E-Book Internet Corporativa: Melhores Análises, Melhores Insights

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Internet Corporativa: Melhores Análises, Melhores Insights
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  • 1. InternetCorporativa Melhores Análises, Melhores InsightsUma coletânea de análises, percepções e insights sobre temas relevantes sobre a mágica da inovação
  • 2. ÍndiceGovernança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado 3 Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na Competitividade do País 6 A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 8Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger... 10 E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 12 Redes Sociais S.A. 14Uma Breve História dos Tempos Modernos: Os Cortes Abusivos em TI e Internet Pesarão na Retomada do Crescimento 16 Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva 18 A Internet So Far 22 CIO: Cuide do Seu Jardim! 25 A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitivo28 Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo 31 Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 2
  • 3. Governança para Web: Imperativa para o Crescimento OrganizadoDiversas organizações têm apresentado enormes dificuldades em criar, implementar egerenciar uma estratégia digital. Dos ambientes e canais, à definição de públicos,modelos colaborativos, ferramentas, conteúdo e funcionalidades disponíveis, ascorporações vêm se complicando em compreender como fenômenos do tipoconvergência (multicanal, multiformato, multimídia), mobilidade, redes ecomunidades, dentre outros, estão dominando a Internet e redefinindo seu papel epeso nas estratégias corporativas, principalmente no que chamamos na E-Consultingde tripé da Estratégia Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou VRB.Acreditamos que essas dificuldades serão cada vez maiores tendo em vista que apresença das empresas na Web vai aumentar forçosamente (inclusive à sua revelia,nos chamados ambientes terceiros, onde marcas, produtos e serviços são objetoscontínuos de opiniões, análises, críticas...), assim como a complexidade da mesma.Além disso, este aumento de demanda por presença e o crescimento das experiênciasem novas tecnologias, canais, modelos e formatos têm se dado de maneiradesorganizada e desestruturada, uma vez que é latente a ausência de políticas,pessoas e processos adequados.Os riscos dessa desorganização são variados e não devem ser desprezados. Dentre elespodemos citar: * Baixa eficácia e pouca clareza nas ações digitais (comerciais, marketing,posicionamento, relacionamento, atendimento, etc), fator que pode canibalizar asações offline, confundindo estratégia, posicionamento, mensagem e, portanto,minimizando as chances de bons resultados, * Disponibilização de informações e conteúdo inconsistentes, desatualizados edesalinhados, gerando frustração e confusão nos diversos públicos, * Incapacidade de posicionar ambientes, mídias e ferramentas com o conteúdocerto, para os públicos certos, nos momentos certos, inclusive na Web aberta, * Incapacidade de escolher, moldar e gerir canais de forma integrada (abordagemmulticanal, integração com CRM, etc), associada à baixa compreensão dos públicos deinteração e seu life cycle, * Inconsistência nos modelos de colaboração com os diversos públicos, ora poucoatrativos, ora pouco interativos, ora pouco interessantes, Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 3
  • 4. * Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de transacionais de clientes e consumidores,principalmente em ambientes multimídia e em relacionamentos continuados, * Inexistência de métricas e modelos de mensuração de performance e valoradequados à gestão corporativa – e não somente à gestão do canal, * Indefinição sobre autoridades e padrões, bem como sobre convocatórias eresponsabilidades entre áreas e departamentos da empresa (ex. Marketing e TI ouMarketing e Clientes), * Riscos de litígio, problemas com segurança da informação, difamação nas redes2.0, presença em Sites de reclamação, gestão de problemas comatendimento/trocas/garantias/delivery, dentre outros fatores ligados às chamadasliabilities, * Gestão precária e sem rotina definida (ex. PDCA), baixa integração com o chassisoperacional da empresa (processos e modelos de gestão), má gestão de projetos einiciativas digitais (ex. PMO), orçamentos insuficientes, ausência de accountabilityclara e reconhecida, pouca ou nenhuma integração com a estratégia corporativa,desconexão das metas e modelos de compensação de empresa e escolha detecnologias inadequadas ajudam a rechear a lista...A Governança da Web é, similarmente à Governança Corporativa e à Governança deTI, um instrumento capaz de fornecer modelos maduros de resolução destas questões,pois estabelece como os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, etc) devem ser alocadosfrente às estratégias, objetivos e metas traçadas.A Governança da Web estabelece autoridades, responsabilidades e regras que sãonecessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital da empresa,desde a concepção até à execução, independente de canais, ambientes, mídias,ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos, finalidades, tecnologias eprocessos ligados.Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensãorelacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre o quechamamos de 3Ps (Pessoas, Processos e Padrões) da Gestão Digital.Pessoas Relacionado à definição de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e fornecedores internos e internos, etc)Processos Métodos e modelos de organização e gerenciamento da operação digital da empresa, incluindo tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mídias, conteúdo, públicos, etc, além de rotinas de gestão, relatórios, Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 4
  • 5. métricas, dashboards, dentre outros.Padrões Definições de padrões (guidelines) a serem seguidos, em dimensões como Marcas, Mensagem, Conteúdo, Segurança da Informação, Gestão de Projetos, Qualidade, Questões Jurídicas, Gestão de TI, Modelagem e Integração de TI, Implementação e Operação de TI, Orçamentação, Investimentos, Bonificação, Desempenho e Remuneração, Relacionamento com Stakeholders Internos e Externos, Práticas de Compras, etc.Dentre os benefícios de adoção da Governança da Web podemos citar: * Aumento da eficácia, performance e resultados em função de maior controle etransparência dos processos e investimentos da empresa, * Definição de papéis, responsabilidades e processos de todo o ciclo de Web,facilitando o fluxo interno das questões ligadas à Web na empresa, * Definição de linhas gerais para o desenvolvimento estratégico, comercial,mercadológico, criativo e técnico, mais alinhados ao modelo offline vigente, * Definição de orçamentos adequados para a criação e operação da estratégia digitale suas iniciativas, projetos e ambientes. No entanto, a implementação de um modelo de Governaça da Web não é fácil. Parater sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de toda a organização,estabelecendo, inicialmente, líder(es) para mobilização e formatação da novaarquitetura de gestão a ser implementada.A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescernos próximos anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 anos. Sua empresa vaicontinuar gerindo a Internet como um campo de provas?http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-para-web-imperativa-para-o-crescimento Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 5
  • 6. Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na Competitividade do PaísA Inclusão Digital deve ser vista como uma máquina do tempo para nosso país.Estamos há mais ou menos uns 20/30 anos atrasados em termos de Educação nessepaís, se considerarmos o resto do mundo desenvolvido. E sabemos todos que semEducação não há desenvolvimento; sem Educação não há igualdade social. Educação écompetitividade - individual, empresarial e nacional.Sob o ponto de vista de nações, a Tecnologia é, por definição e por constatação, ummeio para o desenvolvimento; não um fim. Como meio, pode e deve ser usada parapromover a evolução das estruturas de suporte e operações de nosso país. E aí entra aEducação.Usar a Tecnologia (Internet, por exemplo) para incluir brasileiros como cidadãos nomundo da informação, na Era do Conhecimento, vai nos economizar pelo menos uns10 anos em nosso gap educacional em relação ao resto do mundo. Isso quer dizereconomia de tempo, dinheiro... quer dizer auto-estima, consumo, desenvolvimento,melhores índices sociais.Não se pode pensar em um país forte sem Conhecimento de valor e sem Tecnologiacomo ativo estratégico. O Brasil precisa de ambos. Onde estão nossos planos demédio-longo prazo considerando a Competição por Conhecimento (e nãocommodities) e os investimentos em Tecnologia e Inovação? Sem esses 2 pilares nãochegaremos de forma sustentável a lugar algum.O primeiro passo para a Inclusão Digital deveria ser a formulação de uma política real emensurável - qualitativa e quantitativamente - de inclusão empresarial (micro,pequenas e médias empresas, que juntas concentram mais de 80% de nossa força detrabalho). Só aí teríamos mais quase 60 milhões de brasileiros incluídos por efeitodominó (dobrando o contingente de usuários que temos hoje). Mas falta visão,financiamento, aculturamento, senso de urgência e parceria entre os setores privado,públicos e as ONGs no que tange à essa questão.Entendemos que a Inclusão Digital é um esforço tripartite, do Governo, das empresas(via inclusão empresarial) e do indivíduo (que precisa querer ser incluído). E essesvértices não funcionam independentemente.De per se, o Governo não pode fazer tudo. Ser agente patrocinador da Inclusão Digitaldo indivíduo é sua tarefa, até porque facilita e muito o processo educacional edesenvolvimentista do país. Mas não unicamente dele Governo. Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 6
  • 7. Cabe às empresas se responsabilizarem pela inclusão individual de seus colaboradores,o que, no limite máximo, representaria a inclusão da população economicamente ativa(registrada) do país. Mas para isso, a empresa brasileira (principalmente pequenas emédias) precisa se incluir, ou seja: para haver a inclusão individual, é preciso que antesocorra a inclusão empresarial. O que é premissa para que as empresas se incluamdigitalmente na economia é mais do que óbvio... são os mesmos fatores de sempre:cultura, acesso, crédito, conhecimento, gestão, etc.Com isso, o Governo, em conjunto com as ONGs, poderia se concentrar na sua parte,ou seja, se ater em patrocinar a inclusão digital individual dos excluídos do mercado detrabalho, uma exclusão, na verdade mais que digital; uma exclusão social.Por fim, vale lembrar que a Inclusão Empresarial é, no mínimo, condição si ne qua nonpara a sobrevivência de uma empresa na era da informação.Parece-nos positivo perceber que a sobrevivência das empresas no mercadocompetitivo e globalizado depende de seu nível de digitalização e que aempregabilidade dos indivíduos também. Essa poderosa e feliz convergência deveráser responsável pela maturação da Internet no Brasil, uma vez que força ambas aspartes a buscarem a Internet.No mais, é premente se entender investimentos em Inclusão Digital comoinvestimentos em Educação, nas 3 esferas de Governo, independente do perfil oupartido do Governo... porque essa questão, como algumas outras, é de interesse dopaís, é de Estado, portanto... e não pode ficar a mercê de políticas passageiras.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/uma-breve-visao-sobre-o-poder-da-inclusao-digital/?searchterm=inclus%C3%A3o%20digital Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 7
  • 8. A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas ColaborativasOs gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força docliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma maisprática e também profissional. O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuáriopor definição. Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é,antes de tudo, um usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributosdiferenciais de personalidade e posicionamento. O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, éum comprador racional e comparativo que concentra suas análises na informação quecoleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, comseus pares e conhecidos (outros usuários-clientes), e também no manancial deinformações disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, noformato em que estiver, gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outrosatores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos eserviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um usuário de experiência, acima detudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, um usuário da marca daempresa.O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológiconovo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dosusuários dos serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietária para ofornecimento de conteúdo.Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todosos lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou deconsumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares quenunca participaram da cadeia de negócios da empresa. A Web 2.0 é cloud. São novasfronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas. AWeb 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaboração e repaginao papel dos stakeholders – seus direitos, deveres, convocatórias, responsabilidades eprerrogativas.Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol daWeb 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capazde burlar a vigilância da TI e se transformar no novo canal de comunicação einteratividade para os funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, antes defuncionários de determinada empresa, são usuários 2.0 e, portanto, pertencem agrupos, listas, comunidades e redes. Quando as companhias finalmente pensaram terconseguido bloquear comunicadores instantâneos, como o MSN Messenger, surgiu oTwitter e, com ele, novas dores de cabeça. Em breve, as empresas decidirão que o Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 8
  • 9. melhor é gerenciar essa demanda de comunicação pessoal, usá-la a favor docolaborador e da empresa, ao invés de proibi-la.Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometemligação com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwaresde voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a serencarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 édistribuída em armazenamento, processamento e disseminação. É o mundo daprodução em massa de conteúdo usando-se como insumo o conteúdo alheiomisturado ao próprio.2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e informática que vive de sucessivas bolhas.Para as companhias, a adoção dessas novidades com finalidade de business (deprodutividade a vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobreampliação dos negócios, conquista de novos clientes, aumento da colaboração entrefuncionários e a utilização de meios ecologicamente sustentáveis (menos papel emenos hardware), não há como não ter certeza da concretização dessa tendência. Senão para uma automação de processos braçais, como foi a TI até hoje, será paraaumentar a distribuição e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinasda companhia.Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinâmicas que podem ou não serusadas na automatização de algum processo dentro das corporações. Com o passardos anos, e com a chegada da chamada Geração Y (formada por pessoas nascidasentre 1978 e 1994, precedida pela Geração “baby boomers", nascida entre 1945 e1961, e pela a Geração X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciaise ao mercado de consumo, esse quadro será mudado aos poucos. É o mesmo caminhoque tomou a Internet comercial durante toda a década de 90.É possível enxergar a Web 2.0 como uma evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez dekits de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê ferramentas para que oconsumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em umproduto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meiocriativo e produtivo para isso, ganha com a adesão de “força especial de trabalhoqualificado” – os usuários “construtores e refinadores de produtos e serviços”. Essatransformação da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo é algo que aindaestá ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com certeza, seu resultado mais àfrente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da recepcionista das empresas.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-web-2.0-o-mundo-cloud-e-as-empresas Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 9
  • 10. Compreendendo as Comunidades Online:Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger...Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a redetem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissamais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processode e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuaisativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar,pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno deassuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algumtema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidadesdiferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmascomunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesmacomunidade de interesses musicais...O mistério de formação de comunidades transcende a tradicional análise de perfis. Asegmentação de targets passa a ter um caráter diferenciado, uma vez que premissassócio-econômicas, geográficas e comportamentais não são mais suficientes; atitudes ecrenças/valores têm relevância preponderante. As pessoas têm traços depersonalidade comuns, mas isto não significa necessariamente que sejam parecidas.Ser parecido em um ponto com alguém não significa ser parecido com alguém (alfacese marcianos são verdes e nem por isso existe qualquer relação entre eles). Pensemosem conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte doconjunto "Torcedores de Times de Futebol" portanto têm, em nível superior, osmesmos interesses. Porém, torcedores do Corinthians e do São Paulo, doissubconjuntos, têm interesses específicos, comportamentos e atitudes completamentediferentes entre si... são 2 comunidades completamente distintas. Idem paraprotestantes e católicos dentro do conjunto cristãos... tão parecidos e tãodiscordantes.Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem serpotencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é maisforte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogoaquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condiçõespara que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seuprogresso. A interferência exagerada do mestre de cerimônias (Site ou portal) e seuarsenal de ferramentas de comunidade (chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 10
  • 11. e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada. Estes Sites dirigidos a determinadospúblicos devem servir de palco para a interpretação e desenrolar das relações entre osindivíduos-membro das comunidades. Outro ponto: como as comunidades evoluem demaneira auto-gerenciada, seu comportamento e "futuro" é de certa maneira caótico.As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e controle docomportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional, no nível doentendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a experiência, pode-se modelá-la.Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massapor si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande,mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization,que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade dacomunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupossociais são, por definição, micro-cosmos complexos.Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou apossibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destascomunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individualdesses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação,troca, venda, influência, etc.São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem soubercoordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como focoespecífico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliaçãointerativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto afornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder deseus membros.O potencial de lucro para os gestores de comunidades é derivado de fatoresespecíficos que suportam e proporcionam a expansão dos mercados tais como:redução dos custos de pesquisa, elevação da propensão de compra, melhor qualidadede targeting - definição de foco; personalização e geração de valor a produtos eserviços já existentes; menor dependência de estruturas físicas; redução das barreirasgeográficas e desintermediação.Várias são as formas de se aferir receitas em comunidades. Algumas delas são taxas deassinatura, taxas de uso e taxas de membro (membership fee), taxas de entrega deconteúdo e taxas de serviços. Devemos lembrar que a Internet criou a exigência dográtis; portanto a estratégia de receitas deve ser muito bem analisada em termos doque cada comunidade aceita, vê valor e entende por justo em pagar (mas esta é umadiscussão que não cabe neste artigo). Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 11
  • 12. Para os vários gestores de comunidades, o que está realmente em jogo é quem será odono do cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar dono do cliente pode serdar-lhe condição de defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe ferramentasnecessárias para aumentar seu poder de barganha. Este tipo de abordagem tende acriar lealdade e confiança. Certamente, a evolução natural dos empreendimentos quese destinam a potencializar comunidades será de evoluir de centros informacionaispara centros transacionais. O potencial de criação de valor deve basear-se na possedas informações detalhadas sobre os perfis de uso e de transação da comunidadecomo um todo e dos membros acumulados especificamente.Enfim, o cenário da economia das redes é esse: volta a aldeias e grupos sociaisconcentrados, mas reunidos, neste milênio, não mais por fatores herdados comoparentesco ou proximidade regional, mas sim por fatores de escolha, como desejos,vontade e aceitação, fatores muito mais intangíveis e difíceis de se gerenciar.Psicologia individual e sociologia passam a estar na agenda do dia dos negócios online.Para se aprofundar na compreensão da dinâmica de comunidades, conheça aabordagem vencedora da E-Consulting Corp.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/Compreendendo-as-Comunidades-Online-Orkut-Linked Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 12
  • 13. E-Coopetition Se Fortalece com as Redes ColaborativasCada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operações maisenxuto e flexível, objetivando sua adequação rápida às condições de mercado ebuscando vantagens competitivas pela constante inovação e reinvenção de si mesmas.Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negócios no seu “corebusiness”, buscando na Tecnologia da Informação (TI) subsídios que possamautomatizar processos mecânicos e burocráticos não ligados diretamente a suaatividade fim. Isto tem gerado uma maior divisão de trabalho entre as empresas,envolvendo vários perfis de fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suasespecializações, conseqüentemente estreitando as relações entre os vários players deum determinado setor.A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geográficos, gerando oconceito de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuação, foco,similaridade e complementaridade de estratégias, objetivos e ações. Entretanto,temos visto como principais inibidores à evolução e formação destes novos ambientesde negócios, a heterogeneidade dos estágios tecnológicos de empresas e a diferençade tamanho entre as empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento.As empresas participantes dessas redes de negócios online devem ter em mente anecessidade de homogeneização de tecnologias e protocolos de comunicação entre si,pois somente desta forma todos os participantes serão capazes de “conversar com ooutro”, ou seja, enviar e receber dados e informações em formato compatível comseus sistemas internos de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc).Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as relações intra e interempresariais,quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-marketplace, por exemplo),formam clusters empresariais que realizam negócios que competem em seus aspectosredundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem paraa heterogeneização do ambiente com seus aspectos não redundantes ecomplementares.Anteriormente restritos aos ambientes do tipo portal, com a Web 2.0 essesmarketplaces digitais transbordaram as fronteiras de seu domínio www, germinandoem redes e comunidades coopetitivas, uma vez que a colaboração é desígnio centraldos ambientes 2.0 e a competição é efeito natural da proximidade de empresas domesmo setor ou com o mesmo mercado.No processo de venda – ou concorrência, os aspectos técnicos envolvidos nestas Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 13
  • 14. plataformas corporativas digitais devem ser arquitetados de maneira a realizar aidentificação do que é redundante e propiciar um ambiente de livre concorrência,onde os principais diferenciais baseiam-se nas relações previamente firmadas comseus compradores, incluindo seu histórico, assim como na capacidade de prover omelhor atendimento de prazos, condições de pagamento, características específicas deprodutos, dentre outros.Por sua vez, a cooperação entre empresas competidoras se dá principalmente nautilização conjunta/compartilhada de recursos tecnológicos, na compra de matériasprimas e materiais genéricos e na publicação de demandas mútuas, bem como naincorporação de tendências, ofertas de produtos genéricos e busca por fornecedoresdetentores de expertises especiais, dentre outras.É nítido que não são somente as empresas que estão na linha de frente da cadeia denegócios, vendendo e comprando, as beneficiadas por este tipo de rede. Asinstituições governamentais e de pesquisa, bem como fornecedores, clientes,imprensa, ONGs e demais stakeholders podem fazer parte e se inserirem dentro destecontexto, provendo rico conhecimento explítico e opinativo, interagindo com asempresas e fazendo negócios igualmente.Na medida em que as empresas passam a utilizar-se de meios digitais com o objetivode transacionar e realizar negócios com maior frequência, poderemos perceber aevolução destes cenários e ambientes para redes mais fluidas e integradas denegócios. Como elemento de base, a Internet – hoje em sua versão 2.0 móvel,convergente e colaborativa – se fortalece como o ambiente potencializador de novosarranjos organizacionais e maneiras de se fazer negócios.Vale ressaltar que a criação das reais e sólidas vantagens competitivas, via de regra,ainda ocorre no mundo offline, mediante a oferta de produtos e serviçosdiferenciados, metodologias e processos de produção mais eficazes e elaboração decorretas estratégias mercadológicas, dentre outros fatores diferenciadores. Mas éigualmente relevante reforçar que a Internet pode evidenciar estas vantagens deforma retumbante para quem souber utilizá-la.Desta forma, ao passo que temos uma mesma “porta de entrada” para diversasempresas que competem entre si em alguns pontos e colaboram em outros, o sucessoparticular dos players dar-se-á cada vez mais na capacidade individual de explorarmelhor os benefícios propiciados pela Internet e pela TI, seja atendendo a velocidadeexigida pela nova ordem do mercado, seja maximizando sua eficiência em agregar efazer perceber valor em seus produtos e/ou serviços.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/e-coopetition-se-fortalece-com-as-redes/?searchterm=e-coopetition Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 14
  • 15. Redes Sociais S.A.A evolução da Internet em possibilidades de utilização, mais notadamente no que serefere ao seu poder de disseminação de informações e promoção da comunicaçãomultilateral entre diversos agentes, fez surgir ambientes e “ferramentas” que vierampara fomentar a capacidade nata do ser humano em se relacionar e interagir.Comunidades Online como Orkut, Facebook, MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter,dentre outras, caíram no gosto dos internautas apresentando índices de crescimento eadesão assutadores.Internautas, antes consumidores com pouca voz ativa, agora são mídia e, portanto,capazes de impactar gigantes corporativos com uma simples postagem de um vídeo,opinião ou relato pessoal de um fato positivo ou negativo que vivenciou comdeterminada interação com uma empresa, sua marca, produto, serviço ourepresentantes.Todo este poder vem sendo gradativamente compreendido e utilizado pelas empresasem diversos formatos como bolgs corporativos, twitters corporativos ou redes ecomunidades privadas. Porém, uma das grandes oportunidades que esta onda 2.0propicia é a utilização do ferramental e modus operandi das redes sociais parausufruto de negócios da corporação.Recente pesquisa conduzida pela Universidade de Massachussetts Dartmouth, com asempresas da Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos de 2007 e 2008, sobre autilização de mídias sociais nos ambientes internos das corporações, revelou que asmidias sociais vêm alcançando altos níveis de penetração nas empresa em ritmoacelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e ambientes colaborativos quasedobrou em 2008, quando comparada com 2007.A midia social mais popular e mais familiar para as empresas continuou a ser a denetworkng (tais como Facebook, Linkedin, Multiply, Orkut, etc), com 57% dosrespondentes dizendo ser muito familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando umcrescimento de 44% em apenas 1 ano.Os Wikis, que em 2007 ocupavam o último lugar, com apenas 16% de usuários dizendoter muita familiaridade com a ferramenta, em 2008 já ultrapassaram o podcasting com35% dos usuários dizendo que eram muito familiares com a ferramenta. O ranking defamiliaridade segue a seguinte ordem: Social Networking-57%, Vídeos Online-52%,Blogs-52%, Fóruns-39%, Wikis-35% e Podcasts-33%.Já em relação ao uso efetivo das ferramentas de mídias sociais pelas empresas norte-americanas, temos um crescimento médio em relação a sua adoção (2008 em relaçãoa 2007) de 77%. Social Networking apresentou nível de penetração de 49%, Videos Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 15
  • 16. Online com 45%, Blogs com 39%, Fóruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings com21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43% das empresas entrevistadas não usavamnenhum tipo de ferramenta relacionada a mídias sociais e, em 2008, apenas 23%faziam parte deste grupo.A importância da utilização das mídias sociais para os negócios e estratégias demarketing das empresas nos EUA também foi pesquisada: 84% das pessoaspesquisadas consideram as mídias sociais como muito importante (44%) ou de algumaforma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% dealguma forma importante).Recente estudo da E-Consulting com 288 das 1000 maiores empresas do país, entreMarço e Julho de 2009, apontou que o ranking de familiaridade no Brasil se comportada seguinte maneira: Social Networking-69%, Vídeos Online-58%, Fóruns-41%,Podcasts-33%, Blogs-32% e Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de maiorcrescimento entre 2008 e 2009, atingindo 224% em aumento do nível de familiaridadeda ferramenta no ambiente corporativo. Quanto à penetração de utilização, essepatamar cresceu de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fóruns atingem 32% depenetração, seguido por Podcasts com 29%, Social Networking com 24%, Blogs com19% e Wikis com 14%. Vídeos Online atingiram 46%, mas sua utilização corporativanão necessariamente está ligada aos negócios. (para saber mais sobre este estudo faleconosco em contato@ec-corp.com.br)A comunicação corporativa passa a ser uma atividade cross e não mais específica deuma área, assim como a colaboração em projetos ganha participantesmultidisciplinares com visões e experiências complementares. Os ambientescolaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e “controlada”,se revele o conhecimento individual e se potencialize o conhecimento corporativo ecomunitário. Vídeos, áudio, richtexts, links, games, animações e demais formatospassam mensagens e conhecimentos de forma experiencial sem, contudo, perder emseriedade, foco e propósito.A crescente adoção das mídias sociais nos ambientes corporativos se evidencia como amigração bem sucedida de uma tendência que começou no mundo individual e chegouao organizacional. A compreensão e o reconhecimento prático da sua utilidade comomeio e/ou estratégia para melhorar os negócios, processos, relacionamentos ecomunicações da empresa – internas ou externas, de forma a transformar sua práticadiária em um modelo mais participativo e interativo com os diversos públicos derelacionamento (stakeholders) é fator essencial para que as empresas 1.0 seredefinam, de fato, como organizações 2.0.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/Redes-Sociais-S.A-1 Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 16
  • 17. Uma Breve História dos Tempos Modernos: Os Cortes Abusivos em TI e Internet Pesarão na Retomada do CrescimentoEm função da atual conjuntura de crise econômica, as empresas, mais do que nunca,precisam realizar poupanças imediatas e readequações em seus fluxos de pagamentospara assegurarem as suas margens. Mas além da gestão financeira correta, asiniciativas de redução e gestão de custos são um imperativo para o sucesso de muitasorganizações. E isso é verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes,como as áreas de negócios e operações (TI, por exemplo), independentemente domercado, natureza e tamanho.A alternância entre prosperidade e crescimento nos negócios e na economia em geral(da década de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversascrises sistêmicas globais (da bolha pontocom à exuberância irracional de AlanGreenspan, passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado àscorporações a obrigação de aprender a planejar em ambientes incertos e adequarestratégias, planos e orçamentos às realidades que se apresentam, o que muitas vezes– como nos últimos meses – tem significado cortar investimentos, postergar projetos edemitir pessoal. Isso também tem sido verdade para os investimentos em Tecnologiada Informação, Internet e demais plataformas que garantem a eficiência do modelo denegócios da empresa, seu chassis operacional e sua capacidade produtiva.O lado bom da panacéia ciclotímica dos mercados globais remete ao fato de quecertamente os investimentos sistemáticos na implementação eficaz da TI e a Internetno bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de geração decompetitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficiência às cadeiasde negócios, têm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novosmodelos de negócios (coopetição, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e aredução real de custos produtivos e indiretos.Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integraçãoinformacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituição dos fluxosfísicos por fluxos tecnológicos e digitais – vem se traduzindo em ganhos reais quedeveriam, em tese, ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assimaumento de consumo responsável e, portanto, financiamento a mais produção...O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital descompromissado deresultados reais disponível, ávido por investimentos do tipo “pote de ouro”, versus aperspectiva de riqueza instantânea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e,mais recentemente, as intricadas e desreguladas operações financeiras (empréstimos, Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 17
  • 18. financiamentos, aplicações, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel,potencializadoras de um padrão de gastança desenfreada verificada com o estouro dacrise do subprime.É neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lógica Smithiana dosnegócios são implacáveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real,vantagem competitiva, adequação oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso ea confiança em instituições reguladoras sólidas, dentre outros, devem ser respeitados,e não foram.O resto da história todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro dabolha e Madoff despencou – com muitos tantos - de suas egípcias pirâmides devigarices.Reaprenderemos então, em versão Séc XXI, que online, offline, “xline”, enfim,qualquer modelo de negócio deve ser criativo, sustentável, competitivo, porémfundamentado em resultados e “built to last” (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso deWarren Buffett (“Não invisto no que não conheço”), mas que, em algum momento,pecou por trair seus próprios conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo,tanto na crise pontocom, como na subprime, consideráveis quantias de recursos.Voltando à vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X não-sustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que começa a reaparecer (noBrasil, por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de atéJul/10), a negligência atual com o lado esquerdo da conta de resultados falará maisalto.Com a intentona por cortes, postergações e demissões, muitas vezes desnecessárias,resultados irreais serão apresentados, mas não pelas melhorias decorrentes dosinvestimentos sólidos e estratégicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI eInternet – o esqueleto e as veias das corporações – sofreram demais, principalmentenas multinacionais (em alguns casos, até 80% dos investimentos foram postergadosneste primeiro semestre e em torno de 30% de redução nos custos foi imposta comometa).Esta situação irá, em curto prazo, reforçar a presença de ineficiências na infra-estrutura e nos modelos de negócios de muitas empresas. Ou seja, quando precisaremcrescer novamente – e isso começa agora – seus chassis machucados pelos cortes eadiamentos de modernidade e investimentos abrirão o bico.Isso será muito verdade nos EUA – rei dos cortes e das demissões -, cuja retomada docrescimento econômico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e será, emmenor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nosmercados internos e de consumo de baixo ticket médio. Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 18
  • 19. Quem disso que cortar custos de forma frenética é a melhor receita para se venceruma crise? Custos são como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta emata de infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza.Afinal, não é na crise que se cresce?http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/uma-breve-historia-dos-tempos-modernos-os-cortes Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 19
  • 20. Web: da Informação Aberta à Inteligência CompetitivaA informação é, sem dúvida nenhuma, o mais valioso recurso estratégico para asempresas nos dias de hoje. Quando beneficiada sob as diretrizes de um processoestruturado de Inteligência Competitiva, este ativo, muitas vezes exclusivo, pode gerarimportantes diferenciais qualitativos na otimização do processo de tomada de decisãonas organizações.Em um ambiente de negócios global, com informações igualmente globalizadas,“democratizadas” e acessíveis em escala (anytime, anywhere, by anyone), faz-sepremente construir processos corporativos capazes de identificar, selecionar, coletar,beneficiar, analisar e distribuir as informações que realmente importam para aempresa e para cada indivíduo na organização (cargo, função...), ou seja, fazer odelivery da informação que agrega efetivamente à estratégia competitiva da empresa(fruto de seu ecossistema de negócios) e ao conjunto de responsabilidades docolaborador-usuário, racionalizando outputs que, de forma eficaz, gerem vantagens aquem deles dispor.A Internet é tanto um grande supermercado global de dados e informações gratuitas –em grande parte - disponibilizadas em tempo real, como também uma imensabiblioteca com informações pregressas sobre tudo e mais alguma coisa (oficiais ouoficiosas, fidedignas ou não), responsável por fornecer um arsenal informacionalcompetitivo sem precedentes para quem souber encontrá-las, filtrá-las e aplicá-las.A Inteligência Competitiva, como prática sistêmica, ao fazer uso deste ambiente onlinee integrado em redes propicia que o fluxo de informações na organização sejaarmazenado, compartilhado e beneficiado, de forma retroalimentativa, a partir deagregações e colaborações provenientes tanto de fontes endógenas, quanto exógenasàs fronteiras da empresa.A criação e a disponibilização de ambientes e ferramentas online adequadas aoscolaboradores possibilitam a rica troca de informações e o compartilhamentointerativo e participativo de conhecimento, opiniões e dados (primários, secundáriosou analíticos), com maior ou menor valor. Porém, o maior benefício para a organizaçãoestá na formação e na valorização dos agentes coletores e beneficiadores dasinformações relevantes para o negócio, de cunho competitivo. Em outras palavras,redes colaborativas internas (de projetos, temas, processos, etc) são importantesferramentas competitivas; mas desenvolver a habilidade de encontrar informaçõesrelevantes nos diversos mecanismos de busca e ambientes/redes/comunidadesdigitais disponíveis na Internet aberta também o são. Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 20
  • 21. Por outro lado, a utilização de e-mails, blogs, wikis, RSS e fóruns, por exemplo, não serestringe a ambientes fora da corporação; pelo contrário, devem, respondendo a umaestratégia que detenha clara compreensão de finalidade de cada ambiente e dacultura corporativa, ser incentivados e alimentados para que a disseminação deconhecimento na empresa passe pela monitoria do que ocorre em seu entorno e sejacompartilhada com quem de direito. Ou seja, aprofundar os conceitos decomponentes reutilizáveis e agregáveis de conhecimento, em modelo de bibliotecasproprietárias ou mesmo cloud, pode fazer a diferença no momento de se embasaruma tomada de decisão relevante.Paralelamente ao processo de compartilhamento de informações, deve-se ter emmente a importância de se definir o escopo, abrangência, amplitude e periodicidadedas informações que realmente impactam a organização. A definição das necessidadesde informação deve compor, por stakeholder (ex. clientes, concorrentes, setores daeconomia, etc) e por tema de interesse (ex. marketing, petróleo, sustentabilidade,etc), o guideline de diretrizes do mapa informacional competitivo da corporação, quepor sua vez deve alimentar (endossar, reforçar ou revisar) a estratégia competitiva daempresa.Isso necessariamente implica numa sistematização dos processos relacionados àInteligência Competitiva e a definição de sponsors, responsáveis e matriz clientes-fornecedores da informação, passando pela clara definição das informaçõesestratégicas necessárias e de seus processos de sustentação, até a identificação dasfontes, dos ambientes e ferramentas a serem utilizados, do fluxo de operacionalizaçãoe distribuição, chegando a definições acerca de permissões de acesso e utilização dosambientes, bem como seu modelo de monitoramento, atualização das basesinformacionais e geração de outputs personalizados (ex. relatórios).Informações, mesmo que relevantes, se não forem devidamente tratadas eclassificadas, acabam por perder grande parte do seu potencial valor. Aliás, seu valorsó existe se essas são utilizadas para benefício competitivo da empresa, de preferênciade forma exclusiva ou particular (i.e., diferente da concorrência). Informaçõespersonalizadas devem levar em consideração necessidades e criticidades inerentes aostemas, assuntos e abordagens tratadas por seu usuário, para que de fato tenhamfunção utilidade real.Por fim, vale ressaltar que informação não é conhecimento e que a inteligência é oelemento catalisador para que a informação se torne algo útil e com aplicabilidadeestratégica. É na análise e no beneficiamento exclusivo e criativo da informação – esua transformação em conhecimento – que reside seu grande diferencial. Até porque,uma coisa é informação competitiva, outra é Inteligência Competitiva. Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 21
  • 22. http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/web-da-informacao-aberta-a-inteligencia/?searchterm=informacao%20aberta Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 22
  • 23. A Internet So FarEm geral, as empresas brasileiras demoraram para entrar na Internet. Fora da bolhapontocom, as grandes e tradicionais companhias viam a rede mundial como algopromissor, mas ainda cheia de deslumbramento juvenil e pouco foco em lucro. Nãoque os empresários e executivos estivessem absolutamente descrentes das facilidadesque pudessem surgir de um mundo conectado na tal infovia da informação. O quehavia, na época, era apenas um momento de reflexão e espera pelo amadurecimentodo novo modelo e dos talentos.A decisão se confirmou sábia. Fora do setor de start ups, fortemente impulsionadopela voraz indústria de venture capital, o mundo corporativo necessita mesmo de umcerto cuidado com as novidades.É impossível imaginar nossas vidas hoje sem computadores, banda larga, celular comcâmera e acesso aos e-mails, etc. De muitas formas, o mundo é exatamente o que foiprevisto na bolha pontocom. Mas, em termos de negócio de escala, com lucratividadee liderança, contam-se nos dedos das mãos os projetos que sobreviveram eprosperaram (Amazon, Yahoo!, Google, e-bay e mais uns poucos).Michael Porter, guru da competitividade, já havia previsto esse comportamento emum artigo polêmico na Harvard Business Review de Março 2001. Exagerado ou não, ofato é que Porter se preocupava com o clima de aposta em cavalos que se fazia naspontocom. Para citar um exemplo, quando Jeff Bezos, CEO da Amazon.com, foiescolhido homem do ano pela revista Time, em 1999, a empresa acumulava US$ 390milhões de prejuízos líquidos, cinco vezes mais do que no final de 1998. E durante anosessa foi a tônica do site. No entanto, já em 1999, a Amazon tinha 17 milhões declientes e mais de US$ 1,6 bilhões em vendas.O tempo mostrou que a nova economia precisava de tempo. E, se Porter estava certo,também tinha deixado de lado a opção de considerar a Internet como uma novaplataforma e não uma continuidade do histórico e das teorias que ele defendia. Umdos pontos que Porter considerava crítico - o poder excessivo nas mãos dos clientes -,acabou se tornando um foco importante de lucratividade. A companhia aérea JetBluemontou toda sua estratégia no conhecimento profundo de seus clientes. O mesmoocorreu com a Best Buy, o hipermercado Tesco e dezenas de serviços financeiros pelomundo. A tecnologia e a Internet permitiram que cada comprador fosse rastreadoindividualmente e ganhasse valorização dentro das estratégias das empresas. No finaldo dia, há grupos de clientes com portfólios distintos e, assim, a lucratividade daempresa é alavancada.A Internet se notabilizou por ser uma estrutura bem menos custosa do que os bancosde dados mantidos para esse fim. As companhias aéreas foram exemplos dessa Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 23
  • 24. transformação. As vendas de reservas, o uso do bilhete único, a integração comagentes de viagens, entre outros, viabilizaram o modelo de low cost desse setor e atéhoje são sinônimo do que é realmente o e-business e a Internet para os negócios. Aoanalisarmos profundamente esse tipo de transformação, concluímos que sua matriz ébem diferente do modelo das start ups da bolha pontocom, mas, por outro lado,também não se pode dizer que todos aqueles pioneiros, cheios de idéias malucas ecapital de risco em excesso, estavam completamente errados.Evidentemente, uma das características inatas da rede é seu baixo custo e rápidaadoção. Isso, também alertava Porter, mina o diferencial competitivo tradicional.Contudo, a Internet se provou dinâmica o suficiente para se reinventar após todosesses anos.Hoje, vivemos uma nova onda da Internet. A consolidação da chamada Web 2.0, comferramentas de geração e distribuição de conteúdo, além da possibilidade de conexãode peers distantes em uma comunidade virtual. Mais claramente, a Web hoje é umaplataforma para relacionamentos interativos, colaborativos, transacionais, multmídiana cadeia produtiva da empresa, ou mesmo com seus demais stakeholders. A Web 2.0,colaborativa, é a nova onda da Internet. Mas, como sabemos, esta também vai eclodir,já que a rede mundial é feita de ondas.Para nós, que surfamos essa lição há quase 15 anos, é assim que as empresas devemenxergar a Internet: como algo inexorável, transparente, em constante mutação, quejá faz parte, mesmo que de forma subversiva, de suas prioridades estratégicas,tornando-se, cada vez mais, um pólo de investimentos compulsórios.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-internet-so-far/?searchterm=internet%20so%20far Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 24
  • 25. CIO: Cuide do Seu Jardim!Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas críticos e estratégicos de TI (infra,sistemas, aplicações, integrações, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internetcostuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouço tecnológicodesenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porém em escalaplanetária e com riscos e ameaças proporcionalmente maiores.Frente a um mundo tão desconhecido e potencialmente ameaçador, as diretrizes de TIe Segurança - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) -postulam o óbvio bloqueio corporativo à Web para grande parte do escalãohierárquico e áreas de negócios. Afinal, não há nada “lá fora” que seja tão essencialpara o trabalho “aqui dentro” que não se possa abrir mão.Na tentativa de se estabelecer fronteiras, perímetros, construir muros (firewalls) ecercas (necessários, porém com escala e proporção adequadas), alguns CIOs – comojardineiros aprendizes – podam em demasia e sufocam o que em tese deveriamcultivar com responsabilidade: a disseminação da Web produtiva, colaborativa,informativa e até transacional em todas as camadas e níveis corporativos.Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOsdeverão gradativamente assumir responsabilidades para as quais não há profissionalmais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essência e dinâmica da Webcomo rede e como expressão dos interesses, potencialidades e comportamentoscorporativos no mercado e dos indivíduos na corporação. Diversas são as questõesatualmente “abandonadas”, tais como: qual a topologia e padrões característicos daWeb? Como as estruturas de navegação são construídas? Como maximizar ausabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expansão efuncionamento: Leis de Potência, Sistemas Dinâmicos, Hubs, Conexões Preferenciais,Rewiring? O que significam? O que são redes colaborativas, afinal... e como podem seradotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade econvergência de que jeito?...Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO têm seu motivo de ser, pois cadavez mais a Internet está assumindo papel deveras estratégico e disruptivo nos modelosde negócios e práticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsável porsua viabilização e gestão não pode estar à parte da discussão e, muito menos, sercarregado nas ondas da Web pelas requisições das áreas de negócios.Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o “rei”, amiopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como geração de valor vs.proteção de valor. A balança historicamente pesa para o lado de cá, da proteção,porém os resultados e oportunidades derivados da inovação web-based são mais do Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 25
  • 26. que suficientes para determinar uma mudança de curso. Porém, algumas iniciativassão necessárias para permitir que o jardim do CIO floresça novamente.A primeira delas é o alinhamento com a estratégia corporativa. Como em qualquercrescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, serviços, práticas,ambientes e demais elementos virtuais relacionados à Web costumam surgirorganicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam asfronteiras dos canais tradicionais e as imposições competitivas (a grama do vizinho émais verde!) movem as engrenagens corporativas.Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar einovar seu mindset competitivo e modelo de negócios - devem estruturar suasestratégias corporativas de Web e modelos de gestão e governança digital paraconsolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivosdigitais e sinergias entre as ações, projetos e práticas existentes e pulverizados.Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas é aexistência de uma função com convocatória de Web, associada a TI em modelo sharedservices, responsável por prover suporte consultivo – menu de soluções,recomendações e resultados projetados, etc – para as áreas de negócio interessadasem potencializar suas ações através da Web. Adicionalmente (e essencialmente), afunção é responsável por garantir o alinhamento das múltiplas frentes de atuação naWeb, bem como a gestão e mensuração dos resultados e desenvolvimento dos planosde ação, cuja conceção estão nas áreas de negócios ou usuárias (a Web também deveestar presente nas áreas de negócios, mas com caráter funcional e de business).Como parte do movimento corporativo de oficialização da Web, o CIO (em seu jobdescription tradicional) deverá garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizesde acesso necessárias para que as áreas de negócios (produtos, marketing,comunicação, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas próprias conexões,ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades denegócio que a Web traz.Em sua atribuição e convocatória digital, o CIO se torna o suporte consultivo para secompreender os meandros tecnológicos da Web e sua potencialização nos modelos denegócios, distantes da realidade das áreas de negócio, provendo a visão estratégica deWeb para a corporação (está aí uma parte da tal visão e papel estratégico que a áreade TI tanto reclama!).Aos CIOs incautos ou céticos, um alerta: cuidado para a Web não “brotar” sob seuspés, com raízes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, não seja maispossível apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidadocom a contra-governança! Porque a governança tradicional da TI já se provou incapazde evitar que os usuários – as áreas de negócios mesmo – desenvolvam suas Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 26
  • 27. atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantânea (e muitomais rápida que o FIFO da área de TI), que se apresenta a um click de decisão.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/cio-cuide-do-seu-jardim/?searchterm=CIO:%20Cuide%20do%20seu%20Jardim! Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 27
  • 28. A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem CompetitivaNo começo da década, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégiacorporativa, disse que “a Internet não mudaria as regras do jogo para as indústriasexistentes ou companhias estabelecidas”. Porter afirmou que “a Internet nãosubstituiria a estratégia; mas torná-la-ia mais relevante”.As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciaisfundamentais como o oferecimento de valores únicos e valorizados pelos clientes,conteúdo próprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produçãomais eficientes, melhores serviços e relacionamento com os clientes. Porter afirmouque a Internet poderia remodelar esses critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los...mas não suplantá-los. Acertou, mas em parte.Obviamente que a adoção corporativa da Internet se mostrou, quando estática, umavantagem competitiva não duradoura. Venceram os desafios da evolução aquelasempresas que compreenderam que em cada momento – em cada onda da Web –experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nosmomentos de “corrida” pela transformação das companhias, a adoção inteligente dosambientes, ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos,transações, gestão, relacionamentos e comunicação – ou seja, em sua estratégia –seria um salto fundamental de competitividade, mas característico daqueledeterminado momento da evolução digital – e que, portanto, essa solução ouestratégia digital adotada teria vida útil curta, pois deveria ser auto-canibalizada, paranão ser canibalizada pela concorrência ou pela rejeição dos usuários, caindo no oocaso digital. Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicações deInternet e as disponibilizassem para uso em rede e colaboração com seus parceiroscomerciais, estas deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessascompanhias, como tecnologia em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazerisso – socializar a tecnologia e sua adoção em suas cadeias de valor – a vantagemcompetitiva se transferiria para o processo de colaboração em cadeia, para ofortalecimento e aceleração do volume, alcance e recorrência das interações etransações na cadeia... para a redefinição evolutiva do modelo de negócios das redes esetores e, portanto, das empresas que os compõem. Ou seja, ao abrirem mão dedeterminada tecnologia exclusiva, as empresas visionárias ganharam volume eusabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, perpetuarammais solidamente as relações com seus parceiros, independentemente da tecnologiaem si, que viria a ser melhorada ou substituída a cada nova onda tecnológica. Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 28
  • 29. A lógica tradicional da estratégia corporativa, como disciplina, baseia-se na idéiaeconômica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, quedevem ser maximizadas. A história da estratégia – oriunda do universo militar - pregaque quando uma vantagem competitiva se torna maciçamente disponibilizada (ouconhecida), torna-se potencialmente copiável, e, com isso, deixa de ser exclusiva,deixando de ser vantagem. Pela lógica tradicional da estratégia, a utilização maciça de determinada tecnologiaanularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrário e chacoalhou ospreceitos de conceituação de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, aWeb se beneficia do conceito de agregação evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, naWeb “The winner takes it all”, ou… quem é mais utilizado, acessado, copiado,conhecido, replicado, pirateado, etc tem maior valor. Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinadatecnologia/sistema/plataforma e torná-la disponível como ambiente transparente(serviço, embedded, cloud, etc), as soluções digitais passaram a se transformar emfermento da estratégia corporativa, pilares basais de desenvolvimento e construção daestratégia, mas não elementos de estratégia particular em si. Quando e-business ebusiness se tornaram uma coisa só, não tinha mais sentido se pensar em e-strategy eestratégia de forma dissociada. Na matemática colaborativa, a soma Internet + Estratégia não é = a E-Strategy. AInternet deve estar prevista na estratégia de longo prazo das companhias, de formatransversal, habilitadora, distribuída nos diversos pilares da estratégia corporativa. Cai o mito. A internetização das companhias deixa de ser um ganho, uma “virada dejogo”, uma “tacada certeira” e passa a ser uma obrigação de estratégia, de gestão e degovernança. O investimento passa a ser compulsório e contínuo. Não se pode parar,não se pode voltar atrás. E pior... pode-se não ganhar “quase nada de novo” com isso...a não ser a capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, já é muito. As empresas tradicionais deverão ser organizações mais inteligentes, comoorganizações propriamente ditas. Têm de ser. Rever seus chassis operacionais, suararquitetura de negócios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, decomunicação e relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstrução, comotijolo digital, é imperativo. As companhias que souberem ser mais rápidas, adaptáveis e inovadoras aodesenvolver novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento emodelo exato do disponibilizá-las aos seus parceiros, clientes e mercado serão asempresas capazes de tirar vantagens mais longas de seus investimentos eminternetização. Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens não existem...portanto, como esse processo no mercado é sempre sazonal – justamente porque se Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 29
  • 30. dá em ondas na Web, aquelas que souberem antecipar os movimentos certos e, nomomento certo, trocarem para as novas escadas certas, serão as grandes coroadascom ganhos gerados pela Internet. Isso é temporário. Mas é permanente, porque em ondas. É só por um período detempo finito. Mas é sempre uma grande oportunidade.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-logica-colaborativa-da-internet-redefine-o?searchterm=A+L%C3%B3gica+Colaborativa+da+Internet+Redefine+o+Conceito+de+Vantagem+Competitiva Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 30
  • 31. Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no ComplexoPara se coordenar várias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetosdiferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execução diferentes- e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, énecessário que o gestor de TI tenha acesso fácil e rápido a todas as informaçõesimportantes para o andamento de cada projeto.A falta dessa coordenação pode gerar grandes custos operacionais para asorganizações, pois o grande desafio da gestão é o conjunto de forças que agem noprojeto, tais como o grande volume de demanda por informações (quando disponíveis,geralmente em diferentes formatos ou níveis de profundidade e confiabilidade), acapacidade de adaptação às mudanças de escopo do projeto demandadas pelo usuárioe o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo).Dessa forma, a maneira mais rápida para se ter acesso às informações necessárias parao sucesso de um projeto é através da própria tecnologia, dentre as quais podemoscitar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets eExtranets. Sem dúvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas estão se tornandocomuns e podem trazer – quando associadas a modelos de uso e gestão maduros -resultados gerenciais muito positivos para as organizações.Assumindo o parágrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipopodem resolver diversos problemas de qualquer organização, inclusive no que tange àgestão de pessoas; mas isso não é verdade absoluta.Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definição, nada mais é que um meio e,como tal, ajuda a captar e gerar informações com agilidade, a controlar variáveisteoricamente complexas, a coordenar ações e entregas e a alcançar outputs, dentreoutros. Entretanto, a tomada de decisão ainda é prerrogativa humana. Em essência,são as pessoas que desenvolvem e administram os projetos.Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp., em Agosto de 2008 com 129profissionais do setor de TI que tomam decisões nas organizações, mostra que 57%deles se valem mais do instinto - e não das informações – no momento decisivo, doque os modelos estruturados de informação. Em outras palavras, feeling, insights eexperiência tendem a contar mais do que dados e conhecimento.Quando uma empresa é contratada ou demandada a executar um projeto de TI,geralmente se organiza para poder entregar o maior resultado possível com o menor Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 31
  • 32. número viável de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o “ter melhorperformance” com o “atender melhor ao cliente”.Este é um paradigma básico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E comobom paradigma, esta questão pode ser formulada em uma função, dotada de seuponto ótimo – no caso, o de equilíbrio – mais lucro com maior satisfação do cliente –,alcançado combinando e ponderando diversas variáveis – algumas externas, maismacro, outras relativas à dinâmica de cada empresa, outras de caráter humano,culturais ou ainda intrínsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso eainda extrair e entregar valor é o que um gestor competente de projetos de TI deve sercapaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas.Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mãos equipes coesas e, ao mesmotempo, heterogêneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como uma orquestra,em que todos conheçam seu papel e o que tem que fazer – mas cientes de que sãopapéis diferentes, com características, às vezes, incomparáveis.Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI é compará-lo a um maestro,que não precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenheafinadamente, sem maiores problemas.Para tanto, muitas vezes é pelo meio de percepção no trabalho e o olhar aguçado emoutros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com arotina, que o gerente essencialmente técnico sai de cena e entre o gerente que precisaconhecer de negócios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos através dasinformações captadas.Dessa forma, a liderança em TI está relacionada cada vez mais à gestão de pessoas ede negócios, e não somente focada na tecnologia em si.http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/lideres-gestores-de-ti-simplicidade-no-complexo?searchterm=L%C3%ADderes+Gestores+de+TI:+Simplicidade+no+Complexo Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 32
  • 33. Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC.Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sóciose consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br) Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons. Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 33