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E-Book Planejamento Estratégico: Pequenas e Médias Empresas
 

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Planejamento Estratégico: Pequenas e Médias Empresas

Planejamento Estratégico: Pequenas e Médias Empresas
Autor: Norival Lucio Jr.

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    E-Book Planejamento Estratégico: Pequenas e Médias Empresas E-Book Planejamento Estratégico: Pequenas e Médias Empresas Document Transcript

    • Índice COMO LER ESTE LIVRO .....................................................................................................4 ESQUEMA .......................................................................................................................... 5 POR QUE PLANEJAR.......................................................................................................... 71. Gestão Estratégica ............................................................................................................ 10Criando valor para o futuro de sua empresa ............................................................................ 101.1.  Visão ...................................................................................................................................................................... 11 1.2.  Missão ................................................................................................................................................................... 13 1.3.  Valores ................................................................................................................................................................... 16 1.4.  Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................................ 19 1.5.  Opções Estratégicas ............................................................................................................................................. 21 1.6.  Concorrência ........................................................................................................................................................ 27 1.7.  Posicionamento .................................................................................................................................................... 32 1.8.  Mapa Estratégico ................................................................................................................................................. 35 1.9.  Competências ....................................................................................................................................................... 39 2. Gestão da Marca ............................................................................................................... 462.1  Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 47 2.2  Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 53 2.2.1  Arquitetura da marca .......................................................................................................................................... 53 2.2.2  Consistência da marca......................................................................................................................................... 56 2.2.3  Elasticidade da marca ......................................................................................................................................... 59 2.2.4  Evolução da marca ............................................................................................................................................... 62 2.2.5  Personalidade da marca ...................................................................................................................................... 64 2.2.6  Experiência da marca .......................................................................................................................................... 66 2.1  Guia de estilo ........................................................................................................................................................ 71 3  O Plano de Marketing .................................................................................................................................... 72 3.1  Tendências de mercado  ...................................................................................................................................... 73  .3.2  Dimensões de mercado ....................................................................................................................................... 76 3.3  Público alvo .......................................................................................................................................................... 78 3.4  Metodologia de pesquisa .................................................................................................................................... 81 3.5  Concorrência ........................................................................................................................................................ 84 3.6  Estratégias de marketing .................................................................................................................................... 89 3.7  Mix de comunicação ............................................................................................................................................ 97 3.8  Eficácia na geração de demanda ...................................................................................................................... 108 4  Gestão de Vendas e Canais ........................................................................................................................ 113 4.1  Construir o time de vendas passo a passo ...................................................................................................... 114 4.1.1  Montando a Equipe de Vendas ........................................................................................................................ 114 4.1.2  Monetização da carteira de clientes ................................................................................................................ 117 4.1.3  Performance da carteira do vendedor ............................................................................................................. 119  2  
    • Índice4.1.4  Construindo uma carteira de clientes vencedora .......................................................................................... 121 4.1.5  Gestão de clientes com CRM e BI .................................................................................................................... 123 4.1.6  Desenvolvendo canais de vendas ..................................................................................................................... 128 5  Gestão Financeira e Orçamento  ............................................................................................................. 137  .5.1  Investindo de forma inteligente ....................................................................................................................... 138 5.2  Desempenho Financeiro ................................................................................................................................... 140 5.3  Introdução ao orçamento – passo a passo ..................................................................................................... 149 5.3.1  Projeção de faturamento e margem ................................................................................................................ 151 5.3.2  Projeção de crescimento ................................................................................................................................... 151 5.3.3  Ciclo operacional  ............................................................................................................................................... 151  .5.3.4  Custo da mercadoria vendida ........................................................................................................................... 151 5.3.5  Fluxo de caixa ..................................................................................................................................................... 151 5.3.6  DRE – demonstrativo de resultados ............................................................................................................... 151 5.3.7  Análise de retorno .............................................................................................................................................. 151 5.3.8  Análise de investimento .................................................................................................................................... 151 5.3.9  Financiamento para o cliente ........................................................................................................................... 151 5.3.10  Geração de lucro e caixa  ................................................................................................................................... 151  .6  Gestão de Produtos e Serviços ................................................................................................................. 152 6.1  Mercado total e disponível ............................................................................................................................... 153 6.2  Ciclo de vida  ....................................................................................................................................................... 156  .6.3  Participação no mercado – market share ....................................................................................................... 159 6.4  Categorização ..................................................................................................................................................... 161 6.5  Identificar produtos e serviços correlatos ...................................................................................................... 164 6.6  Monetização do portfólio .................................................................................................................................. 166 6.7  Traçar estratégias de precificação.................................................................................................................... 168 6.8  Corrosão do portifólio ....................................................................................................................................... 171 6.9  Gestão da inovação sem ruptura  ..................................................................................................................... 174  .6.10  Investimentos em novos produtos .................................................................................................................. 176 7  Execução das Estratégias ........................................................................................................................... 180 7.1  Iniciativas com acabativas ................................................................................................................................ 181 7.2  Estratégias orientadas a resultados ................................................................................................................. 184 7.3  Executando com Balanced Score Card  ........................................................................................................... 189  .7.3.1  Mapa estratégico – base para execução .......................................................................................................... 193 7.3.2  Como priorizar projetos .................................................................................................................................... 195 7.3.3  Transformar estratégias em programas  ......................................................................................................... 198  .7.3.4  Engajamento da equipe multidisciplinar ....................................................................................................... 201 7.3.5  Métodos para tomada de decisões ................................................................................................................... 203 7.3.6  Comunicando metas e métricas ....................................................................................................................... 205 3  
    • Introdução COMO LER ESTE LIVROO ESQUEMA - Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo apensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes: 1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.OS CAPÍTULOS - Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento.Também trazem cases, exemplos e citações.OS EXEMPLOS - Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.brO BLOG - Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazerperguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!POR QUE O LIVRO É GRATUITO - Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus emadministração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre asidéias aqui expostas. 4  
    • Introdução ESQUEMA 5  
    • Introdução             6  
    • Introdução POR QUE PLANEJAR1. Dez Razões para Planejar o Futuro da EmpresaO altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela faltade planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estesobjetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretendealcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aosoutros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva osfundamentos da empresa.Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem dasoportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios"deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, alémde oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais demudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhecesua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”:descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer ocliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. 7  
    • Introdução5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seusclientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuropróximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano deNegócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar eneutralizar suas ações.6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em queatua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assimdeterminar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deveidentificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer açõescorretivas com métricas que assegurem sua neutralização.7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores,clientes, fornecedores e parceiros?Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos.Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se suaempresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e,sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas,operacionais e de capacitação. 8  
    • Introdução9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafiosmercadológicos?Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para queseus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade.A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:VANTAGEM COMPETITIVA!O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?           9  
    • 1. Gestão Estratégica   Criando valor para o futuro de sua empresa               10   
    • Gestão Estratégica1.1. VisãoVisão Além do AlcanceA maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta deplanejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grandemaioria... Racha!Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos- 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventaremem busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados ecolaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores,seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco oudez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma dasprimeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dosrecursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiaispara amadurecê-la e torná-la significativa.Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se deque sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saberexatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústriasimplesmente desaparecer.Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, RenéeMauborgne - Blue Ocean Strategy).Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significaque a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão 11  
    • Gestão Estratégica exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão! Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada;3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais;5. A visão deve ser real e compreensiva. A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão: [visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrência], [competências que quer ressaltar]. Alguns exemplos:1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do Rio Doce2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.” – Petrobrás3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú   12   
    • Gestão Estratégica 1.2. Missão Sem ela você não alcança seus objetivos Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa. Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada. Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá. Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que superficialmente, nesta fase:1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?5. Qual seu diferencial?6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam? Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de 13   
    • Gestão Estratégicaelevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando osresultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e dascomunidades em que atua.*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos*3 Explica como quer servir seus clientes;*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam elescolaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, queesclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção dasempresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelofracasso de seus gerentes.Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aossubordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão: 1. Inspirar gerentes e funcionários; 2. Orientar alocação de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforçar os valores da empresa; 6. Foco.Outros exemplos“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades daindústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos eserviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento doBrasil e dos países onde atua.” – Petrobrás 14  
    • Gestão Estratégica“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promoverdesenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce“Googles mission is to organize the worlds information and make it universally accessible anduseful.”Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamaiscomprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seisprincípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart“To make people happy.” - Walt Disney 15  
    • Gestão Estratégica1.3. ValoresA personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresaOs “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e quejuntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origemou segmento de mercado.Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresaspotencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” dadespersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-secom a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando rapidamentepara o bizarro.Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influênciade seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmentediferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia, independentementeda nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores ecomunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida nasatisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência damarca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ouexternos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração dealternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social, o qualmuitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciadosrecompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto,servem de modelo para toda a organização. 16  
    • Gestão EstratégicaOs valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo umaordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários; 2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões; 3. RH que facilita contratações; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial.A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valoresimpressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pelaempresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões, comdebates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates emantê-los produtivos e construtivosCONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESAOs valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles querepresentam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência eexperiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros efornecedores.Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa.Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e ascrenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num formatoclaro, compreensivo e principalmente verdadeiro.Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para pensare articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensualpara realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versãodos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhortelegrafam suas crenças e princípios. 17  
    • Gestão EstratégicaConvocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las epriorizá-las.Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade,credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência,dignidade, colaboração, empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência,segurança, desafio, influência, amizade, compaixão, generosidade, persistência,otimismo, flexibilidade, etc.Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. SustentabilidadeNestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com oConsumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência. 18  
    • Gestão Estratégica1.4. Fatores Críticos de SucessoToda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros efornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular.O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis demercado” que regem este ecossistema.Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam ascondições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico,pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha deprodutos rentável, etc.Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz.Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A respostadeve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio publicado noplanejamento estratégico da empresa.Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostradoque a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações táticas” bemdefinidas. “Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!”.Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações,um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema emque sua empresa atua.Não tente: 1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido; 2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um 19  
    • Gestão Estratégica termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”.Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento,acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e comoconseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística. 1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em vender; 2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica; 3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária.A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontosde vista do cliente. Sempre do cliente!Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatoresimpactam no crescimento da empresa.     20  
    • Gestão Estratégica1.5. Opções Estratégicas Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um “ecossistema”formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda,determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida.Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, nãoposturas calcificadas de gestores egocêntricos.Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreenderprofundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que serãocríticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estesfatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável,por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas.O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido naelaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta edemanda, correspondente ao segmento em que a empresaescolheu atuar.Exemplo: 1. Presença regional 2. Entrega em 24horas 3. Comércio eletrônico 4. Pessoal técnico certificado 5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 6. Portfólio de produtos compreensível 7. Preço mais do que justo, competitivo!Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempreperguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE?” está investindo dinheiro nesta ou naquelaação de marketing. 21  
    • Gestão EstratégicaCertifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 2. A estratégia está ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa? 4."Marketing é matemática, não esoterismo , portanto não existe investimento emmarketing. Contabilmente marketing é uma despesa, então se certifique que há umareceita como contrapartida independente dos "fantásticos, bem articulados eentusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agênciaapresentarão para justificar a “grana"."Keep it simple and stupid."Apesar desta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresasnão possui "objetivos nem estratégias", suas ações de marketing formam um conjunto disforme que,como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão compreendidas pelo cliente.Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não têm um plano, não vendem nada. Elas sãocompradas por seus clientes que as sangram até sua morte”.Exija de seu "marketeiro"...Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing se dá por um conjunto de ações queseguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda dentro do“ecossistema” em que sua empresa atua.Se seu "marketeiro" não tem tal plano, você não tem um "marketeiro", portantocontrate um imediatamente! Sem ele, não tem perigo de sua empresa dar certo! 22  
    • Gestão EstratégicaTRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes efuncionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores quedevem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.)Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros, além disso, refletir no mínimo emquatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização.Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...Objetivo 4: atrair e reter talentos 23  
    • Gestão Estratégica2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ”Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas ebem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%· Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.· Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.· Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )· Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.· Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do públicoalvo.Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais· Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”· Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano.· Estratégia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma. 24  
    • Gestão Estratégica3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”.Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam "como fazer". Naescolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida,dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano deações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade deimpactar o cliente de forma efetiva.Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre. Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novosclientes.. Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra.. Ação 1.1.3: promover eventos regionais.. Ação 1.1.4: participar de feiras.Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.· Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.· Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.· Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade. 25  
    • Gestão EstratégicaCONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresadeve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance.Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecerqualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras parafacilitar a execução assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre omelhor caminho para “entregar” seus resultados.Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:eSpecíficasMensuráveisFactíveis (Achiveable)RealísticasTempo definido para execução 26  
    • Gestão Estratégica1.6. ConcorrênciaValorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentesUm plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente tambémleva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: aconcorrência e a “cadeia de valor”.Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clarezatoda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes, parceiros efornecedores.Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cadaconcorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidadepossibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear,ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valoragregado versus sua participação de mercado. 27  
    • Gestão EstratégicaOutra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) éobservar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. Oresultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-alvo oconcorrente está priorizando; b) os tipos de promoções; c) a mensagem principal que estátransmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que está presente; e) os preços e condições depagamento que está praticando, etc.O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido comoas "5 forças de Porter"A foto representa o modelo das "5 forças de PorterForça número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria!Dependendo do número de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmentedesaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem, forçando a empresa a contratar maiscapacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio doaumento no volume total de vendas.Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e,conseqüentemente, suas ofertas para o cliente, o que levaà decisão de compra pelo menor preço. 28  
    • Gestão EstratégicaSe sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhorforma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seunegócio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vaifazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra. A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participação do mercado daBombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis, como o Pelé.Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan não arriscou um combate direto, trabalhou comfornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim, estabelecer opreço no mercado.Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismoQuanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade domercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinadossegmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixomuito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novosprodutos. 29  
    • Gestão EstratégicaForça número 3 - Substitutos podem comprometer sua participação de mercadoUma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combaterdiretamente o concorrente. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre aperspectiva da concorrência. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-,não é prudente enfrentá-los diretamente. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos. Força número 4 - O Poder do comprador bem informadoQuanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da compra e,portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das compras por impulso,mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a pressão do comprador não émenor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questão é onde! - Mesmonestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manutençãoda reputação de marcas fortes, os serviços complementares entre outros são fundamentais.Exemplos de diferenciação:1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a percepçãodo cliente de que determinada marca atende suas necessidades;2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveisde serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção. 30  
    • Gestão EstratégicaForça número 5 – Força dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuiçãoQuantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganhana compra de matéria prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destasempresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se dá pelacobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canaisde distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição. 31  
    • Gestão Estratégica1.7. PosicionamentoPercepção é Realidade: Posicione-se!Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marcaou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries:“Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”. “Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam 1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar; 3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes.Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade deidentificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” deplantão.Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE)formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa etransformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações demarketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as açõesdeterminarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca em valor e,conseqüentemente, em vendas.O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade daempresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passadoassegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado.Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são fáceis deidentificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas, mas nuncatêm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico... 32  
    • Gestão EstratégicaO PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à suaempresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que determinaráa melhor possibilidade de sucesso para sua empresa. Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo.Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criadospor Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix demarketing que determinará o posicionamento da empresa.P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva natural dematuridade do produto e mercado.P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo mesmo.Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes.P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas demarketing.P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dosprofissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dosproblemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles.Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem visão nem paixãoempresarial que sobrevivam sem disciplina. 33  
    • Gestão EstratégicaMazelas de uma empresa SEM posicionamento:1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente;2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades - low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto.Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento,acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e, comoconseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seusprimeiros anos de vida.São elas:1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência;2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e vendas prontinho.Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal deVendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinaçãoextraordinária. 34  
    • Gestão Estratégica1.8. Mapa EstratégicoO sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização aomesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grandebenefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na práticaas fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto deR$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,30% novos produtos e serviços.3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos edespesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas defaturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem decontribuição.PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem quesua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:1. Seu portfólio de produtos e serviços;2. Sua eficiência operacional;3. Relacionamento.Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor dasua marca”. 35  
    • Gestão Estratégica “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais, foi para o concorrente!”Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.1. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com asnecessidades de seu mercado/cliente?2. Excelência operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente executecom precisão.3. Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva,evolutiva. Não peça “uma forcinha”. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nuncase aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”.PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Atua nacausa dos problemas. 36  
    • Gestão EstratégicaE por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:1. Como está seu “capital humano”. O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa nomercado?2. As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?3. Como anda o clima da organização?4. Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamentepara ganhar mercado e conseqüentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento,sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido” .Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard BusinessSchool, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentadoinicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação emempresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão .Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados emquatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo;2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo aidentificação dos recursos e competências;4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar,melhorar e aprender. 37  
    • Gestão EstratégicaSegundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos decurto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios:1. Sintetizar a visão e a estratégia;2. Comunicar os objetivos e suas interdependências;3. Planejar, estabelecer metas;4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.            38  
    • Gestão Estratégica1.9. CompetênciasLiderança e Capacitação: construindo uma organização altamente eficazCompreender de forma realista como a organização está "equipada" relativamente a seu “capitalhumano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada eemergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfilexigido para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá querealizar obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida eeficiente. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocarum band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostradoque o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando. "Our vision is to create the worlds most competitive enterprise." – Jack WelchNa realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “facaentre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma umadeterminada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerânciasabendo que o "tempo é inimigo da perfeição".Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado,ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem paraconquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudoisso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale apena.1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefainevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles maisresistentes à mudanças e que dependendo do grau de “calcificação” acabam atravancando e namaioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e atémotivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o 39  
    • Gestão Estratégicaagradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem emqualquer situação.O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão adiferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento,normalmente significa perdê-los para a concorrência .Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.. Identificação de key playersEste tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suasfunções, destacam-se com relação a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outrasresponsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa éinformar ao “key player” que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho.Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerênciasênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificaspara que assumam mais responsabilidades rapidamente.. Plano de sucessãoEste tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a terum sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e aindaauxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posiçãonum determinado período de tempo pré estabelecido.. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresaDeve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seuscolaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescerprofissionalmente e na empresa e também serve de “seleção natural” (ref. lei de Darwin sobreevolução das espécies) que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram emextinção dentro da empresa. 40  
    • Gestão Estratégica. Programa de premiação pró-meritocracia.Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve tercredibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaboradortem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, massim a reconhecimento pelo resultado obtido.Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os. O prêmioservirá assim como uma espécie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreendê-losdefinitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.. Programa de avaliação para correção de desempenho periódicoTirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências quedevem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como umprograma de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema deperformance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora.Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundirsua leitura.É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar por feedbacks das áreasclientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principaisfontes ou "raízes" das verdadeiras competências de cada área.2) Monte um time de líderes - “Brain Power”"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa oseguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado" - Jack WelchUma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir umconjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta.Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada umindividualmente. 41  
    • Gestão EstratégicaEm empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalhajunto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta práticaestimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:. Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las naforma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a pontode antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagemcompetitiva do concorrente.. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente asdiferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações ecenários.. Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidaridéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscandoconsenso.. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemase anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow up“Gerencie menos, gerenciando melhor”Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o "negócio daempresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana! 42  
    • Gestão EstratégicaA busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitosjá conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pelaperfomance, etc.Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área doposicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmenteestão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "grande ego". Biblicamente falando, um bomremédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar ahumildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderáretomar mais estável a função de liderança.Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estaralinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distraçãodeve ser eliminada imediatamente.Follow up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover, motivar eexigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidassem distrações nem devaneios.4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensivaNão tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, aatitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria estáse comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades, ou em umlabirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico, que normalmente estáligado diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar edecifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões quecoloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do caso.Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan eNorton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue 43  
    • Gestão Estratégicaantecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e "quebre aperna", ou pior, "a cabeça"!5) Inove"O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino"; no entanto, apesar davontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que estádiretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar,agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muitotempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Pormais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmentebaliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação.Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muitotempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no“arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades queexigem flexibilidade, criatividade e ousadia.6) Simplifique sem fugir da realidadeKISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar seperder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrerdistorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bemdesafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto, umpensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretaçõesdissonantes e orientações imprecisas.Acabe com a “burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seustatus quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território.Invada este território rapidamente!Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleramsua performance. Promova, exija e encoraja processos! 44  
    • Gestão EstratégicaA tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas etambém como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é além de coletar os dados, apontar ascorreções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso.*este texto contém reflexões sobre temas encontrados nos livros “Oitavo Hábito – Steven Covey”;“Know-how” - Ham Charam; artigos sobre liderança de Jack Welch.            45  
    • Gestão da Marca2. Gestão da Marca   46   
    • Gestão da Marca 2.1 Construindo marcas que vendemA marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante p ara o sucesso das organizações quepretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um indivíduo ouuma empresa.A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado, enfrentanovos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.No passado para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionaisde propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo que está muito mais bemformado, informado e conseqüentemente mais maduro.Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor temdinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra equer também interagir com a marca de alguma forma.Exemplo de interação:Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre acessórios, novos modelos elançamentos futuros, programas de fidelidade etc.A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento esem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca quenão envolva a variável tempo. Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica, consistência na execução.Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria:Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agênciascaras. Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca comoprioridade premiações e badalações. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresanão está incluída. Sua empresa é apenas e tão-somente quem paga a altíssima conta. 47  
    • Gestão da MarcaO ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na elaboraçãode objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. Aí, sim,vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis, entre elas o volume deimpactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua.Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria dasvezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta devalor de uma marca por meio de seus produtos e serviços.De onde vem a distração então...Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente outrosmeios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes que secaracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e em qualquerlugar.Alguns exemplos:Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais detelevendas, SMS entre outras que certamente virão cada vez mais sofisticadas.Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo dá-sepor sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem suaautorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligaçõesinconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vem substituindo, deforma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais, chamadas “off-line” por programas de geração de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo “só sábado!” ou“ligue nos próximos 10 minutos”.Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas sofisticadas deCRM (customer relationship management) e BI (business intelligence). 48  
    • Gestão da MarcaA marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiraslendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era construído maislentamente.Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinadosprodutos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por umconjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem,sua linguagem corporal, até tom de voz.As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs, ouseja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em souvenires comocamisetas, bonés, etc. A representação gráfica - o famoso “LOGO”Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umasenfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca como uma jóia.Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único resultado,ou seja, pelo reconhecimento da marca. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original, inovadora e por fim autêntica. Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor dedetalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao longo dos anos, mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução durante sua perpetuação no decorrer do tempo. 49  
    • Gestão da MarcaA propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a marca porsi só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas.Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única.Existe uma frase antiga, boa para reflexão. “Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não sei qual metade.”Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca ordináriaem lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los aoinconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida.Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-Davidson,Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de marketingque as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminhoque estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivasdesconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las.Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versusconsumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentamexplicar o inexplicável.O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor original parareconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a fórmula, o nome doproduto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o que restou.Outro “case”Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de mercado.A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho demercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas pelos dois gigantes 50  
    • Gestão da Marcada indústria. O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingredientecriada pelo por gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que setransformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por BillGates.Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderança, aApple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercadocriados pelas próprias gigantes da indústria: -MP3 é sinônimo de iPod! -Notebook está ficando maispara Apple do que para o processador que o equipa.Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs: sai da Apple, cria Pixar, quase compra a Disney que éobrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares, Steve retornaa Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel eMicrosoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar,simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple.No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nosúltimos anos.Outro “case” - este ainda em andamentoOutro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a Microsofte o Google.O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência, agilidade einovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo atrás com todas assuas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo neste caso é o “modelo deuso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft,que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o“modelo de uso”, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google é queteria a vantagem e provável liderança. Só o tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo! 51  
    • Gestão da MarcaComo tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre estáassociada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das empresas umaconstante renovação em suas ofertas de produtos.No entanto, vale lembrar que: “Produtos vêm e vão, a marca fica!”.                52  
    • Gestão da Marca 2.2 Construindo marcas que vendem 2.2.1 Arquitetura da marcaProdutos aparecem e desaparecem, a marca fica.A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou orelacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas deprodutos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes, parceiros efornecedores.O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca determinandosua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes. As sensações deatração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade ou surpresa que aempresa promove em seu “ecossistema”.A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma complementar, ouseja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indústria.Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar daimagem, modernizá-la, investindo constantemente em novas competências que a auxiliem numarápida adaptação às novas condições oferecidas pelo ambiente mercadológico.Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indústria. Estesciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externaao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por variáveis incontroláveis, como:  Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na exportação de produtos nacionais.  A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço.  Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança, passam mais tempo no computador e videogame.  A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média. 53  
    • Gestão da MarcaComo todo tratado, a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e regrasque devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto está subordinado ao planejamentoestratégico da empresa que contém seus objetivos, o modelo de negócio e as estratégias a seremperseguidas.Governança corporativa, não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, éfundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos clarosatrelados a estratégias possíveis de serem realizadas atreladas a um grupo de ações coerentesexecutadas com precisão.O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO, PAIXÃO eDISCIPLINA.A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que nãonecessariamente têm disciplina na execução. A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, otal “jeitinho brasileiro”, compromete a integração entre estes três fatores. Não é difícil observarempresas apaixonantes que não dão certo, pois perdem espaço no mercado para empresas comprodutos ou serviços taxados de ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejadaprevisibilidade na operação do concorrente.“Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marcafica.“Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”, “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de sucessoimbatível.Criam COERÊNCIA e CONSISTÊNCIA nas atividades de marketing e vendas, balanceando de formaintegrada investimentos em:  Construção contínua da marca  Geração de demanda  Desenvolvimento do canal de vendasO resultado deste equilíbrio também reflete imediatamente nas vendas e na transformação doconhecimento da marca, o chamado equity, em valor. É nesse momento que a marca literalmente falacom o cliente, tem tom de voz própria e o mercado ouve e reage na forma de compra. 54  
    • Gestão da MarcaA falta de observância e manutenção pró-ativas no “tratado da marca” resulta no primeiro, e muitasvezes mortal, grande erro de gestores de marketing e vendas despreparados que são tomados,possuídos, pelo poder do entusiasmo e investem a maioria da verba sem pensar nos objetivos eestratégias. Montam programas de marketing e vendas disformes, e por fim, o tão sonhado milagre damultiplicação das vendas não acontece; aí já é tarde demais, a grana foi toda para o lixo“Investir qualquer montante sem encontrar a ‘VOZ’ da empresa é literalmente jogardinheiro no lixo. Diferente do que muita gente possa pensar, encontrar a voz daempresa é uma tarefa fácil.” 55  
    • Gestão da Marca 2.2.2 Consistência da marca Coerência, NÃO conveniência, garante a clareza do posicionamento. Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do mercado em que atuam. Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vícios, acaba por “engessar” a operação da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar sobre.... blá, blá, blá?”. A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. Para muitas empresas décadas se passaram e elas continuam com a mesma cara, mesmo portfólio de produtos, os mesmos clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz. Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites isolados”, é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços. Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente... “O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem, identidade, proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes disso a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing pois corre-se o risco de jogar todo o investimento no lixo”. A ferramenta correta, a mais eficaz, para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes, parceiros e fornecedores), é fazer uma “pesquisa de mercado formal”. 56  
    • Gestão da Marca A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da manipulação de variáveis e estímulos consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está acontecendo com a empresa perante o cliente e, aí sim, produzir a partir de um feedback de qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão. Consistência na Comunicação Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade, proposta de valor e estratégias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de marketing e comunicação consistente. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro seu real valor” para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores. Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prática, reforçando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e serviços e construindo um canal de vendas sólido. É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente. Estes elementos exigem consistência! São eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos devem seguir um manual, o “Guia de Estilo”, que orienta as agências de publicidade e propaganda sobre a correta utilização da marca. O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”. Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Pode- se até estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca está viva e sofre, positiva ou negativamente, pelos estímulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bípede e falante. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de comportamento”. 57  
    • Gestão da Marca No entanto, a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a “tipografia (letra)”. A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na memória, que está em algum lugar do cérebro do público-alvo, as sensações que a representam. Na prática, a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada ao seu público-alvo mediante sua expressão visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essência, seus valores, suas atitudes e por fim sua personalidade. Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA na sua construção e manutenção. “O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão, a marca fica!” O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução da própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção preventiva. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos produtos e serviços, penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento. Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”, fuja rápido antes que ele despersonalize completamente sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo! Mesmo que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga reputação construída ao longo de tantos anos de suor. “Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se em VALOR na forma de faturamento. - Muitas empresas valem muito, muito mais que seu patrimônio declarado no balanço.” 58  
    • Gestão da Marca 2.2.3 Elasticidade da marca Como o próprio termo telegrafa a marca tem limites que, quando não observados, rompem o tratado documentado na arquitetura comprometendo a CONSISTÊNCIA na forma de como seus clientes percebem a empresa. A equação "imagem versus identidade" começa a ficar comprometida juntamente do posicionamento. Este erro mortal é muito comum nas empresas que acreditam que suas marcas podem abraçar qualquer iniciativa mirabolante. Grandes empresas têm muita dificuldade de lançar produtos que estejam fora de suas competências centrais percebidas por seus clientes. Definitivamente as empresas não são boas em tudo o que fazem, portanto existem dois fenômenos que resultam deste tipo de aventura. Ou a empresa perde o premium dos produtos que fizeram sua história ou acabam por jogar milhões de dólares de investidores no lixo, tirando produtos do mercado, demitindo funcionários, comprometendo a satisfação de seus clientes e finalmente colocando uma bela cicatriz em suas marcas. 59  
    • Gestão da Marca ESTAGNAÇÃO Tem como conseqüência a amnésia não da empresa, mas dos clientes que esquecem de sua existência. A ligação "marca versus cliente" se desfaz e para refazê-la é que quase como iniciar a empresa do zero. Redefinição da imagem, identidade, promessa na forma de produtos e serviços, posicionamento seguido de muito dinheiro, é a base da receita na tentativa de reavivá-la. Mesmo assim o mercado pode não estar mais lá. Esta situação quando não revertida a tempo compromete seriamente a rentabilidade. Seus produtos não têm mais nenhum resquício da alma da marca. O modelo de negócio torna-se vulnerável e conseqüentemente inviável. A estagnação se dá por modelos de gestão que confundem dinheiro a ser investido em marketing com dinheiro a ser investido em vendas. O investimento na marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Uma boa estratégia é, no planejamento do ano fiscal, separar o investimento em marca e determinar com rigor e disciplina o destino deste investimento. As metas de receita de vendas e margem de contribuição devem incluir este investimento. O sucesso no reconhecimento da marca está vinculado ao cuidado na sua construção que passa por três fases, sem atalhos. O objetivo é atingir um determinado “EQUITY” que representa o valor que a marca tem, independentemente dos ativos da empresa listados no seu balanço. As três fases são: awareness, preferência e convicção. 60  
    • Gestão da Marca “A marca funciona como um elástico. Se não exercitar, ele ressecará e se quebrará, assim como, esticando demais, ele também quebra.” Na cabeça do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por três fases subseqüentes. Não há atalhos nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a CONVICÇÃO pela marca. Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR, a marca passa por três fases associadas ao mecanismo do cérebro humano, que, como ainda está longe de ser decifrado, não existe fórmula mágica para obtenção de sucesso. Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude. Quando chega lá, já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu produto. Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano. 61  
    • Gestão da Marca 2.2.4 Evolução da marca AWARENESS É quando o público alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma não necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento é volátil, ou seja, fica numa área da memória chamada de STM (short-term memory), que tem como característica desaparecer depois de segundos, dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes. Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estímulos visuais seguidos dos auditivos são os mais eficientes, já que existe no corpo humano um maior número de ligações nervosas associadas a estes sentidos. Comparativamente, awareness é como uma memória RAM do computador. Você tem muitas coisas armazenadas nela, mas se desligá-lo sem salvar, perderá tudo. Exemplos: 1. Estrela da Mercedes Benz. Você não precisa do carro para entrar em "transe" e sonhar com aquele objeto de desejo. Somente olhando para a estrela você já consegue quase - isso é real - sentir o cheiro do carro. 2. Bong da Intel. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda Intel. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para fortalecer o reconhecimento da marca. “A marca exige constituição sólida. O processo de construção da marca será contínuo, acompanhando o amadurecimento da indústria.” PREFERÊNCIA O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicação ao longo do tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu. “Utilizando a metáfora do computador, o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser recuperado futuramente.” 62  
    • Gestão da Marca Nesta fase os programas de marketing são mais eficientes. Os clientes já reconhecem quando algo é disparado pelo arsenal de marketing e comunicação da empresa, que quer chamar sua atenção. O desafio agora é tornar a EXPERIÊNCIA DO CLIENTE previsível, manter sua satisfação. O objetivo é RETENÇÃO. Reter um cliente é mais barato que conquistar um novo, portanto deve-se buscar o aumento de rentabilidade, ou ticket médio. CONVICÇÃO É possível! A empresa soube equacionar sua visão, paixão e disciplina na execução. Elaborou um plano formal, ratificado por uma pesquisa bem conduzida. O plano ficou coerente e consistente. Como resultado, sua VOZ ficou clara e compreensiva, os clientes absorveram o recado e consolidaram uma transação comercial. O reconhecimento da marca virou valor, ou seja, aumentou a receita sem que fosse necessário “comprar a venda”. O cliente ficou satisfeito, e quando precisar consumir o produto ou serviço lembrará da experiência. Nesta fase o próprio cliente torna-se um vendedor. 63  
    • Gestão da Marca 2.2.5 Personalidade da marcaIndependentemente de segmento, as empresas participam de um mercado muito dinâmico de umaforma geral. Precisam adaptar rapidamente as suas mutações para aproveitarem as novasoportunidades.Diferentemente do passado onde os ciclos de amadurecimento de produtos e serviços eram maisespaçados, hoje a "comoditização" é quase que instantânea, consequência do impacto das váriasmídias.Buscar diferencial competitivo é o desafio das empresas que precisam sair das margens apertadas deum mundo "comoditizado".Imagem da marca representa como o consumidor percebe a empresa, ou seja, o que o cliente pensaquando é exposto à marca por meio de qualquer programa de marketing ou vendas.Um grande erro gerado pela ansiedade ou pela falta de preparo dos gestores de marketing ou vendas écomunicar-se com seus clientes sem saber exatamente se eles, os clientes, percebem a empresa damesma forma com que a empresa gostaria de ser percebida. Normalmente, IMAGEM e IDENTIDADE não estão equalizadas, o que gera “dissonância”. Na prática significa que o cliente lê um determinado anúncio da empresa e se pergunta: -Será que esta empresaestá realmente falando comigo? Existem ainda outras reações piores como: sentimento de arrogância ou simplesmente gargalhadas por descrédito. 64  
    • Gestão da MarcaA melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca é mediante uma pesquisa formal naprópria base de clientes da empresa. Os quais tenham comprado nos últimos três meses para garantiro “frescor” do feedback. “Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes não representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crítica deve ser escutada com muita atenção, já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da empresa.”Exemplos de reações que podem ser identificadas na pesquisa:  O cliente não reconhece a empresa, não menciona a empresa como parte das empresas que ele, o cliente, está acostumado a comprar.  O cliente critica suas competências essenciais, ou seja, o básico que deveria estar funcionando com precisão.  O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C.  O cliente associa a empresa a um único produto, que pode estar atrelado a um fabricante que tem a marca mais valiosa. Na prática, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa perderá o sobrenome.  O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra.  Na hora da apresentação dos resultados, não se surpreenda se colaboradores da empresa, de certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas vezes o próprio presidente ou a gerência sênior, não aceita que seus clientes não o reconheçam ou que critiquem sua operação.Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias econseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às atividades demarketing e vendas. “As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria empresa falhou em observar - Miopia.” 65  
    • Gestão da Marca 2.2.6 Experiência da marcaEstratégia de comunicação - Nosso objetivo será juntar o que aprendemos e racionalizar oposicionamento. A empresa deve ter a capacidade de articular fluentemente, sem hesitar, O QUE,COMO, PARA QUEM e ONDE. 1. O QUE vende se refere aos seus fornecedores, produtos e tecnologias; 2. COMO VENDE está relacionado ao valor agregado de seus produtos, previsibilidade na entrega, agilidade na transação comercial; 3. PARA QUEM concerne às suas revendas; 4. ONDE relaciona-se a como comprar "da Empresa" por exemplo, via central telefônica, internet, pronta entrega, etc.Para que a experiência da marca seja consistente com sua promessa, todos os pontos de contato comos clientes devem ser mapeados. O plano de marketing e comunicação deve ter como objetivo trazer ocliente para dentro da empresa e aí, sim, é que a experiência do cliente tem início. MARKETING E COMUNICAÇÃO DEVEM SER FIÉIS À ARQUITETURA DA MARCAQuando o plano de marketing e comunicação está definido e o investimento está alocado, é chegada ahora de executar. O cliente vai ligar ou entrar no site conforme determinado no call-to-action de umanúncio ou e-mail marketing. 66  
    • Gestão da MarcaExemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confirapromoções especiais até o fim do estoque.Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesseinstante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado(arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente ecoerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo.Alguns exemplos de negligências que agem como anti-marketing:  O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica de PABX barato por vários minutos;  Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam;  É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a promoção;  O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada;  A oferta não é bem o que estava descrita na promoção;  O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a demorar fechar o negócio.A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife:Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela excelênciaoperacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do cliente. Retenção é umadas principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa.Para cada "Ponto de Contato" com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma variável decontrole que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou que possamantecipar potenciais problemas.  Mais ligações que o PABX pode suportar;  Mais ligações que pessoal para atender;  Gargalos na logística;  Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.O "Tom de Voz" telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido internamente. 67  
    • Gestão da MarcaQuando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade demarketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração.A manutenção no "Tom" no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente aolongo de toda a transação com o cliente.A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO que é uma dasprincipais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem maisdispendioso que mantê-los.Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano.Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana ou 400 clientes por mês ouaproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Façaas contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para sua telefonia, ou para suaárea de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto podeliquidar a operação.É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para aExperiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que parte do saláriovariável dos funcionários esteja ligada a estes índices.MEDINDO A EFICIÊNCIA DA ‘EXPERIÊNCIA DO CLIENTE’As métricas devem seguir uma metodologia bem simples. O objetivo principal não é mostrar para osexecutivos da Empresa um algoritmo esotérico, e sim ajudá-los a:a) Primeiro, entender de forma simples e clara que seus investimentos em marketing estão protegidospela "lupa" do gerente da operação que garante que o cliente, quando chegar à Empresa, terá umaexperiência previsível.b) Segundo, que os problemas que devem ser resolvidos não são um amontoado de "choradeiras" querecaem sobre o executivo, mas sim investimentos cujo retorno é claro e seguem um critério deprioridade. 68  
    • Gestão da MarcaO sistema de métricas recomendado segue um critério que promove ação imediata quando umproblema é identificado ou, da mesma forma, promove a manutenção de boas práticas operacionais.Tanto para manutenção quanto para ações corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam naidentificação da causa do problema versus efeito.A seguir, veja o fluxo que mapeia a "Experiência do Cliente" dividido por áreas. Este fluxo deve contervariáveis de controle bem definidas para cada segmento. Os processos e variáveis devem seracompanhados periodicamente com disciplina. As variáveis apontam deficiências operacionais eantecipam problemas.IMPORTANTE aqui é identificar a causa do problema antes de aplicar uma correção. Tomar umaação no efeito do problema é ineficiente. O problema reaparecerá provavelmente maior. A prática dese aplicarem ações corretivas sem analisá-las com diligência transforma a operação numa bola de"band-aid" que, inevitavelmente, em algum momento explodirá.RECOMENDAÇÃO: para operações complexas a recomendação é aplicar "six-sigma", treinando opessoal de operações interno ou contratando uma consultoria especializada nesta metodologiaextremamente eficiente. 69  
    • Gestão da MarcaEste processo que exige uma certificação específica ajuda a: 1. Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria; 2. Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivos, inclusive de redução de custo e processo envolvido; 3. Medir os dados iniciais do processo focado; 4. Analisar e determinar as relações entre os efeitos e as causas; 5. Propor, testar e implementar melhorias; 6. Estabelecer controles nas causas críticas identificadas e monitorar seus efeitos; 7. Validar os controles estabelecidos ao longo do tempo para garantir a permanência da melhoria obtida e confirmá-la estatisticamente. 70  
    • Gestão da Marca 2.1 Guia de estilo O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”. Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Clique no link a seguir e veja um exemplo de Guia de Estilo: http://www.brandme.com.br/ativacao-marca/guia-de-estilo/ 71  
    • 3 O Plano de Marketing 72  
    • O Plano de Marketing 3.1 Tendências de mercadoAs tendências da indústria podem surgir de dois fatores:  Elas podem ser determinadas pelo mercado, ou seja, quando os consumidores são apresentados a certos produtos ou serviços e passam a incorporá-los aos seus hábitos cotidianos.  Podem ser introduzidas pela própria indústria por meio da evolução natural de seus produtos e serviços que seguem seus ciclos.No tocante à evolução dos produtos e serviços, toda empresa tem seu plano detalhado numcronograma que demonstra o desenvolvimento e o lançamento de novidades.Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento, o cronograma é projetadopor anos. As mudanças nos produtos vão de pequenas adaptações até mudanças completas deconceitos, denominados breakthrough. São inúmeros os breakthroughs que mudaramcompletamente a posição de mercado de certas empresas.Estas duas situações, ora promovida pelo cliente, ora pela indústria determinam as tendências nomercado impactando de forma significativa e muitas vezes definitiva a dinâmica do mercado e dasempresas. 73  
    • O Plano de MarketingQuando o mercado determina uma tendência, as empresas precisam adaptar-se rapidamente. Muitasvezes não há tempo, seja pelo tamanho da adaptação e tudo o que isto implica, seja pela morosidadeda empresa em tomar decisões e colocá-las em prática.De qualquer maneira, o impacto da adaptação é enorme: queda nas ações, perda de market share,insatisfação do cliente; tudo isso tem efeito na satisfação do cliente que impacta a experiência damarca.Na situação em que a empresa determina a tendência, o volume de dinheiro envolvido em pesquisa edesenvolvimento é enorme. A disponibilidade de caixa é fundamental. Neste caso, se o produto não forbem aceito, a empresa também pode sofrer graves conseqüências.Existem várias metodologias paramapear e observar a movimentação das tendências de mercado. O ideal é mapeá-las levando emconsideração o produto e o mercado ao qual sua empresa esta inserida. Veja no exemplo abaixo:Se um produto já existe e o mercado já existe, a estratégia é penetrar no mercado. Neste caso, a tarefaé mais complexa e normalmente a briga é pelo menor preços que afeta diretamente a rentabilidade. 74  
    • O Plano de MarketingPara um produto novo num mercado existente, a estratégia é ressaltar o diferencial. Se não houver, aschances de fracasso são perigosamente grandes.Para um produto existente num mercado novo, a estratégia é desenvolver o mercado mostrando osbenefícios do produto. Esta tarefa demanda tempo e dinheiro.Para um produto novo, num mercado novo a estratégia é ..... boa sorte ! Se o produto pegar suaempresa será um ícone.Uma ferramenta que auxilia na análise das variantes externas para determinar a POTENCIALvelocidade da curva de maturidade de produto é a análise denominada PESTAL, que reúneoportunidades ou ameaças relacionadas ao macro ambiente: político, econômico, social, tecnológico,ambiental e jurídico. 75  
    • O Plano de Marketing 3.2 Dimensões de mercado Tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinadosegmento de mercado pode absorver.O tamanho do mercado deve ser medido de duas formas: primeiro por seu volume e depois pelo preçomédio dos produtos e serviços oferecidos. Com estas duas informações a empresa poderá projetar seusinvestimentos em capacidade produtiva versus custo do produto e, assim, encontrar seu ponto deequilíbrio que determinará as metas de vendas.Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo dasmercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas.  Q: total de produtos produzidos e vendidos  CF: custo fixo da produção;  P: preço do produto vendido;  CVme custo variável médio . Tamanho do mercado disponívelO tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total. Esta fração refere-se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas. Paracada fração de mercado, mesmo que dentro da mesma indústria, podem existir vários tipos de 76  
    • O Plano de Marketingprodutos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentescanais de vendas.Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de PCs.Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores Regionais.Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem também osdistribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores domésticos ourevendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem suas características ecomportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham afinidade com cada público-alvo.Participação de mercadoA participação do mercado é outra fração do mercado: -do mercado disponível. Nesta fração observa-se principalmente a concorrência. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde houver melhoroportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. É mais fácil crescerganhando participação de mercado quando a empresa está focada. No caso de um novo player, é maisfácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participação de mercado onde players jáestabelecidos estão em melhor posição. Aspectos demográficos e psicográficos. Demografia é uma área específica onde ocorre umadeterminada dinâmica populacional. Concentração demográfica, por exemplo, e percentual do PIB sãocaracterísticas que podem determinar o escopo de atuação ou investimento de um plano de marketingconstruído especificamente para um grupo de clientes. Já as características psicográficas determinamhábitos específicos de grupos de consumidores conforme uma série de fatores que orbitam em suasvidas cotidianas. 77  
    • O Plano de Marketing 3.3 Público alvoA decisão de compra não necessariamente acontece na ordem ilustrada pela figura. No entanto, servede modelo para organizar de forma compreensível os estágios entre a absoluta falta de conhecimentoda empresa pelo cliente até a decisão de compra. 1. DESCONHECIMENTO – Desconhecimento da empresa e seus produtos e serviços. Normalmente ocorre quando a empresa está na fase inicial da operação ou quando não investe em marketing e comunicação de forma regular seguindo um plano bem definido. 2. RECONHECIMENTO – A empresa é reconhecida, porém não há clareza quanto ao posicionamento que ainda não está consolidado na mente do público-alvo. Esta fase é volátil; se não houver manutenção, o consumidor esquecerá a marca. 3. LIGAÇÃO – Emerge neste estágio uma sensação de reconhecimento da marca e interesse pela aquisição do produto ou serviço 4. PREFERÊNCIA – nesta etapa o cliente já reconhece a marca e seus produtos e serviços. A fase de reconhecimento foi bem conduzida. 5. CONVICÇÃO – A preferência foi mantida pela coerência e consistência no posicionamento ao longo do tempo. O consumidor nesta fase tem convicção sobre aquisição dos produtos e serviços de determinada marca. 6. COMPRA – Ato da compra ocorre normalmente provocado por um estímulo. As fases anteriores já estão consolidadas na mente do consumidor, que simplesmente executa a compra. "As organizações têm sucesso por sua habilidade em satisfazer seus clientes." O processo de decisão de compra é tão complexo quanto fascinante. São milhões e milhões de dólaresinvestidos em pesquisa de mercado todos os anos com o objetivo de compreender e prever ocomportamento de compra do consumidor com relação a um determinado produto.Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem competitiva.  Vantagem no desenvolvimento de produtos e serviços adequados  Vantagem na arquitetura de um plano de marketing 78  
    • O Plano de Marketing A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente e compreendida claramente pela organização.Por definição, a empresa deve ser orientada ao cliente. A área de marketing tem a responsabilidade deliderar a empresa neste sentido já que cada decisão que é tomada dentro da empresa irá, de algumaforma, afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente e finalmente a marca.O cliente tem necessidades mais ou menos básicas, mais ou menos sofisticadas, de acordo com seustatus social ou fase da vida.O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow, que ilustra uma divisãopsicológica das necessidades de cada consumidor conforme sua característica.A empresa, mediante esta orientação, pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atualposicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o estágio emque se encontra o público-alvo.O modelo proposto por Maslow representa um conjunto de fatores que servem de referênciacomportamental para profissionais de marketing em busca de compreensão e assertividade.Mesmo sendo uma proposta limitada, uma vez que deve-se observar as peculiaridades impostas poruma globalização de mercados e culturas ambos conectados via internet. 79  
    • O Plano de MarketingCompreender, prever e influenciar clientes é função da área de marketing que deve materializar asestratégias da empresa através de um plano compreensivo que promova a proposta de valor de seusprodutos. O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domésticos ouempresas.Para ambos grupos, as decisões podem ser tomadas tanto individualmente quanto pelo consenso. Noentanto, cada grupo se comporta completamente diferente com relação ao processo de compra quepode ser mais ou menos racional ou mais ou menos emocional.O consumidor doméstico é mais emocional. A marca impõe maior influência sobre ocomportamento de compra.O consumidor empresa é mais racional já que a maioria das compras estão relacionadas ao processoprodutivo ou classificada como despesa.As variáveis mais importantes no processo de compra estão relacionadas ao "problema do cliente" quese deseja solucionar. Quanto mais claro o problema, mais fácil será articular o estímulo a ser utilizadono plano de marketing para atrair o consumidor.No entanto, se o problema é muito tangível, existirão inúmeras alternativas similares, maiscompetitivo será o mercado e finalmente o preço determinará a transação de compra. 80  
    • O Plano de Marketing 3.4 Metodologia de pesquisaA metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ouESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa quantitativa.Primeiramente, devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo para depoisentender, onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos programas de marketing egeração de demanda. “ É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que você quer pescar não mora naquele rio “ ..... O ideal é ..." Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a isca correta. Depois pesquisaros melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume. Aí, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.”A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF-MIND”,que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento sem nenhumestímulo específico (probe).O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que ele achados concorrentes, inclusive, e também suas expectativas quanto às principais característicasoperacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. Desta análise nascem osfatores críticos de sucesso.Na prática, estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para operarneste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente semprecompara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”, afinal seus concorrentes servem comoreferência na satisfação do cliente.O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. Elesnormalmente relatam sua “dor”. A “dor do cliente” geralmente aponta para deficiência que podetransformar-se em uma oportunidade de negócio. 81  
    • O Plano de MarketingUm Exemplo Prático, Considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A pesquisadeve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade num primeiromomento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. Durante a entrevista o cliente deve“entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor tradicional, por exemplo: preço, variedadede produtos, atendimento, garantia, agilidade na entrega, condições de pagamento, disponibilidadedo produto, previsibilidade, etc. Aí, sim, deve-se gerar um ESTÍMULO, o entrevistador diz o nome daempresa. Neste momento aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de umdistribuidor versus o que sua empresa está oferecendo “As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente refinarprocesso internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do cliente que impacta negativamente a marca.”Definição do universo (sample) a ser pesquisadoO número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a pesquisatenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening também servirá para que apesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critérios. O objetivo aqui é medir aefetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas.Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande parauma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da empresanos últimos meses. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes, sua localização geográficaou atuação em determinados segmentos.Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa, que fará umarecomendação sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e também escreverá o roteiro dapesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Antes de investir empesquisa, é extremamente importante entender o que se busca aprender com a pesquisa. Só depoisformula-se as perguntas. 82  
    • O Plano de MarketingÉ fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. Por exemplo, na definição do sampleestamos em busca de: 1. Pesquisa na base de clientes da empresa para entender o nível de reconhecimento, sem estímulo, da marca; 2. Principais quesitos que os clientes valorizam no seu segmento de mercado 3. Comportamento de compra de clientes de diferentes tamanhos e volume; 4. Pesquisar variações do comportamento por regiões; 5. Entender a relação dos clientes com os produtos da empresa; 6. Entender a concorrência e sua provável movimentação; 7. Entender o nível de satisfação dos clientes.Dois outros cuidados muito importantes que se negligenciados podem simplesmente invalidar oinvestimento em pesquisa.  Não tente descobrir tudo numa única pesquisa, pois pode não descobrir nada. Pesquisa exige foco, concentração em temas comuns que tenham afinidade.  Não confunda pesquisa para retenção de clientes com pesquisa para aquisição de clientes. São pesquisas distintas que levam às estratégias também distintas.Lembre que, “Em uma pescaria, primeiro identifica-se qual o peixe que se quer pescar para depoisidentificar o melhor rio e a isca mais eficiente”. 83  
    • O Plano de Marketing 3.5 Concorrência Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a concorrência e a “cadeia de valor”. Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza toda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participação de mercado. 84  
    • O Plano de Marketing Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público- alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções; c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que está presente; e) os preços e condições de pagamento que está praticando, etc. O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como as "5 forças de Porter". A foto representa o modelo das "5 forças de Porter Força número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria! Dependendo do número de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem, forçando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do aumento no volume total de vendas. Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e, conseqüentemente, suas ofertas para o cliente, o que levaà decisão de compra pelo menor preço. 85  
    • O Plano de Marketing Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhor forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seu negócio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra. A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participação do mercado da Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis, como o Pelé. Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan não arriscou um combate direto, trabalhou com fornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim, estabelecer o preço no mercado. Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinados segmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novos produtos. 86  
    • O Plano de Marketing Força número 3 - Substitutos podem comprometer sua participação de mercado Uma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combater diretamente o concorrente. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre a perspectiva da concorrência. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-, não é prudente enfrentá-los diretamente. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos. Força número 4 - O Poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da compra e, portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das compras por impulso, mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a pressão do comprador não é menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questão é onde! - Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manutenção da reputaçãode marcas fortes, os serviços complementares entre outros são fundamentais. Exemplos de diferenciação: 1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades; 2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor; 3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção. 87  
    • O Plano de Marketing Força número 5 – Força dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuição Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matéria prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição. 88  
    • O Plano de Marketing 3.6 Estratégias de marketingA elaboração das estratégias de marketing devem obrigatoriamente seguir as diretrizes ratificadas edocumentadas no planejamento estratégico da empresa, que oferecerá duas orientaçõesfundamentais para a construção de um plano coerente e consistente. Coerente com o posicionamentoe Consistente com os atributos da marcaConclusão : Se você construir estratégias e consequentemente programas de marketing que estejamdesalinhados com essas duas diretrizes, você estará “sozinho no mundo” e “sem dinheiro”. Num curtoespaço de tempo, provavelmente, também “sem emprego”.A formulação das estratégias de marketing e comunicação devem ser : compreensíveis, assertivas,factíveis e mensuráveis. Devem também ser cuidadosamente comunicadas com riqueza de detalhesem todos os níveis da empresa, para que sejam executadas com suavidade e disciplina simplesmenteporque determinarão o foco da empresa.Vale relembrar que se sua empresa não tem um caminho nem um foco bem definido, e principalmenteque sejam compreendidos por todos que “orbitam” sobre ela ....aí, neste caso, qualquer caminhoserve.... e “seja o que Deus quiser ”.A condução deste processo segue uma ordem, um caminho crítico que não permite atalhos nemgambiarras. Ao final, uma execução rigorosa determinará o sucesso ou as misérias que a empresacolherá na forma de faturamento nos próximos meses, trimestres e anos. Finalmente, determinará suasobrevivência.É preciso primeiro definir com simplicidade e precisão semântica, nesta ordem: 1. Objetivos 2. Posicionamento 3. Proposta de valor para o cliente 4. Estratégias 5. TáticasEstabelecida a base, os refinamentos devem ocorrer continuamente obedecendo a “curva deaprendizado” natural para qualquer processo, até que se atinja a precisão. 89  
    • O Plano de MarketingNesta fase, e todo mundo chega lá acredite, a energia despendida em marketing e comunicação naforma de investimento e recursos humanos será convertida em resultados na forma de vendasincrementais.Para garantir uma execução rigorosa e consequentemente a manutenção do foco sem distração,entram em cena os “líderes dos grupos” que representam cada departamento funcional.Responsabilidades do líder no processo: 1. “Servir de modelo” reforçando para cada colaborador, subordinado ou não, a importância de alcançar as metas que foram estabelecidas pela diretoria e “cascateadas” para toda a organização 2. Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada que tem início, meio e um fim suave ou amargo, dependendo de sua performance Nesta fase de execução a distração é um pecado imperdoável, a negligência abominável e a insolência, a pior e a mais irritante, mortal!CONCEITO SMART - (Peter Druker - 1954, The Practical Management)O “Gerenciamento por Objetivos” (MBO – Management by Objective) serve para orientarprecisamente o que cada colaborador da empresa deve “entregar” como resultado. Serve também paramedir sua performance que determinará a porção variável da sua remuneração.Sendo repetitivo, mas vale a pena ! Na condução deste processo, o líder tem a função de esclarecerqualquer dúvida sobre os objetivos, apontar as metas, determinar e acompanhar os prazos, eliminarbarreiras e de uma forma geral facilitar o caminho relacionando-se construtivamente com as váriasáreas da empresa que estão interligadas.A fixação de metas é fundamental durante o “cascateamento” dos objetivos e estratégias da empresa.Este processo deve permear todos os departamentos assegurando que cada colaborador tome suasdecisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. 90  
    • O Plano de MarketingConceito SMART, ensina que as estratégias devem ser :  eSpecíficas:  Mesuráveis:  Factíveis (Achiveable)  Realísticas  Tempo definido para execução (Timing)ARTICULANDO AS ESTRATÉGIASPARE - NÃO AVANCE ANTES DE LER ESTE TRECHO: Primeiro erro clássico em marketing éconfundir marketing com comunicação. NÃO cometa esse erro!Marketing, entre milhares de definições que você pode encontrar no Google, é a posiçãomercadológica (oferta e demanda) da empresa perante ao mercado atual. Comunicação é o conjuntode ferramentas que irá comunicar ou promover tal posicionamento para seus clientes parceiros efornecedores.Se você não entendeu, ou ainda esta confuso, lembre-se daquele seu vizinho guitarrista ou da suaavó.  Você gosta quando seu vizinho que acabou de fazer a primeira aula de guitarra, pluga o amplificador e sai #$%ˆ#$&&%*%. É exatamente isso que você faz com o mercado quando seu posicionamento não está claro.  Já a sua avó, lembre que ela te ensinou que: - “Filho, quando não tem o que dizer, fique quieto”. Pois é, no caso da empresa são dois os benefícios: primeiro você não fala bobagem para seus clientes e, segundo, não joga dinheiro no lixo.Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT. Amatriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresaao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado.Na prática a matriz SWOT é uma síntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos daempresa, ou seja, suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como: 91  
    • O Plano de Marketing  Ambiente político  Economia  Aspectos sociais  Tendências tecnológicas  Fatores ambientais que devem passar de modismo para um assunto muito sério nos próximos anos  Aspectos jurídicosUma dica importante para esta tarefaSelecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que representem uma “forçareal”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é precisoque “este grupo de forças selecionadas” atenda alguns pré-requisitos que põe à prova seu real valor.  VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmente na hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona  O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado.  DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!  A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, como por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!AGRUPANDO AS ESTRATÉGIASA confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a naturezadas estratégias que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a matriz SWOTcomo referência. 92  
    • O Plano de Marketing  AGRESSIVA: se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado. É o momento "partir pra cima", de ser agressivo  MANUTENÇÃO: se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado é hora de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la.  AJUSTE: quando uma oportunidade de mercado é claríssima e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la, deve-se ajustar a organização. Contratar novos talentos ou comprar empresas que tragam estas novas competências é sempre uma alternativa viável e rápida.  SOBREVIVÊNCIA: se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência.Na prática, a lição é a seguinte: não invista nem um centavo em programas de marketing e vendasantes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances de suaempresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%! 93  
    • O Plano de MarketingVeja a seguir um exemplo de publicação de estratégias de marketing. 94  
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    • O Plano de Marketing 3.7 Mix de comunicaçãoTUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DECOMUNICAÇÃO EFICAZEstratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta devalor da empresa, ou seja, “o que” a empresa, por meio de seus produtos e serviços, tem para oferecerao seu público-alvo (clientes).A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma combinaçãoentre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o mercado; e c) proposta devalor materializada por meio de seus produtos e serviços.Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba destinadaa marketing e comunicação.É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta para“vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Em bom português:evitar uma reação negativa ou, pior ainda, uma reação de descrédito quando a mensagem chegar aosouvidos dos clientes.Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível, ou, tecnicamente falando, o“mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso. “Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega amensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor intensidade e com mais ou menos ruído.”CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZSeguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos... Existem tambéminterferências, ou seja, várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of voice), o quesignifica que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser transmitida alta e claramente(stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a dos concorrentes, que muitas vezes 97  
    • O Plano de Marketingestão investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um número maior declientes (reach) e também com maior freqüência (frequency).Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento possaimpactá-los de forma eficiente, ou seja, você pode comprar um “amplificador” só para você(roadblock), o que custa caro, mas definitivamente será mais eficiente.Um plano de comunicação eficiente deve cercar, “orbitar” o público-alvo, ou seja, devem-se mapearcom maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR AFINIDADE epriorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO.Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é fundamentalpara eficiência do plano.O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada a cadaum dos três pilares: “construção da marca”, “geração de demanda” e “desenvolvimento dos canais devendas”, e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares conforme as prioridades daempresa.A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir suamarca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.PROPAGANDA - não jogue dinheiro no lixo!Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo!Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comuniquede forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes. Éum erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior, "evangelizar", umadeterminada experiência proporcionada por um produto ou marca desconhecida.Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça de seucliente sobre sua empresa. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela pré-históricaescola de comunicação que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz que "metade dodinheiro investido em propaganda vai para o lixo, só não se sabe qual metade". Não arrisque -pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz. 98  
    • O Plano de Marketing  PROPAGANDA COOPERADAEmpreste, ou pegue emprestado, o poder da marca do seu parceiro de negócio. Propagandacooperada tem duas funções: 1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo peso ou reconhecimento. 2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande reconhecimento. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, é uma extensão de uma campanha central.  PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASOCredibilidade com aplicabilidade. É uma tática simples e rápida de comunicar o benefício de umproduto ou serviço. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre o "benefícioreal" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa.Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de imprensa. Asduas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a credibilidade damensagem.ASSESSORIA DE IMPRENSAConstruindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente deexplorar ao máximo esta excepcional ferramenta é alinhá-la com os objetivos da empresa. A partir daí,deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade. Como métrica de sucesso,torne sua empresa uma fonte confiável de informações, na qual o editor pode colher o que precisa parasuas publicações.São pouquíssimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente confundemassessoria de imprensa com propaganda gratuita e não conseguem mais do que notinhas de rodapé nasessão de miscelâneas e, claro, a antipatia dos editores. 99  
    • O Plano de MarketingMANUAL DE IDENTIDADE VISUALNão saia de casa sem ele!O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo deagências que pensam apenas em ganhar prêmios. Confina também o mau gosto de indivíduos internosda empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. Use o manual deidentidade visual como um amuleto contra estas duas forças perversas. Mantenha-o sobre o poder deum diretor sênior ou presidente que não se deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual deidentidade visual é O caminho para construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo.MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATÓRIO E INDISPENSÁVELNão culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Sua empresa é quem está promovendo ocaos!  O FILMEMuito usado em festinhas, feiras e convenções. Um verdadeiro desperdício de dinheiro do acionista! Ofilme institucional tem uma função nobre, fundamental para a compreensão do posicionamento daempresa. É uma ferramenta obrigatória para o time de campo que fala com os clientes. NÃO, você nãoquer o time de campo apresentando a empresa com suas próprias palavras! Tenha absoluta certezaque sua marca não estará sendo violada a cada contato.  O FOLDER INSTITUCIONALCompanheiro inseparável do FILME INSTITUCIONAL.Juntos, têm a função de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma compreensívelsua empresa, seus produtos e serviços. Pedem permissão para que a extensão da reunião seja suave afavor da sua empresa. Torne obrigatória a utilização destas duas ferramentas para qualquer indivíduoque tenha relacionamento com o cliente. Ou então, confie o destino da sua marca a capacidade dearticulação e dicção de seus representantes. Receita infalível para o fracasso na construção da marca! 100  
    • O Plano de MarketingEVENTOSMostre a cara!A presença física e o toque são fundamentais para a materialização da empresa e seus produtos. Aatitude na forma dos valores da empresa só é transmitida com eficiência com a presença física.Existem vários tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a estratégia a serperseguida:  MESA REDONDAEvento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para este tipode evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que promova orelacionamento. É muito comum uma degustação. Busque memorabilidade!  SHOW CASENeste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expõe seus produtos eserviços para "degustação" e permite ao cliente, através do representante de vendas, manipular oproduto ou explorar o potencial de um determinado serviço. Busque a degustação do que se estápromovendo.  ROAD SHOWLeve a experiência para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case é uma técnicaeficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow seja generoso.Busque horários alternativos, sessões repetidas e hotéis de qualidade.  FEIRAS E EXPOSIÇÕESTematize sua presença na feira. Seu stand é sua cara e seu posicionamento!Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa, já que é um hot topic emdestaque. Aproveite também para realizar eventos paralelos. Seu público muitas vezes viaja de todosos lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafés da manhã, coquetéis etc. são uma ótimaoportunidade ao redor destes eventos. 101  
    • O Plano de Marketing  CONVENÇÕESTreine, capacite, mas principalmente celebre!Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. É um momento decompartilhar as estratégias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e serviços não somentepara os representantes e colaboradores, mas também para os clientes que transacionaram com aempresa ao longo de um ano. Não use todo o tempo apenas para assuntos relacionados ao dia-a-dia dotrabalho. Celebre, distribua reconhecimento por desempenho, distribua prêmios, apresente novosdesafios e programas de vendas e marketing. CUSTOM PUBLISHINGToda empresa tem um catálogo de produtos. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos com umeditorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos de formacontextualizada.A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. É uma forma deorganizar a experiência do produto ora mostrando features, ora deixando experts e iluminados daindústria dar seus testemunhos sobre tendências, expectativas de mercado, aplicabilidade etc. Não useon-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar físico. Outra boa tática é encartarcom a publicação mais importante do setor que sua empresa está inserida.INTERNETO conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando.  INTERNET VIA HOT SITEÉ uma área de aterrissagem específica para um programa de vendas específico ou para um produtoque acabou de ser lançado. 102  
    • O Plano de MarketingÉ, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam umproduto ou promoção. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o que ocliente busca. Portanto, neste caso, menos é mais!  SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCEDesative seu site monolítico, chato e inútil. - Use a internet como portal de relacionamento com seusclientes.Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo como cliente ou grupos de clientes específicos. Popule o site com conteúdo relevante, estimule o retorno,reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas.Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog, estimule chat,publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos, disponibilize material de divulgação, e-commerce etc.O PLANO DE COMUNICAÇÃOSó chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem. Se nãotem nada pra falar, o melhor mesmo é ficar quieto. Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mídia eficiente deve serintegrado, cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente, ouseja, desde seu despertar até a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa, trânsito, lazer etc. Cadaferramenta de comunicação tem uma função bem definida. Usou errado, verba de marketing foi para olixo e sua empresa continua no anonimato!Conheça os elementos do MIX DE COMUNICAÇÃO antes de decidir sobre oInvestimento: 103  
    • O Plano de Marketing  TVSó deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo assim,deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente. Não se compraTV por unidade de anúncios, mas por índices de cobertura e freqüência.Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez maisquestionável por sua característica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque, tenteassistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua marca a algumdestes programas.  MERCHADISINGÓtima forma de associar sua marca em uma situação real. Extremamente caro já que normalmenteentra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente não tem nenhum controle sobre a exposiçãojá que o autor é quem decide como será inserido o produto e por quanto tempo. Se sua empresa nãoestá entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing que idéias, não use!  RÁDIODifícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio. O erro mais freqüente é tentarsimular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. Rádio precisa de muitafreqüência para que sua empresa apareça minimamente. Nunca use isoladamente, procure patrocinarprogramas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto.  JORNALBaixíssima retenção. Compra-se, lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixisobre ele. Não use para construção de marca. Use para ações pontuais de geração de demanda emprogramas de vendas específicos com períodos bem definidos.  REVISTAÓtimo meio de comunicação. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um determinadotipo de indústria. Prefira sempre páginas duplas, ou melhor, ainda, use formatos impactantes como z-fold ou gate-fold. Uma boa estratégia é utilizar formatos mais impactantes, mais caros, para o 104  
    • O Plano de Marketinglançamento de uma campanha e depois sustentá-los com páginas duplas. Se você só tem dinheiro parapáginas simples, use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicação.  BANNERSNão têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência, já que viram parte da paisagemrapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimização dos sites debusca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. Em hipótese alguma use pop-ups.  PROMOÇÕES VIA INTERNET - Email marketing é muito frágil!Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou em vilã,aniquilando sua promessa de eficiência, custo baixo e performance. No entanto, para quem sabeutilizar, é uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas proativo. Aspromoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforçadas,imediatamente após o disparo, pelo televendas de forma proativa.  INFORME PUBLICITÁRIOExcelente ferramenta para lançamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmático e bemformatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para não colocar um informe numarevista de baixa afinidade com seu público-alvo. A chance de alguém ler é exatamente nenhuma.  MOBILIÁRIO URBANOCidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição visual.Se em sua cidade, a propaganda de rua é livre, não use esta FERRAMENTA para não misturar aimagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem ótimas oportunidades de fazerdiferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Usar dentro e fora do domínio de umaeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por exemplo, TVs internas, backlights,carrinhos, promoções dentro do avião, revista de bordo, outdoors etc. Definitivamente aeroporto é umbom território a ser dominado! 105  
    • O Plano de Marketing 106  
    • O Plano de MarketingIMPORTANTEConsiderações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. Os meios de comunicaçãode hoje, como a Internet, e a TV digital, não existiam naquela época. Portanto, este método, seseguido, deve sê-lo com muita cautela. Não é uma regra que garante o sucesso do plano, muito pelocontrário, é uma regra que pode “queimar” literalmente seus investimentos extremamente rápido. Asagências tradicionais, que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mídia, gostam destaregra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”, emque se cria um filme de TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com omínimo esforço. Já o “below the line” dá trabalho, é menos rentável e muito mais difícil deimplementar. Na maioria das vezes, quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito éporque esta observação importante foi negligenciada. “Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes para impactá-los durante seu dia-a-dia.”Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’1. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias;2. Dirige até o trabalho ouvindo rádio, numa via com muitos outdoors;3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde;4. Lê seu jornal preferido;5. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta;6. Checa seu e-mail pessoal;7. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas;8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, só que agora ouve música;9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela;10. Depois da novela, vai ao cinema. 107  
    • O Plano de Marketing 3.8 Eficácia na geração de demandaTão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa ter umaplataforma bem articulada, com programas focados em geração de demanda, é fundamental para queo "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem".Conceitualmente todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três elementos,cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido deefetivar a compra. 1. Um estímulo, que pode ser uma promoção, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que determine que um bom negócio esteja sendo apresentado. 2. Um produto ou serviço, que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado. 3. Um "chamado" explícito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo:- "Ligue agora", "válido até o fim do estoque", "visite o site", "os primeiros que ligarem ganham umbrinde especial", "só até sábado", etc.Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda queacabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas associadas aoprograma. O principal erro acontece quando não se compatibiliza a mídia (ou veículo) com acaracterística do público alvo. As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em determinado "rio".Fala-se muito sobre e-mail marketing, e-commerce, web2.0, B2B, B2C, B2B2C, CRM, ERP,programas de afinidade, marketing direto, Business Intelligence...etc. Na moda, todos estes termosdefinem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação e não o conteúdo damensagem ou o posicionamento a ser comunicado. 108  
    • O Plano de MarketingApesar de terminologias semanticamente sofisticadas, a relação com o cliente não mudou de formarevolucionária, me sim evolucionária. Marketing e vendas continuam sendo uma única equação quedetermina oferta e demanda. Antes o relacionamento com o cliente se dava de uma forma maissimples e pessoal, mais lenta, proporcional à tecnologia disponível na época. Hoje estímulo e respostasão instantâneos. O cliente é o mesmo, só que está mais bem informado, e, conseqüentemente, maisexigente.A famosa e tão eficiente propaganda "boca a boca" ainda é o caminho mais crível para elevar ouarruinar uma empresa. As recomendações de consumidores ainda são a fonte mais utilizada econsiderada mais segura na hora de decidir qual produto comprar. Hoje, o boca a boca conta comblogs, twiter, sites de comunidades etc... Na verdade é uma boca, falando simultaneamente com váriasoutras bocas que respondem também simultaneamente.A mecânica para dissipar informação sobre qualquer tipo de oferta de qualquer tipo de produto ficouacessível a todos que têm uma boa idéia. Não precisam investir em meios caros como TV, rádio oujornal. Pela internet, por R$100,00 registra-se um domínio e por outros R$100,00 cria-se um sitecapaz de oferecer qualquer coisa e por mais R$ 100 pratas envia-se email para centenas deindivíduos.E o conteúdo? - Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente? 109  
    • O Plano de MarketingA efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano demarketing e comunicação da empresa. Se os fundamentos relacionados à marca, identidade,promessa de valor, posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados, osprogramas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímuloscompreensivos e significativos para o público-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o seusite!Além disso, o cliente vai também:  Registrar-se para receber e-mail com outras promoções.  Tornar-se membro do seu programa de afinidade.  Interagir com a empresa quando solicitado.  Reclamar das deficiências.  Sugerir mudanças e propor alternativas.A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. Ainda está pensando seinvestimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu, faz tempo!E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam não é uma tendência. Na realidade, os quepensam assim já perderam boa parte do seu mercado. Internet é um canal de vendas tão ou maisefetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa.A internet não respeita debates filosóficos, opiniões ou lerdeza operacional. A internet muda ocomportamento de compra dos seus clientes. Se sua empresa não evolui para renovar seu canal devendas, o cliente vai mudar de fornecedor - e sua empresa vai mudar de segmento !Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento rápido doE-commerce que já mudou o comportamento de compra dos clientes, que cada vez mais gostam daexperiência conveniente de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciamoutros amigos e assim sucessivamente.As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde, gerando vários bilhões de dólares emtransações comerciais feitas on-line.Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível,escalável, portável, móvel, etc, você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para grupos de 110  
    • O Plano de Marketingclientes específicos. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assimdesejarem efetivam imediatamente a compra pelo próprio celular de qualquer lugar do mundo.E-commerce não apresenta mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno é rápido, e o receio deinformar o número de cartão de crédito ou dados bancários desapareceu praticamente com ossistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo contrário, o cliente está penalizandoa empresa que não oferece esta funcionalidade. "A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação on-line e uma boa infra-estrutura de e-commerce é receita de sucesso garantida."A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação está a "umclique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar oupesquisar.No e-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do cliente. Ocarrinho de compras está grudado na mão dele. A loja abre 24x7. Você pode até planejar ir à praia nofim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está cuidando da loja física e deseus clientes.Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, BusinessIntelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar!Ter um e-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar paraimplementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua empresa a teruma governança corporativa eficiente antes de sair para vender.A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos quecolocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão na tomadade decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente, planeje melhor da próxima vez, mas não deixede agir. 111  
    • O Plano de MarketingE-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda ésuficiente para sua empresa compreender:  Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção.  Quantos abriram e leram efetivamente a promoção.  Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas.  Por onde andaram no site.  Quantos clientes efetivamente compraram.Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção pelonúmero de clientes que efetivamente comprou e pronto.Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é quandoo reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em VALOR, que é convertido emvendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedorespreferenciais. Ele vai ligar! "Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!" 112  
    • 4 Gestão de Vendas e Canais 113  
    • Gestão de Vendas e Canais 4.1 Construir o time de vendas passo a passo 4.1.1 Montando a Equipe de VendasO time de vendas da sua empresa vende ou é comprado por seus clientes?A arte de vender nas sua várias definições, postulados teses e chutes poderia ser.... “A capacidade de articular de forma clara, concisa e compreensível os benefícios tangíveis dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa a seus clientes”O vendedor para experimentar o sucesso deve ser um estrategista senssível e cauteloso. Deve declarare perseguir seus objetivos com muita disciplina para que cada passo percorrido no caminho doamadurecimento do negócio represente uma evolução que se inicia no processo de prospecção,movendo se da direção da qualificação, maturação e finalmente a tão esperada e celebrada transação.Para o vendedor, no processo da sua contratação, deve-se deixar claro quais expectativas que lhesserão cobradas ao longo da sua trajetória no dia a dia.O vendedor deve empreender sua função e:PlanejarConhecer o negócio do cliente e principalmente dos clientes do seu cliente. Pesquisar seu potencial decompras, seus hábitos, políticas e periodicidade nas compras.AbordarConhecer a dor do cliente. Associar sua oferta de produtos e serviços a sua necessidade mais básica.Fazer com que o cliente atenda sua chamada é o primeiro desafio no processo da venda. 114  
    • Gestão de Vendas e CanaisMapearQualificar um potencial cliente implica em compreeender 4 fatores: 1. Budget. Seu cliente tem orçamento previsto. 2. Autoridade. Você esta falando com a pessoa certa, ou seja, a pessoa que tem autonomia para decidir ou influenciar o negócio. 3. Necessidade. Seu cliente relamente necessida dos produtos e serviços da sua empresa. Você não esta forçando a barra ? 4. Timing. O timing esta correto para seu cliente adquirir seus produtos.OuvirEntender o cliente é fundamental para elaborar uma proposta compreensível, simples e quesimplesmente responda a seus anseios mais simples.ComunicarProponha com clareza e assertividade, com riqueza de detalhes.PosicionarSeja sensível para identificar por onde o dinheiro esta fluindo na conversa. A transação só ocorrequando você acerta na confluência entre a demanda pelo seu produtos e a necessidade primária docliente.ArgumentarO vendedor deve estar preparado para argumentar. Defender as características do produto ou serviçoda empresa. Comparar seus diferenciais versus de seus concorrentes.NegociarTransparência nas negociações. Esclarecimentos sobre custos e margem sempre que possível. Garanta a previsibilidade no acordo para que a satisfação do cliente seja priorizada na conclusão donegócio. 115  
    • Gestão de Vendas e CanaisOrganizarCompor uma carteira de clientes sadia que contemple dois aspectos: 1) expansão da base de clientes eprincipalmente 2) retenção dos existentes. Desta forma você cresce suas vendas nas duas perspectivasora trazendo novos, ora aumentando sua penetração nos existentes.FocarPara decifrar o grupo de clientes que representam a melhor possibilidade do atingimento das metas devendas para o mês. Observe sua linha de crédito, histórico de compras e pagamento. Verifique aperiodicidade das transações e os produtos relacionados.Para o gerente comercial o desafio é identificar no seu time de vendas esses atributos descritos acima etransformá-los em atitude. A melhor forma de fazê-lo é através da remuneração variável. Não tente,ingenuamente, nenhuma formula de auto-ajuda que não contemple dinheiro.O gerente comercial também deve exigir do seu gerente de produtos e gerente de marketingrespectivamente... treinamento, capacitação, programas de geração de demanda e construção demarca. A sinergia entre marketing e vendas é obrigatória para o sucesso nas vendas. “Na guerra, a cobertura aérea de estar sobre o grupo de assalto terrestre. Se a cobertura não vier, a equipe de terra fica inutilizada”Contrate de forma correta. Se você não sabe o que pedir, provavelmente contratará profissionais sem operfil necessário para o trabalho. O profissional vai sofrer e na seqüência falhar. O Principalresponsável neste caso, é o contratante que geralmente se esconde no seu cargo que lhe dá autorizadepara verbalizar o “desculpismo”. “Na guerra, se o exercito falha, quem deve pagar com a cabeça é o general e não o soldado”. 116  
    • Gestão de Vendas e Canais 4.1.2 Monetização da carteira de clientesO faturamento da sua empresa é representado, provavelmente, por aproximadamente 20% dos seusprincipais clientes que também representam 80% das vendas totais da empresa.Mantenha a objetividade - o que realmente importa são os 20% de clientes ativos e que compramfrequentemente. A empresa não pode perdê-los para a concorrência o que significaria perderparticipação de mercado.Perder participação de mercado na prática significa buscar novos clientes que é uma atividademuitas vezes mais complexas que manter os clientes exisntes Em segundo plano, mas não menos importantes, ficam os outros 80% dos clientes que geram orestante dos 20% das vendas. A maioria das empresas também necessita de capilaridade com parte desua estratégia empresarial, ou seja, presença nacional é um exemplo de capilaridade.A cominação entre os 20% de clientes que representam 80% das vendas, somada aos outros é acombinação saudável. Ambos, concentração e capilaridade, determinam melhor chance para alcançara previsibilidade nas vendas. 2 fatores - previsibilidade e prevenção - são fundamentais para o sucesso da empresa na forma delucros. O orçamento anual da empresa que balanceia receitas, custos e despesas depende desses 2fatores. Saiba como calcular a contribuição de cada carteira de clientes de cada vendedor em função da metaglobal de vendas.Suponha que cada vendedor tenha uma meta de R$ 700.000 mês. 1. 100 clientes ativos atendidos todo mês 2. dos 100 clientes, aproximadamente 20 representam 80% das vendas da carteira 3. 70% de recorrência, ou seja, 70 clientes compram todos os meses 4. O valor médio para cada transação deve ser de aproximadamente R$ 10.000. 5. Total da carteira R$ 700.000 (70 x R$ 10.000) 6. Aproximadamente 20% dos clientes devem representar 80% do faturamento da carteira, ou seja 20 clientes devem representar um faturamento de R$560.000 dos R$ 700.000 potenciais 7. o restante que representam R$140.000, dividem-se em 2 grupos: 117  
    • Gestão de Vendas e Canaisgrupo 1 - os que tem potencial para crescergrupo 2 - os que devem deixar a carteira e serem atendidos pelo e-commerce da empresa por exemploSuponha que você tenha 20 vendedores na empresa com o mesmo objetivo. Você teria um potencialde gerar um faturamento de R$ 14.000.000,00.Conte isso para seu chefe. Dessa vez, sem chute!Justifique como alcançará suas metas com a matemática descrita acima. Como gerente, você estarácolaborando significativamente com a tão sonhada previsão de vendas que servirá como base paratoda governança da empresa sintetizada no seu orçamento anual. 118  
    • Gestão de Vendas e Canais 4.1.3 Performance da carteira do vendedorA carteira dos vendedores deve apresentar recorrência nas vendas para os mesmos clientes. Quantomaior a recorrência, melhor a carteira. Se isso não está ocorrendo, estimule o “refresh”, a substituiçãode clientes ruins por novos até que o resultado desejado seja satisfatório e a carteira se estabilizequanto a sua capacidade de gerar vendas.A orientação na montagem e manutenção da carteira é qualitativa e não quantitativa. O perigo dedirecionar o vendedor equivocadamente resultará num erro básico, mas de diagnóstico fácil. O pobrevendedor “agarra” todos os nomes de clientes que estiverem pela frente, montando uma carteiragigante, desqualificada e humanamente impossível de ser amadurecida com eficiência.O vendedor sobrecarregado, pressionado, mau gerenciado ou “entubado” pelas metas que o ameaçamde demissão acaba utilizando-se de outras ferramentas de apoio como o “Messenger”, por exemplo,que num curto espaço de tempo extermina toda experiência sensorial da venda representada pelo tomda voz, da expressão corporal, do toque e do contato visual.Venda exige sensibilidade, portanto a utilização dos sentidos são indispensáveis para o sucesso noamadurecimento do relacionamento com o cliente. Não transfira o relacionamento para umajanelinha impessoal, com escrita “truncada” e erros bizarros de português. Lembre-se que o que diferencia o ser humano do animal, é a fala e capacidade de argumentar.Nenhuma empresa que preza seu cliente merece manter o relacionamento via Messenger. Sejacorajoso e proíba enquanto há tempo. O risco de despersonificação da sua área de vendas e da suaempresa é eminente. Se isso ocorrer, não lhe restará nada.A performance da carteira de clientes deve ser medida da seguinte forma: 119  
    • Gestão de Vendas e Canais 1. recorrência nas vendas para mesmos clientes 2. ticket, ou valor médio das vendas 3. capacidade de crédito concedido à carteira do vendedor 4. mix de produtos 5. novos produtos 6. novos clientes 7. clientes que compram via e-commerce A única forma das metas descritas acima funcionarem de forma eficiente é remunerar os vendedoresde acordo. A equipe de vendas, tradicionalmente não é reconhecida por assimilar ordens oudirecionamentos. O fato é que existe uma contradição entre o que o gerente de vendas quer e o que omercado, os clientes, estão pedindo no telefone. Esse "braço de ferro" quem ganha é sempre o cliente.Portanto, para que você consiga equilibrar o jogo, estabeleça métricas claras para cada item descritoacima. Exemplo de métrica (em negrito) para as metas descritas acima: 1. Recorrência > 70% em relação ao total de clientes da carteira do vendedor. 2. Valor médio, ou ticket médio, > R$ 10.000,00 3. Total de crédito concedido para a carteira do vendedor deve ser 3 vezes maior que a meta de vendas da carteira. Não adianta carregar cliente não pagador na carteira 4. A média de itens ou produtos diferentes vendidos no mês deve ser > 10 itens ou produtos diferentes. 5. 20% da carteira deve comprar novos produtos, lançamentos 6. No mínimo 5 novos clientes devem entrar na carteira todos os meses. Seja para substituir os clientes ruins, seja para complementar a carteira. 7. 30% dos clientes da carteira com menor representatividade em vendas devem comprar via e-commerce que servirá de secretária para os vendedores liberando mais tempo para os clientes mais importantes. 120  
    • Gestão de Vendas e Canais 4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedoraÉ natural observar no departamento de vendas das empresas algum tipo de classificação para seusclientes ativos. Ora usando letras para caracterizar e agrupar os clientes A, B, C ...., ora extrapolam suacriatividade usando outros tipos de nomenclatura como ouro, prata e bronze. Pouco importa aextensão da criatividade, o que se observa frequentemente é um erro clássico na aplicação práticadessa sistemática, que na grande maioria dos casos, o critério é estabelecido em função do histórico defaturamento ao invés de classificar pelo real potencial de compra do cliente.Esse erro agride o mais básico dos fundamentos em vendas. O fundamento que esclarece que aforma mais fácil de aumentar as vendas e ganhar mercado é dentro de um cliente satisfeito, ou seja,já conquistado versus garimpando novos.Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem o cliente nem seusvendedores necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critério deagrupamento.Só existem dois grupos de clientes 1. Aqueles que você já ama, porque eles voltam e compram todos os meses 2. Aqueles que você ainda quer conquistar porque só aparecem esporadicamenteA estratégia de vendas resume-se em: a) manter o primeiro grupo expandindo as vendasutilizando-se de cautela, sensibilidade e flexibilidade; b) conquistar o segundo grupo e transformá-lo em compradores freqüentes e c) identificar novos clientes para substituirem aqueles comperformance ruim. 121  
    • Gestão de Vendas e CanaisElimine algumas anomalias crônicas que devem a aparecer no seu caminho: 1. O departamento de crédito tem por hábito restringir a concessão de crédito para clientes existentes, forçando o vendedor da empresa a buscar novos clientes. O cliente bom pagador, quando oferecido o dobro ou triplo de crédito, continua bom pagador. Para sobreviver, seu cliente também tem que vender e portanto continuar comprando de você. Se sua empresa não quer conceder o crédito, o cliente vai obrigatoriamente comprar do seu concorrente, que agradece. 2. Seu vendedor é preguiçoso. Ele está na verdade sendo comprado pelo seu cliente. Ele só tira o pedido daquilo que o cliente pede, sem oferecer nada mais para aumentar o valor da transação. Mantenha distância desse tipo de vendedor. 122  
    • Gestão de Vendas e Canais 4.1.5 Gestão de clientes com CRM e BICRM - “Customer Relationship Management” - é um método ou um conjunto de processos quepermitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto deferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes.Como resultado prático, obtém-se a “satisfação do cliente” que será convertida em valor na forma devendas durante a “vida do cliente” (customer life time).CRM vem sempre acompanhado de BI - “Business Intelligence”- que é outro conjunto de processosresponsáveis pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes.CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando osresultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas.O benefício é extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER...  Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas para aquisição de novos clientes;  Crescer aumentando participação de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes;  Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o objetivo de aumentar o ticket médio;  Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou seja, pagam preço “Premium” e, principalmente, retornam.  Crescer reduzindo o custo da venda;Além do crescimento, existem outros benefícios:  O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações de qualidade, com manutenção constante; o A segmentação deve seguir duas orientações: -primeiro, quanto o cliente representa em vendas e, -segundo, psicográfica, que determina seus hábitos de consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma “carteira” está na combinação destas duas informações; 123  
    • Gestão de Vendas e Canais  Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento bidirecional destes clientes com a empresa. Na prática, um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas;  Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade que se quer explorar num determinado momento;  Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Ou seja, gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. Em outras palavras, o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas em vendas no curto prazo. o Determinar o valor do cliente - Orientar a área de vendas para atender os clientes que trazem resultados, movendo os que não trazem para serem atendidos via ferramentas como comércio eletrônico; o Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a localização geográfica. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa; o Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas; o Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes. “ O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais, compram melhor e retornam.” Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também têm a função de replicar a experiência positiva por intermédio do “boca a boca”. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prática, não é a empresa falando com seus clientes, e sim seus próprios clientes testemunhando para outros clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa. Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo dos últimos cinco anos, elas vêm migrando de ações superficiais, como a propaganda tradicional, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente por telefone ou pela web. 124  
    • Gestão de Vendas e Canais Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa, muitas são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los. Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. Sorte do concorrente! Cinco passos para um CRM e BI eficazes: Exemplo: - Carteira de clientes de um determinado vendedor: o A margem está abaixo de 10% - Meta >10% o O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70% o O número de clientes inativos da carteira é de 30% - Meta <= 20% o A recorrência de compras mensais está em 60% - Meta >= 85% Os programas de Marketing & Comunicação devem atender três necessidades: 1Geração de lead (Lead Generation). As ações de geração de leads são caracterizadas por sua capacidade de atrair novos clientes potenciais. Normalmente são ações mais abrangentes que impactam certo segmento de mercado oferecendo um determinado produto ou serviço para um público-alvo novo que normalmente não conhece a empresa. o Se... o cliente tem verba (Budget) alocada; o Se... seu contato é quem vai tomar a decisão de compra (Authority); o Se... realmente o cliente tem a necessidade (Need); o Se... está na hora (Timing) correta. Exemplo: nesta fase pode-se enviar um email marketing para um grupo específico de clientes apresentando a empresa, pode anexar o portfólio ao email e fazer uma chamada mais contundente para que o cliente ligue e marque uma visita. Usa-se muito nesta fase o telemarketing pro-ativo para cavar a visita. 2) Aceleração do lead (Lead Management). Nesta etapa utilizam-se ferramentas específicas que auxiliam no amadurecimento do lead até que se transforme em venda. Aqui, a qualificação é fundamental para que o lead aqueça e amadureça mais rapidamente. 125  
    • Gestão de Vendas e Canais Normalmente, os leads passam pelas fases descritas abaixo. O tempo de amadurecimento depende do tipo de produto ou serviço. Existem várias formas de qualificar um lead - uma delas é através do BANT. Se o cliente atender no mínimo de três destes requerimentos o lead deverá ser classificado como uma oportunidade “quente” (hot lead). A sigla BANT identifica: 3) Gerenciamento do lead (Contact Managment) - Independentemente de “quente”, “morno” ou “frio”, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se possa manter um bom nível de lembrança (awareness). Na hora certa, o cliente deverá se lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num “lead quente” Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido. A manutenção de ambos, portfólio de produtos e clientes, é fundamental para a satisfação do cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa. “ O marketing de relacionamento é um jogo de conquista." (fonte desconhecida) Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair, despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Conseguiu seu objetivo? Que maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se você conseguir, não vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de relacionamento essa regra é verdadeira. Claro que você tem que continuar dando suas saidinhas por aí, para aumentar sua base. Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez continua sendo o mais atraente. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. E é aí que vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, você tem que usar todo o seu poder de encantar para manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. É por isso que 126  
    • Gestão de Vendas e Canais o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Do começo ao fim. No planejamento, na criação, todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. Você tem que ser lúdico, surpreendente, sedutor, para sua mensagem não passar despercebida. No marketing de relacionamento, toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem definido: "resultados". 127  
    • Gestão de Vendas e Canais 4.1.6 Desenvolvendo canais de vendas Dinâmica do Canal de Vendas Definir cuidadosamente as estratégias e políticas de canais de distribuição é fundamental para atrair os parceiros corretos e, conseqüentemente, garantir a disponibilidade do produto no ponto- de-venda seja uma revenda, uma loja de varejo, um distribuidor, um OEM, um site equipado com e-commerce, etc. FATO: Uma grande parte das empresas que fabricam seus produtos e serviços não vende diretamente para seus clientes finais e depende totalmente do canal de distribuição para geração de 100% das vendas e também para obter cobertura geográfica ou capilaridade. O canal é uma “constante zona de potenciais conflitos” - provavelmente por esta razão existem as “políticas” de canais que devem no mínimo observar dois quesitos que são verdadeiros “estopins”. São eles: a “precificação” e a “política de descontos” por tipo de canal. Exemplo: Sua empresa não deve, por exemplo, vender para o usuário final pelo mesmo preço que vende para os distribuidores. Ou ter uma política de descontos obscura que privilegie um ou outro distribuidor. 128  
    • Gestão de Vendas e Canais A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, além do tradicional varejo. Existe o conflito: no entanto, o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo de determinar políticas de canais conflitantes. A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. São anos e anos de investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os produtos e serviços. Para isso são necessários: 1. Garantia de práticas de negócios éticas e legais; 2. Treinamento e capacitação constantes; 3. Elaboração de programas de marketing e vendas; 4. Manutenção dos níveis de estoque; 5. Concessão de crédito; 6. Evitar inadimplência; 7. Evitar obsolescência; 8. Conhecimento de processos alfandegários, no caso de produtos importados; entre outros. “Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos produtos e serviços, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing. Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.” Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a fábrica e o “cliente final”. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das vendas e também na manutenção da participação de mercado - market share. 129  
    • Gestão de Vendas e Canais O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos para geração de demanda no canal de distribuição. Exemplo: material promocional de pontos-de-vendas nas lojas de varejo, programas de incentivos com premiação para as melhores revendas, prêmios especiais para vendedores que batem suas metas, etc. O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, uma das mais importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente relacionada com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas com características de negócio específicas. Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente “gulosa” por mais e mais vendas, cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal, deve ser abominado; é contra indicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso! O canal se comunica como as formigas, vão pelo cheiro! Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba com a rentabilidade no canal. É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra, e sim vende os produtos e serviços destas empresas!”. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus produtos, pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do público- alvo. As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel de marketing corporativo falham miseravelmente! 130  
    • Gestão de Vendas e Canais As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser claras e compreensivas. 1. O fabricante tem responsabilidade sobre a marca, ou seja, deve fazer com que os clientes finais conheçam o produto e “peçam estes produtos” nas lojas ou pontos-de-venda. 2. “Por outro lado, o distribuidor, tem que manter o estoque e a pronta entrega, garantir que os vendedores estejam bem treinados e assim conquistarem juntos a satisfação do cliente, que é o objetivo final.” O canal de distribuição também alimenta de informações preciosas, puras, as áreas internas da empresa. Estas informações são fundamentais para gerentes de produto, engenheiros, marketing, vendas, etc. São dados sobre a percepção dos clientes em quesitos como preços, prazos de entrega, prioridades, desenvolvimento de novas features, concorrência, entre outros. Os canais de distribuição variam de empresa para empresa conforme a natureza de seus produtos e seu potencial financeiro. Veja alguns exemplos: Contract Manufacturer Para empresas que têm suas marcas já estabelecidas no mercado, mas não dispõe de capacitação para fabricá-los ou por falta de capital ou por definição estratégica. 131  
    • Gestão de Vendas e Canais Integradores Este tipo de canal de vendas compra partes e peças do fabricante e monta o produto final com suas próprias marcas. Neste caso, pode haver uma “verticalização” na montagem dos produtos, em que o integrador fabrica partes e peças que representam uma vantagem competitiva no custo final do produto. Venda Direta Neste caso específico, a empresa prefere vender sem intermediários. Existem várias vantagens competitivas neste modelo quando a empresa tem o poder financeiro de garantir capilaridade. Primeiro, o preço do produto, que sem intermediário tende a ser menor e com melhor margem, e segundo, a qualidade do atendimento, que está sob o controle da empresa. Distribuidores São empresas que têm como característica comprar e armazenar produtos nacionais ou importados de diferentes empresas do mesmo segmento da indústria. Os distribuidores normalmente são empresas que necessitam de muito capital de giro para operar, pois o ciclo de compra e venda é quase sempre maior que o prazo de pagamento dado pelo fabricante. Os distribuidores são empresas que não promovem valor agregado, apenas movem “para frente” o que compraram, portanto operam geralmente com margens muito baixas. 132  
    • Gestão de Vendas e Canais Revendedores São empresas que revendem os produtos normalmente comprados no distribuidor. Um revendedor normalmente possui influência regional, logo vende os produtos para consumidores ou empresas dentro da região na qual estão estabelecidos. Os revendedores são a “voz do fabricante” diante do cliente final. Uma revenda mal treinada pode danificar seriamente a marca do fabricante. Muitos fabricantes não dão ao canal com a atenção que merece, correndo o risco de neutralizar seu valor para os clientes finais. “Quando o representante é uma franquia, normalmente existe um manual de operações que garante a consistência e coerência.” Revendedores com Valor agregado. 133  
    • Gestão de Vendas e Canais São revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semi- acabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais. São normalmente empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção mensais, por exemplo. Varejo Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os varejistas geralmente não agregam valor, mas têm duas forças importantes na hora da venda. Primeiro, têm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há muitos anos. Segundo, a facilidade de crédito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode comprar em prestações sem juros. Fenômeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vêm se utilizando do varejo para se auto-financiarem. Ou seja, compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito ” e revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio, uma vez que o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo. A entrada do varejo (americanas.com) como canal de vendas de produtos de informática financiados em 10x sem juros, está concorrendo com o modelo de distribuição tradicional. Em vez de pagar à vista o preço total de um monitor, por exemplo, revendas compram a prazo nas lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa. 134  
    • Gestão de Vendas e Canais Comércio eletrônico. Este tipo de canal de vendas tem um potencial enorme por dois motivos. Primeiro, pelo baixo custo da operação, visto que não há um vendedor atrelado ao processo de venda, e, segundo e mais importante, dá-se pela capilaridade que a internet alcança. Pode-se comprar em qualquer lugar do Brasil, por exemplo, e receber o produto em prazos bastante aceitáveis, como 48 horas. Observações: Comércio eletrônico nunca substituirá o contato humano. Mas definitivamente é um componente quase que obrigatório para expandir o limite do canal de vendas tradicional. Comércio eletrônico vem batendo “recordes” de vendas ano a ano. Programas de TV. Está crescendo muito o número de canais de TV que oferecem produtos de naturezas diversas. Desde helicópteros até jogo de panelas. Um grande benefício destes programas está na capacidade de o apresentador motivar o potencial consumidor que está assistindo ao programa. Normalmente são excelentes comunicadores que acabam sesdo decisivos na compra. Observações: este tipo de canal de distribuição ainda deve evoluir muito com a entrada da TV via IP. No futuro os consumidores poderão interagir com o programa e comprar diretamente na “própria TV”, enquanto assistem à programação. 135  
    • Gestão de Vendas e Canais 136  
    • 5 Gestão Financeira e Orçamento 137  
    • 5.1 Investindo de forma inteligente Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção, marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente. O “ fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido, deve produzir mais que um real em vendas como contra-partida. A diferença entre os ativos e passivos circulantes determinam a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados à seu respectivo retorno. A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital “tomado” e melhor ainda se também estiverem associadas ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma simples de analisar ROI ( Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes). Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a decisão de “tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de capital”. Parece óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o empréstimo. Afinal de contas, “ Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado”. Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma divida pode ser um ótimo sinal quanto seu retorno é claro e compreensível. Fora destes parâmetros a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição, analises de BEP(break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqüentemente comprometem o resultado. 138  
    • No fim das contas. Toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc... só serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e a valorização da empresa e por fim a manutenção, ou não, do emprego do administrador. 139  
    • 5.2 Desempenho FinanceiroOrçamento é Matemática não EntusiasmoO orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessários para seremimplementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, estratégias etáticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um “plano denegócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente naplanilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, comoconseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ounenhum valor agregado.Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa defome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como:· Dobrar as vendas , sem saber como financiá-las.· Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano.· Dobrar a margem , se sua empresa está num mercado altamente competitivo e “comoditizado” enão têm bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, osinvestimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença competitiva!Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimentofinanceiro. São quatro as ferramentas básicas:  Premissas e comentários;  Balanço;  DRE (Demonstrativo de Resultados); 140  
    •  Fluxo de caixa. Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas, cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção.Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto,independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar.O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, maisimportantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empr esas sãoinviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também éverdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para conseguir ocapital que precisam a fim de operar o caixa.COMO BUSCAR CAPITAL?Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os nãoespontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros, prazos paraamortização, etc... Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer maneira e podemlevar a empresa à falência.Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante avenda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro, não levam aempresa à falência.POR ONDE COMEÇAR?Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de referênciarápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-requisitos mínimosnecessários para que o negócio seja lucrativo. 141  
    • 1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada 2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque 3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência 4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias 5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda 6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias 7. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito 8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00 9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5% 10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada 11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80 12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao anoO passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade.Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à vista,vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matéria-prima, custear aprodução, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareçauma tarefa quase impossível, lucro.Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempoem fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem,o “poder de entusiasmo”. O DRE, demonstrativo de resultados, funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas.Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margemda empresa, menor o espaço para erros e negligências.Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”.Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar errosgrosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE SURPRESAS! 142  
    • Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas sãoglorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quandoas empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamadoforecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status darecomendação de “compra” para “venda” e vice versa e têm ainda o poder de derrubar CEOs queacabam caindo em descrédito.No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais importante.Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspiradopela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nomedo jogo é previsibilidade.Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!PREENCHENDO O D.R.E.RECEITA BRUTAReceita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebecomo resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de nenhuma natureza. É amultiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo:Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre estados, etc...(-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontosRECEITA LÍQUIDAÉ o valor as vendas totais (-) as deduções.Exemplo:Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 143  
    • o (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 o (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 o (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00Receita Líquida = 49.000,00 (-) custo dos produtos vendidosEstes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de váriasnaturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção. LUCRO BRUTOÉ resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estãorelacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondemà matéria prima.Exemplo: continua....Receita Bruta de Vendas = 100.000,00  (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00  (-) Descontos Comerciais = 1.000,00  (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00Receita Líquida = 49.000,00  (-) Custos = 30.000,00Lucro Bruto = 19.000,00Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes. 144  
    • MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO  Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.  Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as despesas fixas.  Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP “Break Even Point”)É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual a zero.Veja que os custos fixos são estáveis e compreendem a “capacidade de produção ou produtividade” daempresa para gerar determinado volume de produtos ou serviços. Quando a produção ouprodutividade atinge seu pico, é necessário aumentar sua capacidade, portanto o custo fixo. Nesta faseo “ponto de equilíbrio” muda de patamar exigindo um volume de vendas maior e assimsucessivamente.DRE – retornando...DESPESASSão os gastos administrativos e financeiros que não estão relacionados ao processo de fabricação, massão fundamentais para operação como, aluguel, telefone, luz, salário, etc. As despesas também podemser fixas ou variáveis. 145  
    • O controle das despesas é fundamental para a maximização do lucro. Normalmente estas despesas sãoas que surpreendem, ou seja, é como na economia doméstica, você tem tudo no orçamento, mas nãosabe onde o dinheiro foi parar, quando se dá conta de que está no negativo no fim do mês.(*) aqui entram as despesas de financiamento bancário. Não se esqueça de lançá-las nesta etapa. Osjuros do financiamento bancário, lançados como despesas, podem ficar um pouco menor,diferentemente de aporte de capital por sócios. LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDANão esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda. Consulte atabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.Enfim... o LUCRO LÍQUIDO.Exemplo:Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 o (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 o (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 o (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00Receita Líquida = 49.000,00 o (-) Custos = 30.000,00Lucro Bruto = 19.000,00  (-) Despesas = 10.000,00Lucro antes do IR = 9.000,00 o (-) impostosLucro líquido = ( deve ser positivo! ) 146  
    • Não menos importante, aí vem a última ferramenta - o FLUXO DE CAIXAEsta ferramenta é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E também é essencial paranovos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem asfaturas.A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes,mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:  Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.  Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos.  Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores.O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. Depreferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à realidadeda empresa considerando: A. FONTES DE ENTRADAVENDAS À VISTA% das vendas totais feitas à vista.VENDAS A PRAZO% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a crédito.Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Sefor de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente disciplina, o cálculocontinua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem parareceber.EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZOTotal Banco ATotal Banco B 147  
    • EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZONOVOS APORTES B. FONTES DE SAÍDA(-) despesas gerais(-) fornecedores(-) salários(-) comissões(-) amortização de empréstimos(-) outro C. SALDOSaldo da semanaSaldo acumulado “Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch 148  
    • 5.3 Introdução ao orçamento – passo a passoO futuro do seu concorrente a Deus pertence. Não o seu!Não importa a temperatura do mercado, elaborar um orçamento cuidadoso é uma atitude prudenteque premia o gestor competente que trabalha pelo resultado de custo prazo mas também pelaperpetuação da empresa.Independente do tamanho ou segmento de mercado em que atua a empresa deve obrigatoriamenteelaborar um orçamento detalhado baseado numa perspectiva de vendas realista para o ano fiscal.O orçamento, na sua definição mais compreensível, é a ferramenta que equaciona as fontes de receitaversus os custos, despesas e investimentos. É portanto, indispensável para tomada de decisões.O responsável por conduzir este processo deve ser um líder crível que promova de forma construtiva asinergia entre as áreas de vendas, marketing, produto, produção, financeira etc.Para que se obtenha o resultado desejado, durante a condução desta tarefa os debates e embatesdevem ser construtivos e embasados por fatos e dados históricos da empresa. Se você é o líder, nãopermita “chutes” sobre as perspectivas de vendas e evite também distrações na forma de atitudes quetentam encontrar “pelo em ovo enquanto o elefante passa pela suas costas”. Assertividade é a virtude a ser alcançada neste processo!É importante calcificar a idéia de que: Planejamento Estratégico e Orçamento são ferramentas complementares. O planejamentoestratégico traça um caminho que projeta a empresa no médio-longo prazo enquanto o orçamento,materializa cada passo que será dado neste caminho. 149  
    • Um Planejamento Estratégico sem Orçamento tende a ser apenas um sonho. UmOrçamento sem Planejamento Estratégico tende a ser apenasuma planilha dedespesas elaborada pela tesouraria.Existem escolas que defendem o planejamento e o orçamento, outras que abominam. A primeiradefende a previsibilidade e a boa gestão dos recursos humanos e financeiros, a outra defende aintuição e a massa crítica dos diretores da empresa. Qual seguir então?Se você julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se ao longo de décadas e séculos e que aliderança e a intuição do brilhante dono e fundador não estará presente para sempre, recomenda-sefortemente que você opte por um caminho mais tangível ou seja, planeje o futuro da empresa. 150  
    • 10 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTONo final desse processo você deverá ter a sua disposição para auxiliá-lo na tomada de decisões 5.3.1 Projeção de faturamento e margem 5.3.2 Projeção de crescimento 5.3.3 Ciclo operacional 5.3.4 Custo da mercadoria vendida 5.3.5 Fluxo de caixa 5.3.6 DRE – demonstrativo de resultados 5.3.7 Análise de retorno 5.3.8 Análise de investimento 5.3.9 Financiamento para o cliente 5.3.10 Geração de lucro e caixa 151  
    • 6 Gestão de Produtos e Serviços 152  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.1 Mercado total e disponívelEstudar o mercado e seccioná-lo em busca de oportunidades e foco é uma tarefa prioritária eobrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou indústria. O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinadosegmento da indústria pode gerar e principalmente absorver.Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, já que omercado total é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem pelosmesmos clientes.Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os segmentos de mercado emque sua empresa NÃO atuará.A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do chamado mercadodisponível, que representa uma fração do mercado total e que é também compatível com suacapacidade de criar, produzir e vender seus produtos e serviços.Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado disponível,a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que almeja conquistar.O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas: 153  
    • Gestão de Produtos e Serviços  Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preço médio dos produtos e serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio, obtém-se o potencial total em grana que poderá, eventualmente, transformar-se em faturamento para sua empresa.Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir sobre o volumetotal de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua capacidade de gerarfaturamento.Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas vendas oureceitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que é o somatório dos custosrelacionados aos produtos somados as despesas operacionais.Encontrado o ponto de equilíbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de crescimento eparticipação de mercado.A CONCORRÊNCIASua empresa tem concorrentes!Mais importante que contra atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes.Criando Inteligência CompetitivaMapear a concorrência significa sucessivamente, incansavelmente e disciplinadamente: colecionar,armazenar, organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros, fornecedores eclientes. 154  
    • Gestão de Produtos e ServiçosDepois de mapeado, o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas competências.Identificar suas forças e suas fraquezas. Desta forma, fica mais fácil entender de onde virá o ataque.  Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado, escolha as informações que são críticas. Se estiver num mercado cuja decisão se dá por preço, selecione preço. Se valor agregado...  Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento que podem ser importantes na tomada de decisão. Se seus concorrentes lançam seus produtos em certas épocas do ano, antecipe-se.  Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num “painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.  Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa.É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado analisadodeve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário não é inteligência.Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencialcompetitivo. 155  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.2 Ciclo de vidaGERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS ESERVIÇOSQualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem definidos quevão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção até seu desaparecimento ousubstituição.Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos, de serviços ou ambos, o ciclo foidividido em quatro etapas relacionadas:  Ao comportamento de compra no lançamento;  À velocidade na adoção;  Ao perfil do cliente em cada etapa;  À vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo. Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas eprincipalmente na rentabilidade geral da empresa.Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preço de um determinadoproduto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos clientes o adotam econseqüentemente os volumes aumentam.Na fase seguinte, os preços e as margens diminuem até que o produto entre na sua fase natural deobsolescência e a partir daí deve ser substituído por uma nova versão ou um novo produto. 156  
    • Gestão de Produtos e ServiçosUm fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e serviçoscom as tecnologias e inovações utilizadas por eles. A gestão do ciclo de maturação deve orientar oposicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balançoentre: 1. Construção de marca; 2. Geração de demanda; 3. Desenvolvimento de canal de vendas.Equilibrados, posicionamento e precificação estabelecem a competitividade da empresa, visto quedirecionam as forças de vendas e marketing em determinada direção.A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços do mercadoimpacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa.EXEMPLOA seguir, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo dematuridade. 157  
    • Gestão de Produtos e Serviços 158  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.3 Participação no mercado – market shareENQUADRAR PRODUTOS E SERVIÇOS CONFORME SUA PARTICIPAÇÃO NOMERCADO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADOPlanejamento significa pensar na frente.O portfólio de uma empresa é na prática um conjunto de unidades de negócios independentes que,juntas, representam a empresa em seus aspectos de vendas, marketing, financeiro e operacional. Sepudéssemos tirar uma fotografia das unidades de negócio, teríamos na foto a imagem dascompetências essenciais ou forças desta empresa no mercado. Dependendo do estágio de maturação do produto, uma unidade de negócio pode, por exemplo:  Receber mais investimentos em marketing e vendas;  Redefinir estratégia de produtos;  Descontinuar produtos. Existem duas ferramentas simples e práticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto nogerenciamento durante a evolução decorrente do ciclo de maturação natural dos produtos e serviços.A gestão cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deterioração naturaldo portfólio, perda de participação de mercado, perda de receita de vendas, etc. 159  
    • Gestão de Produtos e Serviços A matriz GE-MAckinsey, combina atratividade de mercado de determinado conjunto de produtos relativamente aos produtos do portfólio da sua empresa. Dependendo do quadrante, pode-se determinar o rodmap (mapa da evolução do produto) concernente às melhoras que devem ser feitas para que o mercado tenha maior aceitação.A matriz BCG está organizada em duas dimensões: “PARTICIPAÇÃO DE MERCADO” combinada com“CRESCIMENTO DE MERCADO”. De acordo com o quadrante em que o produto está situado, obtém- se uma postura que determina e prioriza ações específicas de marketing e vendas. 160  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.4 CategorizaçãoCATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO, PÚBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIÇÃODepois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE...É recomendado agrupá-los por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários tipos deprodutos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica.EXEMPLOS  MotoCross  Carros com tração 4x4  Notebooks ou desktops  Livros científicos ou profissionaisO próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas depreço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo.Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas:  Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design, conteúdo etc.  Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por terem bom “custo versus benefício”.  Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares.EXEMPLOS 161  
    • Gestão de Produtos e Serviços Evoluindo no modelo acima, a próxima etapa é estimar o volume de vendas em unidades para cada faixa. Além do preço, os volumes de vendas em unidades e as margens também variam. 162  
    • Gestão de Produtos e ServiçosAdicionando mais um nível complexidade...Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que deverá escoar o produto com maiorfluidez, ou seja, o canal que tem mais afinidade com o público-alvo e sua respectiva faixa de renda.A área de vendas da empresa deve ter uma política de canais coerente que proteja a margem de seusdistribuidores e representantes, evitando conflitos por preço que aniquilam as margens.A política de canais deve contemplar: 1. Disponibilizar grupos de produtos específicos de acordo com o tipo de canal e afinidade com o público-alvo; 2. Estratégia de precificação, política de rebate ou bonificação consistente; 3. Material de apoio às vendas; 4. Treinamento e capacitação do canal; 5. Programas de estímulo para os vendedores dos canais. 163  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.5 Identificar produtos e serviços correlatosIndependentemente do tipo de indústria, os produtos e serviços podem ser de duas naturezas:  PRODUTOS-BASE: são produtos ou serviços que formam a base de uma categoria específica ou ainda determinam uma experiência dentro desta categoria. Normalmente estes produtos estão diretamente relacionados à competência essencial da empresa que o produz.  PRODUTOS CORRELATOS: são os que agregam valor ao produto base. Normalmente, os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base além de terem melhor margem.EXEMPLO 164  
    • Gestão de Produtos e ServiçosTEORIA DA CAUDA LONGAA teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos depouco volume. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos é equivalente à receitagerada pelos produtos mais requisitados.Num mundo digitalizado, virtualizado, etc., o custo de manter os produtos de menor volume é omesmo. Portanto, o benefício de oferecer aos consumidores um espectro maior de produtos vale apena.Diferentemente do passado, quando os esforços de vendas estavam associados diretamente a umvendedor ou a uma loja com custos fixos altíssimos, hoje com novos canais de vendas, comotelevendas e e-commerce, é mais fácil justificar economicamente a manutenção destes produtosmenos populares e explorar ao máximo suas receitas incrementais.Outro fator que reforça a manutenção deste modelo de negócio é o aparecimento de mídias maisfragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos específicos de consumidores e empresasgerando demanda para qualquer tipo de produto, independentemente do seu volume.Distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume é classificado de forma decrescente. 165  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.6 Monetização do portfólio Evoluindo conforme o exemplo da tabela anterior. O somatório entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor total do potencial de receitas de vendas que um determinado portfólio de produtos pode potencialmente gerar. A monetização permite, ao longo dos meses, monitorar a corrosão e o crescimento do portfólio. Facilita para o gerente de produto no planejamento antecipado de novas estratégias de produto para que a rentabilidade continue crescendo. Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preços médios de custo do produto, e não o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na 166  
    • Gestão de Produtos e Serviços tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste caso, quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos, poderá monitorar os outros custos que estão embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte. A partir daí, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de produto. Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. Neste caso, é mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas. Somando tudo novamente, já com as margens aplicadas, obtêm-se o potencial total de receita de vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. As margens individuais vão certamente variar conforme a faixa, estratégia de preços, volume, natureza do produto, tipo de canal etc. 167  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.7 Traçar estratégias de precificaçãoA estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas aoplanejamento do portfólio.Falta de coerência na estratégia de preço promovea guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendasTeoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. Mais quepositiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuiçãosuficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu pontode equilíbrio.Na prática, a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas daempresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto ou serviçoencontrará no mercadoEXEMPLO:  PRAZO DE PAGAMENTO - Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas situações, o prazo de financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de fornecedores gerando déficit de capital de giro.  LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS - O nível de descontos exigidos por clientes é incompatível com a margem mínima necessária para que o produto seja rentável. No entanto, para um produto entrante, o desconto pode ser a única forma de ganhar participação de mercado.  DESCONTOS SOBRE VOLUME - Descontos devem ser atrelados a volume incremental de vendas para compensar a perda de margem. Normalmente, este tipo de descontos é dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas. 168  
    • Gestão de Produtos e Serviços ALGUNS CASOS REAISSIMULAÇÃO DE FORMAÇÃO DE PREÇOSNão existe mágica, nem engenharia financeira na formulação de preços. A variável que pode sermanipulada é a relativa à margem.A elasticidade da margem estará diretamente relacionada aos custos e despesas da empresa e estarásubmetida ao valor do produto aceito pelo mercado. 169  
    • Gestão de Produtos e Serviços 170  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.8 Corrosão do portifólioCUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIOExemplo típico de corrosão do portfólioMuitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada emsua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de alguma forma, chutaeducadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time de vendas por meio dofamoso chicote.Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é definida pelopresidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por nãoter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e, a partir daí, não adianta espernear.Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das vendas edo mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mínimoconter:  Informações de tendências de mercado por categoria de produtos;  Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de vendas;  Custo do produto;  Margem esperada por tipo de canal de vendas;  Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.Veja na tabela a seguir um exemplo de corrosão monitorada pelo processo de monetização doportfólio.SITUAÇÃO DO portfólio EM JANEIRO DE 2008 171  
    • Gestão de Produtos e ServiçosSITUAÇÃO DO portfólio EM DEZEMBRO DE 2008Neste cenário, cairá o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaramcomprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portfólio.Com este tipo de monitoramento em mãos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos,pode tomar uma decisão muito mais previsível sobre as receitas futuras que serão geradas e suasrespectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas. 172  
    • Gestão de Produtos e ServiçosEste é o cenário ideal!O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa devendas apoiada em dados históricos, tendências de mercado e principalmente baseada no realpotencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar.Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos edespesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas. 173  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.9 Gestão da inovação sem rupturaCUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DARUPTURAO ABISMO DA INOVAÇÃOAlmejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um benefícioexclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou então de empresas que têmcomo parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de comportamento nas pessoas eempresas.Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lança produtos e serviçosinovadores por sua conta e risco.A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e outra boadose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará muito bem em todos osaspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo do esgoto. (Crossing the Chasm eInside the Tornado, por Geoffrey Moore).Se passarem pelo “abismo”, ao qual estarão sempre submetidos (gráfico abaixo), os produtosnormalmente atingirão seu pico em grande estilo, ou seja, sem concorrência, e se tornarão altamenterentáveis e muitas vezes transformarão as marcas que os carregam em verdadeiras lendas. Outrosintoma típico é o valor de suas ações que disparam. 174  
    • Gestão de Produtos e ServiçosO iPod e iPhone são dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratégia extremamente bemimplementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs.Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthroughs, termo em inglês usado quando “omundo” muda seu comportamento de uso de determinados “utensílios” ou tecnologias. Steve Jobstambém adotou a mesma postura quando comandava a Pixar, que deu um grande trabalho paraDisney, que, para manter o nível de competitividade, teve que desembolsar vários bilhões de dólarespara comprá-la.O ABISMO DA RUPTURAApesar de todo o cuidado e precisão que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nosciclos, curvas de adoção e curvas de maturidade da indústria, a qual a empresa pertence, aindaexistem as ameaças de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponíveis no mercado,mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Disrruptive technology. Catching thewave - Clayton Christensen).EXEMPLOS: Fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks, MP3, redes sem fio, carros com motorflex, ebooks, consoles de vídeogame, e-commerce etc. 175  
    • Gestão de Produtos e Serviços 6.10 Investimentos em novos produtosCOMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOSSão vários os critérios que devem ser levados em consideração na hora de optar pela expansão doportfólio de produtos e serviços. No entanto, existem duas estratégias básicas que quando adotadassimplificam o exercício da gestão. Aproveitar-se da evolução natural da linha de produtos de um determinado fabricante.A tendência natural é que ao longo do tempo o produto baixe de preço em função do aumento dovolume vendido. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratégiade mercado. Este processo é chamado de “auto canibalização”. Expandir o portfólio agregando novas marcas, novos produtos e novos serviços As duas estratégias são importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evolução natural deum determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corrosão dentro da linha deprodutos do próprio fabricante, ora vale a pena buscar novos “produtos base” e “novos produtoscorrelatos” e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental. 176  
    • Gestão de Produtos e Serviços No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume dedesktops nos próximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-se a estatendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia. Ou seja,mobilidade.Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas. Paranotebook, diferentemente de desktops, a marca é muito relevante e o canal de varejo oferece boasmarcas com ótimas condições de financiamento.Como decidir sobre a evolução do portfólio de produtos e serviçosUma boa metodologia, seguindo na linha da simplicidade, é criar um comitê de produtosmultidisciplinar que se reúne regularmente. Contar com a presença de líderes de áreas distintasaumenta a eficiência da reunião que orbita sobre vários aspectos do produto, contando com apropriedade do líder de cada área específica.EXEMPLO:  O líder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto.  O líder de produção vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir.  O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o do concorrente.  O líder de atendimento trará o feedback do cliente que liga no SAC.O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os critériosque devem ser levados em consideração. Esta é uma base segura que deve serconsultada antes, durante e depois de a empresa investir em um novo produto.O comitê, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critério definidocomo pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê. 177  
    • Gestão de Produtos e ServiçosImportante : Certifique-se de que os critérios escolhidos para o produto são os critériosestabelecidos pelo mercado, e não pela empresa nem pelo gerente de produto.Nesta etapa, se você faz parte do comitê de produto, cobre informações mercadológicas e pergunte quais são os fatores críticos para que este produto seja bem aceito pelo mercado.Veja exemplo abaixo relacionado à indústria editorial:Neste caso, o exemplo servirá para auxiliar o comitê editorial a decidir sobre a edição de uma novaobra de um novo autor. Normalmente, neste processo, são apresentadas várias alternativas.Para cada obra apresentada, existe uma tabela como esta apresentada abaixo, em que cada membrodo comitê editorial avalia a relevância dos dados, fatos, argumentos etc., que foram apresentados peloproponente que, neste caso, é o gerente de uma área de negócios.A nota que culminará num veredicto final, representará o consenso do grupo. 178  
    • Gestão de Produtos e ServiçosCódigo de conduta da reunião de comitê de produtoOs critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e debatidosdurante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão.Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de negócio” afim de manter o foco e a eficiência da reunião.Cada integrante do comitê, stakeholder, deve se preparar para a reunião fazendo uma análise préviadas opções e alternativas que serão apresentadas. É de responsabilidade do líder, o gestor de produtos,oferecer material para esta análise prévia. Caso o líder não ofereça o material previamente, sugirafortemente o cancelamento da reunião. Certamente, o comitê não conseguirá tomar uma boa decisãoconhecendo e analisando as alternativas simultaneamente.Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível, para que a assertividade prevaleça sobreintuição, feeling ou palpite.A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seurespectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo - a média foi de 43).O consenso sairá naturalmente, se houver tentativa de arbitrar o julgamento. A recomendação é pedirgentilmente sua retirada do comitê e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais relevante! 179  
    • Execução das Estratégias7 Execução das Estratégias 180  
    • Execução das Estratégias 7.1 Iniciativas com acabativasEmpresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um únicomotivo que é absolutamente controlável. São eles: 1. Falta de visão e paixão associadas: reforço o "associadas", pois muitas vezes elas, visão e paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas; 2. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana, cujo vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal;E o terceiro... 3. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é imposto. O diabo mora nos detalhes.Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem articuladas eexecutadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”. O fato é que a execução materializa a estratégia.Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros efornecedores, e, conseqüentemente com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elasexterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.A função do líder é essencial. Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com precisão e previsibilidade. 181  
    • Execução das Estratégias 1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com precisão e previsibilidade; 2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de direcionamento claro; 3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade; 4. Recompensar o time pelo desempenho; 5. Ser bom em follow up; 6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas; 7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está sempre em busca de um palco com microfone.Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com dia ehora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a sistematização e,por último, a escolha do conjunto de ações. Nunca vá além da sua capacidade de execução.Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas seráuma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqüenciar opensamento. Pergunte-se:Why- Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que estárelacionada a este debate?What- Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor dispersãode energia?When- Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação? 182  
    • Execução das EstratégiasWho- Quem será o responsável pela execução do início ao fim?How- Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha omínimo de chance de obter resultado?How much- Qual o investimento e retorno esperados?O desafio intelectual de quem executaNa maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente,este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e outro mais ou menosinsightful.Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os que asexecutam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos estratégicos.Um bom RH consegue equilibrar estes perfis, e também controlar, o ambiente para que vivam emharmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo! 183  
    • Execução das Estratégias 7.2 Estratégias orientadas a resultadosNão é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem definidas éindiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo paraevitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira catástrofe, estádiretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram comunicadas.Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido paraentão ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela materializaçãodas estratégias na forma de resultados.Na seqüência, vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado às iniciativas, ouconjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados tão almejados.Exemplos de projetos estratégicos:  Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes;  Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado.Obrigatoriamente, estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas everbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. O conjunto de investimentos totaisdeve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento.Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”, com discursos do tipo:“Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente nãotemos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time”.Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contra-produtiva: bullshit. 184  
    • Execução das EstratégiasA ratificação dos projetos estratégicosA empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos estratégicos,portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos disponíveis. Existemvárias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa.Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência aosprojetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento.Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados esistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das vezes o cÁlculo doR.O.I. (Return on Investment) não é 100% preciso.Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus pares e superiores e aí, sim,prosseguir com a execução.Resumindo os passos...Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em nada. Provavelmenteestará jogando o dinheiro no lixo, portanto pare e planeje!Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de queelencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT para garantirque você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa. Elimine o poder doentusiasmo nesta fase e seja friamente realista!Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa sob nenhuma circunstância. Elacria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharão na mesmadireção tendo este mapa como guia. Se você não souber como montar um mapa estratégico comB.S.C. (Balance Score Card), busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta edetalhadamente. Lembre-se que antes da ação, ogrupo deve: 1. Debater abertamente alternativas; 2. Escolher a mais adequada; 3. Sistematizá-las. 185  
    • Execução das EstratégiasUm projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. Uma empresa não vive de idéias,mas de resultados.Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a envergadura do time, operfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo. Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar.Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2). O que não pode ser medido não deve ser executado.Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo menos meio dia porsemana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução. Esteprocesso auxilia a eliminar os “micro mundos”, reduz o impacto das “agendas pessoais” e,principalmente, antecipa surpresas desagradáveis, visto que expõe fatores ocultos de líderesmisteriosos.E, finalmente, have fun!!!Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida forada empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time.Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destastabelas) 186  
    • Execução das EstratégiasTABELA 1 187  
    • Execução das EstratégiasTABELA 2 188  
    • Execução das Estratégias 7.3 Executando com Balanced Score CardO sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização aomesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”.*1Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.*2PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grandebenefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática,as fontes de receita e despesas são de curto prazo, o que permite uma gestão financeira1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto deR$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,30% novos produtos e serviços.3- Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos edespesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas defaturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem decontribuição.PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem quesua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela combinação de três elementos:a) Seu portfólio de produtos e serviços;b) Sua eficiência operacional;c) Relacionamento.Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor dasua marca”. 189  
    • Execução das Estratégias “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais, foi para o concorrente!”Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro. 1- Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente? 2- Excelência operacional. Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute com precisão. 3- Relacionamento. A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva, evolutiva. Não peça “uma forcinha”. Deixe o papo furado para seus amigos na “hora da cerveja”. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”.PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Atua nacausa dos problemas. 190  
    • Execução das EstratégiasE, por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:  Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no mercado?  As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?  Como anda o clima da organização?  Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamentepara ganhar mercado e conseqüentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem planejamento,sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquiloque poderá ser medido”. *1 RAM CHARAM - *2 NORTON E KAPLANBalanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da HarvardBusiness School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente comoum modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionouseu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão. 191  
    • Execução das EstratégiasOs requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados emquatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial: 1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e competências; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento a habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos decurto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios:  Sintetizar a visão e a estratégia;  Comunicar os objetivos e suas interdependências;  Planejar, estabelecer metas;  Melhorar a organização documentando “melhores práticas”. 192  
    • Execução das Estratégias 7.3.1 Mapa estratégico – base para execuçãoO Mapa Estratégico, que é a ferramenta que consolida de forma integrada e sintetizada oplanejamento, tem papel fundamental na transição entre a fase planejamento para fase de execução.O formato do Mapa proporciona uma sensação de foco combinado com controle já que delimita e, aomesmo tempo, explica detalhadamente por área o que exatamente é esperado, sendo fundamentalpara uma execução previsível.O Mapa Estratégico coloca sobre perspectiva os objetivos gerais da empresa e ilustra como acontribuição de cada área ou indivíduo influenciará no resultado final. Mostra de formacompreensível como as “engrenagens” devem funcionar juntas e sincronizadas. Mostra também o queacontece quando alguma delas resolve funcionar fora do combinado ou isoladamente. A metáfora dasengrenagens é um clichê que ilustra precisamente o que acontece na prática e de forma didáticafacilitando a absorção por qualquer nível intelectual na organização.Para a boa execução certifique-se que seus projetos e programas estejam com verba, budget,apropriado e principalmente com a quantidade de pessoas com perfil adequado aos desafios doprojeto. É responsabilidade do líder equilibrar a demanda dos projetos versus sua capacidade deexecutá-lo de forma previsível e consequentemente suave.Um cuidado que deve ser observado - durante o processo de execução não aja como um daqueles tolosentusiasmados e voluntaristas que vivem dizendo: “Vamos arrebentar pessoal! Todo mundo com acamisa da empresa”. Isso não é uma fala motivacional, mas uma piada antiquada normalmentedetonada por um líder desatualizado e preguiçoso. Se algo der errado, esse tipo de líder vai fazer detudo para salvar sua própria pele das mazelas e misérias que ele mesmo criou. Se esse é o perfil do seuchefe, mude de projeto ou de área.A recomendação é ser um líder focado, sereno e construtivo que motiva seu time através da remoçãode barreiras na busca pela meta almejada. Deixe claro para o colaborador sob seu comando que se elefalhar será culpa sua como líder. O líder deve mudar rapidamente um colaborador que não apresentabom desempenho. É responsabilidade do líder eficiente garantir o bom desempenho do projeto e aperformance do grupo conforme cronograma e budget.O Mapa Estratégico conjuga quatro perspectivas interdependentes: 193  
    • Execução das Estratégias 1. Financeira - que identifica as fontes de receita da empresa e equilibra com os custos e despesas e finalmente projeta o lucro. 2. Clientes - que determina a importância da marca através da satisfação do cliente. A combinação entre a oferta de produtos e serviços, relacionamento com clientes e excelência operacional desenvolve a marca sobre uma narrativa compreensível e, portanto posiciona a empresa. 3. Processos Internos - que detalha o que cada área funcional deve entregar para que o todo funcione suave e harmonicamente. 4. Organização - que define políticas, códigos de conduta que reforça valores, infra estrutura de TI e programas de inovação. 194  
    • Execução das Estratégias 7.3.2 Como priorizar projetosAs fontes de receita já reconhecidas na empresa devem servir como base, ou como referência, napriorização para alocação de recursos e investimentos em projetos estratégicos identificados durante oprocesso do planejamento estratégico e orçamentário da empresa.O mapeamento dessas fontes de receita e sua respectiva quantificação com relação a suaparticipação no objetivo geral de faturamento da empresa é fundamental no processo doplanejamento orçamentário que determinará, entre outros aspectos financeiros, a fonte do dinheiropara tais investimentos.As características dessas receitas podem ser de várias naturezas. As mais comuns são as “receitasrecorrentes” ou as “novas fontes de receita” provenientes de novos produtos ou novos mercados porexemplo.Todas as fontes são igualmente importantes na composição do faturamento geral almejado. Noentanto, merecem atenção e ação específica de acordo com a característica do ciclo de vendacorrespondente a cada uma.Durante a fase de decisão sobre quais projetos estratégicos engajar e investir é essencial não perder devista a objetividade, ou seja, lembre-se que a finalidade de qualquer negócio privado deve ser única eexclusivamente o lucro para o acionista. Outros temas como: bem estar dos colaboradores; social;ambiental etc. dependem da capacidade da empresa em gerar lucro.Não é a animação de um marqueteiro recém formado, de um sindicalista barulhento, do ambientalistarepetitivo, ou um engenheiro de produto que vive do purismo acadêmico que determinam o lucro deuma empresa. O equilíbrio está num tripé determinado, nessa ordem, pelos objetivos econômicos,sociais e ambientais ou ( triple bottom line )O sucesso da empresa está na sua capacidade de ter iniciativas, com respectivas acabativas, baseadasem estratégias bem pensadas e elaboradas. Portanto, certifique-se que os projetos que receberão o“carimbo” de estratégicos estejam previstos em orçamento e que sejam ratificados formalmente pelosdiretores seniores da empresa.“No caso da empresa não ter um orçamento definido para o ano fiscal, ótimo. Qualquer iniciativa,de qualquer natureza, com ou sem acabativa servirá. Algumas empresas ainda acreditam na sorte. 195  
    • Execução das EstratégiasDesta forma, com sorte sua empresa cresce. Sem sorte, que é o mais provável que aconteça, aempresa desaparece e o concorrente agradece!Se sua empresa está naquele seleto grupo que planeja o destino então deve concentrar-seprimeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de materialização, por exemplo, existemvendas que são recorrentes, vindas daqueles clientes que você já conhece, estão satisfeitos e quemantém o hábito de comprar regularmente seus produtos.As outras fontes de receita, as mais trabalhosas, que dependem de um ciclo de venda mais longo paraa efetivação da transação não deverão ser ignoradas nem negligenciadas.Você deve colher as goiabas que estão ao seu alcance primeiro (low-hanging fruit ), mas tem que ficarde olho também nas que estão nos galhos mais altos.Para cumprir os objetivos de crescimento no faturamento sua empresa deverá ter obrigatóriamenteprojetos estratégicos específicos para: 1. Conquistar novos clientes - nova fonte de receita 2. Manter clientes existentes - fonte recorrente 3. Vender mais para os clientes ativos - fonte recorrente 4. Conquistar novos mercados - nova fonte de receita 5. Introduzir novos produtos - nova fonte de receita 6. Desenvolver novos canais de vendas - nova fonte de receitaSe você não encontrar declarado no seu plano estratégico programas que referenciem os itens 1 a 6listados acima,pare tudo. Definitivamente, certamente, você está executando contra um plano quenão privilegia o resultado.Como consequência, o plano vai perder credibilidade e apoio e a chance do plano virar mais umconjunto de “Power Point” esquecido numa gaveta qualquer é muito grande.Não permita que isso aconteça, seria um verdadeiro desserviço para a perpetuação da empresa sejasua, ou seja você o gestor responsável. 196  
    • Execução das Estratégias 197  
    • Execução das Estratégias 7.3.3 Transformar estratégias em programas Cada grupo das estratégias publicadas no Mapa Estratégico e cascateadas para as áreas correspondentes deverá obrigatoriamente refletir um, ou um grupo, de programas ou projetos estratégicos. A denominação pouco importa desde que seja compreensível para que seus responsáveis entendam claramente as expectativas relacionadas a sua contribuição. Nenhuma estratégia se materializa se não estiver associada a tarefas detalhadas e datas. “O diabo mora nos detalhes”. Além do detalhamento, os programas devem ter verba, budget, alocado e principalmente pessoas com competências apropriadas e autonomia para executá-las. O ideal, dentro do conceito moderno de gestão que premia o desempenho de indivíduos e dos grupos, é que seja definida uma remuneração variável relativa ao sucesso do projeto. Cuidado com uma armadilha comum. Frequentemente o dono da empresa solicita empolgadamente que se elabore um programa com criatividade para não gastar dinheiro. Esse tipo de atitude felizmente desapareceu no século passado. Se seu chefe ainda é assim, mude de chefe ou procure outro emprego preferencialmente numa empresa moderna com algum grau de governança e gestão que tenha como foco o resultado do que foi planejado. A possível troca de chefe ou emprego pode parecer traumática no curto prazo, mas seu futuro profissional será muito mais garantido no longo prazo. Seu amadurecimento e aperfeiçoamento profissional, não importa sua idade, depende de bons exemplos vindos de bons líderes que trabalham em empresas empreendedoras. A denominação “empresa de fundo de quintal” nasceu provavelmente de donos de empresas que exigem de seus funcionários o impossível tipo “fazer campanhas de marketing sem gastar dinheiro e pedindo favores para terceiros de boa vontade”. Se seu projeto não tem recursos humanos nem financeiros, simplesmente não faça. Provavelmente não vai dar certo de qualquer forma, portanto economize tempo ao menos. Não tente ser super- herói se não tem poderes para mudar seu próprio ecossistema! 198  
    • Execução das Estratégias A boa prática determina que, uma vez ratificado pela diretoria sênior da empresa, o projeto deve ter um escopo bem definido a fim de engajar os outros colaboradores e grupos participantes. O exemplo abaixo ilustra uma das formas de documentar utilizando-se de um formato simples e objetivo o escopo do projeto antes de submetê-lo para aprovação da diretoria sênior e cascatear pelos colaboradores, também chamados de “stakeholders”. 199  
    • Execução das Estratégias Esse outro exemplo detalha os passos do programa, suas datas e a relação de interdependência entre as tarefas e também as metas e métricas esperadas. 200  
    • Execução das Estratégias 7.3.4 Engajamento da equipe multidisciplinarQuem não se comunica se trumbica.Cada funcionário, individualmente ou num grupo funcional da empresa, certamente tem uma agendaprópria determinada pelo líder na função de chefe.O fato de ter uma agenda é essencial para produtividade. A agenda determina o foco do grupo e suarelação com a empresa.Por outro lado é miseravelmente prejudicial quando a agenda é apenas política. Nesse caso, cada líderquer exclusivamente mostrar para seus respectivos chefes, diretores e presidentes que são tantocompetentes quanto insubstituíveis. Assim como o cenário anterior, na prática, ambas funcionammuito bem na maioria das empresas de qualquer tamanho, nacionais ou multinacionais.Um cuidado que deve ser tomado pela diretoria sênior é observar se as atitudes, sejam quais forem,não estão sendo prejudiciais ao bom andamento dos programas e estratégias que foram combinadasentre as várias áreas da organização e que são, vale lembrar, subproduto dos objetivos associados àlucratividade da empresa descrita no planejamento estratégico e materializada pelo orçamento do anofiscal vigente.A agenda pessoal nunca deverá se sobrepor a agenda da empresa sob o risco de abalar profundamenteo moral do time e, consequentemente, comprometer o clima organizacional e a sinergia.O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros, desencontros, debates,embates e algumas vezes sacanagens. A expectativa é que para esses momentos mais ou menos“acalorados” o construtivismo prevaleça. Uma boa dose de bom senso é também fundamental paraque as discussões sejam focadas no conceito do problema em destaque e não, nunca, pessoais.O construtivismo durante o debate, quando bem dirigido e controlado, privilegia a melhoria contínuaque é um dos melhores valores que sua empresa pode cultivar.Existe uma tese que diz que você já nasce com bom senso, ou seja, não adquire ao longo da vida.Portanto, para não correr risco de a tese estar correta, capriche na escolha do líder. Na maioria dasvezes o coeficiente emocional é mais útil que o intelectual. 201  
    • Execução das EstratégiasUm bom líder deve ser cultivado e retido a todo custo pela empresa. Conhecimento técnico suaempresa pode comprar no mercado ou tirar do concorrente.Agrupe as pessoas que você entende que são essenciais para o bom desenvolvimento do projeto. Oprojeto exige execução multidisciplinar. Isso significa, no dia a dia, que você como líder deverá contarcom as competências individuais desses colaboradores de diversas áreas da empresa sem ter quetransformar-se num expert em cada área ou disciplina.Você é o arquiteto no processo e não um pedreiro, encanador ou eletricista. Se decidir ser tudo, nãovai ser nada.Aja como arquiteto compatibilizando as várias funções: 1. Apresente o escopo do programa e explique como esta inserido no objetivo geral da empresa. 2. Defina as expectativas sobre cada membro “multidisciplinar” da equipe. Negocie prazos e métricas para que não haja surpresas. 3. Estabeleça reuniões periódicas para verificar o progresso, remover barreiras e certificar-se que todos estão executando. 202  
    • Execução das Estratégias 7.3.5 Métodos para tomada de decisões A agilidade, a assertividade e a transparência na tomada de decisões ao longo de um projeto são fundamentais para o progresso na fase de execução. Aqueles que já participaram ou lideraram um projeto sabem que existem detalhes, nuances e mudanças de rota que precisam ser observadas e decisões corretivas tomadas ao logo do percurso. Existem dois tipos de tomada de decisão: Consensual - normalmente a consensual é aquela democrática, muitas vezes exercitada de forma exagerada a fim de manter todos envolvidos felizes. Na prática, se houver consenso, ótimo, mas não tente resolver problemas técnicos e de conceito através de consenso. Aquela história de “levante a mão quem quer a opção A ou a opção B” é demonstração de falta de liderança e, fatalmente, o líder perde a credibilidade e principalmente o respeito do grupo que corre o risco de se desintegrar. Consultiva - essa é a melhor. Você, o líder, escolhe as pessoas que podem lhe ensinar e aconselhar sobre alternativas para problemas ou temas específicos. Cada expert contribui com sua área de competência e assim você pondera as alternativas e os riscos, e decide comunicando o novo rumo aos envolvidos. A assertividade nesse processo de tomada de decisão é muito maior e o suporte do grupo para qualquer decisão tomada é absorvida naturalmente já que experts foram consultados em subsidiaram a base técnica para a decisão confortável. E claro, por último e fora da lista de opções, a Arbitrária. Se decidir ir por esse caminho você perde a aderência e o respeito do grupo e nunca, de forma alguma, conseguirá sucesso na execução dos projetos. Esse é um caso típico de dono de empresa que ameaça com demissão aqueles que não fizerem o que ele mandou e da maneira como ele mandou. Em todos os três casos descritos acima, vale ressaltar que o grupo deverá saber com antecedência qual será o critério adotado quando houver a necessidade de tomadas de decisões corretivas. 203  
    • Execução das Estratégias Ninguém de qualquer escalão gosta de surpresas de nenhum tipo em nenhuma empresa. Vale também deixar claro que não concordar faz parte do jogo. A discussão construtiva é aquela que orbita sobre o tema e não a pessoa. Ao final, mesmo que algum lado não concorde com o que o líder deliberou é esperado o comprometimento, mesmo que deixando claro que esta em desacordo. A sabotagem nesses casos de desacordo é muito comum, portanto fique de olho para ter certeza que o desacordo, porém com comprometimento seja cumprido saudavelmente. 204  
    • Execução das Estratégias 7.3.6 Comunicando metas e métricas Não existe projeto sem prazos. Não existem prazos sem tarefas. Não existem tarefas sem dono com metas e métricas. Quanto mais detalhado o plano, maior a suavidade e a assertividade durante a execução. Existe uma frase implacável que diz que o “diabo mora nos detalhes”. Existe outra, um contraponto, que diz para ter “cuidado para não procurar pelo em ovo enquanto o elefante passa nas suas costas”. Ambas são importantes para o processo de execução. O balanço entre essas duas posturas é o desafio a ser alcançado que exige muita sensibilidade. Invista tempo qualitativo pensando e priorizando as tarefas. Capriche na quantificação do tempo que cada uma exige e também nas suas dependências. Nesta fase, o investimento no planejamento é essencial. As barreiras devem aparecer nesta fase para que você possa driblá-las com antecedência, ainda no papel, antes de começar a “construir a ponte”. A falta de capricho não vai arruinar a execução do seu projeto, mas também vai infernizar a vida de seus companheiros que não tem nada a ver com sua desorganização e negligência. A tendência nesse caso é sempre culpar o parceiro que não entregou ou uma empresa terceirizada contratada ao invés de assumir a culpa pela falta de cuidado no detalhamento e acompanhamento. Em 100% destes casos a culpa é do gestor do projeto. O brasileiro e o latino americano são ruins em planejamento e pior na execução por sua natureza amigável, que confunde a amizade com funcionalidade. Faz parte da nossa cultura que nunca primou por uma admiração ou governança formais. Estamos progredindo nesse tema, o que é uma boa notícia. Reuniões de acompanhamento são fortemente recomendadas com frequência mais apertadas, semanais, no início se espaçando no decorrer do tempo, mensais, conforme engajamento e andamento suave na execução conforme cronograma. 205  
    • Execução das Estratégias O foco central das reuniões não é reforçar a burocracia processual, mas sim a certeza que cada barreira está sendo removida eficazmente sem impedir o progresso dos projetos. A tendência dessas reuniões é serem chatas e repetitivas, mas em contra partida se elas não ocorrerem, é 100% garantido que o projeto não sai e, mesmo que saia será cheio de surpresas e “puxadinhos” que causam irritação e desconforto gerais. Por consequência, morre por falta de apoio e credibilidade. Combata a chatice com bom humor, faça uma reunião séria quando se trata das etapas do projeto que estão sendo debatidas, mas ao mesmo tempo ria das próprias desgraças e mazelas que certamente acontecerão ao longo do processo. Isso não quer dizer negligência ou falta de seriedade. Dar errado alguma coisa é absolutamente natural e o grupo, quando forte e saudável, se auto-ajuda na correção dos eventuais erros e juntos colocam o projeto no trilho imediatamente. “Have fun!” Reporte sistematicamente progressos, barreiras e critérios para escalar para outras esferas da organização problemas e conflitos mais complexos. Quando não houver consenso ou no caso do grupo não ter autonomia para tomar uma decisão deve-se usar o superior que foi previamente designado para toma-las e também arbitrar as posições divergentes, facilitando a decisão. Normalmente esse diretor é uma espécie de “padrinho” do projeto e tem autonomia para dar um “puxão de orelha” num indisciplinado e também para aprovar novas verbas e mudanças de rota. Nunca coloque esse “padrinho” numa sinuca. Conforme os problemas vão esquentando siga reportando a temperatura para que ele não seja pego de surpresa e tenha que tomar uma decisão de mais alto risco. Avisar que vai dar problema é aceitável. Avisar que deu problema não! 206