Fundamentos de marketing

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Fundamentos de marketing

  1. 1. Edición Especial Dirección Comercial y Marketing Escuela Complutense de Verano—2011 Fundamentos de Marketing: Estrategias para un mundo de cambios Martina Alcaraz Juan C. Avilés Eric Belloso Rafael Borbón Manuel A. Coronado Inés Galván Pedro Galván Alejandro López Victoria López Francisco Sandoval Guillermo Velasco Teresita VelardeEditado por Victoria López©Revisado por Susana Escobar-Kraemmer y Miguel HoughtonEME Editorial ©, ISBN: 978-84-96285-41-5, 2011
  2. 2. Fundamentos deMarketing:Estrategias para un mundo decambios
  3. 3. Editado por Victoria López©EME Editorial ©, www.wix.com/emaths/editorialISBN: 978-84-96285-41-5, 2011Todos los derechos reservados. Se permite su reproducción bajo la autorización por escrito del editor (librocompleto) y bajo la autorización por escrito del autor (capítulo correspondiente). La difusión y/oreproducción será únicamente para fines académicos.
  4. 4. Fundamentos de Marketing Página 1 Prólogo Este pequeño libro es el resultado de la colaboración de los profesores del curso ‘Dirección Comercial y Marketing’ enmarcado en la Escuela Complutense de Verano de la UCM. En él, los autores queremos rendir homenaje al esfuerzo que año tras año veni- mos realizando, tanto profesores como alumnos, para llevar a cabo una labor de inter- cambio académico y cultural dentro del área de la comercialización de mercados. Cada año recibimos casi una cuarentena de alumnos internacionales la mayoría de ellos graduados en sus universidades de origen en variedad de áreas. Así son habitua- les los economistas, publicistas, ingenieros, abogados y emprendedores de multitud de negocios. Con ellos compartimos la necesidad de debatir la situación de los mercados actuales, los cambios que sobre todo se han dado estos últimos años, debidos funda- mentalmente a la mala situación económica mundial y no solo enseñamos los fundamen- tos del marketing –como indica el título de este libro– sino también aprendemos a en- frentarnos a nuevos retos y desarrollamos nuevas estrategias de adaptación a los cambios que se perciben en los consumidores y que cada día son más y más sorprendentes. Las empresas por su parte desarrollan campañas muy agresivas y muy dirigidas por sectores concretos en su lucha por la supervivencia. El boom tecnológico y las redes sociales han cambiado mucho la perspectiva del acceso al cliente y el marketing relacio- nal. Nuevas tendencias, innovación, investigación de mercados, … Todo cambia rápida- mente y por ello debemos aplicar la regla de oro: Seguir trabajando. Este trabajo pretende ser la semilla de un libro dinámico en el que cada año pro- fesores, colaboradores, alumnos y amigos del marketing actualicen o añadan un capítulo de interés para los profesionales del sector. Desde aquí animo a cuantos quieran unirse a este proyecto a enviar sus trabajos directamente a la dirección de la editorial (maths.editorial@gmail.com) donde seguro serán bien recibidos. Particularmente quiero agradecer la colaboración de otras personas que por atender sus obligaciones laborales no han podido participar todavía directamente en este proyecto pero que están muy involucradas y con sus consejos y experiencia también han colaborado activamente. Estos son: Francisco de la Torre, profesor del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la UCM; Diana Uscanga, Arquitec- to de la Asociación AMPI de México, en Veracruz´; Daniel Gómez, profesor del Depar- tamento de Estadística e Investigación Operativa III de la UCM; Ignacio Pérez Cuevas, director comercial de Servitas, S.L. ; Da Ruan, profesor de Business Intelligence en la Universidad de Hasselt, Bélgica; Jaime Pfretzschner, director comercial de ThePhone- House; y otras empresas colaboradoras como Ogilvy, SPSS, IBM, El Corte Inglés, Mo- viStar, etc. Victoria López Directora de Dirección Comercial y Marketing ECV y Editora
  5. 5. Fundamentos de Marketing: Página 3Estrategias para un mundo de cambios Contenidos 1. Plan de Marketing 7 2. Investigación Comercial 23 3. Comunicación en Ventas 39 4. La Distribución 55 5. Trade Marketing 75 6. La Internacionalización 83 7. Aportaciones Especiales 99
  6. 6. Editado por Victoria López©EME Editorial ©, www.wix.com/emaths/editorialISBN: 978-84-96285-41-5, 2011Todos los derechos reservados. Se permite su reproducción bajo la autorización por escrito del editor (librocompleto) y bajo la autorización por escrito del autor (capítulo correspondiente). La difusión y/oreproducción será únicamente para fines académicos.
  7. 7. Fundamentos de Marketing ISBN: 978-84-96285-41-5 Capítulo 1. Plan de Marketing Alejandro Manuel López Sordo Ondamediaplan, S.L. 1. Introducción El presente capítulo tiene como objetivo básico explicar al lector la importancia de una correc- ta planificación estratégica de marketing como base de la organización empresarial y con el principal objetivo de evolucionar con nuestro cliente pero… ¿realmente merece la pena plani- ficar? Actualmente, en pleno siglo XXI, la competitividad se traslada a todos los estratos de la sociedad y, como no, en los propios mercados, ya sean éstos de consumo, industriales, etc. Por ello, invito desde aquí al lector a realizar la siguiente reflexión: al igual que cuando nos marcamos un objetivo en nuestra vida personal, planificamos y visualizamos dicha estra- tegia para la consecución de nuestros intereses de la manera más eficiente posible y antici- parnos a nuestro futuro, ¿por qué no trasladar este know how a nuestro marco empresarial para poder preveer los movimientos de nuestro macro y microentorno, participando en laContenidos del tema construcción de nuestro propio futuro? En la empresa, como en la vida, no se alcanzan los objetivos sin organización y para ello debemos planificar.1.Introducción: 7¿ Merece la pena planificar? Por ello, nos encontramos en la disposición de poder afirmar que no sólo merece la2. Fundamentos de planifica- 7 pena planificar sino que es absolutamente necesario. Los mercados caminan a ritmo de cons-ción tantes ciclos económicos y para no sucumbir ante ellos es necesario disponer de un buen3. La piedra angular: 9 plan para reducir al máximo el umbral de incertidumbre en la toma de decisiones.¿Qué es un plan de marketing? “Cuando pensamos que el día de mañana ya no llegará, ya se ha convertido4. Presente y futuro: 10 en el ayer”Objetivos del plan de marke- Henry Ford5. Fases de un buen plan de 12 marketing A la hora de realizar la planificación comercial, primeramente debemos conocer dón- de encuadramos ésta, dentro de la estrategia de nuestra propia empresa.6. Seguimiento y control: 16Importancia del “feedback”7. ¿Cómo saber si nuestro plan 18 2. Fundamentos de planificación comercialha sido útil? Para ello debemos tener presente que el punto de partida de la planificación comercial es el8. Reflexiones sobre el plan de 20marketing plan estratégico de marketing, es decir, que nuestra planificación comercial debe estar inte- grada en el plan estratégico de marketing.Referencias 22 Todo proceso de planificación comercial debe tener su inicio en el análisis de la si- tuación y/o las condiciones en las que navega nuestra empresa, entendiendo que el mercado en el que operamos es un mar de oportunidades pero también plagado de peligros y amena- zas. Este análisis de la situación lo debemos realizar en dos niveles, externo e interno.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  8. 8. Página 8 Capítulo 1. Plan de Marketing Como análisis externo entendemos aquél que engloba el macroentorno, el sector, el mercado, la competencia, es decir todos aquellos aspectos externos que condicionan nuestra supervivencia en el tejido empresarial. Como resultado del análi- sis externo identificaremos oportunidades y amenazas que nos afectan directamente. Por otro lado, como análisis interno debemos tener presente todos aquellas áreas intrínsecas a nuestra propia empresa tales como marketing, producción, perso- nal, investigación y desarrollo, finanzas… Como resultado del análisis interno identi- ficaremos cuales son nuestro puntos fuertes y puntos débiles dentro de la propia em- presa, es decir, nos ayudará a conocer mejor las condiciones propias con las que afrontamos nuestra travesía. Análisis de situación: DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)El análisis nos ayudará a identificar yargumentar nuestras ventajas competiti- El análisis de la situación pretende evaluar las condiciones y equilibrios entre la em-vas. presa y el mercado, no centrándonos únicamente en nuestro producto, ya que es un error típico de empresas con una visión con tintes egocéntricos. En dicho análisis, buena parte del mismo debe venir marcado por niveles jerárquicos más elevados den- tro del propio departamento de marketing e inclusive de la dirección de la empresa, debido a los diferentes planos de responsabilidad al entenderse que no sólo afectan a una planificación comercial sino que dependen de una planificación más global den- tro de la propia organización. Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas En la dimensión externa tenemos como objetivo el diagnóstico de las oportunidades y El análisis amenazas que nos brinda el mercado en el que operamos a todos los niveles en rela- externo e interno ción a nuestra actividad / producto. En otras palabras, nuestro objetivo en este aparta- es la base de todo do es el análisis del entorno que nos rodea. tipo de Los aspectos a tener en cuenta a la hora de estructurar dicho análisis externo: planificación • Macroentorno: todos aquellas variables que no pueden ser controlados por la dentro de la propia empresa y pueden afectar de manera directa o indirecta nuestro microentorno, empresa. como por ejemplo: política fiscal, demografía, legislación vigente... • Microentorno: está compuesto por variables cercanas a la compañía que influ- yen en su capacidad diaria de llegar a nuestros clientes, como por ejemplo: el análisis del mercado, del sector, de la competencia, de los proveedores, de nuestro target... Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades Consiste en hacer una valoración interna con el objetivo de radiografiar nuestra em- presa y poder conocer mejor cuales son nuestras condiciones de partida para afrontar nuestra actividad. Para ello debemos analizar las variables principales internas, las cuales son: marketing, producción y finanzas, así como variables o aptitudes aisladas como experiencia en el mercado, capacidad de reacción… Una vez finalizado el análisis podremos obtener las primeras conclusiones interesantes al cruzar las áreas de Oportunidades Externas y Fortalezas Internas, ob- teniendo así ventajas competitivas potenciales, oportunidades para diferenciarnos de nuestra competencia directa.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  9. 9. Fundamentos de Marketing Página 9 A continuación, damos paso al planteamiento y fijación de objetivos comerciales. Sabemos nuestro punto de partida, también ya conocemos cuál queremos que sea nuestro destino, pero ahora debemos plantear cómo enfocaremos nuestro viaje y cuál será nuestro medio de transporte, por lo que damos paso a la selección de nuestras estrategias y las tácti- cas que emplearemos. Existe cierta tendencia a unificar estos dos últimas fases, error típico desde mi humilde punto de vista ya que éste viene dado por una mala comprensión de los conceptos de ambos términos. No podemos confundir la fase de estrategia con la fase táctica. OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA Si trasladamos este proceso a un partido de fútbol, para una mayor comprensión, cuando nuestro equipo salta al campo necesitado de la victoria para nuestras aspiraciones ligueras, sabemos antes de preparar el partido que nuestro objetivo “comercial” es marcar un gol más que nuestro rival. Para ello trabajaremos una estrategia “comercial” ofensiva en los días previos durante los entrenamientos, para saltar al campo el día del partido con una tácti- ca “comercial” de un 3-4-3 (línea defensiva - línea media - línea atacante) , lo que significa que dispondremos a nuestros jugadores en el campo de tal manera que poblemos nuestro área atacante para disponer de mayor número de ocasiones de gol. Si por el contrario quisié- ramos marcar una estrategia ultradefensiva, deberíamos disponer de una táctica 5-4-1. Una vez alcanzado este punto en el que conocemos la situación del mercado y nos conocemos a nosotros al igual que ya sabemos a dónde queremos llegar y cómo lo debemos hacer, nos debemos disponer para poner en práctica las programaciones del Marketing Mix fijados por el departamento de marketing. 3. La piedra angular: ¿qué es un plan de marketing? Como ya se dejaba ver en el apartado anterior, de la misma manera que el plan comercial se encuadra a partir del plan de marketing, este último lo podemos enmarcar dentro del proceso de planificación global de toda compañía. Por ello, nos encontramos en disposición de afirmar que el plan de marketing es la piedra angular que hace que cada una de las piezas del meca- El plan de nismo que componen la empresa funcionen correctamente, favoreciendo la ejecución de los marketing lo planes de diferentes niveles jerárquicos, orientados a la consecución de unos mismos objeti- podemos enmarcar vos. Llegado a este punto debemos reflexionar: reconocemos la importancia de una planifica- ción de marketing pero… ¿qué es un plan de marketing realmente? dentro del proceso de planificación Si escribiéramos en Google una cadena del tipo: ‘qué es un plan de marketing’ como global de toda criterio de búsqueda único, obtendríamos más de 80 millones de resultados indexados en dicho buscador. Esto es porque realmente existen tantas definiciones como autores se han Compañía. referido al plan de marketing a lo largo del tiempo. Sin embargo y de acuerdo a la afirmación que realiza José María Sainz de Vicuña Ancín, en su libro ‘Plan de Marketing en la Práctica’, de todas las que conozco, considero que la que mejor refleja la identidad de todo plan de mar- keting es la que señalo a continuación: “ El plan de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estruc- turada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son los precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto” (Sanz de la Tejada, L.A., 1974)ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  10. 10. Página 10 Capítulo 1. Plan de Marketing Hasta aquí correcto, pero ¿qué diferencia el plan de marketing de cualquier otro tipo de planificación jerárquica dentro de la propia empresa? El plan de marketing debe estar orientado al mercado cuya finalidad es la consecu- ción de los objetivos fijados previamente en el plan estratégico y haciendo uso de las herra- mientas que componen el ya más que conocido Marketing Mix, las tradicionales 4 p’s, Pro- duct, Place, Price and Promotion, (producto, precio, distribución y comunicación). Debo acla- rar que es frecuente que según el autor y el producto y/o servicio podremos encontrar hasta 7 p’s, como consecuencia de una evolución histórica en el concepto, People, Process y Physi- cal Enviroment, (gente, procesos y entorno físico).No debemos olvidar que se trata de unplan integrador de todas la partes. Producto Entorno físico Precio MERCADO Procesos Distribución El plan de marketing es un documento escrito, en el que de una manera sistemática Gente Comunicación y estructurada se definen los objetivos y procesos. “¿Me podría decir, por favor, hacia dónde debo dirigirme desde aquí? - preguntó Alicia. Eso depende en gran parte a dónde quieras llegar - dijo el Gato. No me importa demasiado a dónde - respondió Alicia. Entonces, da igual hacia dónde te dirijas - dijo el Gato” Lewis Carrol, Alicia en el País de las MaravillasISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  11. 11. Fundamentos de Marketing Página 11 4. Presente y futuro: objetivos del plan de marketing. El extracto de la conversación sacada del maravilloso libro de Lewis Carrol que se acaba de enunciar, resume a la perfección la dos cuestiones a las que todo ser animado debe respon- der antes de emprender la marcha, ¿de dónde partimos? y ¿hacia dónde nos queremos diri- gir? En la empresa, como en la vida, igualmente antes de tomar decisiones estratégicas, para posteriormente fijar objetivos, ya sean estos del tipo que sean en una primera instancia, debe- mos conocer cuál es nuestra situación actual “nuestro punto de partida” y dónde queremos estar situados mañana “nuestra meta” para poder conocer que dirección tomar. Llegado a este punto del capítulo que nos ocupa, ya conocemos el plan estratégico de nuestra empresa “X” en cuestión y disponemos de un completo análisis de la situación actual que nos ayudará a conocernos mejor para poder afrontar un futuro con garantías de éxito y plantearnos los escenarios actuales sobre los que se sustentarán nuestras metas. Por ello, es el momento de abordar, aún anticipándonos al punto donde trataremos a continuación las fases del plan de marketing, la fijación de los objetivos, con el fin de poder explicar la natu- raleza y misión que todo plan debe cumplir. Pero antes de continuar debemos plantear una serie de requisitos básicos para minimizar el umbral de error en la formulación de dichos objetivos, es decir reducir la probabilidad de fra- caso, todos ellos respondiendo a una misma cuestión, ¿cómo deben ser esos objetivos? 1. Primeramente deben estar supeditados al plan estratégico de nuestra empresa. 2. Deben ser, en la medida de lo posible, cuantitativos con el objetivo de poder realizar un control y análisis de resultados, lo más ajustado posible para saber el éxito de nuestra planificación de marketing. Además, ello nos permitirá realizar un feedback con los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones en futuras planificacio- nes. 3. Por norma general, aunque existen excepciones, un objetivo bien planteado debe dar comienzo por un verbo, tales como crecer, aumentar, reducir… 4. Cada objetivo debe proponer un solo resultado, evitando así que nos dispersemos en metas secundarias y facilitando su control de ejecución. 5. Los objetivos deben ser coherentes, evitando conflictos de conceptos que nos puedan dificultar su comprensión y cómo no, errores de interpretación. 6. Por último, los objetivos deben responder al qué y al cuándo. Nunca al cómo y al por qué. Un ejemplo de un objetivo formulado de una manera correcta correspondiente a un plan de marketing de una fabricante y distribuidor de bebidas refrescantes para España es el siguien- te: “- Alcanzar el 3-5 % de cuota de mercado para el lanzamiento de la nueva bebida X en su primera fase de penetración de 12 meses” Como conclusión y aunque suene reiterativo o evidente, este tipo de requisitos nos ofrecerán la posibilidad de medir el nivel de éxito alcanzado en nuestro plan y nos permitirá guiarnos a la hora de mejorar lo que funciona y desechar lo que no nos aporta los resultados esperados.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  12. 12. Página 12 Capítulo 1. Plan de Marketing En relación a este último principio, la formulación de cualquier tipo de objetivo den- tro de la empresa, es muy importante que vaya acompañado de un plazo de ejecución. Los objetivos se pueden clasificar según su plazo de ejecución, de la siguiente manera: • Objetivos a corto plazo: son aquellos que nos afectar a nuestro futuro más inmediato. Consideramos que un objetivo es a corto plazo cuando su plazo de ejecución es entre 6 - 12 meses. • Objetivos a medio plazo: son aquellos cuyo plazo de ejecución se sitúa aproximada- mente entre 1-5 años. • Objetivos a largo plazo: sitúan su plazo de ejecución de 5 años en adelante. En referencia a los objetivos que nos afectan a nuestro plan de marketing, descarta- remos estos últimos, los objetivos a largo plazo, por considerarlos más ajustados a los formu- lados dentro del plan estratégico de la empresa por plazo de ejecución y características. Por último, destacar cuales son los objetivos de marketing primarios más habituales: - Posicionamiento: Aumento % de mercado. - Ventas: Incremento de volumen de ventas. - Viabilidad: Mayor Rentabilidad. 5. Fases de un buen plan de marketing Todo plan de marketing requiere para su correcta planificación, un trabajo metódico y bien estructurado, es decir, organizado. En su elaboración, este debe ser consensuado con todos Para la identificación y cada unos de los departamentos que componen nuestra empresa, ya que como bien hemos de las fases que indicado con anterioridad, dicho plan debe ser la piedra angular que articule nuestra actividad componen nuestro en los plazos de tiempo fijados. De esta manera conseguiremos involucrar a la totalidad de plan de marketing las áreas en el proyecto, haciéndolas sentir como parte activa del mismo plan y como no, comprometidas con los objetivos. Aquí más que nunca, buscamos aprovechar las sinergias debemos tener en generadas entre todos los intereses departamentales. Tanto en positivo o negativo, de la bue- cuenta el carácter na armonía entre las partes implicadas, depende el éxito o el fracaso de nuestro plan. interdisciplinario del mismo. 1+1≠2 Para una identificación de las fases que deben componer toda planificación de mar- keting, debemos tener en cuenta el carácter interdisciplinario del propio concepto así como diversas variables no extrapolables tales como el tamaño de nuestra empresa, a que nos de- dicamos, cuál es nuestro “know how”… por lo que me es imposible afirmar que existen una serie de fases estándares en todo plan.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  13. 13. Fundamentos de Marketing Página 13 A continuación enumero una serie de etapas a modo de guía para el lector pero siempre de- ben ser interpretadas como tal, ya que las condiciones que las dan validez pueden ser varia- das según el caso y los intereses de cada empresa. Sin embargo, puede resultarnos muy apropiado el tener una idea aproximada del concepto básico, en lo que existe cierto acuerdo universal entre multitud de profesionales y autores. Análisis de la situación actual. Fijación de objetivos. Selección de estrategias. feedback Definición de tácticas / Plan de acción. Cronograma de ejecución. Definición presupuestaria. Métodos de control de resultados. 1. Análisis de la situación: como ya hemos indicado anteriormente en diferentes puntos del mismo capítulo, reiteramos la importancia de disponer de una radiografía del mo- mento actual de partida de la empresa en el momento de iniciar la planificación de marketing atendiendo a los puntos clave. Una vez identificamos el marco general actual en el que nos situamos deberemos re- coger toda la información de las diferentes dimensiones para conocer nuestro pasado y presente como punto de partida del plan de marketing. Para ello y de acuerdo con la clasificación que propone el autor Rafael Muñiz González, “Marketing en el siglo XXI”, se requiere la realización de: • Un análisis histórico. Cuyo objetivo principal es disponer de la evolución histórica de los hechos más significativos para poder predecir su proyección e influencia en nuestra actividad.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  14. 14. Página 14 Capítulo 1. Plan de Marketing • Un análisis causal. La finalidad de éste, es el de la búsqueda de explicacio- nes de los buenos o malos resultados de los últimos años que condicionan nuestra situación de partida. Debemos evitar el caer en el hábito poco cons- tructivo de buscar excusas y justificaciones ante terceros a la hora de realizar dicho análisis. • Un análisis de fuerza de ventas. Conviene realizarlo de una manera porme- norizada con el objetivo de conocer el comportamiento a todos los niveles, zonal, individual… que nos permita conocer la realidad y el potencial de nues- tra fuerza de ventas. • Un estudio de mercado. Un estudio de este tipo requiere una inversión tanto de tiempo como de costes, dependiendo eso sí de la profundidad con la que queramos tratarlo. Existe la tendencia de creer que este apartado es un gasto innecesario para la empresa, justificándolo con el conocimiento que tiene ya la empresa de su microentorno que más le afecta pero en raras ocasiones lo controlamos en su totalidad dejando escapar datos que condicionan nuestro análisis. Sea cual sea el caso, se trata de una inversión muy útil y que debe realizarse con conocimiento y objetividad, por lo que siempre que se pueda esta debe ser realizada de la mano de empresas terceras, especialistas en investigaciones de mercado. • Un análisis DAFO. Como se ha mencionado en puntos anteriores, enmarca- do dentro de la planificación comercial, es en el departamento de marketing el que centra su realización. 2. Fijación de objetivos: señalamos que los objetivos anuales que se fijan encuadrados en el plan de marketing deben contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos Gran parte de la de la propia empresa. Dichos objetivos deben ser un punto de inflexión dentro de toda clave del éxito del planificación debido a que las fases que preceden nos conducen al establecimiento de plan de marketing los mismos y todas aquellas fases que los siguen a continuación nos deben conducir a su consecución en los plazos marcados. reside en la correcta elección de 3. Selección de estrategias: para ello se deben manejar las diferentes herramientas que las estrategias. componen el Marketing Mix para poder dar respuesta a preguntas tales como el mer- cado que queremos satisfacer, el producto con que queremos llegar a dicho mercado, el posicionamiento que queremos lograr, el precio justo que creemos necesario, los canales de distribución adecuados para llegar… “Valora las ventajas de pedir consejo, y después estructura tus fuerzas en consecuen- cia, para añadir tácticas suplementarias. Las fuerzas han de ser estructuradas de ma- nera estratégica, basándonos en lo que es ventajoso.” Sun Tzu, <<El Arte de la guerra>> Aunque inicialmente el término de “estrategia” sólo se empleaba para escenarios béli- cos, el tiempo se ha encargado de generalizar su uso hacia diferentes marcos, incluido el empresarial. En referencia a los que nos ocupa podemos definir como estrategia como la manera de conjugar los factores externos e internos para lograr una posición competitiva óptima. Para ello, esta debe estar en permanente consonancia con la es- trategia corporativa. En referencia a esta ultima observación, debemos delimitar el per- fectamente cada una de las estrategias con el fin de poder delimitar las responsa- bilidades de cada parte involucrada de la propia empresa.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  15. 15. Fundamentos de Marketing Página 15 A la hora de ayudarnos en este aspecto, es muy importante tener claro los diferentes niveles de estrategias existentes, aunque estos pueden variar de unos autores a otros. Desde estas líneas se proponen los siguientes: • Estrategias corporativas. La decisión de estas no es responsabilidad de nues- tro plan de marketing, sino que se encuadran dentro del plan estratégico siendo los responsables directos la dirección de la propia empresa. El motivo de la mención dentro de este apartado es porque sin embargo tienen influencia dire- cta a las estrategias de marketing. Puntos como la Visión, la Misión, Filosofía de la compañía, marcarán nuestro enfoque posterior. • Estrategia de cartera. La finalidad de este tipo de estrategias es tratar de ma- niobrar en función de las diferentes posibilidades entre nuestro producto y el mercado al que nos dirigimos, en cada una de las unidades de negocio. • Estrategia de posicionamiento. Definimos no sólo el posicionamiento que pretendemos sino también el nicho de mercado al que nos queremos dirigir, es decir desde aquí asumimos la responsabilidad de segmentar el mercado en la búsqueda permanente de nuestro target. • Estrategia funcional. Son aquellas que afectan directamente a nuestra activi- dad comercial de cada una de las unidades de negocio, tales como estrategia de producto, de comunicación, precio y/o de distribución. Directamente nos de- ben marcar el manejo del Marketing Mix en la búsqueda de los objetivos marca- dos. Según los niveles Al igual que las tres primeras son estrategias cuya responsabilidad directa reside más de estrategia esta en la dirección de la Organización, es esta última la que debe ser gestionada plena- puede ser mente por el departamento de marketing, eso sí en total sintonía y coherencia con el corporativa, de resto. cartera, de 4. Definición de tácticas / plan de acción: como ya hemos indicado con anterioridad, hay posicionamiento y muchos profesionales que no diferencian entre las tácticas y las estrategias. Desde funcional. aquí marcamos la necesidades de plantearlas y fijarlas dentro del propio plan con la importancia requerida, ya que se trata de una fase con identidad propia para el logro de las metas. Pero, ¿qué entendemos por táctica? Pues bien, la táctica es una estrate- gia de orden más bajo la cual define las acciones más concretas de una manera más específica que en la fase previa. 5. Cronograma de ejecución: es de vital importancia saber cuándo debemos implementar las acciones necesarias para llevar a cabo nuestro plan. Además, éste debe ser con- sensuado con los departamentos implicados con el fin buscar el compromiso en su cumplimiento. Cuando hablamos de plazos a la hora de realizar una planificación de marketing, lo más oportuno es trabajar siempre a medio plazo, es decir de 1 - 5 años desde el momento de la formulación. 6. Definición presupuestaria: llegado este punto debemos definir el presupuesto de nues- tro plan de marketing de la manera más detallada posible, saber lo que nos va a cos- tar, ponerlo en marcha y qué nos va a reportar económicamente.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  16. 16. Página 16 Capítulo 1. Plan de Marketing De ahí la importancia de cerrarlo con la cuenta de explotación propia de la planificación. Gracias a ello, podremos tener conocimiento de la viabilidad de cada una de las planifi- caciones, analizando las ventas previstas y el beneficio bruto que esperamos obtener gracias a la implementación de dicho plan. 7. Métodos de control de resultados: toda economía atraviesa ciclos económicos que se traducen en condiciones cambiantes para el desarrollo de nuestra actividad. Para evi- tar constante giros de rumbo de los que planificaciones se refiere, es importante dispo- ner de métodos de control fijados para poder realizar un seguimiento puntual de la ejecución del plan. Dicho seguimiento no sólo nos permitirá medir el éxito o fracaso de la ejecución final para realizar el ya conocido ‘feedback’, sino que además dispondre- mos de información en cada momento para corregir posibles desviaciones tanto en la formulación como la ejecución de los contenidos. Ni que decir tiene que de esta mane- ra afirmamos y entendemos el plan de marketing como una planificación totalmente dinámica y en permanente evolución. 6. Seguimiento y control: importancia de un buen “feedback” Partimos de la importancia que cobra en nuestros días los sistemas de información debido a que podremos planificar pero nunca podremos abarcar la realidad desde nuestra oficina. Di- chos sistemas de información deben ser bidireccionales para favorecer el flujo entre las partes Para un buen implicadas. retorno de la información En este punto de nuestro capítulo, debo hacer mención entonces a la importancia del seguimiento y control de todo plan, sea este de la dimensión que sea. En el caso que nos debemos disponer ocupa en cuestión, el plan de marketing, los métodos a emplear se llevarán a cabo una vez de métodos de identifiquemos cuales son las área que nos deben reportar los resultados válidos para cada control adecuados análisis, aquellas con más peso en la ejecución de la planificación y que por tanto condicionan a cada nivel de en mayor proporción el resultado. ejecución. Dicho proceso de seguimiento y control, debe responder de manera permanente a las siguientes cuestiones, de acuerdo con Philip Kotler: • ¿Qué queremos conseguir? • ¿Qué está realmente sucediendo? • ¿Por qué sucede? • ¿Qué deberíamos hacer? Para ello debemos establecer los métodos de control adecuados para medir la ejecu- ción de cada una las acciones de nuestro plan de marketing. Existe cierto acuerdo entre los autores a la hora de identificar 2 tipos de controles: • Preventivos Son aquellos que nos permiten identificar puntos de conflictos potenciales permitiéndonos así poder reaccionar con rapidez en caso de producirse dichos conflictos que afecten a la correc- ta ejecución por mínima que sea la desviación.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  17. 17. Fundamentos de Marketing Página 17 • Correctivos Se ejecutan una vez somos conscientes del punto de conflicto, por consiguiente inmediata- mente tenemos constancia de la desviación producida. Ni que decir tiene que lo ideal para todo plan es disponer de medios de control preventivos que nos permitirán maniobrar con agilidad y soltura en caso de ser necesario. A continuación enunciamos, a modo de ejemplo entre otros muchos, el tipo de infor- mación general que debe manejar el departamento de marketing para realizar y evaluar dicho seguimiento así como las correspondientes desviaciones: • Ratios establecidos por la dirección. • Ventas actuales. • Rentabilidad. • Ratios de vendedores. • Resultado de los planes de comunicación. • … Ahora bien, ya conocemos la manera y el modo de medir los resultados pero para razonar a continuación la importancia del ‘feedback’ en toda planificación de marketing debe- mos formularnos la siguiente pregunta, ¿existe realmente el plan de marketing perfecto? La respuesta es fácil, no existe nunca el plan de marketing perfecto. Como ya hemos explicado con anterioridad, nuestro plan está constantemente expuesto a la influencia de variables ex- ¿Existe realmente ternas que escapan a nuestro control. Aún prescindiendo de estas, sería pecar de vanidad el plan de presuponer nuestra infalibilidad a la hora de realizar la planificación y estructurar su ejecución marketing por lo que si planificar es sinónimo de anticiparnos a nuestro futuro ¿por qué no seguir traba- jando en esta misma línea e intentar anticiparnos a nuestros posibles errores o variaciones perfecto? externas? Ante esta cuestión, lo ideal es diseñar una previsión de posibles desviaciones, con La respuesta es independencia de su naturaleza, y para ello debemos identificar qué variables o aspectos fácil: No internos a la propia planificación están más sujetos a posibles variaciones que se traduzcan en turbulencias para nuestro plan, disponiendo así de varios escenarios hipotéticos de ejecu- ción del plan en cuestión: uno pésimo, uno medio y uno óptimo. INFORMACIÓNISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  18. 18. Página 18 Capítulo 1. Plan de Marketing 7. ¿Cómo saber si nuestro plan de marketing ha sido útil? Sería demasiado obvio afirmar que para saber si el plan ha sido útil de verdad, bastaría con esperar a la consecución del mismo y comprobar el % de realización de los objetivos así co- mo las posibles desviacines tanto en plazos como en costes de ejecución. ¿Por qué? Pues simplemente porque lo realmente interesante a la vez que valioso sería poder anticiparnos a su ejecución y valorar a futuro si nuestro plan de marketing será útil, buscando así la manera de garantizarnos su finalidad en la medida de lo posible. Todo ello debe partir de un planteamiento de la planificación eficiente, que no eficaz. Para entender mejor esta diferencia entre los conceptos nos serviremos de un ejemplo muy simple pero que nos ayudará, porque existe cierta tendencia a confundir prioridades e inter- eses en el entorno de la empresa a la hora de decantarse por un plan eficaz o un plan eficien- te. Si nuestra empresa lanza un producto al mercado e intenta dialogar con nuestro consumi- dor con el fin de convencerle de las bondades del productos de acuerdo a sus necesidades, estaremos actuando de una manera eficiente pero si por el contrario renunciamos a dicho dialogo y recurrimos a argumentos que apelan al miedo y la amenaza, tales como “le podría pasar a usted”, probablemente en una primera fase el resultado sería el mismo, la venta por lo que estaríamos siendo eficaces. La diferencia es que en esta segunda opción no nos garanti- zamos la repetición compra dentro del comportamiento del consumidor. Optando por una pla- nificación eficiente, nos estaremos garantizando la capacidad de disponer de alguien o de algo para buscar un efecto determinado, prestándole especial atención a las formas. Para ello hay una serie de claves o criterios para garantizarnos un plan realmente útil La clave del éxito a la vez que eficiente. de todo plan es • Debe ser sencillo. Muy sencillo, ¿no? Entonces por qué tendemos a complicarnos la identificar su vida a la hora de realizar cualquier tipo de planificación. Los planes complejos no fun- utilidad antes de cionan nunca. Para evitar esta tendencia, y si lo que queremos lograr son metas altas su ejecución, con la ejecución de dicho plan, entonces el error se encuentra en el planteamiento anticipándonos a inicial, porque dentro de esta formulación global deberemos identificar varios subobjeti- lo ocurrido. vos que nos permitan segmentar el proyecto global en diferentes fases cada una con su correspondiente planificación. Por otro lado, ni que decir tiene que los planes deben ser perfectamente acordes a nuestra dimensión empresarial, lo que nos permitirá ma- nejarlo con comodidad. • Pasar a la acción. Como bien es sabido por todo el mundo, el movimiento se demues- tra caminando por lo que todo plan para el que queramos altas probabilidades de éxito debe estar centrado en la acción, ya que son éstas las que nos harán avanzar en nuestra ejecución hacia los objetivos. • Objetivos bien definidos. Prestamos nuevamente especial atención a la fijación de los objetivos ya que para que sea útil verdaderamente debemos saber de manera pre- cisa dónde queremos llegar. • Reciclaje de conocimientos. Al igual que en cualquier especialidad o disciplina uno debe reciclarse con cierta frecuencia para mantenerse en lo más alto y no confiar todo a los dones naturales o el conocimiento adquirido en su momento. En marketing pasa exactamente lo mismo. Aquél que se preocupa por renovarse, no conformándose con morir en el intento, es aquél que podrá planificar de manera más ajustada a las tenden- cias y por lo tanto a la realidad del momento.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  19. 19. Fundamentos de Marketing Página 19 • Tiempo y recursos. El logro de las metas, depende en gran medida del tiempo y la inversión que le dediquemos, al igual que en nuestra vida personal. Un error bastante típico es pretender afrontar retos de envergadura considerable invirtiendo el tiempo que nos sobra o el presupuesto del que no disponemos. Para ello debemos situar nuestro plan de marketing en el plano de relevancia que le corresponde, ya que en la actualidad pocas son las empresas que niegan su importancia en el futuro de la em- presa. Pero ahora bien, ¿qué debemos hacer si una vez planteado el plan de marketing nos damos cuenta que no es útil, en cualquiera de sus fases en las que se encuentre? Pues lo primero de todo, y nada fácil, es asumir que existen uno o mas errores en su formulación ya que toda planificación debe ser incuestionablemente útil para lograr las metas. Una vez reco- nocido el error “bienvenidos a la época de poda”. En cualquier jardín, una vez cada dos años de media se deben podar cierto tipo de árboles y arbustos. Ello es debido a que su desarrollo se encuentra estancado lo que no permite el crecimiento de manera correcta. Gracias a la poda se logra reactivar ese crecimiento y retomar el desarrollo habitual. En nuestro plan de marketing existe cierto paralelismo, ya que lo primero que deberemos hacer es aligerar de contenido innecesario dicho plan con el fin de identificar la verdadera esencia reducida al máximo que nos permita su correcta ejecución. Por último, a la hora de implementar tu planificación de marketing, hazlo desde el humilde punto de vista que todo plan, sea del tipo que sea, necesitará de ajustes ya que es harto complicado, casi mágico, que un plan se implemente y ejecute sin necesidad de reto- ques y éste sea para la empresa como un ‘guante’.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  20. 20. Página 20 Capítulo 1. Plan de Marketing 8. Reflexiones sobre el plan de marketing Por último, habiendo alcanzado ya unos conocimientos mínimos para realizar una planifica- ción de marketing conviene hacer una parada para reflexionar sobre una serie de cuestiones genéricas que condicionarán nuestro desarrollo. La reflexión previa nos ayudará ¿Cuándo es el momento ideal para realizar la planificación de marketing? a delimitar Tenemos que tener en cuenta que las planificaciones de marketing y/o comerciales como responsabilidades y todo tipo de planificación que dependa de éstas, por regla general suelen ponerse en marcha áreas de actuación. para ejecución coincidiendo con el año natura, es decir el primero de enero de cada año. Esto quiere decir que se debe empezar a planificar unos meses antes del año anterior. Lo ideal para desarrollar una planificación (dado que intervienen varios departamentos y luego esta debe ser aprobada por la dirección de la empresa), es dar comienzo en septiembre del año anterior, es decir con un margen de cuatro meses previendo que necesitaremos las últimas semanas para informar y presentar el plan a las personas implicadas en su ejecución. A ello no suele afectar el tamaño de cada una de las empresas. ¿Qué dimensión debemos darle de contenidos? Aprovechamos esta cuestión para volver a recordar que aunque muchas empresas lo confun- den, un plan de marketing no es un plan comercial ya que este último debe ser desarrollado en función a unos objetivos netamente comerciales. La planificación de marketing tiene una dimensión más global de contenidos e interacciona entre el plan estratégico de la empresa y el plan comercial. Por ello debemos trabajar todas las herramientas del marketing mix para que no sea exclusivamente un plan de comunicación o de distribución, por ejemplo. ¿Quién debe ser el responsable de la planificación de marketing? Para dar contestación a esta cuestión nos tendremos que ajustar al tamaño de la empresa para cada caso. Por ejemplo, en una PYME la planificación de marketing suele ser realizada por la dirección comercial, pero sin embargo en el caso de las grandes empresas éste debe ser desarrollado por la dirección de marketing, siempre y cuando se trate de una planificación general. En caso de ser una planificación específica, deberá ser el ‘product manager’ el res- ponsable de su desarrollo para su línea de producto, por ejemplo. En ambos casos y de acuerdo con varios profesionales y autores, cobra más fuerza la práctica del “outsourcing” para el desarrollo del plan en cuestión, debido a que una persona externa a la propia empresa aportará objetividad y sobre todo experiencia de otros casos de éxito y de fracaso. ¿Quién da el visto bueno? Lo normal es que toda planificación que interaccione con el plan estratégico de la empresa sea revisado y aprobado por la dirección de la misma. ¿Quién debe ser el responsable de su ejecución práctica? Lo normal es que su ejecución dependa directamente de todas aquellas partes implicadas en la planificación previa, ya que estamos ante un plan que pretende ser engranaje de nuestra actividad. ¿Quién debe controlar la asignación presupuestaria y el uso de ésta? Aunque el responsable directo del reparto de recursos es el nivel jerárquico responsable de la planificación, no debemos descargar totalmente a cada una de las partes que lo ejecutan deISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  21. 21. Página 21 Capítulo 1. Plan de Marketing la totalidad de esta responsabilidad. De todas formas, en cualquiera de los casos, es la direc- ción financiera en el caso de empresas de más volumen o la dirección general en el caso de las PYMES, la responsable de supervisar la asignación correcta de los recursos invertidos para el desarrollo. Por último, continuando con esta línea, debemos tener en cuenta las nuevas tecnolo- gías para que nuestra planificación sea adaptada a las circunstancias del mercado. Dicho concepto debe evolucionar con el tiempo teniendo una capacidad anacrónica de adaptarnos al momento que atravesamos sea éste de la naturaleza que sea. Características comunes de todo plan de marketing Estamos ante un proceso que presenta las siguientes características mínimas: • Proceso laborioso. • Participativo. • Reflexivo. • Estructurado. Ventajas de planificar A estas alturas no podemos negar que disponer de un plan de marketing nos supone multitud de ventajas, tantas como puntos de vista de aplicación e interpretaciones se le quieran dar. A continuación desatacamos las más comunes, después de cotejar las reflexiones de multitud de profesionales. Planificar nos • Asegura una toma de decisiones con una base fundamentada y de manera sistemática. supone multitud de ventajas sea cuál • Plantea el desarrollo de la actividad de la empresa estableciendo un progra- ma de acciones coherentes con el plan estratégico y los objetivos comercia- sea el nivel de les. dicha planificación. • Asegura unas garantías aceptables para una expansión rentable y controlada. • Favorece los flujos de información objetiva y bidireccionales a todos los nive- les de la empresa. • Favorece la integración de la totalidad de los departamentos que componen nuestra empresa. • Establece procesos de control de resultados intermedios que nos garantiza un retorno de la realidad a la hora de su aplicación. • Con el paso del tiempo nos proporciona un interesante aprendizaje histórico. Por ello es el momento de retomar la pregunta que formulamos al inicio de este capí- tulo, ¿merece la pena planificar?... ¡Por supuesto que sí!ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  22. 22. Fundamentos de Marketing Página 22 Referencias 1. ‘El plan de marketing en la práctica’. José María Sainz Vicuña Ancín, Ed. ESIC Editorial. 2. ‘La dirección de marketing’. Enrique Ortega Martinez, Ed. ESIC Editorial. 3. ‘Dirección de marketing: La edición del milenio’. Philip Kotler. Ed. Prentice Hall. 4. ‘Marketing en el siglo XXI’. Rafael Muñiz Gonzalez. Ed. Centro de Estudios Financieros. Alejandro Manuel López Sordo es licenciado en Gestión Comercial y Marketing por ESIC-Madrid , 2002. Ponente en diversos cursos de formación entre los que destaca los Cursos de Verano de la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente es CEO y Socio fundador de la agencia de publicidad Onda Mediaplan, S.L. en Madrid, España, desde el año 2008. www.ondamediaplan.com. alsordo@ondamediaplan.comISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  23. 23. Fundamentos de Marketing ISBN: 978-84-96285-41-5 Capítulo 2. Investigación Comercial Victoria López Universidad Complutense de Madrid 1. Introducción La Investigación Comercial (IC) representa un papel fundamental en la gestión comercial de las empresas tanto a nivel nacional como internacional. Es la parte del marketing que tiene que ver con la obtención sistemática de la información y su análisis estadístico. Los resultados de estos análisis ayudan a la toma de decisiones adecuadas a la informa- ción obtenida sobre el mercado donde se aplican. Tanto la opinión como la percepción del consumidor sobre un producto, servicio o necesidad latente forman parte de estudios sobre el comportamiento individual y grupal vinculados a los campos de psicología social, la estadística y las matemáticas. Hoy en día cualquier persona ha podido observar e incluso participar en la actua- ción de las empresas que recogen estos datos. Bien mediante la realización de alguna encuesta directa, bien mediante el envío de datos personales, gustos, preferencias, etc. Al hacer click con el ratón de nuestro ordenador en cualquier lugar de la pantalla mien- tras estamos navegando en Internet. Tanto directa como indirectamente, las empresasContenidos del tema: necesitan nuestros datos para analizar el comportamiento del consumidor y poder des- arrollar productos adecuados a los mercados en constante cambio.2.1. Introducción 23 Aunque en ocasiones puede ser molesto, hay que diferenciar claramente la ac- tuación de un encuestador realizando su trabajo en una investigación comercial de la2.2. Tipos de Investigaciones 24 conversación con un vendedor de telemarketing, por ejemplo. Sin ánimo de infravalorar el trabajo de ninguno de ellos, el encuestador suele ser directo y algo menos insistente. Además, éstos no suelen ser muy habituales. En la actualidad la recogida de datos se2.3. Fases de la Investigación 26Comercial produce por otras vías distintas mucho más efectivas. Como se verá más adelante en el capítulo, será el consumidor el que nos dará sus datos muchas veces inconscientemen-2.4. El análisis de datos en la 30 te, en definitiva, estamos siendo espiados. En cualquier librería de aeropuerto podemosInvestigación comercial encontrar numerosas pruebas de este hecho, sirva como referencia el libro de StephenReferencias 38 Baker: Numerati [1]. Según la American Marketing Association, la Investigación Comercial es una me- todología sistemática aplicada a la búsqueda, identificación, recogida, análisis y distribu- ción de la información con el propósito de asistir a la dirección en la toma de decisiones relacionadas con la identificación y resolución de problemas y oportunidades en marke- ting. La Investigación Comercial es sistemática ya que es un proceso perfectamente planificado en distintas fases y los procedimientos aplicados en cada fase son metódica- mente sólidos y bien documentados. La IC es objetiva ya que la información que sumi- nistra es válida y representativa de los hechos y la información buscada. No debe estar influida por los investigadores que participan en su desarrollo y por ello debe ser total- mente imparcial. Además, la IC debe ser útil en el más amplio sentido de la palabra, esto es, debe servir para identificar y definir oportunidades de negocio, problemas que genera el marketing, evaluar las acciones del marketing y, en definitiva, mejorar las acciones del marketing.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  24. 24. Página 24 Capítulo 2. Investigación Comercial En resumen, la IC diseña el modelo de recogida de datos, analiza la información obtenida y comunica adecuadamente los resultados y sus implicaciones. En España exis- ten numerosas empresas dedicadas exclusivamente a la recogida de datos y su posterior análisis, como se verá más adelante en este capítulo, el coste del proceso completo sue- le ser tan elevado que la mayoría de las empresas y organizaciones no pueden permitirse el mantenimiento de un departamento o división dedicado a este trabajo. Además unLa inversión en IC debe ser proporcio-nal al sector poblacional investigado. estudio de investigación de mercados debe realizarse de modo profesional para que los resultados sean realmente útiles y ello conlleva un alto grado de especialización de los profesionales. Merece la pena, en opinión de esta autora, entender el proceso de la in- vestigación comercial que va a aplicarse a nuestra empresa, objetivo, etc, pero delegan- do en expertos que sepan asesorar y ejecutar convenientemente la tarea. 2.2. Tipos de Investigaciones Como se ha sugerido ya en este capítulo, es importante que el responsable de la empre- sa u organización conozca algunos detalles de la IC y sus funciones aunque luego dele- gue su ejecución a empresas especializadas. En esta sección se describen varias clasifi- caciones o tipos de investigación de acuerdo con sendos puntos de referencia. Respeto a sus funciones los tipos de investigaciones con objetivos específicos pueden enumerarse de la siguiente forma: 1. Investigación sobre el comportamiento del consumidor. Este tipo de investigación muy demandada por las empresas comercializadoras de productos es compleja ya Las tecnologías de en su concepción. Por una parte se desea investigar en el comportamiento del ser la información han humano en los aspectos relativos a la adquisición y uso de bienes y servicios (de carácter presumiblemente económico), por lo que los aspectos a tratar son de contribuido muy diversos, donde un buen número de variables cualitativas a tener en cuenta y al- positivamente en la guna de ellas objeto de diversas investigaciones científicas. Nos referimos, por mejora de los costes ejemplo, al estudio de la percepción y las preferencias de los consumidores. Sue- len recogerse datos relativos a la motivación de compra, personas que influyen en de la adquisición y la decisión de la compra directa o indirectamente, actitud e intención del consumi- tratamiento de los dor, hábitos de compra, estilos de vida, segmentación y tipología de los consumi- datos. dores, etc. 2. Investigación sobre la demanda y las ventas. La demanda representa el volumen físico o monetario que de un producto o servicio están dispuestos a adquirir los compradores en un periodo de tiempo determinado, bajo unas condiciones deter- minadas y en un lugar concreto. La investigación sobre la demanda y las ventas proporciona datos muy útiles en la toma de decisiones sobre producción, distribu- ción y almacenaje. Este tipo de investigaciones suele incluir además estudios que determinan la demanda total del mercado del tipo de producto y la demanda sec- torial de determinados productos concretos, la participación de las marcas en el mercado, la determinación de la demanda por zonas geográficas y los tipos de consumidores. A partir de los datos recabados se infieren índices de capacidad de compra, previsiones de venta, etc. 3. Investigación sobre productos. Debemos entender aquí el producto como un con- junto de atributos físicos o psicológicos que son relevantes para el consumidor para satisfacer sus necesidades. Aunque este tipo de investigación es habitual como paso previo a la creación de nuevos productos, actualización o eliminación del mismo, es también muy relevante su utilización para conocer la imagen y el posicionamiento de las marcas en el mercado.ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  25. 25. Fundamentos de Marketing Página 25 En este sentido se realizan estudios que modelizan la situación como un proble- ma de decisión multicriterio, donde existen varias alternativas (productos) entre las cuales el consumidor elige de acuerdo con varios criterios (características de los productos). En la actualidad, existen numerosos métodos conocidos por FMCDM (Fuzzy Multicriteria Decision Making) que resuelven el problema de la decisión multicriterio en entornos de incertidumbre (algunos mediante el uso de La investigación la lógica difusa o fuzzy) con resultados realmente sorprendentes. comercial debe 4. Otras investigaciones no menos importantes son las relativas a promociones de servir para ayudar ventas, publicidad, distribución, entornos específicos (económico, jurídico, tecnoló- gico, etc.). En todos ellos, como en los anteriores, el investigador debe especificar a la toma de correctamente los objetivos de forma que el desarrollo de la investigación comer- decisiones, muchas cial sea adecuada y rentable, cumpliendo con los intereses de la organización. veces a partir de Los tipos de investigación comercial también pueden clasificarse en términos del objeto modelos a investigar: investigación del mercado, investigación del consumidor, investigación del multicriterio. producto e investigación del precio entre otros. En capítulos posteriores se analizan con detalle el interés de cada uno de estos aspectos particulares y las estrategias que el mar- keting propone como medidas de actuación. Respecto al tipo de datos recabados y el análisis inferido, también existe una clasificación que debemos tener en cuenta: exploratoria, descriptiva y casual. La clase exploratoria se basa en la identificación de variables y problemas, son situaciones que no pueden verse a simple vista aunque en algunos casos el experto pueda intuir. El análisis exploratorio tiene dos ventajas: por una parte servirá para reafirmar intuiciones o descar- tarlas y por otra parte servirá para descubrir problemas no identificados. Teniendo en cuenta que el análisis exploratorio se realiza tanto sobre el consumidor de nuestro pro- ducto como sobre el producto de la competencia, estos últimos casos abren puertas a la toma de decisiones comerciales en la empresa y sirven en muchos casos para prevenir situaciones no deseadas. La investigación descriptiva se utiliza para determinar grados de asociaciones entre las variables en estudio y a partir de esta información se describen posibles esce- narios de marketing. La investigación comercial causal determina relaciones de tipo causa-efecto entre las variables. Para ello, suele ser necesario el conocimiento previo de las variables que se deben incluir en el estudio así como sus características. Identifica problemas Exploratoria Identifica variables Describe situaciones de marketing Investigación Comercial Descriptiva Determina la asociación entre variables Causal Determina las relaciones de causalidad entre las variablesISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
  26. 26. Página 26 Capítulo 2. Investigación Comercial 2.3. Fases de la Investigación Comercial Documento de especificación. El punto de arranque de una investigación consiste en la descripción del problema de un modo amplio y exhaustivo para que el investigador responsable entienda la problemática que le permita hacer un planteamiento adecuado. Así la primera fase de la investigación comercial consiste en la realización de un documento de especificaciones donde se des- criba el problema con todo detalle, esto es, donde se indique la información de que se dispone y los datos a localizar para conseguir unos objetivos también especificados en el documento. Como en cualquier proyecto de investigación, este primer documento repre- senta una parte de vital importancia durante el ciclo de vida del proyecto. Se debe tener en cuenta además que estos proyectos son susceptibles de actualización y que por lo Los documentos de tanto no siempre coinciden con el documento al final del ciclo de vida. especificación son Debido a los costes que supone una investigación comercial completa, el docu- mento de especificación debe contener descriptores sobre el sistema de medición que fundamentales se utilizará en las fases a continuación. En la prensa del 1 de Marzo de 2011 puede leer- para la consecución se un artículo sobre el liderazgo de grandes empresas de comunicación. El artículo mues- de resultados tra una comparativa entre los resultados obtenidos por métodos tradicionales, concreta- fiables. mente el panel Netview de Nielsen [2] frente a un nuevo sistema híbrido de medición que se presenta más preciso. Este novedoso sistema integra, según se asegura en el artículo, lo mejor de dos metodologías tradicionales: el panel y el censo. Los resultados publica- dos muestran diferencias considerables en el liderazgo. La tabla 2.1 es un resumen de los datos publicados. Por otra parte, la tabla 2.2 muestra la definición esquemática de estas y otras metodologías utilizadas por las grandes empresas como Nielsen para obte- ner datos primarios mediante comunicación. El documento de especificaciones debe ser conocido y aceptado por las dos par- tes involucradas. Por una parte la empresa cliente, que encarga la investigación, y por otra parte la empresa que realiza dicha investigación. En algunos casos ambas partes pueden coincidir, sin embargo, no es nada habitual y mucho menos recomendable. En marketing, como en muchas otras disciplinas, la visión del problema con perspectiva proporciona una información más fiable, libre de subjetividades y predisposiciones enga- ñosas. La preparación. El investigador o equipo de investigadores escogen la metodología más adecuada según los tipos vistos en la sección anterior de este capítulo. A continuación se diseñan los cuestionarios y las bases de datos donde se almacenará la información a recoger. Por último, en esta fase de preparación se debe realizar un cálculo del tamaño muestral a investigar que cumpla con dos requisitos imprescindibles: el primero es que sirva para representar a la población en estudio y por lo tanto proporcione datos fiables de acuerdo con un precisión prefijada; y el segundo, y más importante, que se ajuste a las limitacio- nes impuestas por la situación presupuestada, esto es, una investigación realista. La realización. Una vez aprobado el proyecto desde los puntos de vista económico y descriptivo, comien- za la fase de realización del proyecto, conocida esta fase como trabajo de campo. En esta fase se realizaran las entrevistas mediante el cuestionario, entrevista, lector, … o mediante el medio que se haya especificado en la fase anterior. Se trata de una fase especialmente delicada ya que la calidad de los datos recabados depende de muchos factores, algunos de ellos difíciles de controlar: simpatía del entrevistador, empatía del encuestado, subjetividad de las respuestas, selección de la población a entrevistar, seg- mentación de los sectores poblacionales, homogeneidad de las muestras, etc..ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios

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