo thị trường: Đối với đa số các Ngành, luôn tồn tại một công ty chiếm một thị phần lớnhơn các công ty khác. Điều đó mang lại những lợi thế nhất định buộc những côngty khác phải chấp nhận và đi theo. Tuy nhiên, do yếu tố cạnh tranh nên không nhấtthiết một công ty sẽ giữ vị trí thống trị lâu dài. Luôn có những nổ lực từ nhữngcông ty khác để tranh giành ngôi vị bá chủ. Do đó, với những công ty dẫn đạo thịtrường, họ phải tìm cách để bảo vị vị thế đó, thông qua 3 hướng chủ đạo: - Mở rộng toàn bộ thị trường: Một khi công ty dẫn đạo thị trường tìm cách để gia tăng quy mô thị trường hiện tại thì mọi công ty trong Ngành đều hưởng lợi, tuy nhiên, lợi nhiều nhất phải kể đến công ty dẫn đầu. Vì lẻ đó, họ cố gắng thông qua những nhà chuyên môn để gián tiếp đưa ra những lời khuyên mới, những công dụngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 36 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới sản phẩm mới…để khuyến khích khách hàng mới dùng thử, còn đối với những khách hàng hiện tại sẽ gia tăng tần suất sử dụng sản phẩm. Từ đó, mở rộng được thị trường. - Bảo vệ thị phần: Một khi ở vị thế dẫn đầu, họ phải thường xuyên đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, nhất là từ những công ty ở vị trí thứ hai hoặc ba. Do đó, những công ty dẫn đầu phải tìm cách để bảo vệ vị trí hiện tại. Họ có thể sử dụng chiến lược phòng thủ vị thế, phòng thủ bên sườn, phòng thủ chặn trước, tấn công hay co cụm để đáp trả những đợt tấn công từ đối thủ. - Mở rộng thị phần: Mặc dù nắm giữ nhiều thị phần nhưng để bảo vệ mình, công ty cần gia tăng khả năng giành thị phần từ những đối thủ khác.  Chiến lược của người thách thức thị trường: Đây là những công ty nắm giữ nhiều thị phần, chỉ sau nhà dẫn đạo thị trường. Do vậy, họ luôn đặt mục tiêu phải thay đổi vị thể đó bằng nhiều những chiến lược. Cách hay nhất là không nên đối đầu trực tiếp mà trước hết hay tích lũy nguồn lực thông qua việc mua lại, sáp nhập hay thôn tính những công ty nắm giữ những thị phần nhỏ bé, từ đó, gia tăng lợi thế của mình trên thị trường. Tiếp đó, công ty nên có những nghiên cứu kỹ lưỡng về những điểm yếu mà công ty dẫn đầu đang mắc phải và phải chắc chắn rằng nguồn lực hiện tại của mình có thể theo đuổi lâu dài trong cuộc cạnh tranh với đối thủ dẫn đầu này. Những chiến lược thường áp dụng như là: tấn công bên sườn, tấn công bao vây, đường vòng hay du kích.  Chiến lược của người đi theo thị trường: Đối với những công ty nắm giữ không nhiều thị phần, họ lựa chọn cho mình hướng đi an toàn và ít rủi ro nhất, đó là đi theo những hành động hoặc chiến lược đã mang lại thành công cho những công ty dẫn đạo thị trường theo 3 mức độ chủ yếu: sao chép hoàn toàn, nhái kiểu hay cải tiến. Có thể với những bước đi thận trọng sẽ giúp công ty thoát khỏi những thất bại từ những người điSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 37 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới trước, tuy nhiên, với cách này, hình ảnh của công ty trong tâm trí người tiêu dùng sẽ bị mờ nhạt và họ mất cơ hội giành những lợi thế của người tiên phong.  Chiến lược lấp chỗ trống thị trường: Thay vì phục vụ những phân khúc thị trường đã được nhiều công ty khai thác, với những công ty lấp chỗ trống thị trường, họ đi tìm những phân khúc còn bỏ ngõ, những thị trường ngách để phục vụ. Điều đó giúp họ thoát khỏi những đòn đáp trả từ những đối thủ mạnh hơn. Với những công ty này, họ cố gắng hoàn thiện công tác dịch vụ, sản phẩm để đáp ứng theo từng nhu cầu của từng khách hàng. Tuy nhiên, quan trọng là quy mô của những phân khúc này không quá lớn để tránh sự dòm ngó từ những đối thủ khác trong ngành nhảy vào cuộc. 8. Chương trình marketing – mix (cho từng SBU) 8.1: Chính sách sản phẩm: 8.1.1 Khái niệm về sản phẩm: Cửa hàng không phải bán nước hoa mà họ đang bán niềm hy vọng. Đúngvậy, kách hàng không mua sản phẩm mà họ mua giá trị mà sản phẩm mang lại. Dovậy, nếu định nghĩa sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý và hóa học, được tậphợp theo một cách thức nào đó để tạo ra giá trị sử dụng là hoàn toàn không đúngtheo bản chất Marketing. Với Marketing, sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đưa vàomột thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thỏa mãn nhucầu, ước muốn nào đó. Sản phẩm có thể là: hàng hóa, dịch vụ, ý tưởng, con người,… Ngày nay, bên cạnh giá trị cốt lõi mà sản phẩm mang lại, khách hàng cònmuốn những dịch vụ hỗ trợ mà doanh nghiệp thực hiện, như tài trợ, tư vấn kháchhàng, thỏa thuận giao hành, dịch vụ sửa chữa, bảo hành…để gia tăng sự thỏa mãn. 8.1.2: Những quyết định liên quan đến sản phẩm: - Những quyết định liên quan đến danh mục sản phẩm:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 38 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Một danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặthàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua. Với danh mục sản phẩm, nhà doanh nghiệp có thể bổ sung thêm nhữngchủng loại sản phẩm mới nghĩa là mở rộng hơn danh mục sản phẩm hiện tại để thuhút khách hàng, sử dụng năng lực sản xuất dư thừa hoặc để bao phủ thị trường.Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể kéo dài từng loại sản phẩm và bổ sung thêm cácsản phẩm để tăng chiều sâu danh mục sản phẩm. Cuối cùng, doanh nghiệp có thểtiếp tục tăng hay giảm mật độ của loại sản phẩm tùy theo ý đồ của công ty muốncó uy tín vững chắc trong lĩnh vực hay tham gia vào nhiều lĩnh vực. - Những quyết định về loại sản phẩm: Loại sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởivì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm ngườitiêu dùng và qua cùng kênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể. Muốn có những quyết định mang tầm chiến lược liên quan đến loại sảnphẩm, điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải biết đánh giá tình hình hiện tại chomỗi sản phẩm thông qua các chỉ tiêu như doanh số và lợi nhuận tính cho một sảnphẩm, đặc điểm thị trường của loại sản phẩm đó..Dựa vào kết quả thu đuợc, doanhnghiệp có thể quyết định có nên kéo dài lên trên, xuống dưới hay hai bên đối vớimỗi loại sản phẩm hay không. Nếu quá dài thì rất khó để quản lý và khách hàngcảm thấy mất nhiều thời gian chỉ để thử nghiệm sản phẩm mà đôi khi họ khôngphát hiện được sự khác nhau giữa các sản phẩm; tuy nhiên ngược lại nếu ngắn quáthì doanh nghiệp không bao phủ hết thị trường và không tận dụng được nhữngnguồn lực sẳn có như danh tiếng hay năng lực sản xuất, kênh phân phối,…Liênquan đến vấn đề này, nhà quản trị phải đưa ra những quyết định như hiện đại hóasản phẩm, làm nổi bật sản phẩm hay thanh lọc loại sản phẩm để có thể đứng vữngtrên thị trường cạnh tranh. - Quyết định nhãn hiệu:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 39 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng, hoặc một sựkết hợp các yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hóa hay dịch vụ của một người bán haymột nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, khi mua sản phẩm, khách hàng rất quan tâm đến nhãn hiệu. Vấnđề là doanh nghiệp sẽ làm thế nào khi có một sản phẩm mới ra đời. Gắn nhãn theotên của sản phẩm đã có chổ đứng trên thị trường hay gắn một cái tên hoàn toànmới cho sản phẩm? Tất cả cần được tính toán kỹ lưỡng. Với một sản phẩm mới ratrên thị trường, doanh nghiệp không thể biết được liệu khách hàng có ủng hộ hayhọ sẽ đánh giá như thế nào về sản phẩm? Chỉ một thất bại cũng có thể ảnh hưởngđến danh tiếng của những sản phẩm trước đó. Chi phí để gắn nhãn là không hềnhỏ, chỉ tính riêng chi phí quảng cáo và khuyến mãi cho một nhãn hiệu mới đã rấttốn kém. Do đó, khi tung một sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư vào nghiên cứuvà phát triển những nhãn hiệu mới, những tính chất mới và không ngừng nâng caochất lượng, đồng thời, phải duy trì chương trình quảng cáo mạnh mẽ để đảm bảomức độ biết đến nhãn hiệu cao và thái độ dứt khoát chỉ dùng nhãn hiệu đó. - Quyết định về bao bì: Qủa không sai khi nói rằng bao bì chính là người bán hàng im lặng. Ngoàichức năng bảo quản, ngày nay, bao bì còn là yếu tố thu hút khách hàng, tạo niềmtin và ấn tượng cho khách hàng, là vũ khí cạnh tranh sắc bén với các sản phẩmkhác, tạo nên nhiều cơ hội cải tiến và đổi mới sản phẩm doanh nghiệp 8.2: Chính sách giá cả: 8.2.1: Thế nào là giá cả: Theo quan điểm của Marketing, giá cả là mức độ thỏa thuận giữa ngườimua và người bán về giá trị của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó trên thị trườngthông qua cạnh tranh, là điểm gặp gỡ của cung và cầu. Gía cả là yếu tố để tạo nên sự cạnh tranh, nhằm giúp cho doanh nghiệp tốiđa hóa lợi nhuận hiện tại, tăng khối lượng sản xuất hoặc dẫn đầu về chất lượng sảnphẩm. 8.2.2: Các phương pháp định giá và điều chỉnh giá:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 40 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới - Các phương pháp định giá : Để định ra một mức giá tốt nhất cho sản phẩm của mình, các doanh nghiệpcó thể lựa chọn một trong những cách tiếp cận sau :  Định giá theo cách cộng lời vào chi phí : Với mức chi phí sản xuất ra sản phẩm, tùy theo mong muốn và đặc điểm của sản phẩm..để doanh nghiệp cộng thêm vào một phần phụ, từ đó có được mức giá bán.  Định giá theo lợi nhuận mục tiêu : Nghĩa là doanh nghiệp xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu từ ( ROI)  Định giá theo giá trị nhận thức được : Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nghiên cứu để biết nhận thức của khách hàng về giá trị chứ không phải chi phí của người bán là căn cứ quan trọng để định giá. Doanh nghiệp sử dụng những biến phi giá cả trong Marketing – Mix để tạo nên giá trị nhận thức được trong suy nghĩ của người mua.  Định giá theo giá trị : Cách định giá này dựa theo triết lý « tiền nào của nấy ». Nghĩa là doanh nghiệp định giá ở mức mà người mua nghĩ rằng sản phẩm của doanh nghiệp là xứng đáng như vậy.  Định giá theo mức giá hiện hành : Điều này nghĩa là doanh nghiệp định giá dựa trên sự so sánh với giá của đối thủ cạnh tranh, mà ít quan tâm đến chi phí cũng như nhu cầu về sản phẩm.  Định giá dựa trên đấu giá kín : Đây là cách thức định giá hay gặp khi đấu thấu công trình. Đây cũng là một hình thức định giá dựa trên sự suy đoán mức giá mà đối thủ cạnh tranh đưa ra. Muốn giành được hợp đồng thì doanh nghiệp phải chấp nhận một mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. - Các phương pháp điều chỉnh và thay đổi giá : Môi trường cạnh tranhluôn biến động, do đó, một công ty không thể giữ mãi một mức giá, sẽ đến lúcphải sử dụng giá làm công cụ cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, điều chỉnhcũng như thay đổi giá như thế nào cũng là một nghệ thuật. Bởi khách hàng luônnhạy cảm và đưa ra những phán đoán về sản phẩm mỗi lần có sự biến động giá.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 41 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới  Định giá theo nguyên tắc địa lý : Một khi doanh nghiệp bán sản phẩm tại những vùng địa lý khác nhau, thì chi phí vẫn chuyển cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên, như vậy không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ tăng mức giá để bù đắp chi phí. Thay vào đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các thỏa thuận hàng đổi hàng, mậu dịch đối lưu để giữ vững mối quan hệ kinh doanh với khách hàng.  Chiết giá và bớt giá : Mỗi khi khách hàng trả tiền trước hay mua với số lượng nhiều thì doanh nghiệp sẽ thực hiện chiết giá, nhằm thu hút khách hàng, đồng thời có thể giải quyết hàng trong kho.  Định giá phân biệt : Tùy vào từng đặc điểm của khách hàng, chẳng hạn như khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm sẽ được định giá khác so với khách hàng chỉ sử dụng một vài lần. Việc định giá phân biệt có một số hình thức sau : định giá theo nhóm khách hàng, theo dạng sản phẩm, theo địa điểm hay theo thời gian.  Định giá khuyến mãi : Đôi khi doanh nghiệp phải tính đến việc định giá thấp hơn cả chi phí, nhất là khi nền kinh tế gặp khủng hoảng hoặc khi hàng tồn trong kho quá nhiều. Một vài hình thức định giá khuyến mãi như : Định giá lỗ để kéo khách, định giá cho những đợt đặc biệt, giảm bớt tiền mặt, bảo hành và hợp đồng dịch vụ..  Định giá toàn doanh mục sản phẩm : - Chủ động và phản ứng đối với sự thay đổi giá :  Chủ động cắt giảm giá : Trong trường hợp doanh nghiệp dư thừa năng lực sản xuất, thị phần giảm sút hoặc ham muốn khống chế thị trường thông qua giá thành thấp hơn sẽ chủ động cắt giảm giá.  Chủ động tăng giá : Doanh nghiệp sẽ thực hiện tăng giá khi : sự lạm phát chi phí có dai dẳng có tính chất toàn cầu hoặc khi nhu cầu tăng nhanh quá mức hay mức cung không theo kịp mức cầu. 8.3: Chính sách phân phối: 8.3.1: Khái niệm – vai trò – chức năng của phân phối:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 42 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới - Khái niệm: Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm củakinh doanh, nhằm định hướng và thực hiện các chuyển giao quyền sở hữu giữangười bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp cáctổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đacác loại nhu cầu thị trường. - Vai trò của phân phối: + Là công cụ quan trọng nối liền nhà sản xuất và tiêu dùng, tạo nên sự ănkhớp giữa cung và cầu. + Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện những tiếtkiệm nhiều tầng cho các nhà sản xuất. + Thực hiện cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế vềmặt hàng, kỹ thuật và tài chính cho từng nhà sản xuất riêng lẻ. + Trong hoạt động Marketing, chính sách phân phối của doanh nghiệp giữvai trò quan trọng, nó là chìa khóa để thiết lập Marketing chiến lược và Marketing– Mix, tạo nên sự nhất quán, đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm, giávà chính sách truyền thông cổ động. - Chức năng của phân phối : + Điều tra và nghiên cứu : Nhằm cung cấp những thông tin cần thiết choviệc hoạch định chiến lược, chính sách và mở rộng sự trao đổi. + Cổ động : Triển khai và phổ biến những tin tức có sức thuyết phục vềnhững sản phẩm cần bán + Tiếp xúc : Thiết lập mối quan hệ với khách hàng + Cân đối: Xác định và đáp ứng yêu cầu của khách hàng trên các mặt sảnxuất, tập hợp, bao gói, vận chuyển… + Thương thảo : Thỏa thuận về giá cả và các vấn đề liên quan với kháchhàng + Phân phối vật phẩm : Cung ứng, chuyên chở, dự trữ và tồn kho hàng hóa. + Tài trợ : Huy động và phân chia chi phí để thanh toán tài chính cho toànhệ thốngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 43 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới + Chia sẻ rủi ro : Cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phânphối. 8.3.2: Khái niệm kênh phân phối : a, Kênh phân phối: Là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quanđến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng. b, Thiết kế kênh : Muốn thiết kế kênh Marketing hiệu quả, chúng ta cầnthực hiện tốt các bước sau : - Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn :Trước khi thiết kế, doanh nghiệp cần phải biết khách hàng của mình là ai ? Tại saohọ lai mua hàng của doanh nghiệp ? Cách thức mua của họ như thế nào ? Họ đánhgiá ra sao về sản phẩm so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh ?.... - Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh : Xác địnhmục tiêu đúng đắn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp nghĩa là doanhnghiệp đã đi được nữa quảng đường của thiết kế kênh hiệu quả. Tùy từng đặc điểmcủa sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của công ty và đặc điểm của thịtrường để mỗi doanh nghiệp có cách thiết kế khác nhau. - Xác định những phương án chính của Kênh : Tuy nhiên, khi thực hiệnthiết kế thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xác định 3 yếu tố :  Các loại hình trung gian : Đại lý bán lẻ, bán sĩ, lực lượng bán hàng trực tiếp, đại lý của hãng sản xuất....  Số lượng các nhà trung gian: Độc quyền phân phối, chọn lọc hoặc đại trà.  Điều kiện, trách nhiệm của từng nhà trung gian: Bao gồm những điều khoản về chính sách giá, điều kiện bán hàng, phạm vi hoạt động, những dịch vụ đặc biệt mà mối bên phải thực hiện 8.3.3: Quản trị kênh phân phối: - Tuyển chọn thành viên của kênh : Dựa vào một vài điều kiện như : sốnăm công tác của các nhà trung gian, sự hiểu biết về sản phẩm, cơ sở vật chất,SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 44 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớichủng loại hàng đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trảnợ, khả năng hợp tác và danh tiếng...để mỗi doanh nghiệp lựa chọn các nhà trunggian cho mình. - Động viên các thành viên kênh : Những chính sách động viên mà cácnhà doanh nghiệp hay áp dụng được gọi tên là chính sách cái gậy và củ cà rốt.Nghĩa là họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thỏa thuậnđặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổchức thi bán hàng. Muốn thực hiện được như vậy, mỗi doanh nghiệp cần thườngxuyên theo dõi, tạo ra các kênh phản hồi hai chiều và kiểm tra các nhà trung gianđể có cách tháo gỡ kịp thời trước những vướng mắc, đồng thời có thể loại bỏ hoặcthêm thành viên kênh sao cho phù hợp với tình hình và tận dụng lợi thế của doanhnghiệp. - Đánh giá các thành viên kênh : Dựa vào các thông số tài chính và cácthông số khác để doanh nghiệp có thể đánh giá thành tích của các thành viên trongkênh. Đó có thể là : Doanh thu tiêu thụ, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàngcho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyếnmại và huấn luyện cùng các dịch vụ mà người trung gian dành cho khách hàng.Những nhà trung gian làm việc kém thì cần được góp ý, huấn luyện và dành thờigian để họ khắc phục, nếu vẫn không có khả quan thì cần chấm dứt dịch vụ với họ. - Sửa đổi những thỏa thuận của Kênh : Khi môi trường thay đổi, đặt racho doanh nghiệp phải có những điều khoản mới để phù hợp với thị trường, vớicạnh tranh. Điều này phải được đưa ra xem xét hàng kỳ để có những thay đổinhanh trước sự biến đồi. - Xử lý những mâu thuẩn xảy ra trong kênh : Mâu thuẩn cũng mang tínhhai mặt của nó, có thể tạo ra sự thay đỏi mang tính tích cực nhưng đa phần nó tạora sự trì trệ và áp lực phá vỡ mối quan hệ trong kênh. Muốn xử lý nó, điều đầu tiêncần xác định nguyên nhân gây ra mâu thuẩn, có thể có những mâu thuẩn ngầm nênkhó tìm ra nguyên nhân, tuy nhiên thường thấy chính là những mâu thuẫn do sựxung khắc về mục đích hoặc quyền lợi giữa các thành viên kênh, Sau khi xác địnhSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 45 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớinguyên nhân, tùy vào từng trường hợp cụ thể để có những cách giải quyết phùhợp. Có thể là trao đổi, thương lượng hay tạo ra một ban trung gian để hòa giải,hoặc có thể sử dụng biện pháp cưỡng chế dựa vào quyền lực của thành viên kênhđể xử lý mâu thuẫn. 8.4: Chính sách truyền thông cổ động: 8.4.1: Những khái niệm cơ bản: Hệ thống truyền thông Marketing được mô tả chính là quá trình truyền, tiếpnhận và giải mã thông điệp. Hệ thống truyền thông bao gồm 5 công cụ chủ yếu: + Quảng cáo: bất kỳ một hình thức giới thiệu gián tiếp và khuêch trương cácý tưởng, hàng hóa hay dịch vụ do người bảo trợ thực hiện mà phải trả tiền. + Marketing trực tiếp: Sử dụng thư, điện thoại, và những công cụ liên lạcgián tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàng triểnvọng hay yêu cầu của họ có phản ứng đáp lại + Kích thích tiêu thụ: Những hình thức thưởng trong thời gian ngắn đểkhuyến khích dùng thử hay mua một sản phẩm hay dịch vụ + Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Các chương trình khác nhau đuơcjthiết kế nhằm đề cao và/ hay bảo vệ hình ảnh của một công ty hhay những sảnphẩm cụ thể của nó + Bán hàng trực tiếp: Giao tiếp trực tiếp với khách hàng triển vọng với mụcđích bán hàng. 8.4.2: Những công cụ thực hiện:  Quảng cáo: - Xác định mục tiêu quảng cáo: Quảng cáo tùy vào từng thời điểm khác nhau sẽ có những mục đích khác nhau. Có thể vì mục đích nhắc nhở để gợi nhớ cho khách hàng sự có mặt của sản phẩm hoặc để nhắc nhở người mua về địa điểm,..của sản phẩm. Nhưng cũng có thể vì mục đích thông tin về một sản phẩm mới, công dụng mới, sự điều chỉnh hay thay đổi giá, tạo dựng một hình ảnh mới, có sự thay đổi trong bao bì,…Cuối cùng, mục đích là vì thuyết phục kháchSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 46 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới hàng, khuyến khích khách hàng chuyển sang nhãn hiệu của mình, thay đổi nhận thức về sản phẩm hay thuyết phục khách hàng mua ngay… - Quyết định về ngân sách quảng cáo: Tùy vào từng giai đoạn của chu kỳ sản phẩm, thị phần hiện tại, mức độ cạnh tranh và tần suất quảng cáo mà có những cách ấn định ngân sách quảng cáo. Cách thức mà doanh nghiệp hay sử dụng có thể kể đến như: ấn định tỷ lệ phần trăm trên doanh thu, cân bằng cạnh tranh, cắn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ.. - Quyết định về thông điệp quảng cáo: Nội dung của thông điệp quảng cáo có thể được đánh giá dựa trên tính phù hợp với mong muốn, tính độc đáo và trung thực, ngoài ra phải phù hợp với chuẩn mực đạo đức xã hội và pháp luật. - Các loại phương tiện quảng cáo: Tùy vào phạm vi, tần suất cũng như cường độ tác động để lựa chọn các phương tiện quảng cáo. Hiện nay, các phương tiện quảng cáo chủ yếu là: tivi, quảng cáo ngoài trời, radio, tạp chí, thư trực tiếp,.. - Đánh giá hiệu quả quảng cáo: Quảng cáo cần được đánh giá cả về mặt định lượng và định tính. + Định lượng: Thông qua doanh số tiêu thụ sau các chiến dịch quảngcáo để đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, để thực hiện điều này là rất khó. Tác động vềdoanh số dễ đo lường nhất là khi bán theo thư đặt hàng và khó đo lường nhất khiquảng cáo cho nhãn hiệu hoặc kèm theo ý đồ xây dựng hình ảnh cho doanhnghiệp. + Định tính: - Đánh giá trực tiếp: đề nghị người tiêu dùng đánh giá cácphương án quảng cáo khác nhau - Trắc nghiệm tập trung quảng cáo: yêu cầu người tiêu dùng xem hay lắng nghe một loạt các quảng cáo trong một thời gian cần thiết, sau đó đề nghị họ nhớ lại các quảng cáo đó và nội dung của chúngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 47 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới - Trắc nghiệm trong phòng thí nghiệm: là dùng các thiết bị để ghi nhận phản ứng tâm sinh lý của người tiêu dùng đối với quảng cáo.  Khuyến mãi: - Mục tiêu khuyến mãi: Có thể kể ra một vài mục tiêu khi thực hiện khuyến mãi như: kích thích khách hàng mua sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, giải quyết tồn kho,…Tuy nhiên, tùy vào thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm thì mục tiêu của khuyến mãi cũng khác nhau. - Các công cụ khuyến mãi: Có nhiều công cụ có thể sử dụng nhằm đạt được mục tiêu khuyến mại, như: + Hàng mẫu, quà tặng, phiếu thưởng phần thưởng cho khách hàngthường xuyên hay mua nhiều, gói hàng chung, phiếu đổi hàng hay dùng thử miễnphí. + Trưng bày và trình diễn tại nơi bán hàng. + Kích thích thương mại: tài trợ mua hàng, tài trợ cổ động, tặng hàngmiễn phí. + Tổ chức hội nghị khách hàng và các buổi triển lãm thương mại. - Xây dựng chương trình khuyến mãi: Không phải lúc nào cũng thực hiện khuyến mãi. Để thực hiện một chương trình khuyến mãi cần chú ý đến. + Quy mô kích thích: phải đạt được một mức tối thiểu nào đó để cóthể triển khai chương trình thành công. + Hình thức phổ biến chương trình khuyến mãi: cũng cần được lựachọn thích hợp. + Thời hạn khuyến mãi: nếu quá ngắn, nhiều khách hàng chưa kịptham gia, nhưng nếu dài quá thì sẽ làm giảm sút hình ảnh của công ty cũng nhưkhông kích thích được tiêu thụ mà lại mất nhiều ngân sách. + Thời điểm khuyến mãi: tùy vào từng thời điểm để thực hiệnkhuyến mại, phải phù hợp với chính sách bán hàng, phân phối…SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 48 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới + Tổng kinh phí cho chương trình khuyến mãi: + Thử nghiệm trước: có thể thực hiện ở một khu vực nhất định trướcđể đánh giá hiệu quả khuyến mãi, trước khi áp dụng với tất cả. - Đánh giá hiệu quả chương trình khuyến mãi: Có hai phương pháp kiểm tra hiệu quả chương trình khuyến mãi. Thứ nhất, so sánh doanh số trước, trong và sau khi áp dụng chương trình khuyến mãi. Thứ hai, nghiên cứu dữ liệu về nhóm khách hàng sẽ cho thấy những loại khách hàng nào đáp ứng chương trình khuyến mãi và họ sẽ làm gì sau khi kết thúc chương trình đó.  Quan hệ công chúng: - Xác định mục tiêu PR: + Tạo ra sự hiểu biết : đăng tải các tư liệu trên phương tiện truyềnthông để thu hút sự chú ý đến sản phẩm, dịch vụ, con người, tổ chức hay ý tưởng. + Tạo dựng uy tín : truyền thông điệp qua các bài báo nhằm nângcao uy tín. + Kích thích lực lượng bán hàng và những người phân phối. + Giảm bớt chi phí cổ động Ngân sách dành cho cổ động càng nhỏthì càng nên sử dụng quan hệ công chúng để tranh thủ phần tâm trí của họ dànhcho sản phẩm và doanh nghiệp - Phương tiện thực hiện PR : + Ấn phẩm : như các bài báo, cuốn sách nhỏ, tư liệu nghe nhìn, bảntin doanh nghiệp và các tạp chí. + Tổ chức các sự kiện đặc biệt : hội nghị báo chí, hội thảo chuyênđề, triển lãm, thi và hội thao, lễ kỷ niệm, bảo trợ các hoạt động thể thao và vănhóa. + Tìm kiếm và sáng tác ra những tin tức về doanh nghiệp, những sảnphẩm và con người của nó. + Các bài nói chuyện với công chúng, các hoạt động xã hội.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 49 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới + Những phương tiện nhận biết doanh nghiệp : logo, bảng hiệu, danhthiếp - Đánh giá hiệu quả PR : Do PR được thực hiện cùng các công cụ cổ động khác nên việc đo lường hiệu quả của nó không dễ dàng. Thường những người Marketing sẽ dựa vào sự thau đổi trong mức độ biết đến, hiểu biết đầy đủ hay thái độ của công chúng sau chiến dịch PR. Phần đóng góp vào mức tiêu thụ và lợi nhuận, nếu đo được sẽ là số đo thỏa mãn nhất để đánh giá hiệu quả PR.  Marketing trực tiếp - Mục tiêu : Làm cho khách hàng tiềm năng mua ngay sản phẩm. Sự thành công của nó được đánh giá bằng mức độ phán ứng lại của khách hàng. Lợi ích chủ yếu của Marketing trực tiếp là lập được danh sách khách hàng tiềm năng cho lực lượng bán hàng, phát đi thông tin để củng cố hình ảnh của thương hiệu sản phẩm và soanh nghiệp. - Khách hàng mục tiêu : Đó chính là những khách hàng mới mua gần đây nhất, mua thường xuyên, mua với số lượng lớn. Cũng có thể sử dụng những tiêu chuẩn phân đoạn thị trường để xác định khách hàng mục tiêu. - Đánh giá hiệu quả : Một trong những lợi thế của Marketing trực tiếp là có thể trắc nghiệm tính hiệu quả của các yếu tố khác nhau của chiến dịch chào hàng trong điều kiện của thị trường. Có thể tính chất của sản phẩm, văn bản quảng cáo, giá bán, các phương tiện truyền thông, danh sách gửi thư...Mặc dù mức độ đáp ứng của Marketing trực tiếp chỉ ở một con số, việc trắc nghiệm các yếu tố này có thể làm tăng đáng kể số người biết đến sản phẩm và số người hình thành ý định mua trong tương lai, từ đó có thể mở rộng khả năng sinh lời của doanh nghiệp.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 50 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới  Bán hàng trực tiếp : - Mục tiêu: Có những mục tiêu như: thăm dò, cung cấp thông tin, bánhàng, thực hiện dịch vụ, thu thập thông tin về khách hàng, phân bố sản phẩm chokhách hàng trong những lúc khan hiếm. - Quản trị lực lượng bán: Những công việc phải thực hiện khi quản trịlực lượng bán bao gồm: + Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng + Huấn luyện các đại diện bán hàng + Hướng dẫn các đại diện bán hàng + Kích thích các đại diện bán hàng + Đánh giá các đại diện bán hàng - Đánh giá lực lượng bán: Thông qua việc so sánh doanh số hiện tại vớiquá khứ, doanh số giữa các nhân viên bán hàng với nhau, hoặc đánh giá mức độhài lòng của khách hàng, phẩm chất của các nhân viên bán hàng.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 51 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Phần II: Thực trạng công tác hoạch định Marketing và mở rộng thịtrường tại công ty DANAMECO I. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Thiết bị Y tế Đà Nẵng 1. Giới thiệu khái quát về công ty: Công ty đã trải qua 32 năm ra đời, hoạt động và phát triển với các tên gọi: 1976-1987 : Xí Nghiệp Vật Tư Y Tế Quảng Nam Đà Nẵng. 1987-1997 : Công Ty Thiết Bị Vật Tư Y Tế Quảng Nam Đà Nẵng. 1997-2004 : Công Ty Thiết Bị Y Tế TW3 Đà Nẵng. 2005-2008 : Công Ty Cổ Phần Y Tế DANAMECO 2008 - nay : Tổng Công Ty Cổ Phần Y Tế DANAMECO Tên giao dịch: Tổng công ty cổ phần thiết bị y tế DANAMECO. Tên tiếng Anh: Danang Medical Joint-stock Corporation Tên viết tắt: DANAMECO Trụ sở chính: 105 Hùng Vương, Tp Đà Nẵng. Điện thoại: (84.511) 837 621-3817 137 Fax: (84.511) 810004 - 3620003 Email: danameco@dng.vnn.vnSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 52 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Website: www.danameco.com.vn Slogan: “ phát triển bền vững, chung tay vì sức khỏe cộng đồng” 2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thiết bị Y tế Đà Nẵng (DANAMECO) - Trạm vật tư y tế Quảng Nam Đà Nẵng được Sở y tế Quảng Nam Đà Nẵng thành lập từ năm 1976 nhằm thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận hàng viện trợ y tế để khắc phục hậu quả sau chiến tranh. - Đến năm 1986 đổi tên thành Công ty Thiết bị vật tư y tế Quảng Nam Đà Nẵng chuyên sản xuất các sản phẩm cơ khí như giường, tủ, bàn sinh ... cung cấp cho các bệnh viện trong tỉnh. - Năm 1997 khi Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng tách thành hai đơn vị hành chính thì Công ty chuyển về trực thuộc Bộ Y tế, là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Thiết bị Y tế Việt Nam lấy tên là Công ty Thiết bị Y tế Trung ương 3 Đà Nẵng theo Quyết định số 34/BYT-QĐ của Bộ trưởng Bộ y tế ngày 13/ 01/1997. - Năm 2004 thực hiện chủ trương Cổ phần hoá các Doanh nghiệp của Nhà nước,Công ty được đổi tên thành Công ty cổ phần y tế DANAMECO theo Quyết định số 3596/ QĐ-BYT của Bộ trưởng Bộ y tế ngày 12/10/2004 và chính thức đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ tháng 7/2005. - Năm 2008, do nhu cầu phát triển doanh nghiệp, Công ty chuyển thành Tổng công ty cổ phần y tế DANAMECO để phù hợp với cơ cấu và bộ máy hoạt động mới 3 Lĩnh vực hoạt động: - Sản xuất và kinh doanh thuốc, thiết bị và vật tư y tế - Sản xuất Bông Băng gạc y tế, các sản phẩm dùng một lần trong phẫu thuật, gói đẻ sạch và sản xuất các sản phẩm phục vụ cấp cứu chấn thương, thiên tai, địch hoạ: trang phục chống dịch, túi sơ cứu, ..... - Xuất nhập khẩu vật tư nguyên liêu, dụng cụ thiết bị y tếSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 53 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới - Kinh doanh hoá chất xét nghiệm, hoá chất chống dịch, dụng cụ, thiết bị khoa học kỹ thuật, xe cứu thương và các dụng cụ vật tư phục vụ cho công tác chăm sóc sức khoẻ Nhân dân. - Dịch vụ tư vấn sửa chữa bảo trì thiết bị dụng cụ y tế và thực hiện các dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng labo xét nghiệm, phòng mổ, phòng X- quang và các công trình chuyên ngành y tế. - Đảm nhận công tác hậu cần cho các chương trình tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ khu vực Miền Trung và Tây Nguyên. - Kinh doanh hoá chất (trừ hoá chất độc hại mạnh), thuốc tẩy trùng, thiết bị tẩy trùng và xử lý môi trường. Dịch vụ tẩy trùng 4: Chức năng và nhiệm vụ của công ty: 4.1 Chức năng của công ty: Sản phẩm của công ty nói chung là một loạihàng hóa đặc biệt, vừa mang tính hàng hóa vừa mang tính phục vụ chăm sóc sứckhỏe con người. Chức năng của các sản phẩm công ty: - Sản phẩm bông băng gạc vô trùng phục vụ các bệnh viện, các sản phẩm dùng một lần trong phẩu thuật, khám chữa bệnh và phòng chống dịch bệnh. - Kinh doanh thiết bị, dụng cụ y tế, hóa chất. - Nhập khẩu thiết bị y tế, chuyển giao hàng viện trợ. - Là đại lý bán thiết bị y tế cho các công ty nước ngoài. - Tư vấn, thiết kế sử dụng và lắp đặt bảo hành thiết bị y tế. - Sản xuất bao bì carton. 4.2: Nhiệm vụ của công ty: Tổng công ty cổ phần thiết bị Y tếDANAMECO thực hiện nhiệm vụ cung ứng trang thiết bị (Máy X- Quang, máythở, máy chụp cắt lớp...) vật tư tiêu hao ( bông băng gạc vô trùng và chưa vôtrùng), hóa chất cho các bệnh viên, trung tâm y tế, trạm xá trong nước và các đợtSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 54 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớiphòng chống dịch bệnh. Ngoài ra công ty còn thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận,chuyển giao hàng viện trợ của các hãng nước ngoài, các tổ chức nhân đạo. Đồng thời, công ty còn phải tổ chức sản xuất kinh doanh nhằm phát triển vàbảo tồn vốn, thực hiện đúng chế độ quản lý kinh tế tài chính của Nhà nước, sửdụng tốt nguồn lao động của địa phương. 5 Sơ đồ bộ máy quản lý của tổng công ty cổ phẩn thiết bị Y tếDANAMECO Bảng 1 : Sơ đồ tổ chức công ty DANAMECOSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 55 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban  Đại hội đồng cổ đông : là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Do đó, đại hội đồng cổ đông nắm giữ những quyền hạn quan trọng như : thông qua định hướng phát triển của công ty; quyết định bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát; thông qua báo cáo tài chính được kiểm soát hằng năm ; quyết định tổ chức lại, sáp nhập, giải thể công ty...  Hội đồng quản trị : Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty như quyết định chiến lược phát triển của công ty, quyết định bán cổ phần trọng hạn mức, quyết định về kêu gọi đầu tư bằng các hình thức khác...SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 56 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới  Các phòng ban và khối tham mưu : Có chức năng tham mưu và giúp việc cho ban giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của ban giám đốc. Khối tham mưu cho công ty bao gồm các phòng ban như : Phòng nhân sự-đào tạo, phòng tổ chức-hành chính, Phòng Kế hoạch- Tài chính, Phòng kinh doanh, Phòng xuất nhập khẩu, xí nghiệp sản xuất bông băng gạc và vật tư y tế Hòa Cường, Trung tâm DVKT&HC chi nhánh Tp HCM, HN, Quảng Nam và các cửa hàng trực thuộc công ty : - Phòng nhân sự-đào tạo : Là phòng có chức năng giúp tổng giám đốc về công tác tổ chức bộ máy, lựa chọn tuyển dụng, đào tạo cán bộ, chính sách đối với người lao động theo thỏa ước lao động tập thể và quy định của pháp luật, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật cơ sở và đăng ký lưu hành các sản phẩm của công ty ; phối hợp với các đơn vị xây dựng, quản lý vận hành, duy trì và cải thiện hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 và các quy chế khác của công ty. - Phòng tổ chức- hành chính : là phòng có chức năng quản lý và điều hành công tác hành chính, văn thư lưu trữ, thi đua khen thưởng, các công việc liên quan đến trật tự an toàn trong công ty, giám sát và quản lý các công trình xây dựng, sửa chữa cung ứng văn phòng phẩm và các dụng cụ hành chính khác, quản lý và sử dụng con dấu của công ty theo đúng quy định của công ty và nguyên tắc quản lý hành chính của Nhà nước. - Phòng kế hoạch-tài chính : Là phòng trực tiếp tham mưu cho tổng giám đốc tổ chức quản lý, điều hành nguồn lực tài chính đúng pháp luật mang lại hiệu quả cao, không ngừng bảo toàn và phát triển nguồn vốn của công ty. Phòng còn có chức năng quản lý, lưu trữ sổ sách, chứng từ kế toàn chặt chẽ, khoa học, đúng nguyên tắc bảo mật của nhà nước quy định...SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 57 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới - Phòng kinh doanh : Là phòng có chức năng quản lý, cung cấp nguồn hàng chủ yếu, điều phối thị trường, và tạo điều kiện thuận lợi cho các cửa hàng trực thuộc công ty hoàn thành mức kế hoạch được giao. Ngoài ra, phòng còn có chứa năng quản lý nguồn nhân lực của phòng để thực hiện tốt các hoạt động : lập kế hoạch, tiếp thị, khảo sát phân tích thị trường, tổ chức kinh doanh, hoàn thành mục tiêu kế hoạch hằng năm. - Phòng xuất nhập khẩu : là phòng có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý, điều hành, tổ chức thực hiện các hoạt động khai thác thị trường nước ngoài, giao dịch thương mại, tổ chức công tác nhập khẩu nguyên vật liệu, dụng cụ y tế phục vụ cho công tác hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, phòng còn có nhiệm vụ quản lý trang Web của công ty, thường trực máy chủ của công ty để kịp thời thu thập thông tin, trả lời thư điện tử của khách hàng trong và ngoài nước. 6. Các nguồn lực tạo dựng lợi thế cạnh tranh của Công ty cổ phần Thiết bị Y tế Đà Nẵng. 6.1: Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố then chốt và là nguồn lực tạo dựng lợithế cạnh tranh cho các công ty kinh doanh ngày nay. Vai trò đó càng trở nên quantrọng nhất là với những lĩnh vực kinh doanh đến sức khỏe con người. Do đó, nhânviên của công ty đa phần đều là những người có trình độ, được đào tạo chính quytrong và ngoài nước, giàu kinh nghiệm, đội ngũ kỹ sư lắp đặt, bảo trì máy mócthiết bị y tế hơn 15-20 năm được nhiều khách hàng tín nhiệm. năm 2005 2006 2007 Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ lượng trọng lượng trọng lượng trọngnăng lực (%) (%) (%)Trên đại học 3 0.8 7 1.7 11 2.3ĐH, Cao đẳng 104 29.5 128 31.9 140 28.9Trung cấp 136 38.5 148 36.9 207 42.8Lao động PT 110 31.2 118 29.4 126 26.0Tổng cộng 353 100 401 100 484 100SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 58 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới (nguồn: số liệu thống kê phòng nhân sự-đào tạo) Trong công ty, những cán bộ nắm quyền quản lý đều đã tốt nghiệp đại học,trên đại học, chiếm 18,59%. Điều này chứng tỏ công ty muốn thu hút nhân tài,những người có năng lực, am hiểu công việc để quản lý công ty trước sự cạnhtranh. Công ty hiểu rằng chính con người mới là yếu tố quyết định ảnh hưởng lớnđến sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công ty thực hiện tốt các chínhsách là quyền lợi chính đáng của người lao động. Thực hiện ký hợp đồng lao động,tham gia đóng BHXH 100% và thực hiện chính sách nghĩ mát, du lịch định kỳthường xuyên hằng năm theo luật định. Ngoài chế độ quy định, công ty còn thựchiện các chính sách đãi ngộ như: Mua thêm bảo hiểm con người cho người laođộng, thăm hỏi ốm đau, cưới xin, tang điếu, sinh nhật, hỗ trợ thời gian và học phítự học cho CBNV học tập nâng cao kiến thức: - Không những tăng thu nhập, khuyến khích vật chất như chế độ tiền thưởng mà còn quan tâm chú trọng công tác bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại, tổ chức tham quan học tập các nước trong khu vực để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn , khuyến khích để người lao động hăng say phấn đấu. phát huy khả năng lao động sáng tạo của mình, sắp xếp lại tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, hiệu quả. - Tổ chức thi tay nghề cho công nhân, đảm bảo 100% công nhân được đào tạo sản xuất theo đúng quy trình dây chuyền công nghệ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và thực hiện phong cách văn hóa doanh nghiệp “DANAMECO vì sức khỏe cộng đồng” - Công tác bảo hộ lao động được công ty đặc biệt chú trọng, trang bị đủ các phương tiện bảo hộ an toàn vệ sinh lao động và trang bị đủ bình chữa cháy, hệ thống nước chữa cháy vách tường, hệ thống báo cháy tự động, và các phương tiện PCCC khác, tổ chức huấn luyện thường xuyên hằng năm cho CBNV về công tác an toàn vệ sinh lao đồng và phòng chống cháy nổ. Trong những năm qua chưa có xảy ra một trường hợp taiSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 59 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới nạn lao động nào , được các cơ quan có liên quan đánh giá cao về công tác an toàn lao động. - Người lao động được trả lương mỗi tháng 2 đợt không trễ hạn, lương bình quân năm 2006 tăng 50% so với năm 2005 (theo thỏa ước 15%) Người lao động làm việc thêm giờ đều được thanh toán theo chế độ. Bảng 3 : Thu nhập bình quân (đvt: đồng) Năm Thu nhập bình quân 2005 1.552.000 2006 2.328.000 Ngoài ra, nhân viên, người lao động trong công ty luôn được khuyến khíchđể thể hiện mình. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động như văn nghệ, thihiểu biết về công ty, sản phẩm giữa các bộ phận, thi nấu ăn nhân ngày 8/3, haynhững hoạt động ngoại khóa để gia tăng sự hiểu biết về ngành nghề, các trườnghợp khi khẩn cấp…Điều này tạo ra bầu không khí thoải mái, vui vẻ giữa các nhânviên trong công ty, giữa các bộ phận, xí nghiệp với nhau. 6.2: Nguồn cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất có mạnh, hiện đại thì sản phẩm làm ra mới có chổ đứng trênthị trường. Có được vị thế ngày hôm nay, một phần là do công ty đã có chiến lượcngay từ đầu sẽ đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất, máy móc, cơ sở hạ tầng. Điểm lạinhững hoạt đồng gần đây như: xây dựng xí nghiệp sản xuất BBG&VTYT HòaCường với một hệ thống phân xưởng sản xuất, kho nguyên vật liệu, kho thànhphẩm rộng gần 3 hecta với hàng loạt các máy móc công nghệ mới như: máy cắtgấp gạc tự động, máy dệt băng thun, máy cuộn gạc cầu, máy đóng gói, máy tiệttrùng, máy may siêu thành…, công ty tại cụm công nghiệp Trảng Nhật, QuảngNam cũng được trang bị những máy móc hiện đại, tiện nghi để giao dịch vớikhách hàng nhưng đồng thời cũng nơi sản xuất đã chứng tỏ công ty thực sự quantâm đến việc nâng cấp cơ sở hạ tầng.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 60 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế GiớiSTT Khoản mục đã đầu tư năm 2007 Số tiền đã đầu tư (từ nguồn huy động của cổ đông năm 2007) (triệu đồng) 1 Đầu tư cho sản xuất bông băng gạc y tế tại Hòa Cường: bao gồm máy tiệt trùng, máy dệt băng thun 1.785 vòng, máy cuộc gạc dẫn lưu, máy dệt kim, máy cắt… 2 Đầu tư cho sản xuất tại công ty TNHH Mtv DANAMECO Quảng Nam: bao gồm hệ thống dây 1.735 chuyền sản xuất bao bì, máy ép, nhà xưởng tẩy bông, cải tạo phòng sx bông băng gạc, .. 3 Đầu tư cho dịch vụ giặt tẩy đồ bệnh viện tại trung tâm dịch vụ tổng hợp y tế: bao gồm 3 máy 1.492 giặt, 2 máy xấy, 1 máy vắt, 1 máy là, 1 xe ô tô và hệ thống cấp thoát nước, xử lý nước thải, hệ thông hơi 4 Đầu tư mua 769,9 m2 đất cho mở rộng quy mô tại Hòa Cường 1.593 Tổng cộng 6.605 Chính sự đầu tư đó đã phần nào mang lại kết quả, năng suất sản xuất,đáp ứng tốt hơn nhu cầu hàng hóa cho các bệnh viện trong cả nước, cải thiện đượctình trạng thiếu hàng trong thời gian qua. 6.3 Nguồn tài chính: Chênh lệch đầu năm cuối Tài sản Mã số Năm 2006 Năm 2007 kỳ Tiền Tỷ lệ %A. Tài sản ngắn hạn(100=110+120+130+140+150) 100 29.025.046.850 41.311.766.285 12.286.719.435 42,33I. Tiền và các khoản tương 110 9.199.145.327 3.952.127.367 -4.167.017.960 - 51,32đương tiềnIII. Các khoản phải thu ngắn 130 9.621.374.699 24.862.740.473 15.241.365.774 158,41hạnIV. Hàng tồn kho 140 10.340.210.392 9.674.445.624 -665.764.768 -6,44V. Tài sản ngắn hạn khác 150 944.316.432 2.822.452.821 1.878.136.768 198,89SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 61 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế GiớiB. Tài sản dài hạn 200 9.910.190.876 14.532.191.144 4.622.000.268 46,64(200=210+220+240+250+260)I. Các khoản phải thu dài 210 661.579.177hạnII. Tài sản cố định 220 9.218.252.780 14.391.418.676 5.173.165.896 56,12V. Đầu tư dài hạn khác 260 30.358.919 140.772.468 110.413.549 363,69Tổng cộng tài sản 270 38.935.237.726 55.843.957.429 16.908.719.703 43,43( 270=100+ 200)NGUỒN VỐNA. Nợ phải trả 300 24.731.350.468 32.046.757.976 7.315.407.508 29,58I. Nợ ngắn hạn 310 24.087.680.903 30.647.459.846 6.559.778.943 27,23II. Nợ dài hạn 330 643.669.565 1.399.298.130 755.628.565 117,39B. Vốn chủ sở hữu 400 14.203.887.258 23.797.199.453 9.593.312.195 67,54(400=410+430)I. Nguồn vốn chủ sở hữu 410 12.832.347.940 23.559.976.426 10.727.628.486 83,601. Vốn đầu tư chủ sở hữu 411 9.780.000.000 15.030.100.000 5.250.100.000 53,682. Thặng dư vốn cổ phần 412 71.350.000 921.967.000 850.617.000 1192,187. Qũy đầu tư phát triển 417 1.736.180.751 1.736.180.7518. Qũy dự phòng tài chính 418 974.018.849 898.384.331 - - 7,77 75.634.518-75. 634.5189. Qũy khác thuộc nguồn vốn 419 270.798.340 96.398.340 -174.400.000 -64,04chủ sở hữu10. Lợi nhuận chưa phân 420 Đã phân phối 4.876.946.004phốiII. Nguồn kinh phí, quỹ khác 430 1.371.539.318 237.223.027 -1.134.316.291 - 82,701. Qũy khen thưởng, phúc lợi 431 1.371.365.872 237.223.027 -1.134.142.845 -82,702. Nguồn kinh phí 422 173.446 55.843.957.429 16.908.719.703 43,43Tổng cộng nguồn vốn 440 38.935.237.726(440=300+400) (Nguồn: phòng tài chính kế toán công ty DANAMECO) Nhận xét: Tổng TS và NV tăng là do công ty đầu tư kết cấu hạ tầng và máymóc thiết bị, điều này làm tăng lực sản xuất. NVCSH tăng là do công ty đã thu hútđược sự quan tâm và niềm tin ở các nhà đầu tư. Đó là một lợi thế không nhỏ chocông ty trước các đối thủ cạnh tranh. 6.4 Nguồn danh tiếng: Sự khởi nghiệp sớm đã mang lại cho công ty những vị thế nhấtđịnh.Công ty trở thành nhà phân phối, nhà cung ứng cho các tổ chức nước ngoàihoặc các bệnh viện lớn trong khu vực. Khách hàng có mối quan hệ lâu năm vớicông ty, họ tín nhiệm, tin tưởng và cam kết hợp tác lâu dài. Điều đó đã phần nàoSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 62 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớithúc đẩy công ty nỗ lực sáng tạo sản xuất ra nhiều sản phẩm, mở rộng quy mô sảnxuất đáp ứng nhu cầu, đồng thời giữ vững, duy trì quan hệ với những khách hànglớn.Tính đến thời điểm này công ty được coi là một trong những đơn vị kinhdoanh dẫn đầu ngành. Mặt khác, tổng công ty DANAMECO là thành viên của tổng công tythiết bị y tế Việt Nam, qua đó, công ty có môi trường quan hệ rộng rãi với nhiều tổchức và đơn vị liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của mình. Ngoài ra, tổngcông ty rất thuận lợi trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp làm phong phú chủngloại hàng hóa, những khách hàng ở các khu vực trong cả nước, đồng thời đượcnhận làm nhà tài trợ chính trong việc hợp tác đưa hàng hóa trong ngành thâm nhậpthị trường. Một điểm nổi bật khác chính là mỗi khi nhắc đến Tổng công ty cổ phầny tế DANAMECO thì khách hàng nghĩ ngay đến một thương hiệu gắn với tráchnhiệm cộng đồng. Tuy mới được cổ phẩn, nhưng với những nổ lực trong hoạtđộng kinh doanh, DANAMECO đã dần tạo được vị trí vững chắc trên thị trườngcung cấp bông băng gạc và vật tư y tế của cả nước. Tổng Công ty còn tích cựctham gia các hoạt động nhân đạo như: ủng hộ nạn nhân sập cầu cần thơ 32 triệuđồng; khám bệnh, cấp thuốc miễn phí cho người nghèo 30 triệu; ủng hộ đồng bàolũ lụt 10 triệu; tặng thuốc bệnh xá Đặng Thuỳ Trâm 10 triệu; phụng dưỡng MẹViệt Nam anh hùng; tặng quà gia đình thương binh liệt sỹ…với tổng trị giá gần200 triệu đồng. Những đóng góp của Tổng công ty đã được ghi nhận qua các danhhiệu cao quý: Huân chương lao động hạng 3 cho tập thể công ty và cá nhân Tổnggiám đốc công ty năm 2007; Cúp vàng thương hiệu Việt Nam uy tín chất luợng2007; Cúp vàng TOP 100 thương hiệu Việt hội nhập WTO năm 2008; 02 Giấychứng nhận “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín chất lượng “ năm 2006 và 2007 tronglĩnh vực y tế và vật tư y tế; Giải thưởng Quĩ tài năng sáng tạo tập thể Nữ (duy nhấttrong toàn quốc năm 2006 ) của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam. Tất cảnhững gì mà công ty đang sở hữu sẽ tạo bệ phóng cho doanh nghiệp trong thờigian sắp đến.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 63 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 7. Kết quả kinh doanh và tình hình tiêu thụ sản phẩm bông băng gạc y tế của công ty DANAMECO a. Mức tiêu thụ của sản phẩm bông băng gạc y tế Khu vực Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007Miền Bắc 2.275.700.541 4.216.098.645 3.285.389.137Miền Trung & 3.375.187.137 8.221.903.166 5.866.107.426Tây NguyênMiền Nam 2.013.287.927 225.254.339 1.658.630.957Tổng cộng 7.664.175.605 12.663.256.150 10.810.127.520 Bảng: Doanh thu về sản phẩm bông băng gạc tại từng khu vực thịtrường qua các năm Nhìn vào kết quả doanh số tiêu thụ của mặt hàng bông băng gạc y tế tại cácthị trường đã thấy rõ: hiện nay thị trường tiêu thụ chính của công ty chính là MiềnTrung và Tây Nguyên, chiếm 54,3% trong tổng doanh thu, khu vực phía Bắcchiếm 30,4%, riêng Miền Nam thì chỉ chiếm 15,3%. Riêng năm 2006, doanh thucủa công ty tại thị trường Miền Trung & Tây Nguyên tăng vượt trội, điều nàyđược lý giải bởi công ty thực hiện dự án của Bộ Y tế về dịch cúm gia cầm H5N1. b. Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua Bảng: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007TT Chỉ tiêu Thực hiện năm Thực hiện năm 2006 2007 (ĐVT:triệu đồng) (ĐVT: triệu đồng) 1 Doanh thu thuần về bán hàng 91.772 110.230 và cung cấp dịch vụSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 64 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 2 Giá vốn hàng bán 70.787 92.213 3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và 20.985 18.017 cung cấp dịch vụ 4 Doanh thu hoạt động tài chính 96 400 5 Chi phí hoạt động tài chính 1.082 1.738 (trong đó: lãi vay) 987 1.734 6 Chi phí bán hàng 7.221 5.509 7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 8.272 6.164 8 Lợi nhuận thuần từ hoạt động 4.505 5.006 kinh doanh 9 Lợi nhuận khác 225 59110 Tổng lợi nhuận kế toán trước 4.730 5.597 thuế11 Thuế thu nhập doanh nghiệp - 71312 Lợi nhuận sau thuế 4.730 4.88313 Thu nhập trên mỗi cổ phần 76.312 4.070 thường EPS 100.000 100.000 (lưu ý: mệnh giá trên cổ phẩn (đồng/cp)) ( Nguồn: báo cáo đại hội cổ đông ngày 31/05/2008) Bảng: Đánh giá các chỉ số tài chính năm 2007 Các tiêu chí Đơn vị Năm Năm Quý 1 2006 2007 năm 2008 1. Thông số về khả năng thanh toán + Khả năng thanh toán hiện Lần 1.2 1.35 1.24 thời + Khả năng thanh toán Lần 0.78 1.03 0.83 nhanh +Vòng quay hàng tồn kho Lần 8.5 9.2 1.3SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 65 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 2. Thông số nợ + Hệ số nợ/tổng TS % 63.52 57.39 60.9 192.7 136.0 +Hệ số nợ/ Vốn CSH % 163.0 3.Khả năng sinh lời +Vòng quay tổng TS (Dthu Lần 1.9 2.0 0.4 thuần/Tổng TS) + ROA % 10.0 8.7 2.1 + ROE % 48.1 26.8 4.2 + Lợi nhuận ròng biên % 5.2 4.4 4.8 + Lợi nhuận gộp biên % 4.9 4.5 5.2 Nhận xét: Các thông số tài chính của công ty không có quá nhiều biếnđộng. Khả năng thanh toán hiện thời và nhanh của công ty đều tăng so với nămtrước chứng tỏ, công ty có khả năng đáp ứng nhanh các khoản nợ. Thông số vòngquay hàng tồn kho cao hơn, xấp xỉ 1,1 lần cho thấy hoạt động tồn kho của công tykhá hiệu quả. Điều này được giải thích vì công ty đã đầu tư đồng bộ trang thiết bịmới, ứng dụng công nghệ Nano vào sản xuất sản phẩm bông băng gạc làm cho sảnphẩm có chất lượng tốt hơn, được khách hàng tín dụng hơn, do đó, khả năngchuyển nhượng cao hơn so với năm 2006. Nếu như năm 2006, 1 đồng vốn chủ phải đảm bảo cho 192.7 đồng vốn vaythì năm 2007, con số đó chỉ là 136. Cộng với, năm 2006 có đến 63.52 % tài sảnđược tài trợ bằng vốn vay thì sang năm 2007 chỉ có 57.39% TS. Cả hai thông sốđó cho thấy, mức độ rủi ro khi đầu tư vào công ty là không cao, lớp đệm an toànkhá vững chắc. Ta nhận thấy, thông số lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận ròng biên giảm từnăm 2006 sang năm 2007. Tuy nhiên, tỷ lệ giảm không cao, chỉ giảm 0.08% vớilợi nhuận gộp biên và 0.15% với lợi nhuận ròng biên. Điều này được lý giải bởicông ty vay khá nhiều tiền để đầu tư vào trang thiết bị sản xuất, khiến cho tiền lãivay tăng lên.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 66 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Tuy nhiên, thông qua thông số ROE, ROA chúng ta có thể thấy, hai xínghiệp mà công ty đã đầu tư chưa mang lại hiệu quả theo như mong đợi, chưa pháthuy hết hiệu suất, khiến cho lợi nhuận trên một đồng doanh số giảm. Ngoài ra,năm 2006, công ty nhận thầu các dự án y tế số lượng lớn. II. Thị trường và khách hàng của ty cổ phần Thiết bị Y tế Đà Nẵng 1. Đặc điểm sản phẩm chính- bông băng gạc y tế: - Người sản xuất, người bán hàng và người sử dụng phải có chuyên môn về y tế. - Sản phẩm được sử dụng một lần trong y tế - Hàm lượng công nghệ trong sản phẩm được cải tiến rất tốt, đặc biệt nhờ vào ứng dụng của công nghệ Nano đã làm cho sản phẩm có công dụng tốt hơn. Những sản phẩm bông băng gạc mà công ty đang sản xuất bao gồm: + Sản phẩm dùng cho ngoại khoa: Gạc phẩu thuật, gạc phẩu thuật ổbụng, gạc Mèche phẩu thuật, gạc cầu đa khoa. + Sản phẩm dùng trong chuyên khoa: Gạc cầu Amydal, gạc cầmmáu Nha khoa, Gạc Mèche dẫn lưu tai mũi họng, Gạc băng mắt, gạc chạy thậnnhân tạo, bông ép sọ não + Sản phẩm dùng trong sản khoa: Gạc cầu sản khoa, gạc tam giác,gói đỡ đẻ sạch, băng rốn sơ sinh. + Sản phẩm chăm sóc sơ cứu ban đầu: Băng cấp cứu cá nhân, bônggạc đắp vết thương, băng thun xốp, băng cuốn lưới, băng dính vải, băng dính giấy,băng thun Đối với Việt Nam hiện nay, hạn chế về chuyên môn đã khiến cho nhiềudoanh nghiệp còn e ngại khi tham gia vào lĩnh vực sản xuất này. Tuy nhiên, ở cácnước lân cận như Trung Quốc, Thái Lan, Malayxia… thì khá phổ biến. Do đó, dựbáo một sự cạnh tranh mạnh mẽ mà công ty phải đối mặt khi các công ty khác trênthế giới muốn thâm nhập vào Việt Nam, nhất là khi họ đang sở hữu những sảnSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 67 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớiphẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp nhưng giá thấp hơn so với công tyDANAMECO. 2. Thị trường mục tiêu và khách hàng của công ty - Thị trường mục tiêu: Hiện nay, tận dụng lợi thế “ sân nhà” côngty DANAMECO đã và đang cố gắng chiếm giữ thị phần, xây dựng một hình ảnhtốt tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên – nơi đặt trụ sở chính cũng như cácnhà máy sản xuất chính của công ty. Trong đó, Đà Nẵng là thị trường trọng điểm,mang lại lợi nhuận chính cho công ty hiện nay. Tuy nhiên, bên cạnh đó, chính sựam hiểu địa bàn cũng như nhu cầu, văn hóa của các tỉnh Miền Trung, công ty đangmở rộng sang các tỉnh, thành phố lân cận như Quảng Nam, Quảng Ngãi và cáctỉnh Tây Nguyên, nhưng vẫn không bỏ quên thị trường 2 đầu Hà Nội và Tp HồChí Minh nhằm tận dụng mối quan hệ từ tổng công ty mẹ, đồng thời nắm bắt nhucầu, xây dựng mối quan hệ để mở rộng thị trường trong tương lai. Hiện nay, doanh thu từ khu vực Miền bắc đóng góp 30% doanh thu của tổngcông ty, còn Tp Hồ Chí Minh chiếm 22%, còn lại 48% là từ thị trường MiềnTrung. Tuy nhiên, tại thị trường này, công ty cũng đang bỏ ngỏ nhiều phân khúctiềm năng, điển hình chính là tuyến y tế Quận, Huyện, Xã, Phường. Những nơi nàyvẫn chưa quen thuộc với sản phẩm của công ty. Do đó, trong thời gian tới, công tynên tập trung hướng tới những thị trường này để gia tăng doanh số. - Khách hàng của công ty: + Khách hàng kỹ nghệ: Đây chính là nguồn khách hàng chính của công ty,chẳng hạn như những bệnh viện lớn, các trung tâm y tế, các chương trình dự ánquốc gia, các phòng mạch tư trên cả nước. Trong những khách hàng đó thì bệnhviện là khách hàng chính yếu, mang lại 55% doanh thu sản phẩm bông băng gạccho công ty. Đây là những khách hàng có kiến thức về chuyên môn, mua với sốlượng lớn và mua thường xuyên, họ ít khi thay đổi nhà cung cấp vì phải tìm hiểulại từ đầu. Do đó, công ty cần có đội ngũ nhân viên am hiểu sản phẩm, có khảnăng thuyết phục để tạo lòng tin ở khách hàng.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 68 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới + Khách hàng cá nhân: tuy nhiên số này rất ít ỏi, đóng góp không nhiềuđến doanh thu của toàn công ty. Họ chỉ đến mua một vài thiết bị như bông băng sơcứu, máy đo huyết áp..Điều này được lý giải là do đặc thù của sản phẩm đòi hỏinhững người mua, sử dụng, bán đều cần có chuyên môn. Do đó, những kháchhàng tiêu dùng cần phải hỏi thông qua ý kiến của bác sĩ, y tá, dược sĩ… Họ sửdụng nhờ vào chỉ định của bác sĩ nên hoàn toàn thụ động 3. Tổ chức bộ phận Marketing: Hiện nay, công ty chưa có bộ phận làm Marketing riêng, mà nó đượcgộp chung với phòng kinh doanh thị trường. Điều này cũng dễ hiểu, vì trước đó,công ty trực thuộc nhà nước, chỉ mới cổ phần từ năm 2005, vốn còn ít, mức độcạnh tranh còn chưa cao. Do đó, để thực hiện một cách đồng bộ ngay từ đầu là rấtkhó khăn. Tuy nhiên, cần phải hiểu, nếu không làm được thì đó sẽ là một điều bấtlợi, nhất là trong thời buổi ngày nay, thương hiệu được xem là vấn đề cốt lõi củamỗi công ty. Chính do vậy, mà các hoạt động Marketing của công ty như nghiêncứu thị trường, chính sách giá, cổ động.. còn khá manh mún, nhỏ lẻ, rời rạc, chưađồng bộ và không hiệu quả. Mặc dù, hiện tại công ty đang sở hữu 33% thị phầnnhưng điều đó vẫn không thể bảo đảm, nhất là khi chính sách mở cửa kêu gọi đầutư hết sức thông thoáng như hiện nay. Do đó, để có những bước đi trước thì trongthời gian tới công ty nên có những chính sách phù hợp như tuyển mộ những nhânviên am hiểu về Marketing, đầu tư nhiều ngân sách…để xây dựng một thươnghiệu thực sự gắn với lợi ích cộng đồng. 4. Hoạt động Marketing của công ty đối với khách hàng tổ chức 4.1 Định vị sản phẩm: Công ty chưa có một định vị rõ ràng nào về sảnphẩm cũng như công ty. Một phần do công ty chưa có bộ phận Marketing riêng,phần nữa công ty không hiểu được hiệu quả mà việc định vị sản phẩm mang lại.Nhờ vào mối quan hệ cộng với những lợi thế của một công ty nhà nước, đượcthành lập sớm công ty đã xây dựng được mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên,để tạo ra một hình ảnh thật sự khác biệt, đặc trưng về công ty thì chưa rõ ràng. 4.2 Chính sách sản phẩm:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 69 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Hiện tại công ty đang cung ứng với 500 mặt hàng thuộc 6 nhóm: - sản phẩm ngoại khoa - sản phẩm chuyên khoa - sản phẩm dùng một lần - sản phẩm sơ cứu - sản phẩm phòng hộ Đa dạng về chủng loại, và cùng lấy tên của công ty mẹ DANAMECOđó là những gì rõ nhất khi nghiên cứu chính sách sản phẩm của công ty. Nhờ đó,công ty có thể đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng một lúc. Sự đầu tư trangthiết bị y tế hiện đại đã phần nào cải thiện được chất lượng của sản phẩm, nhữngsản phẩm của công ty đều đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Qua đó, có thể thấy côngty đang cố gắng hoàn thiện sản phẩm về thiết bị y tế. Tuy nhiên, với chính sáchnày, công ty sẽ có những khó khăn. Sản phẩm nhiều sẽ khó quản lý, nhiều mặthàng nhưng lại không chú trọng đến một mặt hàng cụ thể nào để tạo uy tín thì rấtkhó để thu hút khách hàng, nhất là sau này khi khách hàng càng có nhiều sự lựachọn hơn. Nhiều sản phẩm nhưng chiều dài chủng loại mỗi sản phẩm lại khôngnhiều, điều này sẽ làm cho khách hàng ít có sự chọn lựa mặt hàng. Thông qua cách đầu tư của công ty, có thể thấy, công ty đang nhấnmạnh đến sản phẩm bông băng gạc y tế. Đây cũng là sản phẩm mang lại nhiều lợinhuận nhất cho công ty. Do thời gian gần đây, đối thủ cạnh tranh chính gặp nhữngkhó khăn về nội bộ, tài chính.., đã làm cho cung không đủ cầu, khiến sản phẩmcủa công ty có nhiều cơ hội tiêu thụ. Tuy nhiên, nếu thực sự lấy bông băng gạclàm sản phẩm cốt lõi, thì công ty vẫn chưa có những đầu tư hiệu quả, đang chútrọng đến sản xuất chứ chưa chú trọng để xây dựng hình ảnh cũng như thươnghiệu riêng cho sản phẩm. Do đó, sản phẩm này trên thị trường vẫn chưa có đủ sứccạnh tranh. Bên cạnh đó, công ty cũng thực hiện các dịch vụ gia tăng thêm như lắpđặt, bảo trì cho khách hàng. Nhưng những hoạt động này còn mang tính hình thứcvà không được chú trọng đúng mức.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 70 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 4.3 Chính sách giá cả Do đặc thù ngành y tế nên chính sách giá cũng có những nét riêng. Gíagiữa nhà bán sỉ và bán lẻ chênh lệch khá lớn. - Gía bán lẻ thường được định ra trên cơ sở giá mua vào, giá thành sảnxuất ra, sự khan hiếm hàng hóa, uy tín thương hiệu và mức lợi nhuận tối thiểu - Gía bán sỉ được tổng công ty quy định trên cơ sở giá bán lẻ và sốlượng đặt hàng tói thiểu. Theo đó, giá được giảm từ 3-5% do người bán quyết địnhtùy vào đặc điểm mối quan hệ, tổng giá trị đơn hàng và thời hạn thanh toán. 4.4 Chính sách phân phối: Hình thức phân phối: Tổng công ty cổ phần Y tế DANAMECO CN Hà CN Quảng CN Phòng TT.DV Nội Nam HCM KD KT 2 cửa hàng Thị trường người sử dụng Qua sơ đồ hệ thống phân phối nhận thấy, hệ thống phân phối của côngty còn khá đơn giản. Có thể thiết kế lại như sau:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 71 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Người bán sỉ (các chi nhánh) Tổng công ty cổ phần Người bán lẻ y tế (quầy thuốc, cửa Khách hàng DANAMECO hàng) Tuy nhiên, hiện nay kênh tiêu thụ chính của công ty chính là bán hàngtrực tiếp đến các bệnh viện lớn, nhất là tại thành phố Đà Nẵng thông qua lực lượngbán hàng, và cách làm này là khá hiệu quả. Riêng tại các thị trường khác như HàNội, Tp HCM thì chủ yếu thông qua các chi nhánh. Người bán lẻ trong kênh phânphối là các khách hàng tiêu thụ gián tiếp của công ty. Đặc điểm của các kháchhàng này là mua tín dụng thanh toán sau 15-30 ngày. Đánh giá về cách thức phân phối này, có thể rút ra một vài nhận xét: - Do khách hàng của công ty là những bệnh viện lớn, do đó, sử dụng lựclượng bán hàng là cách thức tiếp cận tốt. Đặc biệt với những ngành kinh doanh đòihỏi sự hiểu biết về chuyên môn như thế này thì việc các nhân viên bán hàng chịutrách nhiệm với từng khách hàng một sẽ mang lại hiệu quả cao và có sức thuyếtphục đối với khách hàng hơn. Do đó, trong tương lai, công ty nên tuyển mộ, huấnluyện đào tạo và có những chính sách hợp lý để khích lệ nhân viên bán hàng trựctiếp. -Tại các chi nhánh, đây vừa là nơi lưu trữ hàng hóa nhưng đồng thờicũng là văn phòng giao dịch. Hàng hóa được vận chuyển đến đây thông qua hệthống thuê ngoài. Mặc dù, tại hai thị trường lớn này có khá nhiều đối thủ cạnhtranh, mặt khác xí nghiệp sản xuất lại ở Miền Trung nên trong cách tiếp cận nhucầu về sản phẩm tại hai thị trường này sẽ gặp nhiều khó khăn hơn. Ngoài ra, 2 thịtrường lớn này mà công ty chỉ thiết lập 2 chi nhánh thì vẫn còn khá mỏng, chưatận dụng hết nhu cầu, nhất là công ty có thể bỏ qua những thị trường như bệnhviện ở các tỉnh vùng ven thành phố hay những trạm y tế huyện, tỉnh, …SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 72 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới - Khách hàng tiêu dùng cuối cùng có nhu cầu sử dụng sản phẩm khôngnhiều, chỉ là những mặt hàng thông thường, có giá trị trung bình. Một phần do sảnphẩm của công ty chủ yếu hướng đến khách hàng tổ chức, nên việc bán hàngthông qua các quầy thuốc, cửa hàng sẽ phần nào làm gia tăng chi phí trên sảnphẩm. 4.5 Chính sách truyền thông, cổ động  Lực lượng bán hàng trực tiếp: Hiện tại, công ty có 71 nhân viên bán hàng tại trụ sở, các chi nhánh và các cửa hàng: - CN Hà Nội: 11 nhân viên - CN HCM : 7 nhân viên - CN Quảng Nam: 4 nhân viên - Nhân viên bán hàng tại Đà Nẵng: 14 nhân viên phòng kinh doanh thị trường, 6 nhân viên tại trung tâm dịch vụ kỹ thuật, 23 nhân viên Trung tâm hóa chất Y tế, 6 nhân viên ở 2 cửa hàng. Với đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, đối tượng kháchhàng là những bệnh viện, trung tâm y tế..đều là những người có sự am hiểu vềchuyên môn và mang tính chất khách hàng tổ chức. Do đó, khác với khách hàngtiêu dùng, họ yêu cầu cao về trình độ hiểu biết, chất lượng sản phẩm, giá cả vàphải thường xuyên tiếp xúc. Do đó, sử dụng lực lượng bán hàng sẽ đáp ứng tốtnhững yêu cầu đó. Mỗi nhân viên nắm rõ đặc điểm của từng khách hàng, quy trìnhmua, thói quen mua, những yêu cầu khi mua của từng khách hàng một, như vậy sẽrất dễ để công ty có thể đoán biết được nhu cầu, dễ dàng đáp ứng đòi hỏi cũng nhưđem lại sự hài lòng cho khách hàng, đồng thời nhận diện được đâu là khách hànglớn, tiềm năng để có những chính sách hợp lý, duy trì mối quan hệ lâu dài. Đâycũng sẽ là một nguồn thông tin hữu ích về thị trường khi các nhân viên có thể thunhận những phản hồi của khách hàng, theo dõi sự thay đổi nhu cầu về sản phẩmdựa vào thông tin khách hàng cung cấp.. từ đó truyền thông tin về công ty mẹ,nhằm tạo ra những sản phẩm hay chính sách phù hợp. Tuy nhiên, để làm được nhưvậy đòi hỏi doanh nghiệp cần có những chính sách về tuyển mộ, đào tạo cũng nhưSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 73 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớihậu đãi nhân viện hợp lý, vì họ có thể di chuyển sang những đối thủ cạnh tranhhoặc tỏ ra kém năng lực khiến khách hàng không hài lòng. Một nhận xét nữa, vớihai thị trường lớn là HN, TP HCM nhưng lực lượng bán hàng trực tiếp của nhânviên còn khá mỏng, như vậy sẽ không khai thác hết nhu cầu thị trường.  PR: Thông điệp mà công ty DANAMECO muốn gửi tới khách hàng chính là: “ phát triển bền vững, chung tay vì sức khỏe cộng đồng”. Và trong những năm qua, công ty đã nỗ lực để thực hiện đúng với cam kết đó. Những chương trình hỗ trợ chất độc màu da cam, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng, tham gia chương trình “từ trái tim đến trái tim” của Bệnh viện Đà Nẵng, Qũy “ vòng tay nhân ái” của Bộ y tế hay tham gia tài trợ cho các hội nghị của Hội ngoại khoa Đà Nẵng, Bệnh viện (BV) Đà Nẵng, BV Bạch Mai, BV Từ Dũ, BV Chợ Rẫy,….Tuy công ty đã tham gia nhiều hoạt động từ thiện, hoạt động cộng đồng nhưng chỉ mang tính rời rạc, nhất thời, chưa chủ động trong các hoạt động, đặc biệt chưa đứng ra tổ chức bất kỳ hoạt động cộng đồng nào, chỉ là những ngày kỷ niệm, đón huân huy chương,..Do đó, chưa tạo ra cơ hội để quảng bá rộng rãi thương hiệu DANAMECO  Quảng cáo: Do tính chất phức tạp, khô khan, chuyên ngành nên những sản phẩm của công ty rất khó để quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Thêm nữa, đối tượng khách hàng nhắm đến là các bệnh viện, tổ chức y tế,..nên sẽ rất bất hợp lý khi lựa chọn kênh truyền thông là quảng cáo truyền hình, radio. Mà thay vào đó, công ty đã quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thông qua các tạp chi như Y học thực hành và thiết kế riêng một trang web công ty, nơi khách hàng có thể tìm hiểu sản phẩm một cách chi tiết nhất. Tuy nhiên, với trang web thì hình thức còn khá đơn điệu, ít bài viết cập nhật nên không tạo hứng thú cho khách hàng viếng thăm. Mặc dù đã có sự chú trọng thực hiện các hoạt động Marketing, tuy nhiênvới nguồn ngân sách dành cho các chương trình cổ động còn quá ít ỏi, chỉ chiếmSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 74 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới0.8% doanh thu nên rất khó để cho công ty có thể thực hiện một cách bài bản và cóhiệu quả các chương trình Marketing. Phần III: Chiến lược Marketing thâm nhập thị trường tiêu thụ cho sảnphẩm bông băng gạc của công ty DANAMECO I. Các điều kiện tiền đề cho việc thiết kế chiến lược Marketing 1. Các căn cứ làm tiền đề thực hiện chiến lược Marketing nhằm thâm nhập thị trường tiêu thụ sản phẩm bông băng gạc. 1.1: Căn cứ vào công ty: Trong thời gian 32 năm hoạt động, công ty DANAMECO ngày nay đã xâydựng được những lợi thế cạnh tranh khá bền vững. Một cơ sở vật chất khá ổn địnhvà ngày càng được đầu tư mạnh mẽ để mở rộng quy mô. Không thể không nhắcđến hai xí nghiệp đi vào hoạt động trong thời gian gần đây là xí nghiệp HòaCường và xí nghiệp ở khu công nghiệp Trảng Nhật- Quảng Nam chuyên sản xuấtSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 75 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớibông băng gạc, gói đỡ đẻ sạch. Có thể nói, công ty đang dần dần khẳng định vị thếcạnh tranh của mình, không chỉ có những quyết sách mạnh bạo trong việc mở rộngquy mô sản xuất, công ty còn đa dạng hóa sản phẩm với 500 mặt hàng để phục vụtối đa nhu cầu của thị trường. Đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ có trình độ, chuyênmôn kỹ thuật cao, tâm huyết và nhiệt tình…, có sự lãnh đạo sâu sát, định hướngphát triển đúng đắn, đầu tư hợp lý vào các điểm mạnh của công ty cộng với sựnhanh nhạy nắm bắt thị trường đã tạo thêm cho công ty nhiều khách hàng lớn tăngdoanh thu cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, những bằng khen, chứng nhận và giảithưởng về chất lượng sản phẩm, khả năng sáng tạo và sự đóng góp đối với Ngànhvà xã hội của công ty là một minh chứng hùng hồn cho những gì công ty đã vàđang thực hiện. Chính vì vậy mà trong một bài viết của trang thuonghieuviet.comđã nhận xét rằng: “DANAMECO là một điểm đầu tư tài chính an toàn”. Tuy nhiên, với sự thay đổi ngày càng nhanh của môi trường kinh doanh,công ty đã bộc lộ những thiếu sót và sự non trẻ của mình, nhất là đối với lĩnh vựchoạt động Marketing. Một lý do cho sự non trẻ đó chính là vì công ty chỉ trích mộtkhoản ngân sách “khá nhỏ giọt” cho hoạt động Marketing, cộng thêm vào đó là bộphận Marketing vẫn không được chú trọng, chỉ là một bộ phận nhỏ trong phòngkinh doanh. Ngay từ cấp lãnh đạo vẫn còn khá bở ngỡ với Marketing, họ chú trọngđể thực hiện đúng những kế hoạch, mục tiêu đã đề ra như những cách làm truyềnthông của công ty nhà nước. Mặc dù vẫn biết vai trò của Marketing nhưng do cáchthực hiện còn manh mún, không chủ động thực hiện nghiên cứu thị trường, quyếtđịnh chủ yếu dựa vào kinh nghiệm đã có, cho nên, rất nhiều thị trường và kháchhàng tiềm năng công ty đã bỏ qua, và đánh mất một cơ hội lớn để gia tăng lợinhuận và hình ảnh đối với khách hàng. Thêm vào đó, sức mua của khách hànghoàn toàn phụ thuộc vào ngân sách được cấp hằng năm, trong khi mức độ đầu tưcủa ngân sách dành cho y tế những năm qua lại có hạn và mặc dù công ty đã đầutư mạnh mẽ cho trang thiết bị nhưng chỉ mới đi vào hoạt động trong thời gian gầnđây nên sức sản xuất chưa ổn định, vẫn còn nhỏ. Mặc dù là đơn vị trực thuộc Bộ YSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 76 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớitế những đóng xa trung ương, nên chậm nhận được sự chỉ đạo trực tiếp và kịp thờicủa Bộ chủ quản là một thiệt thòi của công ty. 1.2: Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, dành được 33% thị phần như DANAMECO là một vị trí lý tưởngvà nhiều công ty trong Ngành mơ ước. Tuy nhiên, những công ty đối thủ cạnhtranh trực tiếp chính là Bông Bạch Tuyết, Bông Gạc Bảo Thạch, Cty Trang thiết bịy tế Thời Thanh Bình…Từ những thông tin thu thập được, có thể đánh giá sơ bộnhững đối thủ cạnh tranh chính như sau: Đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh Điểm yếuBông Bạch Tuyết - có thương hiệu mạnh - vẫn còn bỏ ngõ thị - có bề dày lịch sử trường Miền Bắc - sản phẩm có chất - đang gặp khó khăn về lượng tài chính và thay đổi - hoạt động Marketing nhân sự cấp cao mạnh mẽ. - sản phẩm chưa đa - kênh phân phối hiệu dạng quảCty TNHH Bông Gạc - tiên phong - thị trường tập trungBảo Thạch - nhiều người biết đến chủ yếu vào các bệnh và sử dụng nhờ hệ viện nhỏ, trung tâm y thống phân phối hiệu tế, trạm xá quả - chất lượng nguyên - nhắm đến người tiêu liệu gạc chưa cao dùng cuối cùng là - hoạt động Marketing bình dân. chưa chú trọng.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 77 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế GiớiCty TNHH Trang thiết bị - đội ngũ nhân viên trẻ - chỉ kinh doanh vật tưy tế Thời Thanh Bình và nhiệt tình và phòng hộ cá nhân - giá cả cạnh tranh - tên tuổi công ty còn mới trên thị trường. 1.3: Căn cứ vào khách hàng: Khách hàng đối với sản phẩm thiết bị y tế chủ yếu là những bệnh viện,trung tâm y tế….Đây là những khách hàng có sự am hiểu về sản phẩm, chuyênmôn, mua hàng với số lượng lớn, coi trọng chất lượng sản phẩm. Hiện nay ngàycàng nhiều bệnh tật, nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân nâng cao, cùng vớinó là nhiều bệnh viện cũng nhiều lên, và họ chú trọng đến việc làm hài lòng chobệnh nhân. Do đó những yêu cầu về chất lượng ngày càng khắt khe, họ muốn hợptác với nhà cung cấp có uy tín. Các khách hàng hiện và tình hình mua sản phẩm của công ty ` (ĐVT: triệu đồng) ST Đối tác Hợp đồng Giá trị Thời gian T 1 BV Nhi đồng 1 Hợp đồng năm 500 01/07-12/07 2 BV Nhi đồng 2 Hợp đồng năm 300 01/07-12/07 3 BV C Đà Nẵng Hợp đồng năm 3000 01/07-12/07 4 BV Chợ Rẫy Hợp đồng năm 1500 01/07-12/07 5 BV Đa Khoa ĐN Hợp đồng năm 12 000 01/07-12/07 6 BV Đa Khoa Đồng Nai Hợp đồng năm 750 01/07-12/07 7 BV Đa Khoa Khánh Hòa Hợp đồng năm 800 01/07-12/07 8 BV Đa Khoa Quảng Nam Hợp đồng năm 1000 01/07-12/07 9 BV Đa Khoa Quảng Trị Hợp đồng năm 2000 01/07-12/07 10 BV Điện Bàn Quảng Nam Hợp đồng năm 500 01/07-12/07 11 BV Nguyễn Trãi Hợp đồng năm 700 01/07-12/07 12 BV Nội Tiết Hợp đồng năm 8800 01/07-12/07 13 BV Phụ Sản Hà Nội Hợp đồng năm 1200 01/07-12/07 14 BV Phụ Sản Từ Dũ Hợp đồng năm 450 01/07-12/07 15 BV Saint Paul Hợp đồng năm 840 01/07-12/07 16 BV TW Huế Hợp đồng năm 2000 01/07-12/07SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 78 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 17 BV Việt Đức Hợp đồng năm 2400 01/07-12/07 18 Tổ chức Đông Tây Hội Hợp đồng năm 6500 01/07-12/07 Ngộ 19 Viện sốt rét-ký sinh trùng- Hợp đồng năm 12000 01/07-12/07 côn trùng TW Qua đó, có thể thấy, công ty DANAMECO chủ yếu đang nhắm đến kháchhàng là những bệnh viện tại các trung tâm lớn, có đặc thù là ký một năm một lần,do các bệnh viện được sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước cho việc mua cácsản phẩm y tế. Do đó, căn cứ vào nhu cầu dự báo của bệnh viện và duyệt chi Nhànước cho phép, các khách hàng ký hợp đồng kinh tế với công ty và cuối năm sẽquyết toán theo thực tế thực hiện, năm sau các bệnh viện lại ký hợp đồng. Chonên, các hợp đồng của công ty không kéo dài nhiều năm. 2. Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới 2.1 Sứ mệnh: Đưa DANAMECO trở thành thương hiệu dẫn đầu trong lĩnhvực cung cấp các sản phâm y tế trên toàn quốc. 2.2 Mục tiêu kinh doanh: - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân 20%/năm tương đương 2/3mức dự báo tăng trưởng nhu cầu sử dụng các sản phẩm bông băng gạc cả nước, cónghĩa là công ty tiếp tục duy trì thị phần khoảng 33% đến 55%, đóng vai trò chủđạo trên thị trường bông băng gạc cả nước. - Đầu tư công nghệ, may móc thiết bị, nâng cao năng lực sản xuất, đápứng tình trạng thiếu hụt thị trường hàng hóa trong thời gian qua. - Mở rộng quy mô sản xuất cả hai khu vực Hòa Cường và Trảng Nhật,đẩy mạnh hơn nữa tiêu thụ sản phẩm tại thị trường truyền thống và khai thác tối đathị trường tiềm năng trong cả nước. - Đảm bảo 100% sản phẩm cung cấp cho khách hàng kịp thời, đạt chấtlượng theo nội dung hợp đồng ký kết.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 79 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới - Ổn định việc làm và thu nhập cho người lao động tốt hơn những nămtrước. Đảm bảo 100% công nhân được đào tạo quy trình sản xuất II. Phân tích môi trường kinh doanh: 1. Phân tích môi trường vĩ mô: 1.1 Phân tích môi trường kinh tế: Trong những năm gần đây, cùng hòa nhịp với sự ổn định kinh tế của cảnước, nền kinh tế khu vực Miền Trung – Tây Nguyên đã nhận được nhiều sự quantâm, đầu tư phát triển, nhất là cơ sở hạ tầng mang tính chiến lược để phát triểnkinh tế lâu dài. Trong đó, Đà Nẵng được xem là hòn ngọc miền Trung, hội đủnhững điều kiện để vừa phát triển công nghiệp nhưng cũng rất thuận lợi để đẩymạnh dịch vụ. Tốc độ tăng trưởng GDP luôn ổn định và ở mức cao, thu nhậpngười dân ngày càng cao, đời sống được cải thiện nhiều. Họ quan tâm nhiều hơnđến sức khỏe, thường xuyên đi khám bệnh định kỳ, và khi ốm đau, họ muốn đếnnhững bệnh viện có uy tín, thái độ phục vụ tận tình, đội ngũ y bác sĩ có tay nghề,máy móc hiện đại, vệ sinh sạch sẽ… Điều này, cũng có tác động đến các công tykinh doanh trong lĩnh vực cung cấp thiết bị y tế, có thể họ sẽ có nhiều khách hànghơn nhưng yêu cầu mà các khách hàng đặt ra cho họ cũng sẽ cao hơn, nhất là vềchất lượng cũng như độ an toàn, giá cả của sản phẩm. Không những vậy, trong vài năm gần đây, Đà Nẵng và các tỉnh, thành phốkhu vực kinh tế Miền Trung –Tây Nguyên luôn tạo điều kiện thuận lợi bằng cácchính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng, xây dựng cơ sở vật chất hiện đại nhằm thuhút các doanh nghiệp trong và ngoài nước mở rộng kinh doanh, khai thác nhu cầuthị trường. Điều đó tạo cơ hội cho công ty DANAMECO có thể mở rộng kinhdoanh, xây dựng nhà máy để cung ứng nhanh hơn, hiệu quả hơn nhu cầu củakhách hàng. Không chỉ vậy, đó có thể là một tiền đề để doanh nghiệp Việt Nam cókhả năng xuất khẩu sang nước ngoài, nhất là những nước trong khu vực. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng dự báo nhiều đe dọạ đến công ty. Nhất là sựtham gia vào lĩnh vực cung ứng vật tư thiết bị y tế từ các công ty có uy tín trên thếgiới. Nếu trước đây, họ thường phải sử dụng trung gian phân phối là các doanhSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 80 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớinghiệp Việt Nam, thì nay, họ có đầy đủ điều kiện thuận lợi để chính thức tham giavào thị trường. Điều này, dự báo về mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt và cóthể các doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp phải nhiều khó khăn, khi họ phải đối mặtvới những sản phẩm với chất lượng tốt nhưng giá cả lại phải chăng hơn. 1.2: Phân tích môi trường văn hóa – xã hội: Ở khu vực Miền Trung – Tây Nguyên trong những năm gần đây, cùng vớisự phát triển kinh tế thì trình độ văn hóa của người dân cũng được nâng cao. Dođó, khi đến các trung tâm, bệnh viện chăm sóc sức khỏe, họ quan tâm nhiều hơnđến các dịch vụ trong bệnh viện, thái độ của y bác sĩ, chất lượng chuyên môn, hệthống cơ sở vật chất…để đánh giá và có thái độ lặp lại, tin tưởng ở bệnh viện nàođó. Họ không đơn thuần chỉ đến và khám bệnh. Do đó, mỗi bệnh viện muốn manglại sự hài lòng cho khách hàng thì một công việc cũng quan trọng chính là đầu tưcải tạo, mua mới những trang thiết bị hiện đại, chất lượng tốt. Điều đó khiến họngày càng gắt gao hơn trong vấn đề đi tìm nhà cung ứng phù hợp. Bên cạnh đó, một kết quả đi kèm cho chiều hướng gia tăng kinh tế chính làphương tiện giao thông đi lại ngày càng nhiều. Hằng ngày, chúng ta chứng kiếnkhông ít tai nạn giao thông, gây ra những thương tích nặng nề, môi trường bị ônhiễm, sức khỏe cộng đồng bị đe dọa. Điều đó, đem lại một nỗi lo cho không ít giađình và toàn xã hội. Ngày nay, nhiều tuyến y tế xã, phường vẫn chưa thực hiện tốt chức năngcủa mình, nhiều người dân không tin tưởng nên nếu có bệnh họ đều muốn nhanhchóng chuyển lên các tuyến trên. Đó một phần là do thiếu nguồn lực, hoặc nếu cóthì ngân sách để mua đầy đủ trang thiết bị y tế lại quá hạn hẹp, gây khó khăn cho ybác sĩ và mất lòng tin ở người dân. Do đó, có thể nhận thấy đây là một thị trườngnhiều tiềm năng để công ty đáp ứng nếu có chính sách hợp lý, nhất là nhà nướcđang quan tâm đến vấn đề chăm sóc y tế ở tuyến dưới. 1.3: Phân tích môi trường công nghệ kỹ thuật: Môi trường công nghệ là một yếu tố chính tạo ra sự biến đổi lớn của cuộcsống hiện nay. Kỹ thuật công nghệ mới cho phép sản xuất ra những sản phẩm hiệuSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 81 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớiquả hơn và mang lại cơ hội cho những công ty muốn tiếp cận và đáp ứng nhu cầukhách hàng hiệu quả Hiểu được điều đó, Công ty DANAMECO đã có sự thay đổi,nhất là việc ứng dụng những khoa học công nghệ hiện đại để sản xuất sản phẩm,điển hình chính là công nghệ Nano vào việc sản xuất sản phẩm đắp vết thương, vếtmổ, vết bỏng…tạo ra sự khác biệt về chất lượng cũng như mẫu mã, tạo dựng lợithế cạnh tranh trước đối thủ. 1.4: Phân tích môi trường chính trị - luật pháp: Việt Nam luôn được đánh giá là một đất nước có nền chính trị ổn định vàan toàn. Gia nhập WTO, bên cạnh cái được thì nước ta cũng phải xóa bỏ nhữngluật lệ củ, không còn cơ chế bảo hộ những doanh nghiệp trong nước. Tất cả phảicạnh tranh bình đẳng. Dễ thấy chính là các doanh nghiệp trong ngành Y cũng đãtiến hành cổ phẩn hóa. Điều này tạo cơ hội cho doanh nghiệp có thể thu hút nhiềuvốn đầu tư và có chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn, tuy nhiên cũng sẽ tạo ranhiều áp lực cạnh tranh khi mà đa phần những doanh nghiệp cổ phẩn đều còn chứađựng nhiều khuyết điểm như bộ máy tổ chức còn cồng kềnh, kém trong hoạt độngMarketing và chất lượng sản phẩm chưa tạo uy tín. 1.5: Phân tích môi trường nhân khẩu học: Trong những năm qua, mặc dù đã có những chính sách kìm hãm tốc độ tăngtự nhiên của dân số nhưng con số này vẫn khá cao……Thêm vào đó, tốc độ đô thịhóa làm cho dân cư tại các thành phố tăng nhanh. Đà Nẵng cũng không phải làtrường hợp ngoại lệ. Có thể thấy bộ mặt thành thị Đà Nẵng đã thay đổi nhiều, bêncạnh cái đạt được về kinh tế, du lịch và hình ảnh của một thành phố trẻ, năng độngtrong mắt khách du lịch thì Đà Nẵng cũng đang hứng chịu những hậu quả về ônhiễm môi trường. Bệnh tật nhiều hơn, cùng với nó là nhiều bệnh viện đang mọclên. Hiện tại, Đà Nẵng có đến 7 bệnh viện cùng tham gia chăm sóc sức khỏe, điềuđó mang lại nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty, nhưng cũng đặt ra thách thứcđòi hỏi công ty phải thực hiện những yêu cầu nghiêm ngặt về quy trình sản xuấtcũng như các dịch vụ đi kèm. 1.6 Phân tích môi trường tự nhiên:SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 82 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Mặc dù nguồn nguyên liệu chủ yếu để cung ứng cho các doanh nghiệp sảnxuất bông băng gạc chính là bông, nhưng đa phần họ đều phải nhập khẩu nguyênliệu từ nước ngoài. Lý do chính là do nguồn cung ở trong nước chưa đảm bảođược chất lượng chưa cao, chỉ mới qua sơ chế từ những máy móc lạc hậu, khu vựctrồng bông cách xa nơi sản xuất, chi phí đã cao cộng với tiền vận chuyển, chấtlượng không đảm bảo nên rất khó để bán. Hiện nay, công ty DANAMECO có đến70% là nhập khẩu nguyên liệu bông từ Trung Quốc, Ấn Độ. 2 Phân tích môi trường vi mô 2.1: Phân tích môi trường Ngành 2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là khá cao. Điềuđó được đánh giá thông qua các tiêu chuẩn như: - sự trung thành nhãn hiệu: Những công ty kinh doanh trong lĩnh vựccung ứng vật tư thiết bị y tế rất khó để quảng bá sản phẩm cũng như hình ảnh côngty đến các khách hàng một cách rầm rộ như các mặt hàng tiêu dùng khác. Đặc thùcủa ngành kinh doanh này chính là quảng bá thông qua lực lượng bán hàng, mỗikhách hàng khi giao dịch với công ty sẽ nhận được một phần trăm lợi nhuận phùhợp như là một cách thức giảm giá để duy trì mối quan hệ. Những khách hàngthường tín nhiệm một nhà cung ứng nào đó và sẽ giao dịch với họ, trừ phi nhàcung ứng không có đủ sản phẩm hay chất lượng một sản phẩm không đảm bảo. Dođó, nếu các công ty muốn gia nhập vào Ngành, họ sẽ gặp nhiều khó khăn. Thứnhất, họ phải chứng minh được sản phẩm của mình là chất lượng. Tiếp đó, lựclượng bán hàng của họ phải thuyết phục được giá trị vượt trội mà mình có thểmang lại cho khách hàng với mức giá phù hợp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Cónhư thế thì những công ty gia nhập sau mới có cơ hội đứng vững. - Lợi thế chi phí tuyệt đối: Đây chính là rào cản lớn nhất cho nhữngcông ty muốn gia nhập vào Ngành. Sau nhiều năm hoạt động, các công ty hiện tạitrong Ngành đã giành được nhiều sự tín nhiệm của khách hàng, tích lũy nhiều kinhnghiệm trong sản xuất, có mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp vật liệu,SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 83 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớiđội ngũ nhân viên am hiểu thị trường và khách hàng, quy mô ngày một mở rộng.Do đó, họ giành được nhiều ưu thế vượt trội hơn hẳn. Những công ty gia nhập sausẽ mất rất nhiều thời gian mới có thể kiểm soát được mọi hoạt động của mình. - Tính kinh tế của quy mô: Điều này chưa được thể hiện rõ trongNgành. Điển hình như công ty DANAMECO, sau gần 32 năm hoạt động, đến naycông ty mới bắt đầu mở rộng quy mô sản xuất cũng như thị trường tiêu thụ. Do đó,nếu các công ty gia nhập sau có nguồn lực tài chính mạnh, máy móc hiện đại, đảmbảo cung ứng hàng đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng thì lại là một đe dọacho những công ty đang hoạt động trong Ngành. - Chi phí chuyển đổi: Như đã đề cập ở phần sự trung thành nhãn hiệu,chi phí chuyển đổi của khách hàng là khá cao. Điều này được giải thích vì kháchhàng mà chủ yếu là các bệnh viện thường mua hàng với số lượng lớn, họ yêu cầuvề chất lượng và uy tín của nhà cung cấp. Do đó, họ thường chỉ mất nhiều thờigian cho việc chọn lựa nhà cung ứng đầu tiên và sau đó, họ sẽ kiểm chứng thôngqua những lần giao dịch đầu tiên. Nếu làm tốt thì công ty đó sẽ được tín nhiệm.Mặc dù có lực lượng bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tuy nhiên, vì đâylà khách hàng tổ chức nên quy trình ra quyết định khá phức tạp, mất nhiều thờigian và chi phí. Do đó, khách hàng ngại chuyển đổi, làm nản lòng những nhà cungứng mới. Tóm lại, từ những đánh giá trên, có thể nhận thấy rằng, rào cản nhậpcuộc vào Ngành là khá cao. Tuy nhiên, cũng không ngoại trừ trường hợp nhữngnhà đầu tư nước ngoài nhập cuộc. Điều đó đôi khi lại là một thách thức lớn chonhững công ty trong Ngành. Một khi chính sách mở cửa, đầu tư thông thoáng thìsẽ có rất nhiều công ty nổi tiếng nước ngoài tham gia cạnh tranh. Họ có lợi thế vềsức mạnh tài chính, công nghệ, thương hiệu sản phẩm, do đó sẽ không khó khănkhi họ sẽ làm thay đổi cục diện hiện tại trên thị trường thiết bị y tế. 2.1.2: Cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong Ngành - Cấu trúc cạnh tranh: Đây là một ngành tập trung, với sự dẫn đầu làcông ty Bông Bạch Tuyết. Tuy nhiên, hiện tại công ty này đang gặp nhiều khóSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 84 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớikhăn về vấn đề tài chính và sự thay đổi nhân sự ở bộ phận cấp cao đã tạo cơ hộicho công ty DANAMECO có thể vươn lên vị trí dẫn đạo thị trường. Hiện nay,theo cuộc điều tra từ công ty thì thị phần mà công ty DANAMECO nắm giữ là33%, những công ty chia sẽ 67% thị phần còn lại bao gồm: Bông Bạch Tuyết, BảoThạch, Hải Sơn Pha, Thời Thanh Bình, Minh Loan… - Các điều kiện nhu cầu: Trước tình hình công ty Bông Bạch Tuyếtgặp khó khăn, việc sản xuất ngưng trệ khiến cho nhu cầu về bông băng gạc tăngcao, nhiều bệnh viện đã lên tiếng về việc thiếu hàng. Đó cũng là một phần lý docho những hoạt động mở rộng sản xuất bông băng gạc của công ty DANAMECOnăm vừa qua. Nhu cầu tăng khiến cho mức độ cạnh tranh trong ngàn giảm xuống.Hiện nay, các doanh nghiệp trong nước chỉ phục vụ được 80% nhu cầu, còn 20%còn lại thì phải nhập khẩu từ nước ngoài với giá thành cao hơn. Nếu như trướcđây, công ty DANAMECO chỉ đáp ứng được 35% nhu cầu thị trường thì nay,cùng với sự mở rộng quy mô tại Hòa Cường và Trảng Nhật thì dự báo công ty cóthể đáp ứng đến 60% nhu cầu - Rào cản rời Ngành: Rào cản rời Ngành ở mức trung bình. Vì: thứnhất, công ty muốn kinh doanh ở ngành này đòi hỏi một nguồn lực khá lớn để đầutư trang thiết bị cũng như trả lương cho nhân công. Nếu rời Ngành thì họ sẽ bị thấtthoát nguồn vốn và để lại hậu quả thất nghiệp cho nhân viên. Thứ hai, sau thờigian kinh doanh, những mối quan hệ với khách hàng, những nỗ lực của họ trongviệc duy trì, thu hút khách hàng khiến họ không dễ dàng từ bỏ. Tuy nhiên, đa phầnquy mô của các doanh nghiệp trong Ngành chưa mở rộng nhiều, nên nhiều công tykhông mất mát nhiều nếu rời Ngành. Tóm lại, do nhu cầu về sản phẩm trong Ngành khá ổn định và dự báo sẽtăng trong những năm tới, cộng với rào cản rời Ngành chỉ ở mức trung bình, dođó, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không cao. 2.1.3: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp của công ty bao gồm: STT Nhà cung cấp Sản phẩmSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 85 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Nhà cung cấp nội địa 1 CT CP Bông vải Miền Trung Bông 2 CT CP Bông Miền Đông Bông 3 CT CP Bông Bạch Tuyết Bông 4 CT CP Giấy Việt Nam Giấy 5 CT CP Giấy Mục Sơn Giấy 6 CT CP Giấy Lam Sơn Giấy 7 CT CP Bắc Trung Bộ Giấy 8 CT Gas Việt Nam Khí EO Gas 9 CT Dược phẩm TW5 Hóa chất 10 CT Hóa chất Trường Thịnh Hóa chất Nhà cung cấp nước ngoài 1 CT Charles Wembley Thiết bị y tế 2 CT Shaoxing Gangfeng Hospital Vật tư y tế Products 3 CT Kichietsu Busan Vật tư y tế 4 CT Healthy Medical Development Thiết bị vật tư y tế 5 CT Johnson&Johnson Medical Vật tư y tế Singapore 6 CT Unimax Trading Vật tư y tế 7 CT Max Thiết bị y tế 8 CT Marunaka Thiết bị y tế Như vậy, có thể thấy, đối với mặt hàng bông băng gạc thì nguồn nguyênliệu chính là bông và giấy lại do những doanh nghiệp Việt Nam cung ứng. Tuynhiên, những công ty này đều nằm khá xa so với xí nghiệp sản xuất của công ty,cho nên, chi phí tương đối cao. Cộng với, không có nguồn nguyên liệu chủ độngsẽ là một thiệt thòi cho công ty. 2.1.4: Năng lực thương lượng của người mua: Khách hàng của công ty chủ yếu nhất vẫn chính là bệnh viện, trung tâmy tế.. Họ có đặc điểm mua hàng với số lượng lớn, nhu cầu ổn định và họ- nhữngbác sĩ, y tá là người sử dụng sản phẩm để khám chữa bệnh cho bệnh nhân. Do đó,họ có khả năng ép giá đối với nhà cung cấp. 2.1.5 Khả năng của các sản phẩm thay thế: Ngành kinh doanh vật tưthiết bị y tế có đặc điểm hầu như không có sản phẩm thay thế. Do đó, tạo điều kiệnSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 86 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới thuận lợi để các công ty kinh doanh trong Ngành có cơ hội được tăng giá để thu lợi nhuận Qua những phân tích về môi trường vĩ mô và Ngành, ta có những đánh giá về những cơ hội và đe dọa sau: Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài Tính Mức độ Điểm Mức độ chất Các nhân tố quan cộng tác động tác trọng dồn động1. Nhu cầu về việc đầu tư trang thiết bịy tế gia tăng do chất lượng cuộc sống 0,2 3 + 0,6được cải thiện2. Công nghệ sản xuất ít thay đổi 0,1 1 + 0,13. Được sự hỗ trợ của bộ y tế, banngành địa phương, đảm bảo môi trường 0,1 2 + 0,2sản xuất4. Đối thủ cạnh tranh chính đang gặp 0,1 3 + 0,3khó khăn.5.Rào cản nhập cuộc cao 0,05 1 + 0,056. Nhiều thị trường còn bỏ ngõ 0,1 2 + 0,27. Không chủ động được nguyên vật 0,1 3 - -0,3liệu8. Môi trường đầu tư thông thoáng thuhút nhiều công ty thiết bị y tế nước 0,05 2 - -0,1ngoài tham gia vào thị trường ViệtNam9. Khách hàng quan tâm nhiều đến chất 0,05 2 - -0,1lượng dịch vụ10. Áp lực cạnh tranh cao do nhiều 0,15 2 - -0,3công ty mở rộng địa bàn hoạt động. SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 87 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới 3.2.2: Phân tích bên trong tổ chức Từ những phân tích về những nguồn gốc lợi thế cạnh tranh cũng như kếtquả kinh doanh của công ty, thị phần hiện tại, ta có những đánh giá tổng quan vềnhững điểm mạnh, điểm yếu của công ty như sau: Đánh giá các yếu tố bên trong Mức Tính Mức Điểm độ chất Các nhân tố độ tác cộng quan tác động dồn trọng động1. Sản phẩm có chất lượng, độ an toàn cao 0.2 3 + 0.62. Uy tín thương hiệu lớn (thị phần lớn+ 0.1 3 + 0.3hình ảnh luôn đi kèm với trách nhiệm cộngđồng)3. Có chứng nhận độc quyền và giải pháp 0.1 2 + 0.2sáng tạo4. Đội ngũ cán bộ nhiệt tình và nhiều kinh 0.1 3 + 0.3nghiệm5. Có chi nhánh rãi khắp cả nước 0.1 3 + 0.36. Đa dạng về chủng loại hàng hóa 0.15 3 + 0.457. Ứng dụng những tiến bộ của khoa học 0.05 2 + 0.18. Cơ sở vật chất được đầu tư đồng bộ và 0.1 3 + 0.3đang được mở rộng9. Có mối quan hệ chặt chẽ với các khách 0.1 2 + 0.2hàng hiện tại10. Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt 0.15 3 - -0.4511. Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập 0.1 3 - -0.3khẩu12. Lực lượng bán hàng ở các tỉnh còn 0.1 2 - -0.2mỏng13. Các dịch vụ đi kèm sản phẩm chưa 0.05 2 - -0.3được chú trọngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 88 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới14. Ngân sách dành cho Marketing còn quá 0.1 2 - -0.2ít ỏi15. Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm 0.1 2 - -0.2năng thị trường 4. Phân tích ma trận SWOT Từ những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu đã được phân tích trên, tacó ma trận SWOT: Cơ hội Đe dọa O1. Nhu cầu về trang T1 Sự gia nhập ngành thiết bị đang gia tăng của các công ty nước O2 Công nghệ sản ngoài xuất ít thay đổi T2 Khách hàng ngày O3 Nhận được sự hỗ càng quan tâm đến trợ tích cực từ bộ y tế chất lượng dịch vụ SWOT và các ban ngành địa tăng thêm phương T3 Không chủ động O4. Đối thủ cạnh được nguồn nguyên tranh chính đang gặp liệu đầu vào khó khăn T4 Nhiều công ty đã O5 Rào cản nhập bắt đầu mở rộng quy cuộc cao mô O6 Nhiều thị trường còn bỏ ngõ. Điểm mạnh Kết hợp SO Kết hợp STS1 Sản phẩm có chất lượng , độ 1. Kết hợp 1.Kết hợp S (1,2,6,8)an toàn cao S(1,2)với O1 với T(1,4)S2 Uy tín công ty ngày càng 2. Kết hợp S (1, 2, 2. Kết hợpnâng cao 4,5) với O (5,6)SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 89 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế GiớiS3 Hệ thống cơ sở hạ tầng được 3. Kết hợp S(1, 2, 3,đầu tư đồng bộ và đã được mở 8) với O (1,4)rộng 4. Kết hợp S(3, 4,5)S4 Nhân viên trẻ nhiệt tình và với 0 (1,3,6)nhiều kinh nghiệm 5. Kết hợp S(6) vớiS5 Đa dạng chủng loại hàng hóa O (1,3)S6 Có chứng nhận độc quyền vàgiải pháp sáng tạoS7 Có chi nhánh rải khắp cảnướcS8 Có mối quan hệ tốt vớikhách hàng hiện tại Điểm yếu Kết hợp WO Kết hợp WTW1 Chưa có bộ phận Marketing 1. Kết hợp W (4, 6, 1. Kết hợpriêng biệt 7) với O (4,6) 2. Kết hợpW2 Nguồn nguyên liệu phụ 2. Kết hợp W(1,3,5)thuộc vào nhập khẩu với O (1,4,6)W3 Ngân sách dành cho 3. Kết hợpmarketing quá hạn hẹp W(1,3,4,6) vớiW4 Lực lượng bán hàng ở haimiền Bắc, Nam còn mỏngW5 Các dịch vụ đi kèm sảnphẩm chưa được chú trọngW6 Kênh phân phối chưa khaithác hết tiềm năng thị trườngW7 Chưa tận dụng những lợithế sẵn có để khai thác thịtrường còn bỏ ngõSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 90 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới I. Phân khúc thị trường 1. Dự đoán nhu cầu:  Nhu cầu bông băng gạc y tế cho thị trường hiện tại: Theo số liệu điều tra của Bộ Y tế thì hiện nay cả nước có khoảng 993 bệnhviện với tổng số giường bệnh là 324 726 giường, đó là chưa tính đến những đội Ytế chuyên khoa, trung tâm Y tế dự phòng, trạm y tế xã, phường…Chỉ tính riêngnăm 2007, tổng chi phí của 993 bệnh viện là: 324 726 (giường)*43 (triệuđồng/giường) = 13,963,218 (triệu đồng). Trong đó, chi phí mua sắm các sản phẩmbông băng gạc Y tế chỉ chiếm 2%, tức là 279,264 triệu đồng. Công ty DANAMECO chỉ cung ứng cho thị trường khoảng 160 tấn bông ytế (chỉ đáp ứng khoảng 12% nhu cầu thị trường) và 450 tấn bông băng gạc (chỉ đápứng 33% nhu cầu thị trường)  Nhu cầu về sản phẩm bông băng gạc y tế trong thời gian tới: (Số liệu của Bộ Y tế năm 2005) Nhóm sản ĐVT Nhu cầu Mục đích Định mức phẩm trong nước phục vụBăng rốn trẻ Bộ 9,000,000 3,000,000 trẻ 3 bộ/trẻsơ sinh sơ sinhBông thấm Kg 650,000 210,650 3kg/giường/nămnước giường bệnhGạc phẫu Miếng 15,000,000 900,000 ca 10 miếng/cathuật các cỡ mổ 300,000 ca tai nạnGạc phẫu Cầu 210,000,000 11,473,000 3 cầu/1 ngàythuật đa khoa ngày điều trị điều trị nội trúrửa vết nội trúthương, vếtbỏng, vết mổGạc cầu sản Cầu 10,800,000 2,160,000 sản 5 cầu/1 sản phụSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 91 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớikhoa phụTừ số liệu đó, có thể ước tính, con số nhu cầu không ngừng gia tăng sẽ là một điềukiện thuận lợi để công ty có thế gia tăng vị thế và doanh số bán của mình 2 Tiêu thức phân đoạn thị trường: Công ty sẽ chia thị trường thành các phân khúc theo hai tiêu thức chính, đólà khu vực địa lý, và trong mỗi khu vực địa lý, tiếp tục chia theo quy mô của kháchhàng. Hiện tại, công ty đã có những đại diện cả 3 miền là Bắc, Trung, Nam. Vớimiền Bắc, thì công ty tập trung tại thị trường TP Hà Nội, miền Trung chủ yếu vẫnlà Đà Nẵng, nơi đặt trụ sở chính của công ty, miền Nam thì TP HCM vẫn là ưutiên hàng đầu. Từ những khu vực này, công ty đều chia thành 3 phân khúc nhỏhơn, với cùng một tiêu chí như nhau. Cụ thể:  Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện lớn, có uy tín, được người dân tin tưởng: Từ danh sách khách hàng đã được đề cập ở trên, chúng ta có thể thấy, doanh thu chủ yếu hiện nay của công ty DANAMECO chính là từ phân khúc này. Quy mô lớn, có uy tín, đặt ở những vị trí trung tâm, quan tâm đến chất lượng, quy trình mua phức tạp, mua hợp đồng tính theo năm và phụ thuộc phần nào vào ngân sách Nhà nước là những đặc điểm chính của nhóm khách hàng này. Với những khách hàng này, họ đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, độ tin cậy và trung thành với nhà cung cấp đã được tin tưởng. Nhu cầu của nhóm khách hàng này đang ngày càng tăng lên do nhiều nguyên nhân, lợi nhuận đem lại lớn cho nên mức độ cạnh tranh cao. Hiểu được đặc điểm này, công ty nên chú trọng hơn nữa về chất lượng sản phẩm, kịp thời giao hàng, nhất là hoàn thiện lực lượng bán hàng, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tạo độ tin cậy.  Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện nhỏ, các trạm y tế ở cấp Phường, xã…:Vì đây là tuyến y tế dưới, cho nên, bệnh nhân thường có tâm lý sẽ chuyển lên tuyến trên một khi bị bệnh. Họ chỉ khám tại những trạm y tế xã, phường với những bệnh đơn giản, quen thuộc. Do đó, nhu cầu khôngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 92 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới lớn, sản phẩm phải tiện dụng, giá rẻ, chất lượng đảm bảo và đối với những khách hàng này thì họ thường chịu ảnh hưởng từ những đợt tập huấn hoặc lời chỉ dẫn của những bệnh viện tuyến trên. Do đó, công ty có thể mở rộng đáp ứng cho nhóm khách hàng này bằng cách gia tăng năng lực sản xuất, dựa vào mối quan hệ với những khách hàng có uy tín hiện tại để tiếp cận, thực hiện những chính sách giá cả như chiết khấú để kích cầu...Với phân đoạn này thì ít có đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, cạnh tranh không mạnh mẽ. Tuy nhiên, hiện nay, để hạn chế sự quá tải ở các bệnh viện lớn, tuyến trên, nhà nước và các Tỉnh, thành phố đã có những chủ trương đầu tư đồng bộ cơ sở vật chất, con người cho những tuyến y tế cấp phường, xã..Do đó, dự báo, nhu cầu của phân khúc này có chiều hướng gia tăng.Phân đoạn khách hàng là những tổ chức y tế thế giới tại Việt Nam và một số nước Đông Nam Á: Đây là những tổ chức làm công tác cứu trợ, cấp phát hàng viện trợ, làm từ thiện..Do đó, mỗi lần đặt hàng với khối lượng lớn nhưng không được thường xuyên. Đối với họ, chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để họ lựa chọn đối tác cung ứng. Đây là một điều thuận lợi đối với công ty, vì hiện nay, tại Việt Nam, công ty đã giành được nhiều những bằng khen về chất lượng sản phẩm cũng như sáng tạo. Quy mô của nhà cung ứng cũng là một mối bận tâm mà họ chú ý đến. 3. Đánh giá các phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu 3.1 Đánh giá các phân khúc thị trường: Tiêu thức đánh giá Trọng Phân đoạn 1 Phân đoạn 2 Phân đoạn 3 Điểm Quy Điể Quy Điể Quy số đổi m đổi m đổiSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 93 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế GiớiQuy mô tăng trưởng 0.3 10 3 8 2.4 8 2.4Mức độ cạnh tranh 0.2 9 1.8 6 1.2 8 1.6Lợi nhuận 0.3 10 3 7 2.1 9 2.7Mức độ phù hợp với 0.2 10 2 9 1.8 9 1.8sứ mệnh, mục tiêucông tyTổng điểm quy đổi 9.8 7.5 8.5 3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu: Qua bảng đánh giá có thể dễ dàng nhận thấy, công ty nên tập trung cho phânđoạn 1, tức là: khách hàng là những bệnh viện lớn tại các trung tâm thành phố,tỉnh. Mặc dù, có điểm đánh giá thấp hơn, nhưng công ty cũng không vì thế mà bỏqua hai thị trường này, ngược lại, cần chú trọng để có thể hỗ trợ cho phân đoạn 1và giảm bớt rủi ro khi phân đoạn 1 có mức độ cạnh tranh quá cao. 4. Định vị sản phẩm: Định vị sản phẩm trên thị trường là quyết định sự tồn tại của sản phẩm ở vị trínào trên thị trường. Vị trí của một sản phẩm thể hiện ở mức độ đánh giá của kháchhàng về sản phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàngso với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệtchiếm ưu thế. Trong quá trình kinh doanh, công ty luôn đặt ra yêu cầu phải đảm bảo đượcchất lượng, độ an toàn vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. Bên cạnh việc chọnnguồn nguyên liệu, công ty còn chú trọng vào việc đầu tư trang thiết bị máy mócngoại nhập và không ngừng áp dụng những tiến bộ mới của khoa học vào sản xuấtnhằm mang lại cho khách hàng những sản phẩm vượt trội. Bảng : Định vị sản phẩm bông băng gạc y tế trên thị trường Chất lượng, độ an Tên sản phẩm Giá cả Dịch vụ toànBông rốn trẻ sơ sinh Cao Trung bình Tương đốiBông thấm nước Tương đối Trung bình ThấpGạc phẩu thuật các cỡ Cao Cao Tương đốiGạc phẩu thuật đa khoa Cao Cao Tương đốiSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 94 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớirửa vết thương, vếtbỏng, vết mổGạc cầu sản khoa Cao Cao Tương đối II. Hình thành các phương án chiến lược Trước khi đưa ra chiến lược cho các SBU, trước hết cần phải định hướngmột chiến lược tổng quát cho công ty. Muốn làm được như vậy, chúng ta sẽ điphân tích dựa vào sức mạnh của thị trường và công ty thông qua ma trận GE. Những yếu tố tạo cơ sở cho sức hấp dẫn của thị trường Tiêu chí Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị Quy mô toàn thị trường 0.2 4 0.8 Tốc độ tăng trưởng hằng Sức năm của thị trường 0.2 3 0.6 hấp Mức lời trong quá khứ 0.15 4 0.6 dẫn Cường độ cạnh tranh 0.15 3 0.45 của Yêu cầu công nghệ 0.15 3 0.45 Mức độ suy yếu do lạm phát 0.05 3 0.15 thị Tác động của môi trường 0.1 3 0.3trường Xã hội/chính trị/pháp luật Phải được chấp nhận Tổng 1.00 3.35 (tb) Vị trí cạnh tranh trong mô hình danh mục đầu tư của đa yếu tố của GE Tiêu chí Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị Thị phần 0.1 4 0.4 Sức Tăng trưởng thị phần 0.15 4 0.6 mạnh Chất lượng sản phẩm 0.2 4 0.8 của Danh tiếng của nhãn hiệu 0.1 4 0.4 xí Mạng lưới phân phối 0.05 3 0.15 Năng lực sản xuất 0.1 3 0.3nghiệp Hiệu suất sản xuất 0.05 3 0.15 sx Chi phí đơn vị 0.15 3 0.45 Cung ứng vật tư 0.05 4 0.2 bông Kết quả R&D 0.1 4 0.4 băng Nhân sự quản lý 0.05 3 0.15 Tổng 1 4 (mạnh) gạc công tySVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 95 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới (ghi chú: 1: rất không hấp dẫn, 5: rất hấp dẫn) Sức mạnh của xí nghiệp Mạnh Trung bình YếuSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 96 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới ĐẦU TƯ XÂY DỰNG BẢO VỆ VỊ TRÍ XÂY DỰNG CÓ CHỌN - đầu tư phát triển với tốc độ tối - thách thức LỌC đa vững chắc với vị trí - chuyên - tập trung công sức để duy trì dẫn đầu môn hóaSức sức mạnh - xây dựng theohấp Cao có chọn những thếdẫn lọc theo mạnh hữucủa thế mạnh hạnthị - củng cố - tìm cáchtrư những khắc phụcờng chổ xung những yếu điểm yếu - rút lui nếu thấy thiếu sự phát triển vững chắc CHỌN LỌC/ MỞ RỘNG XÂY DỰNG CÓ CHỌN LỌC QUẢN LÝ CÓ HẠN ĐỂ KIẾM HAY THU - đầu tư mạnh vào hầu hết các LỜI HOẠCH khúc thị trường hấp dẫn - bảo vệ - tìm cách mở Trung - xây dựng khả năng chống chương rộng không có bình cạnh tranh trình rủi ro lớn nếu - tăng khả năng sinh lời bằng hiện có không thì tăng năng suất - tập trung giảm đến mức (DANAMECO) đầu tư tối thiểu đầu vào tư và hợp lýSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 97 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Như vậy, căn cứ vào mục tiêu được đưa ra, chiến lược tổng quát và ma trậnSWOT, ta có các chiến lược được đưa ra để lựa chọn:  Chiến lược mở rộng thị trường: + Phương án này sử dụng các cặp kết hợp sau S(1, 2) O1 để tận dụng lợi thếuy tín công ty đang được biết đến ngày càng nhiều hơn cộng với năng lực sản xuấttăng để đáp ứng nhu cầu thị trường, nhất là những phân khúc công ty chưa khaithác + Kết hợp S (1,2,4,5) với O (5,6) để tận dụng uy tín công ty, đội ngũ nhiệttình, am hiểu sản phẩm cộng với sự đa dạng trong chủng loại có thể làm hài lòngnhững khách hàng ở những thị trường còn bỏ ngõ. + Kết hợp W (4,6,7) với O (5,6): Nghĩa là công ty nên tuyển dụng nhữngnhân viên am hiểu thị trường, khách hàng và sản phẩm, nhất là hai miền Nam, Bắcđể tận dụng lúc đối thủ cạnh tranh chính còn gặp khó khăn để tạo dựng mối quanhệ, đáp ứng tốt hơn những khách hàng vốn trước đây là của đối thủ, đồng thời mởrộng sang những khách hàng ở những thị trường chưa được khai thác trước đây. + Kết hợp W (1,5) với O(1,4,6), kết hợp S (1,2,6,8) với T(1,4): Công ty cầnchú trọng đầu tư vào các hoạt động Marketing một cách bài bản, có hệ thống, cóchiều sâu để gia tăng hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng, thu hút nhữngkhách hàng mới, đồng thời tạo dựng lợi thế trước những đối thủ tiềm tàng. Dựavào uy tín, những giá trị mà công ty đã tích lũy sau 32 năm hoạt động cộng vớihoạt động Marketing để tận dụng những thuận lợi từ thị trường, mở rộng danhsách khách hàng và chuẩn bị sẳn sàng trước khó khăn thâm nhập của các công tynước ngoài.  Chiến lược thâm nhập thị trường + Kết hợp S(1, 2, 3, 8) với O (1,4) tận dụng những giá trị sẵn có đang ngàycàng gia tăng để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại, dựa vào đó để lantruyền, thuyết phục và thu hút những khách hàng của đối thủ cạnh tranh chính.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 98 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế GiớiNhất là tại thị trường Miền Trung, nơi mà công ty đã tạo dụng hình ảnh lâu dàinhưng vẫn còn nhiều đối tượng khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ. + Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1): Từ khi công ty đầu tư vào cơ sở trang thiết bịđã phần nào khắc phục tình trạng thiếu hàng hóa, năng lực sản xuất tăng lên làmcho công ty có thể cung ứng đủ nhu cầu của khách hàng hiện tại, cộng với chủngloại hàng hóa đa dạng chắc chắn sẽ thuyết phục và tạo lập những mối quan hệ vớikhách hàng mới. + Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1,3,6): Nghĩa là công ty sẽ chú trọng cải thiện vềcơ cấu lực lượng cũng như đầu tư có chiều sâu đối với các hoạt động Marketing,nhất là bán hàng trực tiếp và khuyến mãi, các dịch vụ sau bán để thu hút nhữngkhách hàng vốn trước đây chưa có ý niệm gì về sản phẩm của công ty chuyển sangsử dụng. Đồng thời, gắn kết chặc chẽ với những khách hàng đã thân thuộc. + Kết hợp S(6) với O (1,3): Dựa vào truyền thông nghiên cứu sáng tạo màcông ty đã xây dựng lâu này, công ty nên tiếp tục khuyến khích, hỗ trợ cho nhânviên đưa ra những sáng kiến mới về bao gói, công dụng, cải tiến sản phẩm, nhằmphục vụ tốt hơn những phân đoạn thị trường thế mạnh đồng thời thu hút những đốitượng khách hàng mới. + Kết hợp S (1,2,4,5) với O (5,6) để tận dụng ưu thế về chất lượng sảnphẩm, uy tín để củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại, giúp họ vững tin vàosản phẩm của công ty. III. Lựa chọn các phương án chiến lược Để có được sự lựa chọn mang tính thuyết phục cần định lượng mức độ tốiưu của từng phương án. Ta có thể dựa vào các tiêu thức sau: Bảng: Đánh giá các phương ánSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 99 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới Hệ số Phương án 2 Phương án 1Các tiêu thức quan Điểm Điểm quy Điểm Điểm quy trọng đánh giá đổi đánh giá đổiKhả năng đạt 0,3 2,5 0,75 2,5 0,75được mục tiêuKhả năng khai 0,2 2 0,4 2,5 0,5thác các cơ hộiKhả năng hạn 0,15 3 0,45 1 0,15chế đe dọaKhả năng tậndụng nguồn 0,2 2,5 0,5 2 0,4lựcKhả năng khắc 0,15 2,5 0,375 2 0,3phục điểm yếu Tổng 1 2,475 2,1 Phương án 2 có tổng điểm cao hơn, cộng với thị trường mà công ty đangđáp ứng là một thị trường màu mỡ, với những khách hàng lớn và còn nhiều khảnăng sinh lời, lại phù hợp với chiến lược tổng quát đã phân tích. Do đó, chiến lượcnên được lựa chọn ở đây chính là: Chiến lược thâm nhập thị trường. VI. Triển khai chiến lược Marketing 1: Mục tiêu Marketing: - Đối với các bệnh viện lớn: tăng thị phần từ 10-15% trong năm 2009. - Đối với các bệnh viện nhỏ, trung tâm y tế, trạm xá: Tăng thị phần lên20% năm 2009. - Đối với các dự án, tổ chức thế giới: Tăng thị phần lên 15% năm 2009. 2. Chương trình Marketing – Mix Muốn thực hiện tốt các chính sách Marketing Mix thì trước hết, công tyDANAMECO nên thành lập riêng bộ phận Marketing và tuyển dụng nhưng nhânviên có kinh nghiệm, am hiểu lĩnh vực kinh doanh để có thể đưa ra những hướngđi đúng đắn và chiều sâu đối với chiến lược Marketing của công ty và mục tiêu, sứmệnh của công ty trong Ngành.SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 100 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới - Chính sách sản phẩm: Đối với sản phẩm bông băng gạc y tế, so vớiNgành, sản phẩm của công ty DANAMECO có lợi thế về chủng loại, với hơn 500mặt hàng và được sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 . Dođó, sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nước và đãxuất khẩu sang một số thị trường khu vực châu Á. Với sản phẩm đạt yêu cầu củakhách hàng nên vị thế của công ty ngày càng được nâng lên và luôn là đơn vị điđầu trong lĩnh vực bông băng gạc. Hiện nay, theo số liệu mới nhất, thị phần củacông ty đã chiếm gần 40%. Ở vị thế dẫn đầu Ngành cộng với nhận định ở trên làcông ty nên thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường, do đó, với chính sách sảnphẩm thì công ty cần phải chú trọng hai điểm:  Duy trì sự phong phú về chủng loại mặt hàng. Tuy nhiên, với 500 mặt hàng như hiện nay, công ty cần kiểm tra chặt chẽ về doanh thu của từng mặt hàng, khả năng kiểm soát của công ty và mức độ phù hợp với nguồn lực. Có thể cắt giảm một số sản phẩm không mang lại hiệu quả, hoặc ít được sử dụng để chú trọng đầu tư nâng cao dây chuyền sản xuất, gia tăng sản lượng, cải thiện mẫu mã, bao bì..cho những sản phẩm có khả năng sinh lời cao hơn. So với đối thủ cạnh tranh chính là Bông Bạch Tuyết thì công ty có lợi thế hơn hẳn về chủng loại hàng. Sản phẩm chính của Bông Bạch Tuyết chính là bông thấm nước, băng tả trẻ sơ sinh, băng vệ sinh sản phụ, băng rốn trẻ sơ sinh. Cộng với việc trụ sở chính của Bông Bạch Tuyết ở Miền Nam nên tại thị trường Miền Trung-Tây Nguyên và Miền Bắc sẽ là cơ hội để công ty DANAMECO sử dụng lợi thế của mình thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường, nhất là khi Bông Bạch Tuyết đang phải trải qua những giai đoạn khó khăn.  Vì phân khúc thị trường công ty hướng đến đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm. Cho nên, công ty một mặt phải đầu tư vào trang thiết bị hiện đại để đưa ra những mặt hàng có chất lượng cao nhưng đồng thời cũng chú ý đến hình thức bao gói sao cho tiện lợi, hợp vệ sinh và bảo quản tốt sản phẩm. Mặt khác, chiến lược thâm nhập thị trường nghĩa là sáng tạo ra những côngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 101 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới dụng mới của sản phẩm để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những khách hàng cũ của doanh nghiệp. Do đó, tận dụng nguồn nhân lực trẻ, nhiệt tình và truyền thống sáng tạo của mình, công ty nên khuyến khích, hỗ trợ nhân viên cải tiến sản phẩm, có thể chỉ là sự kết hợp công dụng vào chung một sản phẩm hay gia tăng sự tiện lợi cho sản phẩm…để giới thiệu khách hàng, gia tăng doanh số. Trước tình hình sẽ có sự góp mặt của các công ty nước ngoài tham gia vàoNgành, như đã phân tích ở chiến lược công ty tổng quát, công ty DANAMECOcũng cần củng cố vị thế cạnh tranh của mình thông qua chính sách sản phẩm, giatăng năng lực sản xuất để sản phẩm trở nên quen thuộc với khách hàng trong nướcvà xây dựng niềm tin ở khách hàng. - Thiết lập kênh phân phối: Riêng với kênh phân phối, do đặc thùriêng của sản phẩm, cộng với khách hàng chủ yếu là các bệnh viện, tổ chức, trạm ytế. Khách hàng mua sản phẩm của công ty phải là những người có am hiểu, cókiến thức cho nên doanh thu từ việc bán hàng qua các đại lý bán lẻ khá nhỏ. Dođó, công ty không nên quá chú trọng đến việc thiết lập các kênh phân phối rộngrãi, thay vào đó, công ty nên tuyển dụng và có những chính sách đãi ngộ với lựclượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chính. Đó chính là cách thức tốtnhất để tiếp cận và thuyết phục khách hàng. (Điều này sẽ được đề cập ở chính sáchtruyền thông-cổ động) - Thiết lập chính sách giá: Gía cả là yếu tố chính trong Marketing-Mixtạo ra thu nhập cho công ty, nó có thể được biến đổi linh hoạt để thích nghi với sựbiến đổi của môi trường cạnh tranh cũng như từng đối tượng khách hàng. Kháchhàng quan tâm đến giá cả và đối thủ cạnh tranh cũng dõi theo chính sách giá màcông ty đưa ra. Do đó, với yếu tố này, công ty DANAMECO nên có chính sáchgiá đúng đắn Khách hàng trong phân khúc mà công ty nhắm đến đều có đặc điểm muavới số lượng lớn, hợp đồng theo từng năm, tùy theo ngân sách được rót xuốngcộng với nhu cầu của năm đó. Do vậy, công ty chỉ phải giao dịch với khách hàngSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 102 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giớimột lần trong một năm, sẽ giảm đi rất nhiều chi phí giao dịch, đi lại. Nếu có mứcgiá hợp lý thêm vào chất lượng sản phẩm tốt sẽ khiến khách hàng quay trở lạinhững lần mua sau. Vì nhiều chủng loại mặt hàng, do đó, với từng mặt hàng khácnhau công ty nên đưa ra những mức giá khác nhau, sao cho phù hợp. Không nênthực hiện giảm giá, mà thay vào đó, có thể thực hiện chiết khấu cho số lượng lớn,khách hàng thường xuyên hay trả tiền trước …Đơn giản, vì đây là mặt hàng liênquan đến sức khỏe của người dân, nếu chỉ chăm chăm giảm giá sẽ tạo ra một hìnhảnh không tốt về chất lượng sản phẩm. Thêm vào đó, hiện nay, với việc đầu tư vào cơ sở xí nghiệp đã nâng caonăng lực sản xuất, số lượng sản phẩm bán ra do công ty sản xuất không ngừngnâng cao. Do đó, chi phí sản xuất trên một sản phẩm sẽ được giảm xuống, bù đắpchính sách chiết khấu cho khách hàng. Tận dụng lợi thế về chủng loại hàng hóa ởtrên, đối với những sản phẩm mà Bông Bạch Tuyết có lợi thế hơn thì công ty cóthể đưa ra mức giá thấp hơn, nhưng với những sản phẩm riêng có củaDANAMECO thì công ty nên ấn định mức giá cao hơn để thu lại lợi nhuận nhưngvẫn thu hút được nhiều khách hàng kể cả những khách hàng của đối thủ cạnhtranh, đặc biệt là từ Bông Bạch Tuyết.- Chương trình truyền thông, cổ động Mục tiêu của các chương trình truyền thông mà công ty DANAMECO nên hướng đến là: + giúp khách hàng biết đến sản phẩm của công ty + truyền đạt những đặc tính của sản phẩm + tạo ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng về uy tín cũng như hình ảnh công ty  Quảng cáo: Công ty chỉ nên chú trọng quảng cáo ở hai phương tiện chính. Thứ nhất, quảng cáo trên các tạp chí và báo chuyên Ngành của Bộ Y tế chẳng hạn như: Y học thực hành, Tạp chí sức khỏe và đời sống, danh bạ các doanh nghiệp Việt Nam, thời báo kinh tế Việt Nam…Nội dung trong những trang báo này có thể là giới thiệu sản phẩm mới, công dụng mới, tính năng vượt trội mới. Thứ hai, quảng cáo điện tử, nhất là tại Website của công ty,SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 103 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới vì đây chính là phương tiện chủ yếu để khách hàng tìm hiểu sản phẩm..Do đó, thường xuyên cập nhật những hình ảnh mới về sản phẩm, mẫu mã..để khách hàng dễ nắm bắt. Hiện nay, trang Web của công ty còn chưa phong phú về các bài viết, it tin tức nên chưa thu hút đối tượng. Thời gian tới, công ty nên chú trong đưa các bài báo về thành tựu y học, chăm sóc sức khỏe, những câu chuyện về lĩnh vực y khoa, hướng dẫn người tiêu dùng… Ngoài ra, công ty có thể tham khảo việc đặt logo, banner ở các trang web có uy tín khác như: http://www.moh.gov.vn; http://www.thuonghieuviet.com.vn, đay là những trang web có lưu lượng truy cập rất lớn từ đó tạo các đường link liên kết đến website của công ty: http://www.danameco.com.vn,  Bán hàng trực tiếp: Kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị y tế đòi hỏi tính chuyên môn cao. Khách hàng lại là những tổ chức, bệnh viện lớn. Do đó, lực lượng bán hàng trực tiếp được xem là chìa khóa thành công của bất kỳ công ty nào. Đó là cầu nối giữa công ty với khách hàng, là người tư vấn, hướng dẫn và thuyết phục khách hàng tốt nhất. Hiện nay, lực lượng này của công ty còn khá mỏng, nhất là tại hai miền Bắc, Nam, do đó, không thể bao phủ hết thị trường đồng thời không thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Hiểu được tầm quan trọng đó, công ty DANAMECO trong thời gian tới cần: đưa ra các tiêu chí tuyển chọn nhân viên kinh doanh chặt chẽ chẳng hạn như: trình độ: từ cao đẳng lên đại học, có khả năng giao tiếp, thuyết phục, linh hoạt trong xử lý tình huống, am hiểu sản phẩm về y tế, có kinh nghiệm bán hàng trong những lĩnh vực liên quan là một điểm ưu tiên… Bên cạnh đó, công ty DANAMECO cũng cần có những chính sách tác động khuyến khích nhân viên, cụ thể như: tổ chức các khóa học nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, hỗ trợ các công cụ, phương tiện đi lại như tiền điện thoại, xăng xe..ngoài lương, tổ chức học tập và sát hạch trình độ chuyên môn và kỹ năng bán hàng 6 tháng 1 lần, và đặc biệt làSVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 104 -
  • Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới chính sách liên quan đến lương thưởng như: hoa hồng tính trên doanh số đạt được và đơn hàng từ các bệnh viện, tìm kiếm khách hàng mới…  Quan hệ cộng đồng: Khách hàng mục tiêu của công ty là khách hàng tổ chức nên công tác tài trợ đóng một vai trò quan trọng để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. Hiện nay, công tác tài trợ của DANAMECO chủ yếu là tài trợ cho các buổi hội thảo của các bệnh viện, các hoạt động từ thiện… Những hoạt động này công ty DANAMECO nên duy trì và phát huy. Bên cạnh đó, công ty cũng nên tham gia để giới thiệu sản phẩm của mình thông qua các triển lãm, hội chợ như: Triển lãm Quốc tế công nghệ Y-dược và thiết bị y tế Việt Nam MED-Pharm Expo tổ chức hằng năm, hội chợ quốc tế công nghiệp thương mại Đà Nẵng, các hội chợ chuyên ngành Y dược thường xuyên được tổ chức vào các tháng cuối năm..Qua các hoạt động này, một mặt giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh công ty, ngoài ra còn là cách để xây dựng công ty đúng với triết lý: “ Phát triển bền vững, chung tay vì sức khỏe cộng đồng”SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 105 -