Raccoon E Learning Quarterly 11
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Nuevo número del Raccoon E Learning Quarterly. Podemos resaltar en este número el artículo de Gerard Vélez sobre aprendizaje colaborativo así como el caso práctico de comunidad de aprendizaje en......

Nuevo número del Raccoon E Learning Quarterly. Podemos resaltar en este número el artículo de Gerard Vélez sobre aprendizaje colaborativo así como el caso práctico de comunidad de aprendizaje en Nycomed. Un punto de vista diferente y bonito en el artículo de Pilar Lagos de Asobancaria. Esperamos os sea útil.

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  • Escena Digital Locutores ( http://www.locutortv.es ) , empresa especialista en la locución de cursos e-learning y con la que colaboró tantos años, desea que esta nueva publicación sea cada vez más importante en el sector del e-learning en España. Suerte.
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  • 1. número AÑO IV 11E-LEARNING QUARTERLY Q Retos para el aprendizaje corporativo en tiempo de redes Procesos de la Gestión del Conocimiento en una organización
  • 2. Editorial Pablo Navarro Socio Director de Raccoon pablo.navarro@raccoon.esUn cambio purificadorD ecir que los actuales son momentos de cambio para el ámbito del E-Learning parecen pala- bras gastadas de tanto usarlas; sin embargo, no podríamos definirlos de mejor forma. Y es que es cierto que, como cualquier otro, nuestro sector está sujeto a enormes transformacio- nes, dificultades y readaptaciones debidas a la famosa crisis económica, pero también lo está a causa de su pleno crecimiento, dinamismo y progresión tecnológica y conceptual. En efecto, hemos constatado en los últimos meses notables novedades en el mercado de la oferta de productos y servicios de E-Learning tanto en España como en los países dondeoperamos, y en cada uno de ellos las situaciones son diversas, según sus particularidades culturales, económicas yempresariales.Hace poco comentaba a través de Twitter esta apreciable y particular evolución en España. En realidad, me recuerdaenormemente a la situación que vivió hace unos años el sector de desarrollo de proyectos web, en el que las bajasbarreras de entrada facilitaron una saturación de proveedores que llevó a descensos de precios, proyectos mediocresy descuido de la calidad, así como a la desaparición de jugadores de gran peso específico a causa de su sobredimensio-namiento. En aquel entonces, sólo sobrevivieron un par de actores con nombre que acabaron integrados en multina-cionales, como en el caso de Crazy Labs, que pasó a formar parte de Nurun.Son, por tanto, momentos interesantes los que nos está tocando vivir. Probablemente el sector E-Learning sufriráuna depuración similar, en la que finalmente solo quedarán los más valiosos, los verdaderos expertos, los que propor-cionan servicios y productos de calidad, aquellos que saben lo que están tratando y están orientados al negocio… delcliente, no del propio. Se tratará, en cierta medida, de un cambio purificador que esclarecerá el sector.Precisamente un verdadero especialista, profesional donde los haya, se nos ha marchado para siempre en el últimotrimestre. Hace unas semanas conocíamos la triste pérdida de uno de nuestros colaboradores, Íñigo Babot, quienparticipó en el número 9 de este querido Quarterly con un excelente artículo acerca del Plan Director de FormaciónCorporativa. Estaba preparando un nuevo texto que debíamos haber disfrutado en el presente número…, pero estavez no pudo ser.Se ha ido uno de los mejores expertos en formación del mercado español e internacional, y a buen seguro le echare-mos de menos, tanto personal como laboralmente. Vaya desde aquí un fuerte abrazo y nuestras condolencias para sumujer e hijas. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 3
  • 3. E-LEARNING QUARTERLY CONTENIDOEdita:Iberian Raccoon, S. L.José Bardasano Baos 9, 3ª planta28016 Madrid.Teléfono: +34 91 563 02 36Director:Pablo Navarropablo.navarro@raccoon.esCoordinación:Noelia Lavara Retos para el aprendizaje corporativo en tiempo de redesDirección de arte:Mónica Grützmann Por Gerard Vélez 5Colaboradores:Gerard Vélez, Cristina Cid Cartes, SilviaMartín Hernández, Javier López Rodrigo, Metodología de diseño de contenidosPilar Adriana Lagos, Ángel Luis García Plaza,Ignacio Tapia y ELIG (European Learning para aportar valor al negocio Por Cristina Cid Cartes 13Industry Group).Impresión:Villena Artes Gráficas Realidad Aumentada como nueva tendencia formativaPeriodicidad: Por Silvia Martín Hernández y Javier López Rodrigo 20Trimestral Procesos de la Gestión del ConocimientoRaccoon E-Learning Quarterly estásiempre abierta a nuevas colaboraciones en una organización Por Pilar Adriana Lagos 25y puntos de vista. Si desea enviar unartículo o quiere plantear un tema deanálisis, dirija sus escritos a NoeliaLavara, nlavara@thepressfactory.es Generación de entornos inmersivos de aprendizaje en el contexto de la empresa Por Ángel Luis García Plaza 28 Nycomed: Paradigma de una sólida Comunidad de Aprendizaje Por Ignacio Tapia 32 A snapshot of the Learning Industry in 2011 By ELIG (European Learning Industry Group) Marketplace Working Group 384 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 4. Retos para el aprendizaje Learning Socialcorporativo en tiempo de redesA estas alturas, son innegables los cambios que nuestro entorno ha sufridoen los últimos años, algunos de ellos con gran influencia en nuestra reali-dad laboral, muy distinta por cierto de la de las generaciones que nos hanprecedido. Algunos de estos cambios con importante incidencia en la acti-vidad de organizaciones y profesionales son el impacto de la digitalización,la rápida obsolescencia del producto y el incremento de la competencia.Gerard VélezConsultor. Rocasalvatella RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 5
  • 5. Social Learning El impacto de la digitalización. Internet ha cambia- departamentos de Recursos Humanos, cuyas tareas do innumerables aspectos de nuestra vida personal: más habituales actualmente están más próximas a las nos informamos, aprendemos, nos relacionamos, relaciones laborales que a la formación. En bastantes nos comunicamos y consumimos de forma diferente. organizaciones se vive la paradoja del árbol que no Claro está, difícilmente algo puede cambiar la vida permite ver el bosque: la formación pasa a un segun- de las personas y no afectar a las organizaciones en do plano justo en el momento en el que es un factor mayor o menor grado. Por ello encontramos algunas fundamental para mejorar nuestra competitividad. organizaciones que se han visto obligadas a redefinir su producto y su propio modelo de ingresos (como el El modelo tradicional. Durante muchos años, el éxito sector musical), otras que están cambiando en pro- del modelo de aprendizaje en las organizaciones esta- fundidad sus mecanismos de relación con el usuario ba ligado a las horas de formación anuales realizadas (como el sector audiovisual) y otras que se han visto por cada empleado y a la satisfacción del mismo con impactadas con fuerza en sus procesos, viéndose obli- esta formación. Es evidente que esto no es suficiente. gadas a rediseñarlos (como el sector financiero). Según los datos de la Fundación Tripartita, durante 2010 cada empleado de una gran empresa ha recibido La rápida obsolescencia del producto. Hace poco como media aproximadamente 35 horas de formación. comentaba un miembro del equipo directivo de una Esto equivale al 2% de su jornada laboral anual. Es decir, empresa del sector automoción que el número de mo- cada trabajador ha invertido el 2% de su tiempo en la delos de coche en tienda se ha triplicado en los últimos empresa en recibir formación formal, frecuentemente dos años. Esto no es exclusivo de este sector, sino que bajo la forma de cursos, jornadas, talleres, seminarios se puede generalizar a casi todos ellos. ¿Qué decir de los presenciales y, en menos ocasiones, online. productos financieros o de gran consumo? Pero no parece realista pensar que el desempeño Y es que ahora todo va muy deprisa. La capacidad profesional depende de este reducido número de ho- de innovar y adelantarse en el lanzamiento de un ras espaciadas en el tiempo en el que la empresa ha producto o servicio es fundamental para su éxito. La planificado de manera minuciosa los conocimientos competencia es feroz y gran parte de los productos que un trabajador requiere y ha generado una situa- que salen al mercado hoy serán remplazados por los ción controlada para proporcionárselos. Parece más siguientes en un breve plazo de tiempo. realista pensar que el 98% restante del tiempo ese trabajador también ha aprendido cosas, es decir, que El incremento de la competencia. Adicionalmente, también se ha producido un aprendizaje no formal. hace unos años nuestra competencia estaba directa- Este aprendizaje no formal bebe de diversas fuen- mente relacionada con nuestro ámbito geográfico de tes, desde las más individuales, como el uso de la red actuación. Hoy, el terreno de juego es el mundo. Nu- para mantenerse actualizado (a través de la lectura merosos negocios han visto cómo Internet ampliaba de blogs, del visionado de vídeos, del uso de Twitter sus posibilidades de acceder a mercados lejanos pero, para monitorizar a personas de referencia en un de- simultáneamente, daba entrada a sus competidores a terminado tema, etc.) hasta las más grupales, basadas sus clientes más próximos. esencialmente en el networking presencial u online Así las cosas, los Departamentos de Formación y con compañeros de trabajo o colegas del sector. Desarrollo de nuestras organizaciones tienen un pa- La siguiente imagen (Ver figura 1) refleja esta rea- pel clave en el acompañamiento de los profesionales lidad organizativa: sólo el 10% del aprendizaje rela- con el objetivo de obtener su máximo rendimiento cionado con el puesto de trabajo se adquiere a través en este entorno que cambia de manera acelerada. de la formación estructurada y formal. El 90% restan- Conseguirlo es un reto: adaptarse a esta nueva rea- te es una combinación entre nuestra propia experien- lidad implica reformular las tareas que tradicional- cia y los conocimientos que compartimos de manera mente han realizado estos departamentos, los mode- informal con nuestros compañeros de trabajo y/o los de aprendizaje en que se han apoyado e incluso el personas de referencia en nuestra compañía. propio concepto de formación corporativa. Esta proporción 10%-90% no invalida ni cuestio- Además, este reto coincide en el tiempo con un na la necesidad de la formación formal en las com- momento de importantes recortes económicos que, pañías, sino que la hace especialmente relevante en en general, han afectado con especial virulencia a los algunos momentos concretos. El equilibrio entre lo6 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 6. Social LearningFigura 1.Aprendizaje no formal 70% 20% 10% 90% LEARN & DEVELOP LEARN & DEVELOP LEARN & DEVELOP = EXPERIMENTAL THROUGH STRUCTURED THROUGH THROUGH LEARNING & COURSES & PROGRAMS EXPERIENCE OTHERS DEVELOPMENTCharles Jennings, http://www.jarche.com/wp-content/uploads/2011/02/70-20-10.pngformal y lo informal no se mantiene constante du-rante toda nuestra vida, sino que cambia conforme Highavanzamos en nuestra trayectoria profesional:• Así, en las etapas más tempranas de la misma re- Formal Learning querimos más de esas acciones formales que nos Methods permitan conocer los rudimentos de nuestro tra- bajo, tareas, procesos, procedimientos, etc.• Pero conforme vamos acumulando experiencia, Value nuestras necesidades en el puesto de trabajo son más complejas, más específicas, y nuestra capa- Informal cidad de resolverlas depende más de poder en- Learning contrar analogías con situaciones que nosotros Methods mismos o nuestro entorno profesional ha vivido previamente. (Ver figura 2) LowLa formación corporativa formal en la actualidad. Novice Practitioner ExpertPor tanto, la formación formal ocupa un lugar fun- - Negocio +damental en nuestras organizaciones, si bien el entor-no cambiante que hemos descrito anteriormente ha Figura 2.obligado a reflexionar acerca de algunas de sus premi- Clarck Quinn, http://gramconsulting.com/wp-content/sas fundamentales. uploads/2009/04/formal_-_informal_learning.png El perfil del formador En los últimos años hemos vivido un auge de los Tradicionalmente la impartición de la formación formadores internos que, aunque en ocasiones pue-se había delegado en formadores externos, con un dan requerir el apoyo del equipo de formación paraimportante dominio tanto del contenido a impartir realizar sesiones formativas realmente didácticas,como de los aspectos más didácticos de la sesión, aun- tienen un dominio de la casuística concreta a la queque a menudo fueran poco conocedores y estuvieran debe dar respuesta la formación y un conocimientomenos implicados en la realidad y necesidades especí- previo de los asistentes que puede compensar los as-ficas del grupo al que se dirigían. pectos más pedagógicos. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 7
  • 7. Social Learning El papel de los participantes en la formación En el modelo tradicional, el líder de la acción for- mativa es el formador: es quien ha conceptualizado la impartición y acude a la misma con el contenido que se utilizará y la planificación de las dinámicas que en ella tendrán lugar. A menudo la interacción entre los participantes y ese formador es bidireccional, un tú a tú entre cada uno de los miembros del grupo y ese formador. O, en el peor de los casos, unidireccional, del formador hacia cada uno de los participantes. El grupo es, a menudo, un mero complemento a esas re- laciones individuales. El intento de aproximar la acción formativa a las necesidades del día a día de los participantes sitúa al grupo en el centro de la acción formativa: nadie me- jor que ese conjunto en concreto conoce las necesida- des y problemáticas que debe contribuir a solucionar la sesión. El grupo actúa como interlocutor, convir- tiendo al formador en uno más, en un facilitador de las dinámicas que permitirán extraer el conocimiento de ese grupo y un content curator capaz de facilitarles informaciones externas que les permitan la transfe- rencia de aprendizajes ajenos a su realidad. El contenido de la formación De manera habitual, el contenido que da una ac- ción formativa presencial u online es previo a su im- partición y aportado por la persona que lidera esta impartición: el formador. Pero, en la actualidad, con el papel nuclear que ha y menos aún los cambios actitudinales producidos adquirido el grupo en las acciones formativas, cabe por la acción formativa). esperar que cada vez con mayor frecuencia el con- La necesidad de aproximar las acciones formativas tenido sea generado con posterioridad a la propia a negocio impacta no sólo en el foco de evaluación impartición de la sesión y no por el formador, sino (que pasa de la satisfacción al impacto en negocio) como resultado del trabajo conjunto de todos los sino también en el momento en que se puede evaluar participantes en la misma. (el impacto de la formación en objetivos de negocio Esto permitirá que ese contenido no sea teórico nunca es inmediato, sino que se difiere en el tiempo) y alejado de las necesidades del día a día, sino que se y, especialmente, en el sujeto más adecuado para rea- concrete en flujos de proceso, selección de buenas lizar esta evaluación. prácticas, procedimientos mejorados, preguntas más Mientras tradicionalmente la evaluación de las frecuentes... Documentos de uso práctico para la me- acciones formativas quedaba a cargo del equipo de jora de la eficiencia y la productividad y de aplicación formación con el apoyo del formador concreto que en la propia organización, en definitiva. había impartido la acción, actualmente es imprescin- dible la implicación de los responsables de los partici- La evaluación de la formación pantes en esta evaluación. Ellos serán los que, pasado Mayoritariamente, la evaluación de la formación el periodo de tiempo necesario, podrán decir si las corporativa se ha identificado con la valoración de la iniciativas formativas puestas en marcha han cambia- satisfacción de los participantes en la misma. Sólo de do maneras de hacer y/o actitudes en su equipo y si, manera muy ocasional se han evaluado también los consecuencia de esto, se han producido mejoras en la conocimientos adquiridos (casi nunca las habilidades consecución de objetivos de negocio.8 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 8. Social LearningLa necesidad de aproximar las acciones formativas a negocio influ- ye no solo en el foco de evaluación -que pasa de la satisfacción alimpacto en negocio- sino también en el momento en que se puedeevaluar. La repercusión de la formación en objetivos de negocio nun-ca es inmediata, es decir, difiere en el tiempo y, especialmente, en elsujeto más adecuado para realizar esta evaluación ¿Intentamos ver un ejemplo de ambos plantea- - Modelo 2. El product manager de un productomientos? concreto de un laboratorio farmacéutico tiene un - Modelo 1. Se define un curso para dar respuesta problema de negocio. Para resolverlo, lidera un a una necesidad del negocio. Un formador exter- espacio (presencial, online o blended) en el que no prepara los contenidos e imparte el itinera- plantea el problema al equipo y entre todos com- rio formativo con un formato de clase magistral parten información e ideas con el objetivo de so- (presencial, online o blended). Una vez finalizado lucionar la cuestión y mejorar el reto del negocio. el itinerario, se realiza una valoración de los con- Semanas más tarde, se valora si se ha producido ceptos que los participantes han adquirido y de su alguna mejora en el reto de negocio en el que se satisfacción con el itinerario formativo propuesto. esperaba que impactase esta iniciativa. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 9
  • 9. Social Learning Parece claro que el segundo modelo se apoya en les en respuesta directa a necesidades del día a día, un aprendizaje menos formal y más social que el pri- a necesidades de negocio. mero. Y que para contribuir al mismo las tareas del 3. Insertar a cada profesional de la compañía en to- Departamento de Formación tendrán poco que ver dos aquellos flujos de conocimiento que le man- con las que estaban realizando de manera tradicional. tengan actualizado y en relación con las personas de la organización que están contribuyendo a me- La contribución de la formación corporativa no jorar aspectos relevantes para su día a día. formal. Todo este aprendizaje más social que tiene 4. Gestionar el conocimiento generado en estos es- lugar en el seno de nuestras organizaciones difícil- pacios y situaciones, a fin de asegurar que es ac- mente puede ser liderado por el Departamento de cesible para todos los profesionales que puedan Formación: es difícil de planificar y es muy con- requerirlo, que no se pierde cuando determinadas textual. Sin ir más lejos, ¿algún departamento de personas abandonan la organización y que retroa- formación del sector bancario era capaz de prede- limenta y mejora sus propias acciones formativas cir con suficiente margen para elaborar un plan de formales. formación formal la importancia que la venta de En esta línea, las organizaciones están apostando inmuebles iba a tener en la consecución de los obje- por la introducción de Redes Sociales Corporativas tivos de sus profesionales? que ayudan a canalizar y recoger este conocimiento. Pero esto no significa que el Departamento de Con ellas, la organización genera un espacio para re- Formación no tenga un papel clave en esta transmi- solver dudas, solucionar problemas de negocio, gene- sión de conocimiento más social que se requiere de rar networking entre los empleados, recibir feedback los profesionales en la actualidad. Los equipos de for- sobre productos, servicios, etc. mación son los responsables de: 1. Conocer las necesidades de negocio de su compa- Redes sociales corporativas. Las redes sociales ñía, a fin de orientar su actividad a aquellos temas corporativas podrían considerarse la versión 2.0 que tendrán más impacto en los objetivos perso- de las intranets, que evolucionan hacia espacios nales y profesionales de la misma. que facilitan la comunicación y colaboración entre 2. Fomentar la existencia de espacios y situaciones los miembros de la organización, poniendo en re- (presenciales o virtuales) donde se produzca este lación tres aspectos clave: tecnología, información intercambio de conocimientos entre profesiona- y personas. (Ver figura 3) Figura 3. Redes sociales corporativas. HABILIDADES PERSONAS ACTITUDES TECNOLOGÍA INFORMACIÓN HERRAMIENTAS10 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 10. Social Learning Las redes sociales corporativas contienen en ellas que sus tareas cotidianas se verán facilitadas a tra-todas aquellas herramientas o funcionalidades que vés de un acceso eficaz a esta información compar-pueden contribuir a un entorno de trabajo más co- tida.laborativo y social, como foros, blogs, documentos 4. La presencia en los participantes de las competen-compartidos, directorio de miembros, etc. cias digitales necesarias para sacar el máximo par- Pero todos hemos podido comprobar alguna vez tido a estas iniciativas.como solamente por poner a disposición de las perso- Garantizar que los profesionales de la organiza-nas las herramientas para conseguir algo el resultado ción disponen de las competencias necesarias parano se produce de manera directa: requiere que estas que su desempeño mejore de manera continua, apli-personas dispongan de las habilidades necesarias para cando lo digital en todos aquellos aspectos en los quesacar el máximo partido a estas herramientas y tam- pueden contribuir, es una de las mayores contribu-bién que tengan una actitud positiva tanto hacia su ciones que pueden hacer a negocio los Departamen-uso como hacia la propia idea de colaborar y compar- tos de Formación y Desarrollo de hoy en día.tir información. Por ese motivo, en muchas organizaciones la pues-ta en marcha de una red social corporativa no es unproyecto meramente tecnológico, sino que va más En muchas organizaciones laallá, convirtiéndose en un proyecto de cambio cultu- puesta en marcha de una red so-ral. Para funcionar, además de la puesta a disposiciónde los trabajadores de funcionalidades que permitan cial corporativa no es un proyec-el acceso sencillo al conocimiento de la organizacióny que promuevan el aprendizaje y la generación de to meramente tecnológico, sinonuevos son necesarios otros elementos: que va más allá, convirtiéndose1. La existencia de una cultura organizativa que apo- ye, promueva y premie las actitudes de comparti- en un cambio cultural. Así, es ción. fundamental la existencia de una Sólo las organizaciones que reconocen a aquellas personas que comparten y divulgan el conoci- cultura organizativa que apoye, miento, que fomentan el trabajo en equipo, sea departamental o interdepartamental, y que con- promueva y premie las actitudes vierten los errores que puedan producirse en fuen- de compartición tes de aprendizaje tendrán éxito en la implemen- tación de proyectos de gestión del conocimiento.2. El compromiso de los miembros de la organiza- Competencias digitales. Conectando con una de las ción en este proceso. primeras ideas expuestas en este artículo, las conse- Ningún proceso de aprendizaje en la organización cuencias que la digitalización ha supuesto tanto en será exitoso sin la implicación de las personas, que nuestras actividades personales como en las profe- son quienes reúnen los conocimientos y experien- sionales ha impactado de manera clara en las com- cias y quienes pueden contrastarlos y mejorarlos petencias que actualmente requerimos cada uno de con su actividad diaria. nosotros en nuestro puesto de trabajo.3. La definición de métodos, procesos y procedi- Es evidente que la dimensión digital ha modifica- mientos ágiles que faciliten la generación, ordena- do los requerimientos de la mayor parte de los perfi- ción y la difusión del conocimiento y su posterior les profesionales, no tanto por la aparición de nuevas acceso. competencias como por la modificación de los com- La gestión del conocimiento en la empresa impli- portamientos en que se concretaban algunas de las ca tiempo y esfuerzo. Para que los participantes competencias más tradicionales. hagan esta inversión deben estar convencidos de En este momento, ya existen algunas empresas que posteriormente la recuperarán. Es decir, de- que están teniendo en cuenta estas competencias ben estar seguros de que el resto de la organización digitales a fin de ajustar sus políticas de gestión y también pondrá información a su disposición y desarrollo de personas. Estas competencias suponen RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 11
  • 11. Social Learning COMPETENCIAS COMPETENCIAS DIGITALES DIGITALES NUEVOS NUEVAS COMPETENCIAS NUEVOS NUEVAS COMPORTAMIENTOS COMPORTAMIENTOS COMPETENCIAS - CULTURA DIGITAL - COMUNICACIÓN - COMUNICACIÓN - GESTIÓN DE LA INFO - TRABAJO EN RED - TRABAJO EN RED - ORIENTACIÓN CLIENTE - CULTURA DIGITAL - ORIENTACIÓN CLIENTE - APRENDIZAJE CONTINUO - GESTIÓN DE LA INFO - APRENDIZAJE CONTINUO - LIDERAZGO - LIDERAZGO - VISIÓN ESTRATÉGICA - VISIÓN ESTRATÉGICA Figura 4. Competencias digitales. nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que se tendrán que desarrollar y posteriormente ser evalua- dos en cada profesional en función de su perfil y de su impacto en la realización de sus tareas. Ocho son las competencias en las que lo digital ha influido con más fuerza, dando lugar a dos nuevas: • Cultura digital: Capacidad de desenvolverse pro- fesional y personalmente en la sociedad del cono- cimiento. • Gestión de la información: Capacidad para obte- ner, evaluar y organizar información en formatos digitales. Y modificando los comportamientos en que se concretan las seis restantes: Gerard Vélez • Comunicación. Consultor en RocaSalvatella, especializado en redes sociales corpo- • Trabajo en red. rativas y competencias digitales. • Orientación a cliente. • Aprendizaje continuo. Durante diez años desarrolló distintas funciones en el ámbito de Re- • Liderazgo. cursos Humanos y fue responsable de Social Learning en “laCaixa”, • Visión estratégica. desarrollando entornos colaborativos y espacios de aprendizaje in- En suma, el desarrollo de competencias digitales formal y haciéndose cargo de Virtaula, la plataforma de aprendizaje en todos los miembros de la organización, de manera y colaboración on-line de “laCaixa”. adaptada a su perfil y necesidades, el mantenimiento Firme convencido de los beneficios que estos tiempos de redes de una cultura que invite a colaborar y compartir y pueden aportar a las empresas, ha demostrado con su tarea que premie estas actitudes, y la apuesta por las herramien- los procesos de inteligencia colectiva en el seno de las organizacio- tas tecnológicas que permitan hacerlo de manera ágil nes permiten desarrollar el negocio y aportar resultados medibles. y flexible son las claves para que nuestras organiza- Diplomado en estadística por la Universitat Politècnica de Catalunya ciones aprovechen la gran potencia que las formas de (UPC), ha cursado un Master en Dirección Avanzada de Recursos aprendizaje no formal, basadas en lo social, pueden Humanos en ESADE y un Posgrado en Negocio Bancario en la Uni- tener en la realización de sus retos de negocio. versitat Pompeu Fabra (UPF).12 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 12. ContenidosMetodología de diseño de contenidospara aportar valor al negocioEl presente artículo es reflejo de una larga experiencia en consultoría deformación para empresas plasmada a lo largo de los años en colaboracio-nes con diferentes compañías y proyectos con clientes españoles. En lassiguientes líneas analizaremos la actual situación del sector de la forma-ción online y, en concreto, las dificultades, posibles pasos y aspectos clavea tener en cuenta en la determinante fase de diseño de contenidos.Cristina Cid CartesExperta en consultoría de E-Learning y procesos de RRHH vinculados a la formación con apoyo tecnológico RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 13
  • 13. Contenidos E n los últimos cuatro años he tenido Sin embargo, no conseguimos llegar más allá de oportunidad de analizar y, por ende, la mera estética orientada al usuario, con el incon- reflexionar, sobre la praxis de la consul- veniente añadido de que los esfuerzos estimados del toría de formación y en particular sobre proyecto se suelen agotar en esa fase. En este punto la fase de diseño de contenidos. Actual- cabe detenerse a pensar que esta estética orientada al mente, dadas mis actuales responsabilidades como usuario no es más que una parte de su experiencia. Gerente de Proyectos, he podido dedicar más Ésta se debe consolidar de manera coherente, de tal tiempo a observar y gestionar el trabajo de equipos forma que se facilite la comprensión de todo el con- de consultores. junto de recursos. Para ponernos en situación me gustaría plantear Es evidente que cuando hablamos de formación un escenario: Participamos con un equipo de consul- de valor, si nuestro interés es desarrollar un traba- tores en un proyecto que está orientado a crear un jo de consultoría coherente, una de las tareas de los programa formativo a 3 años poniendo en práctica responsables de proyecto se inicia con la creación de todas las fases de un proyecto. Uno de los entregables un equipo de consultores con alta motivación. Estos es el contenido desarrollado para la impartición on equipos iniciarán las tareas de transformación de los line. contenidos en recursos útiles para modificar la expe- Es extraño -y de ahí mi interés por escribir este riencia y el conocimiento. artículo- que en encuentros con algún cliente cons- Por tanto, desde la dirección de proyectos debe- tato que sus expectativas no son cubiertas en modo mos emplearnos en que estos equipos sean capaces alguno y por ello nos encontramos en un momento de conseguir que los productos desarrollados estén de insatisfacción: “necesitamos proporcionar a nues- realmente pensados para cubrir aquel GAP de cono- tros empleados un contenido que aporte más valor”, cimientos requeridos para contribuir al desarrollo del demandan. negocio de nuestros clientes. Aunque el programa formativo diseñado tiene un Esto quiere decir que el trabajo de diseño peda- enfoque de negocio, el contenido producido para la gógico debe centrarse principalmente en desarro- fase de implantación no llega a cubrir esa necesidad, llar un producto formativo que facilite el ejercicio pues está desarrollado a partir de una metodología de adquisición de conocimiento, es decir, una ac- más alienada con una perspectiva de aprendizaje que ción efectiva en un determinado entorno del ne- con la visión del proyecto. gocio. La formación de valor. El enfoque de la formación de Superando el copy & paste. Como observadora valor tiene como premisa básica el planificar y desa- habitual de las actividades en la fase de diseño pe- rrollar las fases de un proyecto orientadas principal- dagógico, sostengo que hay que definir un antes y mente a cubrir la problemática de negocio. El GAP un después en la práctica de los equipos de con- identificado en la detección de necesidades se puede sultores. cubrir con formación diseñada para distintos canales El trabajo de tratamiento pedagógico ha consis- (online, presencial, blended, etc.), siempre que el se- tido durante mucho tiempo en “copy & paste” y en guimiento a posteriori esté alienado con los objetivos dar vueltas a la información que nos proporciona el de la compañía. cliente, sin realizar por ello una propuesta creativa e No obstante, en muchos proyectos de gestión de innovadora orientada a los objetivos que verdadera- la formación se produce una ruptura cuando se ini- mente nos deben ocupar. Esto ocurre muchas veces cian las tareas para preparar los entregables propues- porque es fácil confundir el alcance del objetivo de tos para la impartición. aprendizaje versus objetivo de negocio. Una de las causas de esta ruptura es que el mayor El resultado de este trabajo acaba por someter a esfuerzo de los equipos de trabajo se centra en la pre- los usuarios a largas sesiones de trabajo online, muy ocupación por diseñar un producto que se supone atractivas en las formas, pero no en el ejercicio de aporta valor. Esta percepción viene dada porque se conocer, sino en una progresiva saturación de infor- apuesta por un diseño con recursos multimedia de mación. alta calidad para que el nivel de satisfacción del usua- El cambio de paradigma que estamos viviendo en rio sea elevado. estos años, en el que el usuario tiene todo el poder14 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 14. Contenidossobre sus acciones en un entorno online, nos obliga aser capaces de aportar soluciones tan prácticas comocreativas en las que su experiencia sea tenida en cuenta. De hecho, con la incorporación de las estrategias2.0 a la formación ya estamos observando que laconstrucción de conocimiento se produce de maneraespontánea en entornos sociales e informales. Es evidente que tenemos que aprender a superaralguna mala praxis y es cierto que en muchos casos yase está dando un salto de calidad en la ejecución deproyectos de diseño de contenidos. En las siguientes líneas hago una puesta en co-mún de unas pautas de trabajo de diseño aplicadasen proyectos de gestión de escuelas. Podemos, pues,compartir estas ideas con nuestros equipos de con-sultores y después incorporarlas a la práctica habitualde diseño pedagógico que facilitará los beneficios de El cambio de paradigma queesta fase a la globalidad de un proyecto, obteniendo elimpacto positivo esperado. estamos viviendo en estos años,Cómo trabajar con los equipos de diseño pedagó- en el que el usuario tiene todo elgico. A continuación, relatamos una serie de reco- poder sobre sus acciones en unmendaciones que permiten que el trabajo de los con-sultores pedagógicos tenga la orientación a resultado entorno online, nos obliga a seresperada y definida en cada proyecto. capaces de aportar solucionesFase cero. Empezar a trabajar en un Kickoff. La tan prácticas como creativas enprimera recomendación está dirigida al momentode creación del equipo de proyecto que trabajará en las que su experiencia sea tenidala fase de diseño de los entregables de formación. Es en cuentaclave realizar las primeras actividades con accionesque involucren a estos profesionales en el contextocompleto del proyecto. Será altamente productivo yeficiente, a la postre, realizar una reunión de plani-ficación conjunta y que se ejecute una puesta en co-mún para:• Presentar los antecedentes del cliente.• Comunicar expectativas generadas y gestionadas.• Comunicar riesgos y sus métodos de gestión.• Presentar los stakeholders del proyecto y un role map.• Obtener una visión del negocio y sus aspectos clave.• Revisar fuentes de información que nos ayuden a manejar con más fluidez el lenguaje del cliente. Es fundamental tener conocimiento sectorial.• Principalmente: identificar el objetivo concreto que se quiere conseguir en la formación del usua- rio. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 15
  • 15. Contenidos Manos a la obra: fases a bemos proporcionar a los usuarios, y obtener resulta- seguir para realizar un diseño dos coherentes con la formación de un determinado cuadro de mando de negocio. pedagógico orientado al valor Fase 2. Identificar las acciones efectivas Estos 4 pasos, nada difíciles de poner en práctica, Teniendo en cuenta la definición anterior de ad- nos permitirán valorar lo esencial del trabajo de di- quisición de conocimiento como acción efectiva en seño. Poco a poco la complejidad del método nos la el entorno, y teniendo el objetivo como punto de dará la experiencia acumulada. partida, realizaremos un listado de acciones, tareas y actividades que esperamos que los usuarios realicen Fase 1. Análisis inicial y objetivos para alcanzar dicho propósito. Este modelo nos dará El cliente y el equipo del proyecto tienen que dar la pauta para aprender a evaluar el impacto de la ad- visibilidad sobre expectativas, objetivos y métricas quisición del conocimiento. de éxito. Es importante que se respondan todas las Estas acciones concretas no son otras que las de- dudas respecto de la metodología seleccionada para terminadas por un modelo de desempeño con sus construir la formación y, en ese caso concreto, qué correspondientes evidencias. beneficios aporta el E-Learning. En esta fase de análisis, el equipo de diseño peda- • Por ejemplo: gógico debe realizar una revisión detallada del conte- - Escuchar activamente y preguntar lo necesario nido del proyecto y además tener acceso al material para detectar necesidades. de apoyo que se ha proporcionado. Este análisis debe - Identificar productos y explicar sus ventajas. servir para identificar con claridad cuáles son los as- - Comunicar a los responsables evidencias en fa- pectos clave del contenido que realmente van a ayu- llos de calidad. dar a conseguir el objetivo. A modo de mapa conceptual, estableceremos de manera visual los conectores entre el objetivo y estas Validar objetivos evidencias. En esta fase se concreta el eje sobre el cual se ejecu- tarán el resto de tareas; esto es, el objetivo de negocio Fase 3. Diseñar las actividades vinculadas al des- sobre el que vamos a construir el contenido. empeño Sobra decir que el objetivo de negocio (nuestro Una vez que hemos identificado las acciones que reto) debe ser planteado de tal forma que permita permitirán evaluar el impacto en el negocio, pode- medir resultados y observar comportamientos. mos proceder a diseñar las actividades. Como estamos orientando todo el diseño a re- • Por ejemplo: sultados de negocio, lo recomendable en este punto - Aumentar en un 5% las ventas del producto es diseñar casos prácticos realistas (en los cuales se ABZ a partir del segundo semestre. hace necesario que el consultor conozca el negocio - Aumentar en un 8% la up selling en clientes an- del cliente y su lenguaje), de tal forma que el usuario tiguos durante la campaña de verano. final sienta una empatía con la situación que se le - Reducir en un 20% la media de tiempos de espe- plantea. ra en puntos de venta. Es importante que cada actividad diseñada esté soportada por las acciones efectivas que hemos iden- • Evitar definiciones tan ambiguas como: tificado. Si no hay conexión entre una actividad y una - Dominar el portfolio de productos. acción es mejor no incorporarla. - Conocer y aplicar la BBDD de argumentos de Continuando con el mapa conceptual, añadire- venta. mos las actividades conectadas con las acciones. - Conocer la normativa de calidad de los procesos internos. Fase 4. Información de apoyo a las actividades La concreción del objetivo es imprescindible para En este momento, es recomendable olvidar los re- diseñar las actividades del producto formativo, iden- cursos extensos: descartemos el pdf de apoyo de 50 tificar y discriminar la información relevante que de- páginas o el podcast de 30 minutos.16 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 16. ContenidosFigura 1.Fases a seguir para realizar un diseño pedagógico orientado al valor RETO DE NEGOCIO IDENTIFICAR IDENTIFICAR IDENTIFICAR ACCIÓN 1 ACCIÓN 2 ACCIÓN 3 DEFINIR DEFINIR DEFINIR DEFINIR ACTIVIDAD ACTIVIDAD 1 1.1 ACTIVIDAD ACTIVIDAD 2 3 APORTAR RELACIONAR INCLUIR DOC DOC APOYO JOB AID SOPORTE1. Idea clave de la fase 1: objetivo-reto2. Identificación de acciones y comportamientos3. Definición de actividades4. Selección de material de apoyo En esa fase del diseño lo que debemos seguir ha-El cliente y el equipo del ciendo es mantener el criterio práctico en la selecciónproyecto tienen que dar de la información: seremos exclusivos en determinar qué información es realmente relevante como apoyovisibilidad sobre espectativas, a las actividades diseñadas. Esta información sirve de refuerzo a las activida-objetivos y métricas de éxito. Es des y puede ser utilizada como material de consulta oimportante que se respondan de feedback en su ejecución. En el mapa conceptual, por su parte, identificaremos recursos de apoyo co-todas las dudas respecto de la nectados solo para las actividades que requieran unametodología seleccionada para mayor profundización. Estas cuatro fases nos ayudan a estructurar unconstruir la formación y, en ese contenido cuyo valor pone de relieve el objetivo de negocio. En la medida en que seamos más sistemá-caso concreto, qué beneficios ticos en seguir los pasos anteriormente recomenda-aporta el E-Learning dos podremos consolidar una buena metodología de RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 17
  • 17. Contenidos diseño de contenidos y reforzar las capacidades del equipo de consultores. De esta manera, éstos conse- guirán: • Estar más orientados a cliente, porque la forma de trabajar les lleva a integrarse mejor en su negocio. • Ser más creativos, porque cada nuevo proyecto su- pone un reto y una problemática a resolver. • Estar más orientados al negocio, porque las solu- ciones permiten ayudar al cliente a conseguir sus propios objetivos y fidelizar la relación. En el momento en que los equi- • Gestionar mejor los resultados, ya que la visión pos de consultores que participan práctica de la metodología de trabajo delimita cla- ramente lo que se debe conseguir. en el diseño de los contenidos se • Mejorar la eficiencia en el trabajo de los equipos, alineen con los objetivos iden- en particular para necesidades de desarrollo de productos formativos que requieren dar respues- tificados conseguirán producir tas rápidas al cliente. Hay algunas fuentes en la red que podemos buscar contenidos realmente eficaces. para profundizar más en el enfoque anteriormente Así, el proyecto en su globalidad presentado. El tag action mapping nos proporciona información de autores, herramientas y recursos que tendrá una dimensión coheren- facilitará el trabajo de los consultores. te con la función de formación Este mapa conceptual se puede utilizar en la práctica como índice estructurado de un curso. La clave a la hora en las empresas: la mejora del de diseñar el producto formativo de esta manera es que podemos detectar que todos los elementos tienen enti- desempeño vinculada con la dad suficiente como para contribuir al objetivo. estrategia La tecnología actual nos permite proporcionar esta estructura formativa de manera flexible con el fin de que sea cada usuario el que finalmente adapte contenido, orden y tiempo de estudio a sus necesida- des. Con este modelo de navegación flexible no lineal podemos actuar de manera más coherente con los es- tilos personales de aprendizaje. En resumen, fijemos las ideas presentadas en los 4 pasos que conforman esta sistemática de trabajo: • Identificación del objetivo: reto del negocio. • Identificación de las acciones efectivas que pode- mos observar para alcanzar el reto (desempeño). • Diseño de las actividades basadas en la empatía con el usuario: casos prácticos. • Aportación de la información que realmente es requerida. Apoyo a la función de formación. En el momento en que los equipos de consultores que participan en el diseño de los contenidos se alineen con los obje- tivos identificados, conseguirán producir contenidos18 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 18. Nombre sección Contenidosrealmente eficaces. Así, el proyecto en su globalidadtendrá una dimensión coherente con la función deformación en las empresas: la mejora del desempeñovinculada con la estrategia. Los stakeholders identificados podrán participar confluidez de las tareas de validación de los diseños previos ala producción, ya que el material presentado estará total-mente adaptado a las particularidades del negocio. En la práctica, hemos puesto en marcha trabajosde esta naturaleza cuyo objetivo ha sido dar respuestarápida y eficaz a la formación en nuevos productos yservicios. Las fases de lanzamiento de nuevas soluciones re-quieren cubrir un canal con alta capilaridad en tiem-pos reducidos, además de alineados con las estrategiasde marca, marketing y ventas. La apuesta por un tra- Cristina Cid Cartesbajo de diseño pedagógico de esta naturaleza ha sim- Experta en consultoría de E-Learning y procesos de RRHH vincula-plificado los procesos de producción y validación de dos a la formación con apoyo tecnológicolos productos formativos antes de poner en marchalas convocatorias a usuarios finales. Cristina Cid Cartes se ha dedicado a proyectos de incorporación de La incorporación de esta metodología de trabajo las TIC en el currículo escolar en LATAM y en los últimos 12 añosha permitido mejorar la imagen interna de los depar- ha trabajado en consultoría para clientes corporativos en empresastamentos de formación, ya que se evidencia un no- como IBM, Accenture, Raccoon, GEC y élogos. Actualmente es Ge-table aumento en la interacción con otros dentro de rente de Operaciones en élogos.las empresas. Además, el hecho de involucrar diferentes áreas yque éstas sean capaces de percibir las ventajas del po-der de convocatoria de la formación E-Learning haaumentado la demanda para desarrollar acciones deformación vinculadas a campañas de negocio. En conclusión, el beneficio de un cambio en lasformas de trabajar no solo se manifiesta en la gestióndel propio proyecto, sino en la riqueza de relacionesque se pueden establecer en algunas fases de proyectoque en muchas ocasiones han estado aisladas. La posibilidad de establecer una red de colabora-ción entre equipos de proyecto y diferentes áreas decliente vinculadas al mismo otorgan una mayor cali-dad al contenido y, como resultado, mejora amplia-mente la eficacia del canal de comunicación con losprofesionales que se van a formar. La apuesta clave de la formación es favorecer elejercicio del conocimiento como acción efectiva enun entorno específico. Y esta experiencia de conocerse construye en la medida en que todos los roles in-volucrados sean capaces de coordinar sus actuacionesy permitan que los consultores les apoyen en la tareade alinear una eficaz y satisfactoria formación con laestrategia corporativa: lograr el éxito en la ejecuciónde los planes de negocio. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 19
  • 19. Tendencias Realidad Aumentada como Nuevas nueva tendencia formativa La realidad aumentada (RA) es el término que se usa para definir una vi- sión directa o indirecta de un entorno físico del mundo real cuyos elemen- tos se combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad mixta en tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente, es decir, aunan una parte sintética virtual con lo real (Wikipedia, 2012). Silvia Martín Hernández Javier López Rodrigo Investigadores en E-Learning y colaboradores de SCOPEO A l leer esta definición de realidad aumen- Y quién no recuerda en la saga Star Wars cómo varios tada, parece que nos estemos refiriendo personajes se aparecen en forma de hologramas en 3D. a un término novedoso y muy reciente. Así pues, la realidad aumentada es una idea rela- Sin embargo, no es del todo así. Como cionada con la ciencia ficción que se ha convertido en casi siempre, el cine nos anticipó hace una realidad palpable. Eso es la Realidad Aumentada décadas lo que ahora conocemos como realidad au- (en adelante RA): mezclar en 3D un mundo irreal y mentada: Todos recordaremos la película “¿Quién virtual con otro real y tangible. engañó a Roger Rabbit?”, en la que se mezclan esce- “La realidad aumentada suena hoy en día a cien- nas en las que aparecen personas reales junto a dibu- cia ficción. Pero realmente no es así. La mayoría de las jos animados. Igual ocurría en Space Jam o Robocop. tecnologías de este tipo ya existen, no obstante todavía 20 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 20. Nuevas Tendenciasno se han popularizado, aunque lo harán en los próxi- Usada en diferentes ámbitosmos años. Cuando esto ocurra los sistemas de formacióncambiarán para siempre”, afirma Marcello Rinaldi, educativos, la RealidadSocial Learning Manager de la empresa Avanzo Lear- Aumentada es una técnica quening Progress. (AmericaLearningMedia, 20111) Así pues, la RA empieza a ser una realidad en va- mejoraría las metodologías yrios ámbitos de la sociedad y la formación no iba aser menos. En este sentido, y de acuerdo con el Infor- los procesos de valoración yme Horizon 20102, en un período de entre dos y tres además fomentaría el trabajoaños, la RA será un hecho en el ámbito universitario,y de entre cuatro y cinco años, en el preuniversitario. colaborativo entre empleadosDe acuerdo con este mismo informe, hasta hace pocolas herramientas en RA estaban destinadas principal- gráfico potente, GPS, cámara, conexión a Internet ymente a un uso comercial, de marketing u ocio, y se las aplicaciones de RA que generarán la capa virtualbasaban en la localización. de realidad aumentada (textos, imágenes, objetos en Sin embargo, ya están surgiendo nuevas expe- 3D, etc.).riencias que fomentan el aprendizaje. Por ejemplo, Esta capa virtual se activa en función del tipo dey como veremos más adelante, el uso de libros con aplicación que estemos usando (marcadores en papelrealidad aumentada o juegos educativos. En este in- que la aplicación reconoce a través de la cámara, y unforme se sitúa a la RA como una técnica que al ser NFT –Natural Feature Tracking- en el que el marca-usada en diferentes ámbitos educativos mejoraría las dor es cualquier imagen u objeto, o un código QR).metodologías y los procesos de evaluación y además Además, se utiliza un navegador específico (Wi-fomentaría el trabajo colaborativo entre estudiantes kitude, Layar, Junaio, etc.), un sistema de GPS paray/o empleados de una empresa. detectar la localización, una brújula que indica la Cada vez están surgiendo más y más aplicaciones3 orientación y un acelerómetro que detecta el movi-de RA; ya incluso existen aplicaciones que reconocen miento. Como vemos, cualquier smartphone puededirectamente imágenes u objetos, lo que permite ob- disponer de todo ello.tener información multimedia de cualquier lugar o En el Monográfico de Scopeo nº36, se planteacuerpo. Además, facilitan dar vida a libros o manua- cómo la realidad aumentada puede usarse para llevarles y transformar una realidad de dos dimensiones en a cabo aprendizajes visuales y muy interactivos y su-otra tridimensional y multimedia. De este modo, los pone la interactividad total de la práctica formativa.materiales formativos pueden cobrar vida. Por otra De esta manera, el aprendizaje dejaría de ser pasivoparte, y gracias a la geolocalización, se pueden encon- para convertirse en otro, más práctico e interactivo.trar objetos virtuales alrededor del usuario. Los avan- El objetivo es fomentar los aspectos más lúdicos yces son muy importantes y en pocos años incluso se prácticos de la formación.podrá llevar a cabo sin necesidad de ningún aparato En efecto, la RA puede llevar la formación a unexterno4. nivel superior gracias a que permite la posibilidad de un aprendizaje en tres dimensiones en procesos quePara su desarrollo5, la realidad aumentada única- hasta ese momento sólo se podían ver en las dos di-mente requiere de: Un dispositivo válido (smar- mensiones del libro, ofreciendo la posibilidad de vertphone, tablet, video consola, PC, netbook, eReader, el mundo desde el punto de vista del alumno o deletc.), con un sistema operativo compatible y un software empleado que se esté formando.1 http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/63-tendencias/246-realidad-aumentada-su-impacto-en-la-formacion2 http://recursostic.educacion.es/blogs/europa/media/blogs/europa/informes/Resumen_ITE_Informes_Horizon_2010.pdf3 http://www.elpais.com/articulo/Pantallas/realidad/aumentada/crece/aplicaciones/elpepirtv/20111113elpepirtv_2/Tes4 http://www.xataka.com/otros/realidad-aumentada-en-lentes-de-contacto-primeras-pruebas-con-conejos5 http://recursostic.educacion.es/observatorio/web/es/cajon-de-sastre/38-cajon-de-sastre/1020-realidad-aumentada-mejora-de-la-capacidad-espacial6 http://scopeo.usal.es/sites/all/files/scopeom003.pdf RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 21
  • 21. Nuevas Tendencias Gracias a la visión espacial, y al mostrarse el objeto Bibliografía y Webgrafía: en 3D, aumenta la comprensión, y ello deriva en un aprendizaje más intuitivo7. BABOT, I. (2012). El futuro no es Mobile Learning: es Blended La RA puede cambiar el concepto de material Learning. El Blog de Iñigo Babot. En línea en [http://babot.info/ formativo para siempre. Asimismo, puede ser utili- index.php/2012/01/el-futuro-no-es-mobile-learning-es-blended- zado como un potenciador de la comunicación y del learning/]. Consultado el 21/01/2012. aprendizaje social, e igualmente fomenta la interac- BONGIOVANNI, P (2011). ¿Qué Aumenta la Realidad Aumentada ción entre personas y lugares y objetos, pues puede en Educación? Presentación Prezi. En línea en [http://www.educo- ser utilizada tanto dentro como fuera del aula. municacion.com/2011/11/que-aumenta-la-realidad-aumentada- En resumen, se trata de un complemento perfecto en.html] Consultado el 01/02/2012. para la formación, tanto para la presencial como para INFORME HORIZON (2010). Competencia Digital. Instituto de Tec- la no presencial, que fomenta la curiosidad y la moti- nologías Educativas. En línea en [http://recursostic.educacion. vación en el alumno desarrollando el lado más lúdico es/blogs/europa/index.php/2011/03/29/informe-competencia- de la formación. digital]. Consultado el 13/01/2012. LIPPENHOLTZ, B (2008). La realidad aumentada. Educación e in- Potenciador de los cursos y de las plataformas LMS mersión. Una buena dupla para reflexionar sobre las posibilidades Los usuarios consideran ya la RA como un po- de las nuevas tecnologías. En línea en Portal.Educ.Ar [http://por- tenciador del E-Learning, como demuestra una tal.educ.ar/debates/educacionytic/inclusion-digital/la-realidad- encuesta llevada a cabo por la consultora elearning aumentada-educacio.php] Consultado el 28/01/2012. 24/78 . Más de la mitad de las personas encuestadas MARTÍN, S. (2012). El Futuro del Aprendizaje Aumentado. Blog (un 52%) buscan ya la RA en los procesos formati- CUED. En línea en [http://blogcued.blogspot.com/2012/01/el-fu- vos, y ofrecen una gran credibilidad a aquellos que turo-del-aprendizaje-aumentado.html] Consultado el 31/01/2012. la incluyen. No se trata sólo de mejorar el aprendi- SCOPEO (2011). M-learning en España, Portugal y América Latina. zaje en la escuela, sino también la formación en los Monográfico SCOPEO, nº 3. En línea en [http://scopeo.usal.es/ ámbitos organizacionales: las empresas automovi- investigacion/monograficos/scopeom003]. lísticas o aeronáuticas ya utilizan esta tecnología Consultado el 30/01/2012. para la formación en el montaje de piezas, moto- res, etc. Lo que nunca podemos olvidar es que estamos hablando de un canal más para llevar a cabo el apren- dizaje, es decir, la tecnología tiene que ponerse al servicio del aprendizaje y no al revés. Lo importan- te es utilizar el canal adecuado a los contenidos, los objetivos del aprendizaje y los recursos de los que se dispone. Es una parte más dentro de un todo. El fu- turo está en el aprendizaje mixto, el blended learning (Babot, 2012). A continuación, vamos a exponer una serie de experiencias que se han llevado a cabo con RA en formación. No todas ellas pertenecen al ámbito de la formación corporativa, pero sí son fácilmente extra- polables, al menos en una gran parte: • En el número 5 de la revista América Learning & Media, se presenta una Guía de proyectos de Realidad Aumentada9. Aparecen un gran núme- ro de casos prácticos, en todos los ámbitos: tanto del sector público como del privado; tanto en el ámbito educativo, como organizacional; tanto de América Latina como de Europa.22 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 22. Nuevas Tendencias• En este caso, vamos a destacar los proyectos lleva- Aumentada sobre las Culturas del Antiguo Perú dos a cabo por el Instituto Tecnológico de Casti- a través de la Visita al Museo Regional de An- lla y León (ITCL) que pueden consultarse en su cash. El producto final es un libro destinado a web http://www.itclimasd.org10. Manuales in- ser usado por niños que aborda la temática desa- teractivos, guías para formación, reconstrucción rrollada por el Museo Regional de Ancash. de patrimonio, publicidad y marketing, etc., son • Raúl Reinoso, profesor de Tecnología y coordina- algunos de los campos donde el ITCL está investi- dor TIC en el IES Juan José Gómez Quintana de gando. En el ámbito formativo podemos destacar: Cantabria es especialista en Realidad Aumentada. Su proyecto AumentaMe18 tiene como objetivo - Environmental Management with Augmented acercar la Realidad Aumentada a las Aulas. En esta Reality11. Uso de nuevas metodologías forma- presentación19 explica toda su investigación. tivas con realidad aumentada para trabajar la • José Luis Gamboa, profesor de Lengua y Lite- dinamización de grupos de formación. ratura del IES La Rosaleda de Málaga hace dos - Augmented Reality para PC12 y PDA13. Utili- propuestas de actividades en el aula con códigos zar la RA aprovechando las ventajas de potencia QR20: que ofrece un PC o de movilidad que ofrece una PDA. 1. Para una biblioteca, club de lectura, etc.: “Se• Por otro lado, el ganador del premio Educa- crea un blog y un post por cada libro leído o que Red2011, Raúl Cadillo León (de Perú) nos pre- se vaya a leer y a cada lector se le pide que, en sentó en su blog Redes Sistemas Educación14, al- la entrada correspondiente, escriba un comen- gunos de sus proyectos premiados: tario sobre la obra. Se introduce un código QR con el enlace permanente de la entrada y se pega - Probador Virtual. Uso de Realidad Aumenta- dentro del libro. Así se puede consultar el pare- da15: Herramienta de Software que busca desa- cer de otros y decidir si nos interesa adentrarse rrollar a través de la Realidad Aumentada y la en el resto o no”. Visión Artificial conceptos de clasificación, se- 2. Crear un código QR con Unitag (generador de riación y correspondencia por color, forma, ta- códigos QR) que contenga los datos más impor- maño y ubicación con niños de 6 y 7 años como tantes de una obra, un breve comentario, una primer avance. Web de referencia y el correo electrónico de - Pintura Virtual para la Realidad Aumentada16: la persona que la ha creado, para hacerle suge- Proyecto que busca desarrollar las habilidades rencias de mejoras o comunicarle que el trabajo quinestésicas y de reconocimiento de colores en está bien hecho. los niños haciendo uso de conceptos de Reali- • También mencionaremos aquí la experiencia dad Aumentada, visión artificial y estrategias desarrollada en la Universidad de La Laguna, didácticas. en Tenerife21, donde se experimentó la RA con - Uso de la Realidad Aumentada en la Compren- alumnos que incrementaron 10 puntos su habili- sión del Proceso Histórico: Libro “Conociendo dad espacial o, lo que es lo mismo, todos supera- el Museo Arqueológico de Ancash”17. Este pro- ron la media obtenida por la población española yecto busca desarrollar contenidos de Realidad en habilidad espacial. “Nuestros alumnos tienen7 http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/71-innovacion/328-realidad-aumentada-ique-tiene-que-ver-con-el-e-learning8 http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/57-indicadores/203-los-usuarios-de-e-learning-hablan-la-industria-escucha9 http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/66-casos-de-estudio/250-guia-de-proyectos-de-realidad-aumentada10 http://www.itclimasd.org/Realidad-Virtual/Realidad-Aumentada/11 http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/environmental-management.asp12 http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/augmented-reality-pcs.asp13 http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/augmented-reality-pdas.asp14 http://conocimientoysistemas.wordpress.com/ RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 23
  • 23. Nuevas Tendencias una media de entrada de 29 puntos. Después del curso han conseguido 39 puntos de media, sobre 50 máximos”, indicaron los responsables de la ini- ciativa. • Por último, no podemos dejar de mencionar la experiencia REALITAT22, llevada a cabo por el Grupo de Investigación LabHuman-I3BH de la Universidad Politécnica de Valencia -pioneros en el desarrollo de este tipo de tecnologías en España- y la Conselleria de Educación de Valencia. Estas instituciones impulsaron un proyecto precursor en España, que introduce en el sistema educati- vo la tecnología de la Realidad Aumentada. Los libros de texto van acompañados de unas fichas de cartulina que incorporan un código asociado a una imagen en tres dimensiones. Cuando se acerca a la cámara Web de un ordenador, aparece una imagen de realidad virtual en 3 dimensiones. Con este sistema, resulta más fácil para los niños estudiar astronomía o conocer el cuerpo humano, por ejemplo. Cinco colegios de la Comunidad Silvia Martín Hernández Valenciana ya han puesto en marcha este método diseñado para alumnos de tercero y cuarto curso Silvia Martín es diplomada en Educación Primaria y cuenta con un Más- de primaria. Y los alumnos se muestran encanta- ter de las TIC en Educación, con mención a estudios de Escuela 2.0. Ha dos, ya que con la ayuda de un ordenador y unos trabajado como investigadora del Observatorio SCOPEO en labores de auriculares pueden ver imágenes tridimensionales búsqueda de información, investigación y difusión del E-Learning en 4 de sus lecciones. ámbitos: preuniversitario, universitario, Administración Pública y empre- Para finalizar este artículo, recordaremos la idea sa. Es igualmente autora de diferentes artículos, enfoques, ponencias, fundamental con la que comenzamos. Esta tecnología informes y monográficos de temática E-learning y TIC en Educación. proporciona revolución y cambios en la formación y Asimismo, es Community Manager de las redes sociales del Servicio es una buena manera de facilitar mediante tecnología de Innovación y Producción Digital de la Universidad de Salamanca y 3D la explicación de cosas que son complicadas de usuaria activa de redes sociales (@silvia___TIC) -donde difunde el E- exponer o entender con una imagen bidimensional. Learning y herramientas relacionadas con el aprendizaje a través de las Estamos ante una de las tendencias futuras de la for- tecnologías- además de autora del blog “TIC, pedagogía y educación”. mación, tanto presencial como online y tanto en el ámbito académico como en el de la empresa. Javier López Rodrigo Javier López Rodrigo es licenciado en Sociología por la Universidad de 15 http://probadorvirtualra.wordpress.com/ Salamanca, además de título propio de la Universidad Complutense 16 http://swparapinturavirtualra.wordpress.com/ de Madrid en Sociología del Consumo e Investigación de Mercados. 17 http://realidadaumentadaenlaescuela.wordpress.com/ En los últimos años ha ejercido como consultor técnico en el de- 18 http://www.aumenta.me/ sarrollo integral de proyectos de consultoría y técnico investigador 19 http://www.slideshare.net/proyectoheda/realidad-aumenta- en estudios de carácter socioeconómico y de mercado y/o opinión. da-8811608 Asimismo, es especialista en el tratamiento informático y estadís- 20 http://cerrodelaslombardas.blogspot.com/2011/08/propues- tico de los datos, tanto en el ámbito cuantitativo como en el cua- tas-de-actividades-con-codigos.html litativo. Paralelamente, es técnico investigador en la implantación, 21 http://www.americalearningmedia.com/component/content/ aplicación y uso de las Tecnologías de la Comunicación –TIC- y article/71-innovacion/328-realidad-aumentada-ique-tiene-que- Community Manager encargado de generar, hacer crecer, gestionar ver-con-el-e-learning y dinamizar comunidades virtuales, defendiendo las relaciones de 22 http://www.upv.es/entidades/CTT/noticia_753433c.html la empresa con los clientes en el ámbito digital.24 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 24. Case StudyPLANTANDO UN BAMBÚProcesos de la Gestión delConocimiento en una organizaciónEn 2011, asistí a un congreso de actualización sobre las nuevas tendenciasy las mejores prácticas en la Gestión del Conocimiento Empresarial. Aligual que en otros eventos, se celebraba en paralelo una muestra comercialde entidades dedicadas al desarrollo de las personas en los contextos or-ganizacionales. En uno de tantos stands me obsequiaron con un “palito dela felicidad” o bambú (bambusoideae); me pareció un regalo diferente y lorecibí con entusiasmo.Pilar Adriana LagosResponsable de Capacitación y Selección de Asobancaria (Colombia)L a planta no tenía más de 20 centímetros de alto y cuatro hojas cuando me la entrega- ron. Estaba en un recipiente de vidrio, con piedras blancas y agua cubriendo la raíz. El lugar destinado para esta nueva adquisi-ción fue el escritorio de mi oficina. Con el paso del tiempo, mes y medio aproximada-mente, note que el “palito de la felicidad” no mostra-ba ningún cambio, no crecían ni brotaban de él hojasnuevas, a pesar de haberlo regado juiciosamente deacuerdo a las instrucciones. Contemplé la posibilidadde que la jardinería no fuera una de mis habilidadesnaturales; sin embargo, decidí indagar respecto a es-tas plantas y su crecimiento. En realidad, me negabaa aceptar que yo fuera poco hábil para este tipo de En cambio, durante el séptimo año, y en un pe-labores. riodo de 6 semanas, la planta de bambú crece más de En el proceso de investigación, me encontré con 30 metros. La razón es que durante estos primerosun interesante dato acerca de cómo se desarrollan siete años de “inactividad” el bambú desarrolla unlas bambusoideaes: cuando se planta una semilla complejo sistema de raíces que le permitirá mantenerde bambú en los primeros meses no sucede nada el crecimiento rápido y masivo que tendrá a lo largoapreciable. Es más, durante el primer año parece de su vida.que no ocurre nada, tampoco durante el segundo Esta información me llevó a fijarme detenidamen-ni en el tercero. De hecho, a lo largo de los prime- te en las raíces de mi “palito de la felicidad”. Ya noros 7 años no se evidencia absolutamente nada en era el postizo de cinco pelillos blanquecinos que teníarelación al crecimiento de esa semilla. cuando me lo entregaron, sino un gran penacho de RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 25
  • 25. Case Study largos y enredados pelambres Por supuesto, no puedo pretender que una orga- cafés; un descanso para mí: nización tarde el mismo tiempo en implementar sus era cuestión de paciencia y de- procesos de capacitación y formación que un bambú dicación poder ver mi planta sus raíces; siete años para obtener resultados es una robusta, bella, y en constante petición alocada. No obstante, sí quiero dejar claro crecimiento. que definitivamente plantar la semilla es importante, Pero ¿cuál es la relación pero si bien tiene más contundencia el segundo mo- entre mi bambú y mi labor mento: el crecimiento de las raíces. profesional? En este punto es Una vez plantada la semilla -en el momento de importante que el lector sepa conocimiento de la organización y los procedimien- que actualmente soy responsa- tos- los primeros ejercicios del área deben dirigirse ble del Área de Capacitación a establecer la formación, capacitación y gestión del y Selección en una entidad de conocimiento como una herramienta imprescindible carácter gremial de mi país – para el crecimiento de la organización a través del Colombia-, que hasta 2008 no fortalecimiento de las habilidades de las personas que tenía un área de capacitación allí trabajan. establecida. Los responsables de capacitación debemos inten- Es evidente que en las organizaciones donde los tar que nuestra gestión no sea responder lo que la procesos de gestión del conocimiento son incipien- gente quiere, sino generar estrategias de crecimiento, tes o no existe un área responsable de la formación se cerrar brechas de conocimiento y, por supuesto, per- debe realizar un proceso de implantación, que man- mitir mediante nuestra gestión que la organización teniendo las debidas distancias vendría a ser similar al logre ser la mejor, entender la forma en que nuestros proceso del crecimiento del bambú. compañeros aprenden, y tratar de que conviertan ese En un primer momento, cuando se siembra la aprendizaje en herramientas óptimas para el desarro- semilla, el proceso debe orientarse a entender la di- llo de su labor. námica de la organización y la manera en que hasta El “enraizamiento” debe ser pensado y analizado, el momento han venido realizándose los procesos de orientado por la estrategia corporativa, y debe asimis- formación, sin entrar a evaluar la pertinencia o no de mo propiciar que el área o departamento de capacita- los mismos. Se trata de un pequeño avance, pues es la ción sea visto como un ente facilitador de procesos. tierra en la que se sembrará la semilla. Para ello, cada una de las acciones emprendidas debe Entender la dinámica implica, por supuesto, tener un objetivo claro y una metodología acorde a conocer claramente los objetivos del negocio y la nuestro público. forma en que en esta organización concreta se ha- Igualmente, es fundamental generar credibili- cen las cosas, los procedimientos comunicativos y dad en los procesos realizados, esto es, que el em- los procesos internos (compras o contratación, se- pleador y los empleados comprendan la importan- gún el caso), para poder gestionar adecuadamente cia de la capacitación, que la formación no es solo y a tiempo lo necesario, y para tener éxito en los transmitir conocimientos o realizar actividades diferentes procesos. para mejorar competencias. Que al fin y a la postre, Esto, además, le permitirá al responsable del área entiendan que la capacitación es una herramienta de Capacitación o Formación establecer su gestión de mejora, no una actividad aislada ni separada del con el fin de dar lo que la organización necesita, lo trabajo diario. que los funcionarios esperan y, por supuesto, lo que Cuando las raíces están lo suficientemente fuertes y convertirá a la empresa en líder de su sector. los procesos de capacitación son comprendidos como Sin embargo, en los afanes cotidianos y propios de el medio para lograr objetivos, surge el tercer momen- los procesos de gestión del conocimiento, familiares to: El crecimiento de la planta, en este caso del área. para todos, omitimos ese aspecto tan importante: de Esto no significa que necesariamente aumente la la siembra depende la cosecha. Una vez más, se pre- cantidad de personas que forman parte del equipo de guntará entonces el lector ¿por qué intento relacio- trabajo responsable de la gestión del conocimiento, nar la gestión del conocimiento con el crecimiento sino que el crecimiento se relaciona con el hecho de del bambú? que todos los miembros de la organización compren-26 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 26. Case Studyden la capacitación como un medio que les permite Hoy en día, mi planta ya tiene más o menos 25alcanzar objetivos y aumentar la productividad. centímetros de alto y nueve hojas. Ha crecido -aun- Crecer es lograr que las personas estén estimuladas que no tanto como espero que lo haga- y el área depara aprender algo nuevo cada día, y ese nuevo apren- capacitación que lidero se encuentra culminando eldizaje puede estar relacionado con una competencia segundo momento, o sea, terminando de fortalecerpersonal, profesional o técnica. Llegar a este punto sus raíces.requiere de un portfolio de capacitación con temas Esperamos en 2012 lograr el crecimiento nece-coherentes y pertinentes respecto a lo que se encon- sario para convertirnos en ese aliado estratégico quetró en la primera fase, y con amplias posibilidades de queremos ser; para ello, hemos implementado la pla-acceso a la formación (presencial, virtual y blended). taforma E-Learning como un medio importante paraAdemás, deberá ser acorde a las necesidades y estilo gestionar y transmitir conocimiento.de la empresa, a los procedimientos y procesos de la Actualmente estamos trabajando de la manoorganización, a la manera en que aprenden sus perso- de un excelente grupo de proveedores con el fin denas, y a los intereses personales, profesionales, labora- establecer la cultura de la autogestión del conoci-les y empresariales. miento. También producimos nuestros propios Pero poder tener este amplio portfolio no es tarea cursos para que todo el conocimiento de nuestrosfácil, porque no solamente implica contar con exce- funcionarios se ponga a disposición de la organi-lentes proveedores de capacitación y con recursos fí- zación. Naturalmente, no es algo sencillo, puessicos y tecnológicos que lo soporten, sino que además hemos tenido que luchar con la sensación de: “sirequiere tener el apoyo absoluto de los expertos de la entrego mi conocimiento, pierdo estatus” – unaorganización. Y éstos no son más que personas den- plaga para la planta-. Pero el secreto reside en latro de la empresa con interés y necesidad de transmi- dedicación y la constancia, que seguro nos llevarátir su experiencia y conocimiento a otros compañeros hasta la meta.de la entidad. Son personas, en definitiva, que comprenden quetransmitir su experiencia a otros no es poner en riesgosu cargo dentro de la organización, sino que les permi-te lograr un nivel más alto de especialización dentrodel grupo que conforman sus compañeros de trabajo. El lograr tener expertos internos es para mí elcuarto momento: El primer brote de hojas, porqueen este momento ya se ve la planta de manera distin-ta y en la organización se considera la capacitacióncomo un elemento indispensable para el logro de ob-jetivos. Incluso ser considerado como experto de laorganización es una satisfacción personal para quienostenta este título. El quinto momento sería el cuidado y la dedica-ción que se tiene con la planta para que siga crecien-do. Si continuamos con la comparación, este períodoen el proceso de la Gestión del Conocimiento es elde mantener la innovación en el área de capacitación,y estar atento a los cambios de la organización, delcontexto social y económico, así como de las necesi- Pilar Adriana Lagosdades personales de nuestro público objetivo. De estamanera, podríamos llegar a ser el aliado estratégico de Pilar Adriana Lagos es psicóloga, Máster en Dirección de Recur-la organización, dejando de ser la típica área que solo sos Humanos, y Especialista en Desarrollo de Entornos Virtualesse ve como la que invierte una buena porción del pre- de Aprendizaje. Actualmente trabaja como profesional de Capaci-supuesto en un cúmulo de actividades a las que nadie tación en Asobancaria, gremio representativo del sector financierove retorno. colombiano. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 27
  • 27. Generación de entornos inmersivos deSeriousGames aprendizaje en el contexto de la empresa El uso de juegos para el aprendizaje ya es una realidad en EE.UU., y desde hace más de cinco años, en países europeos como Francia y Reino Unido, numerosas instituciones promueven el uso de los juegos para la educación. Por tanto, esta innovación en el aprendizaje está empezando a extenderse y generar investigación, resultados y clientes satisfechos. Un ejemplo muy claro es el Serious Games Institute. Ángel Luis García Plaza Director del Área de Training Empresarial de Virtualware 28 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 28. Serious GamesE n noviembre del pasado año Bilbao se convirtió en la capital de los videojuegos gracias a la primera edición de Fun & Serious Games Festival. Este encuentro acogió durante dos días un Ciclo de Con-ferencias Internacionales, dividido en diferentes blo-ques (simulación, cultura, educación y salud) dondeexpertos de reconocido prestigio internacional pro-fundizaron sobre la situación actual de los ‘seriousgames’. Virtualware colaboró activamente en la or-ganización de estas conferencias y estamos conven-cidos de que 2012 va a ser el año en que veremos uncambio fundamental en España en lo referente al uso Figura 1.de la mecánica del juego para la cualificación, entre- Imagen de los generadores eléctricos.namiento y formación continua de los trabajadores.¿Que son los serious games? La denominación se-rious games nace como respuesta a una nueva genera-ción de estudiantes inmersa en una sociedad tecno-lógica, en la que la utilización de los videojuegos vamás allá del puro entretenimiento, aprovechando sucarácter lúdico y atractivo con objetivos pedagógicosy formativos. Los juegos serios se asocian con la edu-cación y el aprendizaje de nuevos conceptos y habili-dades, aunque tienen otras muchas aplicaciones: des-de fines comerciales hasta concienciación, denunciasocial o política. La utilización de los videojuegos en sectores como Figura 2.la formación es creciente. El aprendizaje basado en Imagen de prevención de riesgos laborales.juegos favorece la creatividad, la imaginación, facilitael mejor entendimiento de conceptos y aporta entor-nos estimulantes donde se pueden cometer errores y El aprendizaje basado enaprender haciendo, porque mediante los juegos mul-tijugador se desarrollan capacidades como la com- juegos favorece la creatividad,petitividad y la colaboración. Los estudiantes dejan la imaginación, facilita el mejorde ser meros espectadores y pasan a tener un papelactivo en su aprendizaje. entendimiento de conceptos y A nuestro entender, es necesario realizar una la- aporta entornos estimulantesbor de difusión y promoción de los valores positivosde estas aplicaciones y de las ventajas que supone su donde se pueden cometer erroresutilización. Es necesario luchar, todavía, contra cier-tas reticencias y barreras que podemos encontrarnosen determinados ámbitos de la sociedad respecto go, ya que permite la experimentación, la exploraciónal uso de videojuegos y medios digitales. El reto es e incluso el fracaso. La sensación de trabajar haciacombatirlas aportando argumentos de valor y pro- una meta/objetivo, la posibilidad de lograr éxitos, lamocionando los buenos resultados derivados de las capacidad para resolver problemas, la colaboraciónexperiencias ya realizadas. con los demás, la interacción social, etc., son caracte- rísticas del juego que pueden ser transferidas al mun-La utilización de los serious games en la Formación do de la capacitación laboral y formación continua deEmpresarial. Es indudable el papel formativo del jue- los trabajadores. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 29
  • 29. Serious Games El juego permite que éstos adquieran las habili- • Tienen una relación directa con el desempeño pro- dades y competencias profesionales necesarias ba- fesional, ya que están directamente relacionadas sándose en la experiencia del aprendizaje, es decir, el con la competencia profesional que desarrollan. “aprender haciendo” o learning by doing, y facilitan- • Favorecen la puesta en práctica de los contenidos, do que se trabaje en un estado de máxima concen- actividades y recursos didácticos de todo tipo. tración, creatividad y producción. Todo esto ha de- mostrado que los juegos se pueden aplicar de manera Bien diseñado, lo vivido en un serious game se re- muy eficaz en muchos contextos de aprendizaje y con cuerda y se disfruta. Estas conclusiones cobran gran resultados altamente positivos. relevancia y aplicabilidad en los Programas de For- En esta línea de formación innovadora y de crea- mación para el Empleo, dadas las características del ción de experiencias de aprendizaje hemos desarro- público objetivo al que van dirigidos: trabajadores y llado serious games dirigidos al sector industrial. Los profesionales de distintos sectores empresariales. Sin resultados obtenidos -tanto con las valoraciones duda, continuar en esta línea de productos formati- realizadas por los expertos consultados como las de vos innovadores contribuirá a la mejora en el desarro- los trabajadores que han experimentado y puesto en llo de competencias profesionales desde un punto de práctica sus conocimientos a través de serious games- vista más aplicado y práctico. han sido altamente satisfactorios y podemos llegar a afirmar que este tipo de herramientas innovadoras: Caso de éxito Iberdrola. El presente caso está basado en una simulación inmersiva 3D desarrollada para • Cuentan con gran capacidad para captar la aten- Iberdrola, grupo energético español y uno de los ma- ción del trabajador. yores del mundo y líder mundial en energía eólica. • Son altamente motivadoras para el aprendizaje. Apoyada en la investigación sobre nuevas y avanza- das tecnologías de aprendizaje, la simulación inmersiva Figura 3. Gráfico de visión con el esquema de entrenamiento e integración en plataforma de formación E-TRAINING UNITY 3D PLATAFORMA E-LEARNING SIMULADOR DE ENTRENAMIENTOS ADAPTACIÓN A LA PLATAFORMA PÍLDORAS. ENTRENAMIENTOS ESPECÍFICOS ACCESO A LAS PÍLDORAS DE ENTRENAMIENTOS MOTOR. CREACIÓN DE ENTRENAMIENTOS ENTRENAMIENTOS ESPECÍFICOS DISEÑO ENTRENAMIENTOS PERSONALIZADOS ESCENAS DISEÑO SEGÚN SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA NECESIDADES FORMACION DE CADA USUARIO ESCENARIO EQUIPO DE CERTIFICADO DE CONSECUCIÓN VARIABLES PROCESOS MATERIALES DOCUMENTOS 3D TRABAJO DE OBJETIVOS COMBINACIÓN30 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 30. Serious GamesCada trabajador tendrá laoportunidad de entender nosolo cómo hacer las cosas,sino por qué han de hacerse deesa manera. Esto se consiguepor la posibilidad de realizardiferentes acciones durante lasimulación, realizando pruebas ycomprobando las consecuencias3D atrae al trabajador al proceso de aprendizaje, ade-más de favorecer la construcción del conocimientodeseado. Ángel Luis García Plaza Cada trabajador tendrá la oportunidad de enten- Director del Área de Training Empresarial de Virtualwareder no solo cómo hacer las cosas, sino por qué han dehacerse de esa manera. Esto se consigue por la posibi- Especialista en tecnologías emergentes en Educación, Máster enlidad de realizar diferentes acciones durante la simu- Educación y Aprendizaje Abierto y a Distancia por la UNED. Ha de-lación, realizando pruebas y comprobando las conse- sarrollado su carrera profesional en la empresa española de for-cuencias, recibiendo feedback y pudiendo repetirlas mación blended-learning Master-D, actualizando sus sistemas detantas veces como sea necesario. entrenamiento, implantando su sede en Brasil y gestionando el área Iberdrola quería crear un sistema capaz de formar de I+D+i.y entrenar a sus trabajadores en ciertos procesos de Actualmente es director del Área de Training Empresarial de Virtua-trabajo diarios en el ámbito de la manipulación de lware, donde se encarga de la estrategia para la incorporación deun generador electrónico industrial (figura 1). El los serious games y simuladores en la empresa como instrumentosobjetivo final ha sido integrar este sistema como un de certificación y acreditación de las competencias profesionalesmétodo de validación que certifique el proceso de en- de los trabajadores.trenamiento de los técnicos. Creada en 2004, Virtualware es una compañía especializada en Virtualware ha desarrollado un sistema de entre- tecnologías inmersivas que crea, diseña, desarrolla y comercializanamiento con tecnología multiplataforma (Unity productos, soluciones y servicios de alto valor añadido para sus3D) para ayudar a los trabajadores a llevar a cabo una clientes de forma global. Virtualware aplica estas tecnologías enserie de operaciones de riesgo eléctrico (figura 2). cuatro unidades de negocio: formación, educación, cultura y salud.Para ello, se han tenido en cuenta una definida serie Aunque su sede central se sitúa en Basuri (Vizcaya), desde septiem-de variables, incluyendo condiciones desfavorables o bre de 2011 cuenta con oficina en Londres.varios aspectos que pueden influir en el proceso detrabajo (figura 3). El sistema de entrenamiento permite la genera-ción de itinerarios formativos en función del perfily proceso de trabajo que tenga que realizar cada tra-bajador. Todos los entrenamientos están integradosen la plataforma de formación online, cumplen lasespecificaciones SCORM, y cuentan con un comple-to sistema de información del seguimiento de cadausuario, como porcentaje de consecución de objeti-vos, errores cometidos, etc. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 31
  • 31. Case Study Nycomed: Paradigma de una sólida Comunidad de Aprendizaje En la industria farmacéutica la formación de la red comercial es absolu- tamente primordial no sólo por motivos de capacitación profesional, sino porque la ley obliga a que los delegados conozcan perfectamente todos los aspectos técnicos relacionados con los productos en promoción. Ante esta necesidad de formación continua, los laboratorios Nycomed optaron por el E-Learning como la alternativa idónea en cuanto a coste-eficacia. Tres años después de la instalación de la plataforma, cuentan en su haber con un gran logro: todo un paradigma de sólida Comunidad de Aprendizaje. Ignacio Tapia, responsable del Departamento de Formación de Altana/Nycomed 32 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 32. Case StudyL os delegados comerciales de los labora- Conseguir que los delegados torios farmacéuticos españoles necesitan disponer de un buen bagaje de habilida- tuvieran interés y perdieran el des comerciales, pues se encuentran en un sector altamente competitivo en el que los pudor para preguntar, aportarinterlocutores cuentan con un elevado nivel de for- ideas, compartir experienciasmación. A diario tratan con médicos, farmacéuticoso gestores hospitalarios, por lo que deben disponer de o dudas no fue sencillo, peroun altísimo conocimiento técnico, dado el producto se consiguió a través de lasensible que manejan. Para complicar más las cosas,nos encontramos en una situación económica nega- generación de un clima detiva, en la que es difícil generar negocio en medio derecortes de gastos por parte de las diferentes adminis- confianza y respeto, unido atraciones de las comunidades autónomas. ciertas técnicas de motivación El Plan de Capacitación de Nycomed, por todolo anterior, se ha basado en la formación continuada,algo que cobra su verdadero significado en el ámbitodel sector farmacéutico. Debemos tomar en consi- previa para el manejo de la plataforma, ya que es muyderación que el desarrollo de un fármaco no finaliza intuitiva.cuando éste se lanza al mercado, sino que posterior- A grandes rasgos, las grandes líneas que confor-mente se siguen efectuando estudios comparativos man el Plan Director de Formación Corporativa dede eficacia y seguridad o dirigidos a la búsqueda de Nycomed son las siguientes:nuevas indicaciones. • Desarrollo de proyectos dirigidos a la formación La transmisión de estos nuevos estudios, así como actualizada en conceptos técnicos de producto.su manejo técnico y comercial, necesita de un entre- • Una segunda línea de trabajo orientada a incre-namiento continuo por parte de nuestros equipos co- mentar la participación del equipo comercial demerciales. Si tuviéramos que sacarlos del campo con una forma activa. No sólo debían ser alumnos,frecuencia para realizar este tipo de entrenamiento sino que buscábamos la interacción con todos lostendríamos un coste elevadísimo derivado no sólo de participantes en el proyecto, con el fin de enrique-un menor tiempo dedicado a la actividad comercial, cer la formación con la información proporcio-sino de los costes logísticos. Por ello, se adoptó la op- nada por los delegados, la tutoría y el fomento deción E-Learning por su idoneidad en cuanto a coste- mecanismos similares al de las redes sociales.eficacia y por su adecuación a la política de formación • Una vez que los delegados estaban enganchadoscontinua adoptada por la compañía. al programa debíamos abordar el tercer proyecto, En realidad, se trata de una formación blended, si más complejo para este sistema de formación, quebien la formación presencial se limita a la capacita- no fue otro que el de trabajar y entrenar habilida-ción inicial para los delegados nuevos en el momento des comerciales a través del desarrollo de un ambi-de su incorporación a la compañía o para el lanza- cioso Curso de Técnicas de Venta.miento de nuevos productos. La metodología varió en función de cada fase del En nuestra empresa todos los trabajadores han proyecto. La segunda fue la más compleja, pues ne-sido usuarios de la plataforma E-Learning, ya que cesitó de mucha implicación por parte del Departa-ésta no sólo ha sido utilizada por el departamento mento de Formación. Conseguir que los delegadosde Formación, sino que también RR.HH. y Farma- tuvieran interés y perdieran el pudor para preguntar,covigilancia han generado documentos formativos. aportar ideas, compartir experiencias o dudas no fueEspecíficamente, en la aplicación a la formación de sencillo, pero se consiguió a través de la generaciónla red comercial, los usuarios eran delegados y ge- de un clima de confianza y respeto, unido a ciertasrentes con un perfil medio de entre 30 y 40 años, técnicas de motivación.con formación superior, y acostumbrados a emplear Una vez superada esta fase, se inició la tercera –diferentes herramientas informáticas en su trabajo Técnicas Comerciales- que resultó mucho más senci-habitual. Por tal motivo no se necesitó formación lla, pues ya contábamos con cierta experiencia previa. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 33
  • 33. Case Study El objetivo era aportar a los delegados un sistema de formación continua tanto en conocimientos como en habilidades que no fuese unidireccional, sino que lograse una participación global de todo el colectivo En ese momento la dificultad estribó en conseguir Los usuarios, como ya hemos comentado ante- abordar los conceptos que interesaban a los delega- riormente, fueron delegados y gerentes comerciales, dos con un lenguaje claro y realista. que habitualmente dedican muchas horas a su acti- En todo momento el escenario u objetivo final era vidad diaria. No nos parecía adecuado cargarles con el de aportar a los delegados un sistema de formación una carga extra de dedicación exhaustiva en procesos continua tanto en conocimientos como en habilida- formativos. des, que no fuese unidireccional, sino que lograse una Aún así, cada uno de ellos ha realizado a lo largo participación global de todo el colectivo. Ahora bien, del año dos cursos de formación, como media. El nú- tampoco debíamos perder de vista una meta paralela: mero total de módulos son unos diez, aproximada- que todo este caudal de información, conocimientos mente, entre ambos cursos, y el tiempo medio de de- y destrezas pudiera ser controlado, dirigido y enfo- dicación –para cada módulo- viene a ser de entre 90 cado hacia los intereses globales de la organización. y 120 minutos. Esto supone que -siempre hablando en términos genéricos- realizaban un módulo al mes, El papel de la plataforma. En principio, seleccio- al que dedicaban entre una hora y media y dos horas. namos una plataforma que se ajustaba de manera No se hicieron diferencias entre cada participante perfecta al Plan de Formación y Desarrollo que nos según criterios, necesidades, disponibilidades o com- habíamos marcado: era capaz de generar canales petencias específicas por dos motivos: el primero era individualizados de formación para cada delegado la dificultad que suponía adaptarse a cada delegado en base a la línea que se asignara. Además, era muy por medio de una formación online; en segundo lu- flexible a la hora de incorporar casi cualquier tipo de gar, solemos optar por otro tipo de formación (gene- documento formativo, no sólo por parte de los ad- ralmente presencial, y con una estructuración dife- ministradores, sino de cualquier delegado que nece- rente) cuando consideramos oportuno proporcionar sitara hacerlo. capacitación especial, bien por carencias o por planes Esto, sin duda, permitía la participación bidirec- de carrera. cional y horizontal que buscábamos en la segunda fase. A mi entender, el fuerte de esta plataforma son Una sólida Comunidad de Aprendizaje. Varios cole- todas las funcionalidades relacionadas con la comu- gas y expertos en E-Learning, analizando los más que nicación entre sus usuarios, por lo que aporta de feed- notables resultados de participación de los emplea- back continuo en cualquier dirección entre todos los dos, han expresado su admiración por la Comunidad seguidores de la formación. de Aprendizaje que hemos logrado crear en Nyco- Asimismo, fue de mucha ayuda el poder tener med a partir de esta experiencia. En efecto, el peso estructurados todos los materiales de formación y específico del aprendizaje colaborativo que facilitaba desarrollo por líneas y de esta manera ser capaces de la plataforma –basado en foros, contactos con exper- hacer un seguimiento del proceso formativo de cada tos, otros alumnos, etc.- ha sido clave en el éxito del usuario. Esto redundó notablemente en nuestra ca- proyecto. pacidad de organización y en aplicar eficazmente La tendencia actual es convertir las compañías en cada uno de los planes de formación. lo que los anglosajones denominan LTO (Learning El proyecto comenzó con la impartición de cursos and Teaching Organizations), es decir, organizacio- técnicos de producto, coincidiendo con un lanza- nes en las que todo el mundo aprende y a su vez ense- miento de un nuevo fármaco, así como con el desa- ña a los demás, y en este aspecto nuestra plataforma rrollo de documentos relativos al manejo de materia- facilitó en gran medida el cambio a este modelo de les de promoción. funcionamiento.34 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 34. Case Study¿Cuáles han sido las claves de este camino?- La implicación de los responsables de la gestión de - Asimismo, cada proyecto tenía un responsable es-la plataforma en la creación de documentos y pro- pecífico que se encargaba de todos los aspectos fun-gramas útiles para los delegados ha sido un hecho damentales, desde el diseño de materiales o cursosfundamental. El éxito no llega en ningún programa de hasta el seguimiento y animación a la participaciónformación si los empleados no le encuentran utilidad, de los usuarios. Estos coordinadores o moderadoresy eso sólo se logra a través de un excelente contenido. fueron todos y cada uno de los integrantes del Depar-Asimismo, es crucial contar con la agilidad necesaria tamento de Formación, unos con una clara orienta-para que toda la documentación llegue justo en el ción hacia la Formación Técnica, y otros encargadosmomento previo a su utilización en una actividad pro- de las áreas de Habilidades y Técnicas Comerciales.mocional concreta.- Las habituales reticencias que en todo grupo hu- - El funcionamiento idóneo de la plataforma, es decir,mano, y más en el ámbito laboral, se suelen produ- el que no se quede colgada o el que su manejo seacir cuando se solicita su colaboración (en cuanto a sencillo e intuitivo -más incluso que el diseño atrac-supuesta pérdida de conocimiento y, consecuente- tivo- es fundamental para que los empleados no semente, peligro para el puesto de trabajo) se trataron desmotiven. Lo que más puede frustrar a un delegadode solventar teniendo en cuenta el perfil personal de es tener la sensación de que está perdiendo el tiempocada usuario. Sin duda, este es un tema complejo por temas técnicos.y al que muchos responsables de Formación debenenfrentarse a la hora de articular una Comunidad de - Por último, contar con una suficiente capacidad deAprendizaje; sin embargo; no fue este, precisamente, respuesta cuando los empleados demandan muchosel caso de Nycomed. servicios es clave si se pretende avanzar y obtenerNuestros delegados de la red comercial tienen un éxito. En este sentido, en los primeros tiempos de laperfil joven y con limitada experiencia en el sector. instalación de la plataforma sufrimos problemas deAdemás, en los procesos de selección siempre se han coordinación que más tarde logramos subsanar. Qui-buscado profesionales con interés por el desarrollo, la zá ninguno esperábamos que la herramienta tuvieseautoformación y la colaboración con el equipo, por lo tanto éxito y los empleados demandaron numerososque ya teníamos bastante ganado para conseguir la servicios por parte de Nycomed, frente a los cualesparticipación en el Plan y poder así vencer cualquier nuestro proveedor tuvo que readecuar su capacidad.posible resistencia. En nuestro caso, los perfiles jóve- Sin embargo, hoy en día, los servicios de este provee-nes se han mostrado siempre dispuestos a aprender, dor han mejorado considerablemente y unidos logra-preguntar, e incluso aportar su experiencia y opinión. mos una buena coordinación y respuestas concretas ante las necesidades que se nos plantean en cada- Por otra parte, trabajamos la motivación a través de momento.la formación en aspectos de aplicación directa en eltrabajo del día a día, así como en el reconocimientode la colaboración y participación en foros, aportandoideas o experiencias. Para ello, lógicamente, el Depar-tamento de Formación colaboró de manera estrechacon los de Ventas, Marketing y RR.HH, detectando ca-rencias y necesidades diarias de los delegados. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 35
  • 35. Case Study La plataforma colaborativa nos ha permitido in- corporar muchos contenidos ya existentes en nuestra El peso específico del aprendi- compañía previamente, fundamentalmente cursos zaje colaborativo que facilitaba de formación E-Learning diseñados y realizados con otras empresas. Además, en estos tres años de la plataforma -basado en foros, uso y experiencia con la plataforma hemos genera- contactos con expertos, otros do e incorporado un amplio porfolio documental propio (word, ppt, pdf…). Paralelamente, también alumnos, etc.- ha sido clave en a través de la plataforma inauguramos algunos foros especialmente relacionados con la aceptación de las el éxito del proyecto. La ten- argumentaciones comerciales en algunos nuevos pro- dencia actual es convertir las ductos o acerca del uso de productos quirúrgicos por parte de los clientes. compañías en LTO (Learning and Naturalmente, también ha habido lugar para las Teaching Organization) píldoras formativas. De hecho, es una de las herra- mientas más habituales de uso: en este trienio hemos tes mencionado- ha sido en toda nuestra trayectoria incorporado más de 150 documentos formativos de uno de los proyectos más ambiciosos por su dificul- diferentes temas. tad y amplitud, aunque también uno de los más exi- Pero, sin duda, el curso diseñado conjuntamente tosos por la alta participación y valoración que hizo con nuestro proveedor -el de Técnicas de Venta, an- de él la red comercial.36 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 36. Case Study Ignacio Tapia Ignacio Tapia -conocido como Pancho Tapia entre sus amigos y contactos profesionales- es Licenciado en Biología por la Universi- dad Autónoma de Madrid y desde hace 8 años es responsable del Departamento de Formación de Altana/Nycomed. Su trayectoria ha estado siempre vinculada al ámbito farmacéutico, y ha ocupado durante 23 años diversos puestos en el área de Ventas de distintas compañías (Antibióticos, SA, Pharmacia, Altana, Nycomed...). Tiene 57 años, está casado, tiene dos hijas y le gusta disfrutar de sus aficiones personales: la montaña (trekking), la naturaleza (especial- mente la micología), viajar, la lectura, la música y la gastronomía.Evaluación final. La valoración global de la puesta en loración que los gerentes regionales hicieron sobre elmarcha de este proyecto formativo para delegados nivel de conocimientos alcanzado por sus delegados,comerciales basándonos en la plataforma E-Learning que en la mayoría de los casos consideraron bueno oBetrained ha sido muy positiva, y no sólo por parte muy bueno.de la compañía, sino por la red de ventas. De hecho, Personalmente, no creo que sea posible medir elsiempre hay una constante solicitud de incorpora- ROI exacto de una formación; se trata más de unción de actualizaciones, foros, etc., por los diferentes concepto de calidad en el trabajo y de qué pasaríadepartamentos implicados, como Ventas, Marke- si esta capacitación no se impartiese. En cualquierting, Medical o RR.HH., entre otros. caso, el sentido común nos dice que una red bien En cualquier caso, y a mi entender, valorar el re- formada es mucho más rentable que otra con caren-sultado de una formación siempre entraña gran difi- cias formativas.cultad, aunque me inclino a pensar que si el interés y Aún así, la transferencia positiva de aprendiza-la participación de los usuarios es tan elevada como jes y competencias ha sido fácilmente constatable,en este caso es de suponer que la valoración será muy pues en las visitas conjuntas que gerentes y forma-positiva. dores han realizado con los delegados han analiza- Las evaluaciones realizadas en los diferentes cur- do el manejo de los conocimientos y las habilida-sos siempre estuvieron claramente por encima del des comerciales adquiridas desde la herramientaestándar de la compañía –en nuestro caso, el mínimo de formación. En este sentido, los responsables deaceptable es de 7 sobre 10- pero un dato fundamen- ventas ratificaron que el objetivo se había logradotal, más que la propia evaluación interna, fue la va- con creces. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 37
  • 37. Learning A snapshot of the Learning Abroad Industry in Europe in 2011 A complex interplay between a countries economic structure, government polices and funding, language and skills base and ‘pull’ from key indus- tries together can create the right environment for pan-European learning market uplift. ELIG (European Learning Industry Group) Marketplace Working Group Executive Summary At the very end of the millennium and the early learning with technology have emerged. The strong years of the twenty-first century we experienced a role of technology as the key tool for the knowled- minor eLearning gold-rush with developments and ge worker and as a key tool for learning process shake-downs that bore all the characteristics of an management, together with effective and authentic early forming industry sector. assessment management has emerged. Additionally Many early paradigms of large scale distance a large open content, solution and service industry learning and wide-spread instruction via computer has emerged to be a powerful segment of this indus- screens have, with the exception of certain niche and try and an important piece of the competitive envi- specialized sectors, proven disappointing. Meanwhi- ronment to be considered in all industry strategies. le much more intelligent and nuanced approaches to The social networking phenomenon has also burst 38 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 38. Learning Abroadforward with many people always on and active in from the learning delivery industries and the lear-networks day and night. This phenomenon is pro- ning supporting industries […]. The framework isducing many more new great opportunities and false however an empty vessel until other elements of thehopes for businesses to navigate. Learning Industry are mapped onto it as is illustrated A complex interplay between a country’s econo- later in the document.mic structure, government polices and funding, lan- The annotated version of the framework includesguage and skillbase and a ‘pull’ from key industries ELIG’s definitions of the delivery and supporting in-together can create the right environment for pan- dustries. The framework is freely available for use orEuropean learning market uplift. Europe and the wi- modification which ELIG encourages. […]der Europe, Middle East and Africa region (EMEA) There has never been a comprehensive analysis ofis a unique region of the world with the world’s most the entire Learning market globally or in Europe. Indiverse range of language and cultures creating an the last pan-European study of the elearning marketoutstanding opportunity and strength for eLearning, (Danish technological institute 2004) the authorsknowledge and community solutions providers. The recognised the difficulty of categorising trade activityright strategies, policies, courage and risk-taking in learning.from industry leaders and political leaders in the re- However with support from ELIG members, co-gion can create a vibrant industry sector. llaborators and partners […] it has been possible to piece together some metrics on the size and scale ofThe structure, scale and position key components of the learning market in Europe and set them into the context of other large markets.of the European Learning Industry ELIG cannot claim the data from different sourcesA summarising framework for the European Lear- are exactly comparable and therefore the materialning Industry presented is for guidance only. […] One of the original drivers for the ELIG industrysummary was the recognition of the complexity of Scale of Global Learning Marketthe Learning Marketplace in the early 21st centuryand how this has led to difficulty in understanding Most analytical reports break the market up intothe market as a single dynamic ecosystem. Without vertical (purchasing) categories or horizontal (deli-being able to see the market in overview it is harder very or supporting supply industry) categories withto understand where an organisation or cluster of su- scale and value being attributed to these individualppliers stands within the industry or the full extent sections. At one time this probably reflected the wayof activity around the different market components. organisations looked at themselves and their custo- The learning market comprises a rich diversity of mers. But this approach does not reflect the com-supplier types from pure technology companies to plexity of current trading activity where companiestraditional publishers and on through service and are likely to span market segments and also opera-solution vendors meeting the needs of an equivalent te outside the learning market too. It seems likelydiversity of purchasers (spanning public and private though that the entire learning ecosystem covered byorganisations and the entire education system). The the ELIG framework is larger than $50Bn and sma-ELIG marketplace group has devised a simple me- ller than $100Bn globally. To set this in context thechanism, the ELIG Industry framework, to provide global learning industry is three times smaller thana way of looking at the industry structure and to su- the global software industry ($303.8 Bn in 2008 ac-pport a segmentation and analysis of the industry to cording to DataMonitor) and three times larger thanhelp industry members build more effective strate- the global digital music industry ($3.7Bn accordinggies. With this framework and its component defini- to IFPI).tions ELIG hopes to create a common language that Projections indicate the learning market is expec-supports consistent industry analysis and illuminates ted to grow globally at a rate somewhere betweenfuture possibilities with new insights. 5% and 25% CAGR. The variance reflects some In the framework ELIG has taken the view that technology-driven parts of the market, such as mobi-to understand the market it has to be looked at from le, which are considered to be on a particularly steepthe perspective of both purchaser […] and suppliers growth curve. […] RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 39
  • 39. Learning Abroad Scale of the European Learning Market Based on data from the Learning Light’s estima- is in the region of $3.2Bn. It is likely then that the tion of individual European national markets for European Learning Market is less than 10% of the 2009-2010 [D. Patterson, G. Jung, G. Broadhead global market. See Figure 1 for European market size & R. Halton 2010] the European eLearning market by country. Figure 1. Scale of European Learning Market by Country - Learning Light Estimated valuation Country Growth projected in £’s millions 2009-10 Austria £20 3.5% Belgium £55 4.08% Czech £18 8.6% Denmark £109 7.96% Finland £94 8.28% France £375 7.64% Germany £242 7.75% Greece £14 1.04% Hungary £6.3 9.02% Ireland £21 -2.35% Italy £35 1.46% Luxembourg £7.7 4.47% Netherlands £113 7.96% Norway £139 6.25% Poland £18.1 9.55% Portugal £8.1 3.3% Slovakia £3.0 9.87% Spain £91.4 1.85% Sweden £178 8.70% United Kingdom £472 4.79% Source: D. Patterson, G. Jung, G. Broadhead & R. Halton 2010. The UK e-learning market 2010 – David Patterson, Glynn Jung, Gill Broadhead and Renate Halton, Published by Learning Light Limited40 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
  • 40. Learning AbroadScale of European eLearning Market – Learning Light Learning Light have analysed the European pe. While the Kompass listing is not a guarantee ofeLearning market using a financial model first deve- complete accuracy, and almost certainly underesti-loped for the UK market in 2010. Where data has mates the development capacity of many countritesbeen available they built comparable forecasting - especially the Netherlands, it does offer a meanin-models for many European countries allowed mar- gful comparison of development capacity and conse-ket size and growth forecasts for most EU countries. quently market size. Figure 2 below shows the comparable numbersof e-learning development companies across Euro-Figure 2.E-Learning Companies listed on Kompass 0 50 100 150 200 250 300 350 Austria Belgium Bulgaria Czech Republic Germany Denmark Spain Estonia Finland France Greece Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Malta Netherlands Norway Poland Portugal Romania Sweden Slovenia Slovakia United KingdomSource: D. Patterson Learning Light 2011Note - In their analysis Learning Light noted hugely varying attitudes toward skills and training, technology usage and availability, the role ofthe public sector and the development capability of EU member countries. These factors along with economic performance and economicmake up are reflected in their forecasts. These have in some cases been validated by research interviews. They also note that the attitude andresources allocated toward training and development varies from country to country. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 41
  • 41. Learning Abroad The operation of the European Learning Industry in 2011 A commonly held view of the supplier side of the which also contains a summary of the German eLear- market is that Europe consists of a few large orga- ning market. The UK market sees a greater contri- nisations and a long tail of small and medium sized bution to market size from large global organisations organisations (in education and training the top 10 (Outsell 2010). Within this fragmented market the companies’ revenues account for 43.5% of the total belief is that the majority of trading activity is Na- industry revenue – Outsell 2010). Consistent with tional and not pan-European. With so many small this view is the picture of Europe as a conglomera- organisations the barriers to entry into the market in tion of largely independent sub-markets which map Europe are low which drives more small entrants to to the national, cultural or language boundaries of the market and many ‘me-too’ companies. For these Europe. There are indications that even the larger smaller organisations there are many local winners European sub-markets (excluding UK) are domina- who succeed but may never move beyond national ted by large national learning suppliers see for instan- boundaries but also many small organisations who ce the top 10 German elearning suppliers in Figure 3 struggle from year to year to make a living. […] Figure 3. The German eLearning market – MMB Institute for Media and Competence Research Branch data Market share • E-Learning companies: 205 (estimated) • Production = Production of E-Learning • Turnover in 2009: 346 million euros (extrapolation) • Providing = Providing of E-Learning • Turnover in 2008: 329 million euros (extrapolation) • Tools = Selling/leasing of tools for E-Learning and • Growth rate between 2008 and 2009: 5.3% knowledge management • Hardware = Selling of hardware for E-Learning and 350 knowledge management 300 329 Mill. Euro 346 Mill. Euro • Adaption = Adaption services for content and software 250 • Consulting = Consulting services 200 Growth 5.3% • Others = Other services (e.g. usability tests, training for 150 E-Learning software) 100 50 0 2008 2009 Others 2.8% Hardware 1.9% Labour market • Permanent employees in 2009: 3,600 Adaption 6.5% Tools 32.4% • Permanent employees in 2008: 3,500 Consulting • Freelance in 2009: 1,800 Production 11.3% • Freelance in 2008: 1,500 33.0% 4000 3,530 3,570 Providing 3500 12.3% 3000 2500 1,800 2000 1,500 1500 1000 Growth 1.3% 500 Growth 20.6% This article is a brief extract from the original `A snapshot of the 0 Learning Industry in Europe in 2011´, and is republished with per- 2008 2009 2008 2009 mission from ELIG (European Learning Industry Group). Full report Source: The German e-learning economy is still growing - MMB can be downloaded in www.elig.org. For further information, Dr. Lin Branch Monitor I/2010 Squires, lin.squires@elig.org42 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY