Negociación y contratación con proveedores tecnológicos (ProTecs) [Ricardo Devis]

863 views

Published on

El origen de esta presentación fue la exposición, en 2004, a un grupo de empresarios vizcaínos, de diversas técnicas útiles en la contratación de proveedores tecnológicos y en la gestión de sus proyectos digitales asociados. Algunos aspectos han quedado ya obsoletos (9 años después), pero otros siguen perfectamente vigentes.

Published in: Technology
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
863
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Negociación y contratación con proveedores tecnológicos (ProTecs) [Ricardo Devis]

  1. 1. Negociación y Contratación con Proveedores Tecnológicos (ProTecs) Cómo Encontrar el Punto de Máxima Ganancia y Flexibilidad en la Contratación de Proyectos Digitales Ricardo Devis
  2. 2. Me presento ricardo@a4devis.com Ricardo Devis Ricardo Devis y Asociados, S.L.
  3. 3. Antecedentes y Objetivos En la Universidad de Deusto y en otros ámbitos académicos y empresariales he intentado insuflar criterios a los plausibles arquitectos y diseñadores de estrategias de negocio electrónico. ...para que diriman sobre opciones tecnológicas adecuadas a distintos negocios objetivos. En esta presentación se trata de enseñarles a discriminar sobre opciones de negociación y contratación de ProTecs y proyectos informáticos… ¡con sentido para sus empresas! Se trata, pues, de aplicar e-lectrólisis para separar lo esencial de lo accesorio o lo banal.
  4. 4. Agenda… ¡por Temas! La intención es enseñar a los asistentes, que se consideran insertos en el mundo empresarial, reglas prácticas de “sentido común” en negocio electrónico, para que puedan... Lidiar con ProTecs (Proveedores Tecnológicos) y con su propia idiosincrasia: encontrar el punto de e-quilibrio. Contratar desarrollos tecnológicos en un entorno colaborador entre ProTecs y respecto de la empresa misma. Abordar proyectos tecnológicos mediante técnicas de reducción del riesgo. Apartarse de falacias, lugares comunes y simples equívocos adscritos a las tecnologías.
  5. 5. Resumen Postural ¿Malas Experiencias? Contratos y Contritos Recetas, Criterios y Pivotes
  6. 6. Experiencias… ¿Malas? En un reciente proyecto de e-Consultoría hemos tenido la oportunidad de acercarnos a la casuística práctica y muy concreta (problemas, problemas, problemas) que marca las relaciones entre empresas y proveedores tecnológicos (ProTecs). El análisis aislado de cada una de estas relaciones nos ha llevado a corroborar diversos síntomas que expresan el desencuentro entre ambas partes …y que trocan sobremanera difíciles sus relaciones contractuales y de negocio.
  7. 7. ¿Contratos? Usualmente no se firma contrato alguno, debido a que… El ProTec no lo presenta (los abogados son caros) La Empresa no lo solicita (pues no sabe qué pedir y teme comprometerse… ¡aún más!) El ProTec lo plantea y la Empresa lo rechaza… …porque no lo entiende …porque le parece abusivo …porque no gana nada respecto de no tenerlo La Empresa intenta imponérselo al ProTec …y éste contraataca con un contrato igualmente exigente (en sentido inverso, claro)
  8. 8. ¿Contratos? ¡Contritos! El contrato tecnológico intenta paliar o mitigar el efecto de las desviaciones contingentes respecto de… …la empresa: por si acaso el ProTec no le entrega lo que quiere. …el ProTec: por si la Empresa no establece claramente aquello por lo que pagará. El problema es que la empresa no suele saber lo que quiere (y rara vez lo que de verdad necesita), y el ProTec no suele ser flexible en el uso de sus recursos y esfuerzos (“si no querías que te amputara la pierna haberlo dicho al principio, que ahora ya he preparado el serrucho”). …así que los contratos, cuando se dan, o bien pretenden que el ProTec adivine el futuro, o bien colocan a la empresa en inferioridad (tecnológica) para subyugarla.
  9. 9. ¿Contratos? ¡Sí! Pero… ¿cómo? El objetivo de un contrato tecnológico es conseguir la máxima independencia posible de la empresa respecto de su ProTec y de la tecnología empleada. Y éste no es el objetivo sólo de la empresa, sino que debería serlo también del ProTec El contrato debe, además, asegurar que las dos partes están en cada momento conformes con lo que construyen/entregan/pagan …por lo que deben establecerse mecanismos para asegurar la comprensión (por todas las partes) de ciertos hitos y, sobre todo, para abortar proyectos indeseados.
  10. 10. ¡Ah! Pero… ¿No Hay Recetas? ¡Claro que sí! He aquí algunas cláusulas que el ProTec debiera asumir y garantizar: Uso y posibilidad de extensión del producto vendido o arrendado (personalizado o no) Traspaso integral a la Empresa de la propiedad intelectual de todo lo desarrollado (software y modelos) para un proyecto dado …o reducción significativa del coste APIs y/o modelos explicados de datos Ofrecer, incluido o no en el precio del proyecto, el uso de un API (o conjunto de servicios) para que otros ProTecs –o la empresa misma– puedan extender el resultado del proyecto o producto. …o, en defecto del API, el modelo de datos (las tablas relacionales, usualmente) bien explicaditas. Prototipos iniciales y Juegos de Pruebas finales
  11. 11. Recetas y Criterios El problema de las recetas no es su uso, sino el control de los criterios de su aplicación. Y es que no existe un “modelo normado” de contrato tecnológico (pese a lo que afirmen algunas empresas, sobre todo las muy grandes) y que, por tanto, cualquier compromiso queda únicamente supeditado al convenio entre las partes. Se trata de que la empresa entienda tanto las necesidades y carencias de sus ProTecs como las suyas propias, y así pueda establecer un punto de equilibrio sobre el que “pivotarán” las condiciones contractuales de su proyecto informático. Así que… ¡Intentaremos enseñarles a pescar!
  12. 12. Pivotes Iniciales e-Pivoting Ni tanto ni Tan Corto Comprehensión y Extensión
  13. 13. e-Pivoting Pivot: “A person, thing, or factor having a major or central role, function, or effect” (Merriam Webster, 10th Edition) e-Pivot: El rol y función de control en la concepción, diseño, desarrollo y mantenimiento de iniciativas de negocio electrónico Pivotar: “Moverse o apoyarse sobre un pivote” (DRAE) e-Pivoting: la acción de pivotar en el ámbito electrónico
  14. 14. Ni Tanto ni Tan Corto No se trata de “cómo lidiar con ProTecs” desde el punto de vista del cliente …que debería cortar primero las múltiples capas de aquéllos y luego mantenerlos en agua, vinagre y sal para mitigar su acidez. …ni de cómo vender tecnología a clientes …instruyendo, por ejemplo, sobre cómo averiguar el máximo importe que un cliente podría pagar, con independencia del trabajo a realizar. Se trata de encontrar el punto de equilibrio entre la profesionalidad de los ProTecs y las Necesidades de la empresa.
  15. 15. Comprehensión y Extensión Lo verdaderamente difícil de la contratación electrónica es ponerse en el lugar que corresponde …para entender tanto al proveedor como al cliente …pero también para entender tanto al ingeniero que lo proyecta, diseña y construye como al usuario que finalmente lo utilizará, normalmente de forma intensiva. Y para eso es necesario ahondar en la comprensión de cómo operan proveedores y clientes en sus relaciones …y también analizar sus tácticas.
  16. 16. El Libro de las Simetrías Designing from Both Sides of the Screen: How Designers and Engineers Can Collaborate to Build Cooperative Technology, por Ellen Isaacs & Alan Walendowski, 2001, New Riders Publishing, 0-67232151-3. …o como situarse en el punto medio, no del compromiso, sino de la satisfacción tecnológica. …y orientado a la usanza.
  17. 17. Descubrimiento de Requisitos Qué, Cómo y Por qué Ejemplos y Mejoras Los Porqués como Artefactos
  18. 18. What, How, Why? Ya’Know? Se supone que el cliente posee el “Know-What” Es decir, que conoce qué es lo que quiere y, mejor, lo que necesita Se presume que el ProTec contará con el “Know-How” O sea, que sabrá cómo implementar las soluciones requeridas Pero… ¿Quién asume el “Know-Why”? Esto es: ¿quién establece los criterios por los que se asegura la idoneidad y validez del “qué”, del “cómo” y, sobre todo, de su adecuación Y es que resulta que… ¡Ni el cliente suele saber lo que necesita ni el ProTec suele poder abordarlo!
  19. 19. Ejemplo de “Mejora” (I) El Cliente quiere mejorar su sitio Web, porque le han comentado y tal vez ha constatado, comparándolo con otros, que “no da la talla”. Pero mejorar significa pasar de un estado a otro mejor, y eso implica que ambos estados han de ser conocidos. El ProTec solicita información completa al cliente, lanza una oferta y se pone a “mejorar” el sitio Web Pero la única mejora que puede abordar es el remodelado del sitio Web con arreglo a sus propios criterios y conocimientos técnicos.
  20. 20. Ejemplo de “Mejora” (II) El Cliente quiere adecuar su sitio Web al valor supuestamente emanado por la imagen de su empresa Se mueve en el eje de gestión empresarial El ProTec ajustará el diseño Web a los supuestos estándares Web que presuntamente conoce. Se mueve en el eje técnico-tecnológico Y el caso es que tales ejes no se encuentran en el mismo plano, así que el resultado tenderá a satisfacer al ProTec (que es el que impone su criterio en la construcción) y a defraudar al cliente. Pero es que, además el supuesto movimiento en cualquiera de los ejes mentados es… ¡Ilusorio! Así que la decepción conjunta finalmente se impondrá.
  21. 21. Ejemplo de “Mejora” (III) El Cliente cree que algo anda mal con su sitio Web, pero no sabe exactamente qué, y además, siguiendo las Leyes de Weinberg, asimila que al tratarse de un aspecto técnico, no tiene que profundizar demasiado ni calificar la situación de problemática. Así que, en realidad, no conoce el “qué” y, por tanto, no se mueve en ninguna dirección ni eje. El ProTec compara el sitio Web con otros del sector de la empresa y con sus propias tendencias de diseño y no se cuestiona si usa o no la tecnología adecuada, pues asume que la idónea es la que el conoce, dado que en el fondo también es una empresa sujeta a las Leyes de Weinberg. Así que, en realidad, no sabe el “cómo-del-qué”, por lo que aplica “sucómo” a “cualquier-qué”.
  22. 22. What? How? Know-Why! Lo ideal sería contar con varias versiones del “qué” y del “cómo” para, mediante el “porqué”, discriminar sobre ellas. Pero la realidad, como hemos atisbado, es que no se suelen conocer ni “qués” ni “cómos”. Así que utilizaremos el “porqué” como técnica universal para descubrirlos Dado que Cliente y ProTec se suelen mover en universos desafortunadamente disjuntos, no sólo no tienen respuesta a los “why”, sino que ni siquiera se los han formulado. Hay que situarse en el punto intermedio (pivote) para poder descubrir los requisitos buscados.
  23. 23. El Porqué de la Técnica …o la Técnica del Porqué …que consiste en preguntar(se) en voz alta sin cesar por el porqué de cada frase: No queremos mostrar los precios en la Web. ¿Por qué? Es posible que los vea la competencia y entonces… ¿qué? ¿Se van a molestar? ¿Por qué? No queremos gastarnos mucho ¿Por qué? Tal vez por carencia de presupuesto, pero quizás porque la importancia que se le da al proyecto es marginal, así que no puede esperarse tampoco ningún cambio, de ningún tipo. Muchas veces se trata de inquirir… ¿Por qué crees que…? Y de no cejar hasta conseguir respuesta, mala o rápida.
  24. 24. El Porqué de la Tecnología “¿Qué prefiere que utilicemos: Flash o Shock?” –podría preguntar un ProTec, como también “¿Lo quiere con HTML ó con Bases de Datos?”– ¿Por qué me hace esta pregunta? Utilice lo que le dé la gana siempre que cubra mis requisitos y expectativas. ¿Por qué debo elegir? ¿Para eximirles de responsabilidad adoptando una decisión sobre algo que no comprendo? ¿Para evitar que me dé cuenta de que no han extraído ni redactado ningún requisito de la empresa? Le he puesto aquí un Tunel de Idioma y… ¿Por qué? ¿Qué le he hecho yo? ¿Cuáles han sido sus criterios para ponerlo o no? ¿Dar más opciones? ¿Por qué no quitarlo?
  25. 25. El Porqué de los Extraños Lo más difícil de la técnica del porqué es aplicarla cuando suponemos conocer la respuesta: ¿Por qué no hago X? Porque en el pasado ya lo decidí y no he encontrado elementos de juicio nuevos ¿Por qué hago X? Porque nos va bien Etc., etc. El resultado es, normalmente, que al asumir que existe una respuesta, el énfasis se pone en aquellas cuestiones que no parecen tener respuesta todavía …y así se ignora la principal fuente de problemas (las presunciones, las asunciones históricas) y se intenta esconder la génesis y los responsables de los problemas de la situación actual (2ª Ley de la Consultoría).
  26. 26. Escenarios y Coreografías Típicamente, el empresario evita la descripción razonable de escenarios, e intenta ocultar esta carencia mediante la descripción de su coreografía. Yo hago, él hace, tú deberías hacer, etc. Pero no sé por qué lo que tú deberías hacer está bien o mal o si me interesa o no o si… Un buen remedio es obligar al cliente a escribir los escenarios de los que parte cualquier operación …pero el empresario prefiere pagar para que los escriban otros (coreografía pagada, de nuevo) Una buena manera de identificar los síntomas es preguntar: ¿Por qué tu empresa es diferente? ¿Y por qué yo lo habría de percibir, que no soy del sector? …y si suena a Misión, Valores, etc., es que… ¡se desconoce!
  27. 27. El Libro de los Exploradores Exploring Requirements: Quality Before Design, por Donald C. Gause & Gerald M. Weinberg, 1989, Dorset House Publishing, 0932633-13-7. Una mezcla prudente de psicología informática (Weinberg), pragmatismo didáctico (Gause) y guía para alcanzar criterios de decisión. …y, además, orientado a los proyectos tecnológicos. …y nada de bla-bla-bla.
  28. 28. InfoPools Presunciones Piscinas y Natación Las Formas y los Modos
  29. 29. De la Presunción y la Realidad El cliente se pone en contacto con una empresa de Diseño Web recomendada por un tercero. Le explica la situación y desea una solución (la que sea) La empresa presenta un presupuesto El presupuesto es… ¡Inocuo! ¡Pero también inicuo! ¿Otra Oferta? Humm, parece que ya hemos perdido demasiado tiempo con la primera ¿Por qué no darles una oportunidad? Lo mismo no lo hacen tan mal. Y, la verdad, no debe haber demasiada diferencia de calidad entre ProTecs …porque si no… ¡la empresa la conocería!  El resultado es siempre como las antiguas croquetas: de las sobras también se hace cocina …sobre todo si uno está de antemano conforme.
  30. 30. InfoPools Una piscina que no cubra… está bien… vamos, en el fondo es una piscina… pero, bueno, cuanta más agua pues… mejor La cuestión es que el cliente puede ser más o menos consciente de sus problemas o “mejoras-a-acometer”… Pero… ¿quién asegura que no se estará perdiendo el tiempo con este o aquel ProTec? Cómo asegurarse de que no se ha perdido tanto tiempo explicando el problema que ya no haya opción y haya que contratar al ProTec Pues… ¡Proponiendo el trabajo a muchos ProTecs! ¡Simultáneamente!
  31. 31. De las Presunciones Éticas ¿Por qué no puedo reunir a distintos ProTecs para evitar perder tiempo en reconsideraciones y re-decisiones? No se trata, con todo, de establecer un “Pliego de Bases Técnicas” que los ProTecs habrían de contestar. La reunión consistiría en exponerles in situ la situación de la empresa y forzarles a que, también in situ, determinaran cuáles son sus características diferenciales (las de cada ProTec) que podrían colaborar a… ¡mejorar el proceso! La reunión no es para conseguir la oferta más económica …sino la oferta con talante más colaborador
  32. 32. Las Formas y Los Modos Las reuniones corales de InfoPool son más fáciles de mantener que las reuniones normales …pues la norma básica es que el cliente (el organizador) no debe moderar: simplemente expondrá su problema, se someterá a preguntas y no tolerará desplantes. Se trata, pues, de premiar el comportamiento más colaborador, evitando a ultranza las reuniones en privado Si un ProTec no se presta a una reunión de tal tipo “colaborador” es que no interesa como proveedor Además, no se mantendrán nuevas “primeras rondas” con ProTecs particulares. El primer criterio deberá ser tan sólo el “talante” …y el segundo la “disminución del riesgo”
  33. 33. De la Contratación de Páginas y Sitios Web De la Tecnología Invisible Algunas Reglas y Avisos Citas Concitadas
  34. 34. Tecnología = Electrodoméstico La esencia de la tecnología útil es, precisamente, su utilidad independiente de la tecnología utilizada. No se compra un vídeo (a no ser por compulsión técnica, ajena a esta ponencia) por su relés, rotores, lubricantes o sus circuitos integrados, sino por su utilidad, y después por su “usabilidad” En la negociación de compra Web debe primar, por tanto, su “usabilidad” ...y las cuitas tecnológicas no son material vendible, sino que deben someterse y supeditarse al uso del resultado final y a sus proyecciones.
  35. 35. Tecnología Invisible La Tecnología debiera ser, para los clientes y empresas, como la electricidad en el hogar: ¡Invisible! (al menos cuando funciona) Sus beneficios han de ser tangibles y su presencia inadvertida. Las aberturas Internet de las Empresas habrían de ser como interruptores eléctricos Pequeños artefactos que hacen “visible” y “útil” la electricidad de forma estrictamente localizada. ...y su ubicación y utilidad dependen del usuario-cliente.
  36. 36. ¿Precios-por-Página? ¡No! Las páginas no son anuncios, sino estructuras de longitud variable cuyo contenido depende de su finalidad. La disposición de páginas representa una estructura jerárquica en la que cada página supone un diferencial inferior al 0,02% Cuando se cuente con el presupuesto por página, plantéese un escenario de cambio radical y evalúese de nuevo el precio y la razón de su diferencia. Debe pagarse tan sólo por la adecuación de la idea web a la especificidad del negocio y a sus plausibles cambios. ¡Rechacen soluciones genéricas a sus problemas concretos! ¡Paguen por la posibilidad de cambio!
  37. 37. ¿Diseño? ¡Sí, pero Después! Un equipo de creativos suele ayudar a materializar de forma atractiva un concepto de negocio o servicio ...pero la Web trata más de contenidos que de continentes. Exijan que las propuestas de sitios web soporten páginas de contenido variable ...porque el diseño periodístico-televisivo tiene poco que ver con el diseño web. Deben conseguir que el precio del diseño web esté estrictamente separado del de la construcción de su infraestructura tecnológica.
  38. 38. Pero... ¿Diseño, al fin? Mmmm La regla básica de la Web es... Un buen diseño ha de ser habitable ...entendiendo que la belleza formal es adecuada al sitio web de un museo, pero en un negocio ha de poseer simplicidad práctica. La presentación de la información debe residir en una capa distinta de la información misma. ...y la tecnología usada no debe importarles ...siempre que puedan certificar su sujeción a estándares tecnológicos ...pues “Diseño no implica automáticamente Diseño Web”.
  39. 39. ¿Publicidad? ¡No! ¡Ubicuidad! ubicuo, cua. (Del lat. ubīque, en todas partes). 1. adj. Dicho principalmente de Dios: Que está presente a un mismo tiempo en todas partes. 2. adj. Dicho de una persona: Que todo lo quiere presenciar y vive en continuo movimiento. La empresa Web necesita ser ubicua (estar disponible para el e-negocio en todos los lugares) pero usualmente tan sólo consigue ser conspicua y longincua (ilustre y distante). ...debido a una publicidad usualmente equivocada.
  40. 40. Pero... ¿Publicidad? Mmmm La publicidad de sitios Web funciona verdaderamente en entornos tradicionales (prensa, televisión) ...pues la percepción de publicidad en la Web se asocia (erróneamente) a gratuidad accesible por cualquiera y, por tanto, desprovista de valor diferencial real. En planes de viabilidad Web, los modelos de negocio basados en publicidad deben ser, en todo caso, marginales. ...pues la publicidad suele enmascararlos.
  41. 41. ¿Folletos? ¡Vade Retro! Resistan la tentación del Brochureware (Folleto-ware) ...que consiste en la traslación a la web de los (posibles) folletos en papel que ponderan tan benignamente a las empresas. No inunden de fotos o dibujos los sitios web Pero incluyan una opción para examinar visualmente cada uno de los productos que se incluyan en cualquier iniciativa B2B No intenten superar el papel llenando la web de animaciones, colores llamativos o funcionalidades espectaculares. Reserven el ingenio para el negocio.
  42. 42. ¿Hosting? ¡No! ¡Integración! La explotación de aquello que se sitúa fuera del ámbito operativo de la empresa... ...será aprovechado plenamente sólo por terceros Pese a que parezca más práctico traspasar la gestión de sus datos sobre productos y precios a una iniciativa externa... ...lo más eficaz es forzar la comunicación continua de la iniciativa B2B con la empresa, facilitando así el cambio hacia el negocio electrónico de ésta. La web es tan sólo la parte visible (opcional) de un enfoque B2B, pero nunca la esencial.
  43. 43. Algunas Citas Comentadas No manager ever got fired for buying IBM (IBM advertising slogan) ...pero esto no se aplica, en ningún caso, cuando hayan de participar en una iniciativa Web externa. Science finds, industry applies, man conforms (Anonymous) No acepten, sin más, “Best Practices” ni “Métodos Sectoriales Probados”. El Cliente son ustedes. All you need in this life is ignorance and confidence; then success is sure (Mark Twain) Si no les gusta... ¡rechácenlo!
  44. 44. Las Leyes de la Consultoría de Gerald M.Weinberg Las Leyes Inmutables Mejoras, Fantasías y Extensiones Otras Leyes Básicas
  45. 45. Las Tres Leyes Básicas Éstas son las normas que los consultores deben seguir a rajatabla cuando se hacen cargo de una cuenta o proyecto: 1ª Ley: Pese a lo que el cliente pueda decirte, siempre hay un problema 2ª Ley: Independientemente de cómo se muestre al principio, el problema siempre es de personas 3ª Ley: Nunca olvides que te están pagando por horas, no por la solución
  46. 46. Siempre hay un Problema Lo usual es que la empresa asuma que no tiene ningún problema que finalmente no pueda abordar, de una forma u otra …pues la base de la cultura de gestión es que los problemas asociados a la empresa deben poder controlarse desde la empresa misma. …así que las áreas para las que llaman a consultores se asimilan como “áreas de mejora” o, simplemente, no esenciales para el negocio, pero deseables para su proyección. Así que, naturalmente… ¡Siempre hay un problema! Y es por eso que se contrata a un consultor (u otro tipo profesional similar)
  47. 47. ¿Problemas o Mejoras? Si el cliente no se reconoce enfermo, ¿cómo se le puede tratar? El enfoque “Alcohólicos Anónimos” suele resultar traumático y sólo se debe aplicar en casos flagrantes de problemas asumidos por el cliente En el resto de los casos, se presumirá que el cliente es competente para tratar con las cuitas de sus negocio …y se le ofrecerá una mejora (pues nadie rechaza una mejora, se considere enfermo o no) Se trata de atacar tangencialmente el problema dando armas al consultor. Es un enfoque razonable. Cuando es el cliente mismo el que requiere contratar a un consultor para una “mejora”, esto nos indica que el cliente sabe a ciencia cierta que tiene un problema.
  48. 48. La Mejora del 10% La Promesa del 10%: Nunca prometas más del 10% de mejora Y es que un 10% se asimila psicológicamente como un “NoProblema”. El éxito en un porcentaje mayor de mejora implicaría que la empresa ha tenido un problema que no ha sabido abordar. La Solución del 10% Si consigues una mejora superior al 10%, asegúrate de que nadie lo nota …y la mejor forma de conseguirlo es darle al cliente todo el crédito por ese diferencial.
  49. 49. Es un Problema de Personas Una forma frecuente de que los gestores o empresarios eviten notar que tienen un problema es simplemente etiquetarlo como un “problema técnico (o tecnológico)” …que se supone no es una responsabilidad directa del gestor. Pero, claro, aunque se trate de un problema técnico, siempre se podría notar que se debería haber actuado o no-actuado antes, lo que implicaría de nuevo un problema organizativo. Así que el objetivo del consultor no será “notar el problema humano” tras el técnico, sino entrevistarse con las personas que han originado (por acción o inacción) que el problema técnico apareciese.
  50. 50. El Problema de la Cercanía Sea lo que sea que haga el cliente, recomienda algo más (Ley de Marvin) Los problemas de personas se suelen dividir en: Problemas de Percepción Problemas de Perspectiva Las personas que están demasiado cerca de un problema aplican una y otra vez esquemas que no funcionaron ni la primera vez …pues si hubieran funcionado no hubiesen llamado a un consultor Amigo del Campo que Viene a la Ciudad[explicar]
  51. 51. Te Pagan por Horas Esto no significa que haya que cobrar lo máximo posible al cliente [bueno, no sólo significa esto ] Si se quiere que se pague por la solución, primero el cliente ha de asumir que tiene un problema, y que éste es lo suficientemente grande como para pagar a un caro consultor para que lo solucione. Así que si el consultor lo soluciona evidenciará las carencias del equipo de gestión …y si no lo hace, las suyas propias O sea: este camino (de la solución) no conduce a nada La 3ª Ley recuerda al consultor, simplemente, que si el cliente hubiera querido una solución, habría pagado por una solución, expresamente.
  52. 52. La Regla del Crédito Nunca conseguirás nada si te importa quién se adjudica el crédito Para que un consultor obtenga el crédito de un trabajo, el cliente habría de admitir que se ha llegado a una solución, pero eso supone asumir que existía un problema, lo que es impensable. A resultas de este razonamiento, los consultores que suelen repetir en las empresas son aquellos que nunca parecen haber conseguido nada (lo hagan o no). La diferencia entre un buen consultor y otro ineficiente es que cuando trabaja el primero, el cliente resuelve problemas.
  53. 53. La Fantasía del Llanero Solitario Cuando los clientes no muestren su apreciación por tu trabajo, piensa que tal vez estén anonadados por tu eficiencia –pero nunca olvides que esa es tu fantasía, no la de los clientes La postura ideal de retirada de un cliente es la misma que la del Llanero Solitario: una vez que has terminado un trabajo con un cliente esperas que no te llame otra vez para abordar el mismo problema, así que has de seguir sin volver la vista atrás. …pues, de otra manera, lo que el consultor buscaría sería la contratación perpetua precisamente por haber sido incapaz de instruir.
  54. 54. La 4ª Ley de la Consultoría Si no te contratan, no resuelvas su problema Para un cliente, un consultor es “alguien que te ayuda a resolver problemas que piensas que podrías haber resuelto tú mismo” (si tuvieras más tiempo) Así que la contratación de consultores suele suponer la admisión de un fallo personal Así que si el consultor falla, esto supondrá un éxito para el cliente, que verá reforzada su posición. Esta ley recuerda que la consultoría es el “arte de influenciar a la gente a petición suya”.
  55. 55. Otras Leyes Básicas La Ley de la Mermelada Cuanto más la extiendes, más fina se vuelve Influencia o Afluencia: Elige Sólo Una La mayoría del tiempo, para la mayoría del mundo, no importa cuán duro trabaje la gente en algo: nada significante sucede Una vez que eliminas el problema número 1, el número 2 se promociona Una vez que el consultor elimina el problema número 1, es culpable de promover el número 2
  56. 56. El Libro de los Secretos The Secrets of Consulting: A Guide to Giving & Getting Advice Succesfully, por Gerald M.Weinberg, 1985, Dorset House Publishing, 0-932633-01-3. Uno de los libros más sensatos sobre como contratar servicios de consultoría… por ambas partes. …y, además, orientado a la consultoría tecnológica. …y escrito por un autor brillante y no de bla-bla-bla.
  57. 57. Aplicaciones Prácticas (I) Si un creativo sabe demasiado de su negocio y rediseña la imagen corporativa, cambiándola totalmente, sitúa al cliente en la esfera de la mala gestión (por no haberlo previsto) Se impone un cambio radical, pero sólo del 10% de la imagen global de la empresa. Si se garantiza como resultado un sitio Web de comercio electrónico, en el fondo al cliente se le está garantizando el comercio electrónico (así que el ProTec siempre fracasará) Se debería haber abordado una incursión electrónica, con el consultor como sherpa.
  58. 58. Aplicaciones Prácticas (II) Se contrata a un consultor para que dé una solución de ERP, pero no se le participa el problema con precisión, o no se le participa en absoluto (así que el consultor implantará su propia solución a otros problemas anteriores y alegará que en otras empresas funciona) En lugar de pedir al cliente qué es lo que quiere y cómo opera (que plantea problemas, porque en otro caso no hubieran contratado al consultor) y luego pasarlo a limpio, hay que inquirir por el proceso (y las personas implicadas) que ha desembocado en la contratación del consultor.
  59. 59. La Plataforma Ofimática COfimática Áreas de Extensión Ofimática ProTecs y Prioridades
  60. 60. COfimática vs. Informática Un entorno ofimático de trabajo es aquel orientado a la productividad, usualmente basado en la producción y gestión de documentos, por un trabajador no informático, basado en aplicaciones de propósito general, que apoyan su trabajo técnico, permitiéndole elaborar documentos, organizar la información y comunicarse con su entorno organizativo. Quedan excluidos (parcialmente, con todo), los sistemas corporativos, estructurados, orientados a datos estratégicos y operacionales, diseñados y supervisados por analistas informáticos.
  61. 61. La Visión de Microsoft [¡Explicar!] Correo Electrónico Lista de Carpetas de MS Outlook Contactos Contactos de MS Outlook Documentos [Word, Excel, Powerpoint, etc.] Carpeta de “Mis documentos” (MS Windows) Documentos Compartidos MS Sharepoint Notas MS OneNote (o Notas de MS Outlook) Papel Archivo Tradicional
  62. 62. El Problema… ¿Ofimático! Antes de abordar la compra de un paquete software comercial o un proyecto de desarrollo informático, debe examinarse si el problema a resolver pertenece (o no) al área de extensión ofimática, pues en tal caso… …si se cuenta con licencias software (de, por ejemplo, MS Office), la solución típicamente pasará por el uso de las herramientas ofimáticas (Excel, Outlook, etc.) o por su fácil extensión [¡Explicar!] …si no se cuenta con productos ofimáticos, será más fácil plantearse su compra si su adquisición y uso están ligados a los aspectos de gestión.
  63. 63. La Ofimática de los ProTecs Es ciertamente sencillo extender la lista de tareas de MS Outlook para que refleje las particularidades de un negocio dado …como también es sencillo utilizar los contactos como repositorio categorizado de clientes; o crear una nota; o leer desde un programa externo las citas de un día. Claro que… es sencillo para los ProTecs que conocen las áreas de extensión ofimática (y sus herramientas, como MS Visual Studio for Office) Cualquier oferta de un ProTec debe considerar, primero, la extensión ofimática; y sólo si se rechaza (siquiera parcialmente) abordar el resto.
  64. 64. Selección de Hard/Soft[-ware] Argumentación Necesaria Experiencia Insuficiente Reflexiones
  65. 65. Regla Básica Cualquier sugerencia u oferta de un ProTec sobre sistemas operativos o máquinas (PCs, impresoras) debe pedirse argumentada por escrito. ¿Por qué Linux? ¿Por qué no MS Office? ¿Por qué ahora? ¿Cuál es el impacto en mi proyecto? En ningún caso valdrá la experiencia (sin más) del ProTec, como tampoco servirán las declaraciones del tipo: “Porque es lo mejor, ya te lo digo yo”. Reflexión sobre Opciones [¡Explicar!]
  66. 66. Tecnología, Confianza e Integración Resumen Postural Del Camino y de los Objetivos ¿Micro o Macro?
  67. 67. Resumen Postural (I) Se advierte la difícil integración de la tecnología en general (y de la nuevas tecnologías en particular) en el entorno empresarial, debida sobre todo a la desconfianza en las tecnologías, en su dirección, en sus postores y en sus posibles resultados. La ganancia de confianza puede conseguirse mediante una metódica disección de escenarios y la aplicación de heurísticos y reglas que, minimizando el riesgo y maximizando el ROI, supongan la adquisición de criterios fundados que impelan a la toma de decisiones.
  68. 68. Resumen Postural (II) La asunción empresarial de la tecnología es necesaria, pero... ¡no a toda costa! Ni la tecnología es “simplemente utilitaria” ni es un “destino obligatorio” La tecnología no es una “asignatura pendiente”, sino que su compra, uso y mantenimiento deben asimilarse a los de un electrodoméstico o un dispositivo industrial. El objetivo final de las estrategias X-net no son las páginas web, sino la integración de procesos de negocio/servicio en cadenas digitales largas.
  69. 69. ¿B2B? ¿Biz-to-Blitz? No se trata aquí de avisarles de los riesgos del Businessto-Business, ni de hacerles dormitar con sus plausibles ventajas. Pues el interés se evidencia por su asistencia, y demasiados postores ya les han contado de argumentos convincentes y de apoyos suficientes. Mi intención sólo es centrarme en (y enfocarles hacia) la mayor traba en su tránsito razonable hacia esquemas B2B: la desconfianza e-negocial y tecnológica. ...y dotarles de algunos criterios prudentes para ganar la necesaria e-confianza.
  70. 70. Objetivo Presumible A Se trata de definir y habilitar el camino para pasar de la situación operativa actual (A) a la situación electrónica operativa deseable (D) El problema es que (A) no está definido de forma automatizable De hecho, uno de los mayores problemas en la determinación del camino hacia la conexión B2B entre empresas es la carencia de información interna de cada una sobre sus posibilidades y carencias. (D) no se conoce (tan sólo se adivina) ...por lo que determinar el camino no puede consistir simplemente en trazar una línea recta. D
  71. 71. Presunciones, no Asunciones Pocas empresas se cuestionan el advenimiento de una situación estable y provechosa de mercadeo electrónico. ...pero el plazo en que tal situación resulte de inevitable adscripción se antoja lejano (5-10 años, en el mejor de los casos, según una reciente diagnosis) Así que recorrer el camino desde la situación A (Actual) hasta la D (Deseable) se parece al que nos separa de la conquista de Marte: Se antoja cargado de peligros. Y... ¡Tal vez pueda esperar!
  72. 72. De la Situación Deseable (D) X-Net y B2B suponen la sincronización de procesos de negocio y servicio interempresas, pero... Las agrupaciones sectoriales pueden representar trabas respecto del avance B2B ...por la confluencia de objetivos y competidores Las PYMEs suelen abordar posturas miméticas, para evitar riesgos y no trocarse en dianaspivotes respecto de su competencia. (c) 2004-2013 Ricardo Devis
  73. 73. Del e-Camino y la Distancia + Distancia + Desconfianza + Riesgo de tomar un camino erróneo + Volatilidad de las asunciones básicas Erratismo Bursátil e Informativo Volubilidad Tecnológica - Capacidad de evaluación del ROI ¿Puede disminuirse la distancia? No, pero puede mitigarse la percepción de distancia (aumentando la confianza) ...mediante hitos de muy corta duración: Micro-Entregables
  74. 74. Micro versus Macro La desconfianza en las operaciones de e-business viene por su similitud con las operaciones quirúrgicas: A no ser que su riesgo sea casi nulo, ¿por qué abordarlas antes de que sea estrictamente necesario? ¿Por qué no empezar con tratamientos que generen resultados que faciliten la decisión sobre el abordaje de las siguientes fases? ¿Debe la empresa transitar globalmente hacia el e-Business? ¿O puede empezar con tratamientos pequeños de “enfoque B2B”, fáciles baratos y que generen beneficios mensurables? (pregunta retórica) Pero... ¿cuáles son tales pequeños entregables?
  75. 75. Micro-Entregables X-Net Tras el relativo fracaso de las fases metódicas, las TIC han devenido en el énfasis sobre pequeños hitos prácticos: Componentware y Procesos Componibles Agile Methods (eXtreme Programming, etc) Web Services (Micro-Servicios Web) Micro-Cadenas de Valor Digitales (e-Biz Links) Se trata de fragmentar el ciclo de vida habitual en las TIC en fases mínimas con final práctico ...de forma que no se trabaje en infraestructuras que luego darán soporte a... ¿qué? Cualquier esfuerzo, desde el principio, debe dar fruto inmediato. ...y además debe ser inmediatamente comprensible
  76. 76. Micro-Ejemplos Intercambiar información de catálogos de productos o servicios en una iniciativa X-net no puede esperar para dar frutos a que se traspase primero todo el catálogo Pues el sistema debiera funcionar desde el principio con sólo una referencia (y no den crédito a infundios sobre carencia de funcionalidad). Rechacen los mapas como pre-condición para la construcción de un sitio web A la web no se tiene que salir “con todo”. Es mejor poco contenido y muchas adiciones que mucha parafernalia inicial y poca evolución.
  77. 77. Cuitas de Seguridad y Privacidad Conceptos y Diferencias Adiciones y Sustracciones
  78. 78. Seguridad Digital Las tecnologías digitales permiten mayores niveles de seguridad que las aplicaciones analógicas o que las comunicaciones humanas o empapeladas Y, entonces, ¿cuál es el problema? El mismo que habilita el e-business/e-commerce: cualquier puede acceder (o intentar acceder) a nuestros sistemas Se da, pues, un desorbitado número de potenciales atacantes. Un agujero en nuestro sistema de información es como una herida en un hemofílico o un túnel en una prisión: todo puede salir (o entrar) por él.
  79. 79. Seguridad Diversa Imaginen que aprenden Taekwondo para defenderse (con patadas) de posibles maleantes camino de casa... ¡...y que le atacan en un ascensor! No puede preverse todo ...pero la comunicación digital no puede ser peor que la telefónica, la postal o la basada en la confianza personal. Las estrategias de seguridad deben aplicarse no a una generalidad, sino a hitos y micro-entregables concretos.
  80. 80. Reglas de Supervivencia Evalúen qué información debe ser privada, cuál protegida y cuál pública ...pero invirtiendo la premisa típica: Deben pensar que toda la información debiera ser pública, e intentar encontrar razones en contra. Se llevarán una gran sorpresa ...y de paso realizarán un inventario necesario No permitan que nada ni nadie acceda directamente a sus sistemas de información ...lo que incluye a sus empleados y usuarios de sus Intranets.
  81. 81. Primeras Conclusiones Seguras Dado que el camino no está trazado, las soluciones mágicas no se van a dar. Lo que no entiendan no es razonable. La Seguridad es materia voluble (objetiva y subjetivamente), así que debe ser siempre un apósito, de poner y quitar/tirar …como un abrigo Pregunten siempre Why?” (c) 2004-2013 Ricardo Devis
  82. 82. e-Matriz de Integración Cómo desarrollar servicios informáticos integrables evitando la dependencia de los ProTecs
  83. 83. Las Islas pre-XNet Antes de la irrupción de X-Net en el mundo de los negocios en cualquier empresa podían coexistir varias aplicaciones informáticas independientes Cada una de ellas estaba centrada en la automatización de algún aspecto concreto de la empresa y no influía en las demás aplicaciones Por tanto contaban con sus propias bases de datos e interfaces de usuario que se desarrollaban independientemente por distintos proveedores tecnológicos …y usualmente sin entrar éstos en lo que otros habían hecho ya. Incluso los enfoques basados en “un paquete bueno para todo” (sistemas ERP, etc.) no llegaron a funcionar.
  84. 84. e-Ducación Integrada Sin embargo con las nuevas posibilidades (o exigencias) que Internet ofrece a la empresa ahora, se necesitan desarrollos informáticos integrados e integrables Por ejemplo, a la hora de recibir un pedido no se pueden hacer desarrollos independientes para la versión de la Intranet, la versión Web y la versión para dispositivos móviles Cada uno de estos desarrollos debe convivir con los demás compartiendo un núcleo común servicios y procedimientos ¿Cómo conseguir entonces que los proveedores tecnológicos nos entreguen aplicaciones informáticas que puedan dialogar con otras (hechas por otros) de forma e-ducada?
  85. 85. Esfuerzos y Pliegues Los esfuerzos de integración informática requieren… Atender a la estrategia concreta de la empresa por lo que surgen distintas iniciativas relacionadas con Internet, Intranet y Extranets Plegarse a la naturaleza de los proveedores tecnológicos que asistirán a la empresa en tal proceso de integración Así que aparecen cuitas relacionadas con Diseño Web, Identificación Corporativa Electrónica, Recolección y Procesado de Información Heterogénea, …y otras muchas
  86. 86. e-Plataforma Deseable La combinación de todos estos factores genera un vasto conjunto de posibilidades, así que su abordaje parcial suele causar una costosa fragmentación del esfuerzo, pues impide su utilización en otros segmentos Esto ocurre, por ejemplo, cuando se desarrolla un repositorio ofimático para la Intranet y luego se quiere acceso vía Internet El resultado es, normalmente, que distintos e-proyectos, con distintos fines y presupuestos, han de convivir a la vez Pues se suele esperar un retorno de la inversión asociada a los mismos y resulta difícil, financiera y emocionalmente, reconstruir los proyectos ya terminados cada vez que se empieza uno nuevo. Faltaría aquí una suerte de e-plataforma razonable que pudiera soportar las combinaciones antedichas. Y su concepción es, precisamente, lo que vamos a abordar.
  87. 87. Contexto de Aplicación Empresas que quieren iniciarse en Internet y no tienen una idea clara de cómo dirigir su estrategia digital Es decir… ¡la inmensa mayoría! Generalmente la forma mas adecuada de salir a Internet es mediante la exploración (esto es, experimentando), …sacando algo y reaccionando a medida que se obtienen resultados y experiencia ¿Por qué se intentan predecir los resultados de una iniciativa si es más fácil (y más barato) probar-y-tirar? Nadie acierta con su estrategia Web completa a la primera Por tanto el avance mediante adaptación progresiva requiere de un sistema informático que permita realizar cambios de forma rápida y económica.
  88. 88. La Forma Flexible o la Buena Hay dos formas de realizar un proyecto Web Una implementación tan sencilla que no suponga una gran pérdida el tirarla y rehacerla cada vez, pero centrándose en el nuevo enfoque (ver otras e-ideas) Una implementación de tanta calidad que admita cambios sin que haya que volver a empezar El primero es el método más recomendable Es difícil conseguir una arquitectura como la que requiere el segundo método Por lo que se invierte más tiempo y dinero para obtener el mismo resultado que con el primero Esta Matriz es para las empresas que eligen el 2º método Porque ya han utilizado el primero anteriormente y por tanto cuentan con un volumen razonable de funcionalidad que ya requiere cierta estabilidad.
  89. 89. Primeras Dudas Pero... ¿no será mejor abordar un único mega-proyecto monolítico que contemple todo (la Intranet, dispositivos móviles, Web, etc.) y así no tener que estar cambiando nada en el futuro? Cuanto más grande es el proyecto más difícil es de definir y más se relegará debido al coste y tiempo que supondrá ¿Habrá que esperar a que se implanten los dispositivos móviles para hacer la versión Web […?] […que ya podría estar dando beneficios y experiencia?] Siempre habrá una nueva tecnología que considerar Por lo que el proyecto estará en una continua fase de redefinición para intentar abarcarlo todo
  90. 90. Dudas Exclusivas Dado que no se puede evitar la evolución ¿por qué no dejar que se encargue de todo el mismo proveedor tecnológico y así eliminar lo que se antoja una difícil cuestión de coordinación de proveedores? Pero es que, por definición… ¡un proyecto que se pretende ampliable no puede depender de un único proveedor tecnológico! Pues éste no podrá ser sustituido por otro proveedor sin tener que volver a comenzar desde el principio Por tanto el ProTec, sabiendo su posición, puede abusar mediante un caro mantenimiento …o, simplemente, ocultando al cliente las características no flexibles de su software …y la característica de “extensibilidad” se basa en que haya sido construido de la misma forma.
  91. 91. En la Variedad está el Gusto A la hora de abordar un proyecto Web se deberá distribuir éste en distintas empresas tecnológicas Así que ninguna deberá percibir sensación alguna de dominio sobre el cliente Se elegirá para cada módulo una empresa que sea especialista en ese tipo de desarrollos Abriendo las posibilidades de contratación al no requerir un proveedor que domine distintas disciplinas Y por tanto al aumentar la oferta poder ejercer mayor presión sobre el precio Al tener cada ProTec una parte mejor definida (y de ámbito más reducido, y por tanto más manejable) será más fácil calibrar precios y tiempos.
  92. 92. Módulos y Médulas Los módulos en los que dividir un proyecto Web serán: Identificación corporativa Componentes asociados a la presencia de la empresa Logotipo, lema, colores, tipo de letra, etc. Diseño del Sitio Web Identificación de los usuarios, necesidades, contenidos y navegación Servicios Web de Integración Concepción, montaje y creación de una plataforma de Servicios Web Esto es… accesible vía HTTP mediante paquetes semi-estructurados XML (nota técnica)
  93. 93. e-Cirugía Reconstructiva (I) ¿Por qué separar esas tres partes? Identificación corporativa Se puede reutilizar en los distintos proyectos informáticos además de en los canales tradicionales Folletos, Web, Intranet, tarjetas de visita, etc Diseño del sitio Web Al ser realizado este módulo por un equipo independiente no acoplará la presentación con los servicios Web Será más fácil cambiar el sitio Web (al ser mucho más ligero) La modificación o inclusión de nuevos servicios no afectan a la Web
  94. 94. e-Cirugía Reconstructiva (II) ../… Servicios Web No están acoplados a una aplicación Web y por tanto se puede reutilizar la lógica independientemente del navegador Por ejemplo para dar servicio a la Intranet o a un sistema ERP Será más fácil añadir otros servicios Web ya que estarán en una plataforma independiente de una aplicación concreta Y por tanto no se dependerá de su implementador para añadir nuevos servicios Permiten ir abordando poco a poco la adición de nuevos servicios y la modificación de los existentes.
  95. 95. Coordinación y e-Pivoting En definitiva estos tres módulos se separan con el fin de romper ataduras con los proveedores tecnológicos …de tal manera que no se esté e-coaccionado a la hora de embarcarse en nuevas iniciativas Web o de Intranet Pero… un momento... ¿cómo se coordina todo esto? Si ya es difícil lidiar con un ProTec... ...¡de esta manera se triplica la faena! Hace falta una labor de coordinación... .. que el empresario no sabe hacer ni tendría tiempo de hacerlo Por tanto aparece un cuarto participante: el e-coordinador, el cual se encargará de la Consultoría Tecnológica …y de lidiar con las cuitas de integración.
  96. 96. Los Tantos del Pivotaje La Consultoría Tecnológica comprende fundamentalmente las siguientes labores Concepción de la arquitectura IT de integración Revisión de los hitos asociados a las fases de desarrollo Validación de los entregables de los demás participantes Idoneidad y adecuación de la identificación corporativa Usanza Web del Diseño del sitio Control del ajuste de servicios Web y montaje Consultoría sobre aplicación de la tecnología a la mejora de las relaciones con los clientes (fidelización, monitoring, etc.)
  97. 97. Ejemplo Integrable La empresa Macronet decide embarcarse en llevar a cabo la e-idea de las Partidas Vivas Mostrar a cada cliente la situación de sus pedidos, pagos, etc. “enlínea” (on-line) Para ello inicialmente contrata como Consultoría Tecnológica a “Paul, Vintcent & Asociado” …que determina la arquitectura y los lindes de cada módulo para el proyecto en cuestión …le asesora en la contratación de los otros tres componentes del proyecto …y le forma para que en el futuro pueda abordar el mismo tipo de coordinación con menos ayuda o ya de forma independiente. …siempre bajo la máxima de que “en vez de regalar peces hay que enseñar a pescar”
  98. 98. Fragmentación del Deseo (I) El trabajo a realizar se reparte de la siguiente manera: Identificación Corporativa Crean y eligen el logotipo, tipo de letra, colores, etc. Que posteriormente se plantea aprovechar en sus nuevos catálogos y tarjetas de visita además de en la Web Diseño del Sitio Web Utilizando la estética definida anteriormente se diseña la navegación necesaria para la presentación de las Partidas Vivas de un cliente El sitio Web no debe requerir ningún tipo de programación para el acceso a los datos Se les impone la tecnología de desarrollo Web denominada JST Prohibiéndoles expresamente ASP, JSP o equivalentes
  99. 99. Fragmentación del Deseo (II) ../… Servicios Web de Integración Se implementan WebServices que ofrecen la situación actual de un cliente en un formato neutro Se aprovecha para establecer una base para el acceso exterior al monolítico ERP Se realiza una correspondencia entre usuarios Web y los usuarios del plausible sistema ERP con que cuente la empresa. Se solventan los accesos a bases de datos y demás repositorios corporativos Se crean perfiles de acceso a determinados servicios del catálogo Etc., etc.
  100. 100. ¿Lego o Mecano? Posteriormente, Macronet, a la vista de la experiencia conseguida con este primer proyecto, decide modificar sus servicios informáticos Decide cambiar el sitio Web para ofrecer más funcionalidad a sus clientes Elimina completamente la Web actual y contrata a un nuevo equipo de diseño Web El cual utiliza la imagen corporativa ya existente y los servicios Web de información que no han desaparecido al quitar el sitio Web antiguo Posteriormente decide reestructurar sus servicios Web para ofrecer mayores posibilidades a su Intranet El sitio Web no tiene que cambiarse ,por lo que se da soporte a nuevas aplicaciones sin tener que rehacer las existentes
  101. 101. Pero… ¿En quién confiar? Para que este enfoque pueda llevarse a cabo es necesario definir completamente las interfaces entre los distintos módulos ¿Dónde empieza el trabajo de uno y acaba el del otro? Hay que delimitar claramente qué parte del proyecto corresponde a cada proveedor Hay que determinar qué debe entregar y qué se le debe entregar a cada ProTec para acometer su trabajo Definir los interfaces entre los subproyectos es otra tarea del ecoordinador No pueden dejarse a los ProTecs, ya que primarán las soluciones rápidas para este proyecto, en vez de criterios que faciliten futuras ampliaciones …con la que les tocaría pelear a otros cuando ellos ya no estén.
  102. 102. Entregables Integrados Entregables de cada módulo: De la identificación corporativa Entrega de un e-booklet para la empresa en el que se detallen especificaciones (Pantones, formatos como JPEG, tipos de letra, etc.) y se acompañen con los ficheros pertinentes y, además, con ejemplos de adaptaciones Del diseño del sitio Web Contenidos del sitio Web (paginas HTML y recursos) El diseño no contendrá programación software alguna (es decir, que no traspasará los lindes de ECMAScript) Descripción de los datos requeridos por cada página El diseñador trabajará con datos de prueba y sin conexión a los repositorios corporativos (mediante el uso de JST) Del módulo de los servicios Web Documentación de los servicios implementados Con formatos de los parámetros y de los resultados
  103. 103. Flexibilidad a la Fuerza La aplicación de la e-matriz no consiste únicamente en separar el proyecto en distintos módulos Hay que asignar cada uno a un ProTec distinto En caso contrario se corre el riesgo de que las interfaces no se definan adecuadamente para adaptarse a otros módulos posteriores Si no simplemente para que funcione la aplicación en conjunto Asignando cada parte a un ProTec distinto… Se asegura un producto flexible ya que ya se está produciendo la situación en la que lo que hace uno lo tenga que utilizar otro Los propios ProTecs exigirán que los entregables del anterior sean correctos
  104. 104. Reflexiones Finales E-Jornada : Foro de Discusión Algunos Libros Útiles Cuestión de Adaptación
  105. 105. Otros Libros Siempre Útiles Usabilidad: Diseño de Sitios Web, por Jakob Nielsen, 2000, Prentice-Hall, 84-205-3008-5. No Me Hagas Pensar, de Steve Krug, 2000, PrenticeHall, 84-205-3252-5. Presos de la Tecnología: Por qué los productos tecnológicos nos vuelven locos y cómo recuperar la cordura, de Alan Cooper, 2001, Prentice-Hall, 968-444464-8. El Ordenador Invisible, por Donald A. Norman, 2001, Paidos Odin, 84-493-0923-9.
  106. 106. Cuestión de Adaptación “Los primeros días en el infierno son muy duros” Enrique Jardiel Poncela
  107. 107. Adaptarse o...
  108. 108. Fin de la e-Arenga <Gracias/>

×