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Atualmente, inovar tem se tornado uma imposição de mercado. No entanto, alguns mitos ainda atrapalham as empresas de inovarem radicalmente. ...

Atualmente, inovar tem se tornado uma imposição de mercado. No entanto, alguns mitos ainda atrapalham as empresas de inovarem radicalmente.

Este ótimo artigo, assinado por David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar, Paulo Floriano e Tatiana Gonoretzky, traz à tona e desmente quatro desses mitos corporativos. Além disso, mostra alguns cases de empresas que quebraram tais paradigmas e, com isso, conseguiram se destacar no mercado. Vale a pena!

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    4 mitos coorporativos que atrapalham o processo de inovação 4 mitos coorporativos que atrapalham o processo de inovação Document Transcript

    • Gestão da Inovação biblioteca Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente O artigo traz à tona e desmente quatro grandes mitos corporativos que atrapalham o processo de inovação, mostrando algumas empresas que quebraram paradigmas e conseguiram se destacar no mercado. Por David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar, Paulo Floriano e Tatiana Gonoretzky Introdução P&D não possui recursos suficiente” ou “porque faltam pessoas brilhantes em seu quadro”. Ao chegar no escritório, Antônio repara uma série de revistas de negócio na sua mesa. Preocupado Na realidade, tais “verdades” não passam de em não ficar atrás de competidores mais bem grandes mitos corporativos, que tratam a inovação informados, começa a folhear as revistas para ver de maneira míope e distorcida, amarrando muitas quais são as novidades no mundo empresarial. iniciativas acerca do tema. Por outro lado, as Logo na capa da primeira revista, encontra uma empresas que não levam em consideração tais frase sugestiva: “Inovar ou Morrer”. Na segunda, conceitos são as que conseguem quebrar os a principal matéria alardeia “Inovação: a nova lei paradigmas de mercado e implementar inovações empresarial”. radicais de maneira efetiva, alcançando uma posição de vantagem competitiva sustentável. Antônio começa a ficar preocupado. Enquanto todas as revistas alertam sobre a importância da inovação, Neste artigo, foram escolhidos quatro grandes mitos percebe que sua empresa anda fazendo pouco para serem “desmentidos”. O objetivo aqui não é esforço neste sentido. Na verdade, faz anos que a propor uma fórmula de sucesso para a inovação, inovação não é um dos imperativos estratégicos da mas sim trazer uma nova luz para o senso comum, sua organização. mostrando como algumas empresas quebraram estes mitos e atingiram a liderança em seus O Antônio, apesar de não ser real, é uma boa mercados. Os mitos apresentados são: representação de como os executivos estão sendo bombardeados pela mídia sobre a importância da 1. O departamento de P&D é responsável inovação. pelas inovações da empresa No entanto, na pressa de liderar iniciativas que 2. Inovações radicais demandam grandes visam gerar inovações, boa parte dos executivos investimentos acabam sendo guiados por algumas “verdades universais”, frutos de histórias que circulam no 3. As inovações ocorrem por acaso meio empresarial e que são reforçadas de maneira intensiva pela mídia. É comum ver empresas que 4. Inovar radicalmente significa criar novos não sabem como inovar pois “o departamento de mercados © TerraForum Consultores 
    • Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente biblioteca www.terraforum.com.br Mito 1: O departamento de P&D é responsável receberiam outro aparelho igual caso a Argentina pelas inovações da empresa fosse campeã. Como vemos, a iniciativa da Philips não buscou inovar no produto e sim em como vendê- Existe uma forte crença de que todas as grandes lo. O brilhantismo da promoção não coube à área de inovações surgem do departamento de Pesquisa & P&D, mas sim às áreas de Marketing e Finanças, Desenvolvimento. De certa forma, o P&D é a área aliando conceitos de gestão do risco e publicidade da empresa em que a inovação está mais fortemente / propaganda. A iniciativa teve enorme repercussão atrelada a seus processos. Mas isto não quer dizer no mercado, e a idéia foi rapidamente incorporada que os outros departamentos não são responsáveis por outros países como o Brasil, através da parceria por inovar. entre a empresa e a rede de lojas Casas Bahia. Todos em uma organização têm potencial de De forma análoga, a Sony, uma das principais criação. Quanto melhor a capacidade de capturar e empresas de eletrônicos, buscou inovar em seus sistematizar processos de avaliação e implementar produtos sem investir necessariamente na área idéias vinda das diferentes áreas da empresa maior de P&D. Precisando inovar radicalmente para serão as suas chances de desenvolver soluções conseguir deslocar os consumidores das outras inovadoras. duas marcas (Sega e Nintendo) que dominavam totalmente o mercado, a empresa foi buscar nos Uma idéia bem desenvolvida fora da área de P&D próprios clientes a criatividade para desenvolver também pode gerar inovações radicais que agregam seus jogos. Em conjunto com o lançamento do um valor substancial. Esse valor agregado pode ser primeiro modelo, PlayStation 1, a empresa distribuiu algo menos tangível do que um produto novo, porém um kit de desenvolvimento direcionado aos heavy pode gerar mudanças substanciais na estrutura de users do produto. No lançamento do PlayStation 2, mercado. Desta forma, pode-se dizer que focar a ela teve uma ousadia ainda maior. Ao preço de US$ inovação apenas no produto é como acreditar que o 199,00, lançou um outro kit de criação, baseado no sucesso de um filme virá apenas com a contratação sistema operacional Linux, para qualquer pessoa de um ótimo ator, esquecendo-se de outros aspectos que quisesse desenvolver seu jogo. O resultado relevantes envolvido, tais como o roteiro, cenários, foi impressionante: dos 10 jogos de maior sucesso montagem, modo de filmagem, etc. A inovação nos EUA, 9 foram desenvolvidos inicialmente por de um filme pode estar em qualquer um desses criadores externos à Sony. Em 2003, somente estes pedaços ou permear toda a sua confecção. De jogos foram responsáveis por uma receita de US$ forma análoga, as empresas devem analisar todos 80 milhões para a empresa. os outros aspectos associados ao produto e não somente o produto em si. A atitude da Sony foi muito além da técnica usada por empresas que incorporaram e incentivam A ampliação das fontes de inovação leva seus funcionários a contribuírem com propostas conseqüentemente a uma maior capacidade da de inovações. Ela abriu a sua plataforma de empresa em criar valor. A Philips, por exemplo, desenvolvimento de tal forma que qualquer pessoa inovou radicalmente em conceitos de marketing pudesse criar novos jogos para o seu console. É e gestão de risco, ao utilizar o contexto da Copa impossível existir um P&D tão vasto, dedicado e do Mundo para lançar uma campanha bastante inusitada. A empresa anunciou que, na aquisição  HSM Management (número 46 / ano8 de um televisor Philips, todos os compradores / volume 4 / setembro - outubro 2004) © TerraForum Consultores 
    • Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente biblioteca www.terraforum.com.br com custos tão baixos como nessa situação. pois seriam elas as únicas a conseguir recursos para desenvolver tal processo. Porém, ao olharmos Os dois casos nos mostram que as estratégias de grande parte dos casos de inovações radicais na inovação das empresas devem englobar toda a história recente, veremos que a maioria delas não organização e diversas fontes de idéias e não só surgiu de grandes empresas. Muitas delas foram a área de P&D. Quanto mais cabeças pensando geradas por empresas recentemente constituídas, em prol do desenvolvimento de uma inovação, que conseguiram inovar utilizando novos conceitos maior a probabilidade de se alcançar resultados e modelos, trazendo uma nova abordagem para um radicalmente inovadores. problema existente. Como exemplo, basta olharmos para o mercado de transações eletrônicas. As grandes empresas de cartão de crédito acreditaram que a solução para Mito 2: Inovações radicais demandam insegurança dos usuários quanto à realização de grandes investimentos transações on-line estava ligada ao desenvolvimento de uma nova tecnologia de segurança para seus Em recente pesquisa realizada pela ANPEI dispositivos. Investiram milhões e milhões em (Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento tecnologias para aumentar a segurança de seus e Engenharia das Empresas Inovadoras) com mais cartões e, após algum tempo, conseguiram chegar de 7 mil empresas, 82,8% delas indicaram que o a seu objetivo inicial. Tinham em mãos cartões mais maior obstáculo à inovação reside nos elevados seguros. custos que sua implementação engloba. Não é difícil entender o resultado desta pesquisa. Ao Porém, a as inovações tecnológicas de segurança analisarmos criticamente os resultados do estudo, não surtiram o efeito esperado. O receio dos podemos apontar dois pensamentos por trás desta consumidores de usá-los continuava praticamente resposta. o mesmo. Era necessário então intensificar os investimentos? O primeiro pensamento está diretamente ligado ao mito anterior, que “delega” a inovação a área de Definitivamente, não. O erro destas empresas P&D. Sendo os gastos nesta área tradicionalmente residia na falta de sensibilidade ao problema e vultosos, nada mais lógico do que associar a conseqüentemente, a limitação de sua imaginação. inovação à necessidade de altos investimentos. Deixaram de perceber que o receio dos usuários não estava no cartão em si, e sim no fornecimento O segundo deriva da ligação imediata de inovação de seus dados a diversos sites, que diferentemente radical ao desenvolvimento de novas tecnologias. das lojas no mundo real, não podem ser visitadas e Ora, se inovações surgem apenas de novas ter sua idoneidade facilmente verificada. tecnologias, e desenvolvê-las é um processo totalmente dispendioso, é fácil concluir, mais uma A solução para tal problema não surgiu de uma das vez, que o processo de inovação demanda altos grandes empresas de cartão e sim de dois jovens investimentos. formados no Vale do Silício. Com investimentos irrisórios – mas uma grande idéia na cabeça -, Tais pensamentos também nos levam a concluir que criaram um novo conceito para pagamentos on-line: apenas grandes empresas seriam capazes de inovar, as carteiras virtuais. Os consumidores, receosos de © TerraForum Consultores 
    • Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente biblioteca www.terraforum.com.br informar seus dados de pagamento a diversos sites, podem esperar a boa vontade de seus funcionários. poderiam depositar seu dinheiro em uma carteira Devem criar processos proativos de captação e virtual, e utilizá-la para realizar as transações alavancagem das idéias de seus colaboradores, eletrônicas, que eram efetivadas apenas com a criando condições para que as inovações ocorram. digitação do e-mail. O sistema transferia o dinheiro para o site do vendedor, sem ter a necessidade A Dow Chemical, empresa reconhecida por suas de passar nenhuma informação do consumidor. A iniciativas inovadoras na área química, é um empresa criada a partir deste conceito, a PayPal, bom exemplo de como as inovações podem ser em menos de 8 anos acumula 00 milhões de identificadas e desenvolvidas. A empresa estruturou usuários e opera em 55 países no mundo. No final quatro áreas que funcionam especificamente para do ano 2002, a empresa foi comprada pela Ebay por apoiar a geração de idéias e o desenvolvimento 1.5 bilhões de dólares.2 de inovações. O Growth Center é a unidade mais operacional do processo, e tem a função de captar O caso acima nos mostra uma lição. Muitas vezes, as idéias, promovendo a conexão entre as pessoas não são os altos investimentos e sim a sensibilidade e e as iniciativas já existentes entre as diversas o pensamento imaginativo os grandes responsáveis Unidades de Negócio da empresa. As idéias pela inovação. concebidas são avaliadas pelo Business Growth Network, que é responsável por avaliar projetos menores e fornecer apoio conceitual às equipes. As inovações intensivas em capital são levadas adiante pelo Growth Board, formado geralmente pelos Vice- Mito 3: As inovações ocorrem por acaso Presidentes de cada Unidade. Todas as inovações são constantemente monitoradas pelo Growth Muitas empresas acreditam que para se obter uma Network, times intra-unidades que são responsáveis inovação radical, basta reunir seus funcionários mais por discutir periodicamente o andamento das idéias brilhantes em uma sala e deixá-los lá por algumas e projetos. horas, e “o tempo se encarregará do resto”. Na verdade, o processo está bastante longe disso. Como resultado, o número de patentes registradas na Dow desde 99 quadruplicou, e seu percentual Existem algumas histórias em que o acaso teve de vendas para produtos com menos de 5 anos foi grande participação na autoria da inovação, como de 2,5%, no mesmo ano, para 14% em 2003. é o caso do Post-It da 3M. Histórias como esta, apesar de bastante glamurosas, não refletem o Num mercado cada vez mais competitivo, cenário de que uma inovação realmente necessita não é possível depender do acaso para gerar para acontecer. No exemplo do Post-It, dependeu inovações. Um processo bem estruturado exclusivamente da perseverança e da visão de uma é fundamental para empresas que desejam pessoa que acreditou no potencial de sua idéia. Mas inovar de maneira efetiva e freqüente. a verdade é que nem todo mundo possui o mesmo empenho para “brigar” e levar sua idéia adiante. Empresas que desejam desenvolver inovações não 2 Dados extraídos do site da empresa. www.paypal.com © TerraForum Consultores 4
    • Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente biblioteca www.terraforum.com.br Mito 4: Inovar radicalmente significa criar mercado maduro e de forte competição. Após a novos mercados introdução do modelo de negócios low costs, low fare (baixos custos, baixas tarifas) da Southwest Inovações radicais geralmente estão associadas Airlines na aviação norte-americana, muitas a iniciativas que têm a capacidade de criar novos empresas – após um duro golpe – concentraram mercados, levando a empresa a conquistar clientes seus esforços na diminuição de custos para dos antigos concorrentes, gerando assim altas oferecer passagens aéreas a preços mais baixos, margens de lucro e uma posição de sustentabilidade adaptando-se às novas regras do mercado. Quando no longo prazo. as coisas pareciam estar mais calmas, a RyanAir virou novamente as coisas de cabeça para baixo. A realidade mostra que esta posição de A empresa decompôs toda sua estrutura de custos sustentabilidade é apenas momentânea, e depende para cobrar tarifas adicionais por cada serviço em grande medida da capacidade da empresa para prestado além da compra da passagem: desde consolidar sua liderança no mercado através de itens a escolha de assentos até o uso de celulares e como preço, imagem de marca e qualidade, o que laptops. Esta estratégia possibilitou agradar tanto demanda uma estrutura que comporte a demanda aos consumidores que exigem um nível de qualidade de grandes esforços e recursos financeiros. elevado quanto aos que preferem os preços baixos, atendendo a diversas faixas de consumidores. Como esta grande parte das vezes não é o cenário em que as empresas atuam, a inovação acaba Casos como este demonstram que uma inovação sendo deixada de lado por ser muito “complexa”, radical não precisa necessariamente criar um o que não é verdade. Estas empresas geralmente novo mercado. Inovações que revolucionam os enxergam apenas uma face da moeda, que é criar setores muitas vezes surgem a partir de “grandes novos mercados. Muitas vezes, competir com sacadas” ou das necessidades do cliente, mesmo empresas maduras dentro de seus mercados pode em mercados maduros e de competição acirrada. ser uma grande saída. Ingressar em mercados maduros com novas idéias pode pegar os concorrentes de surpresa, e mudar totalmente a base de competição nestes setores. Considerações Finais Isso porque as empresas já estabelecidas nestes mercados geralmente estão contentes com seus Como podemos perceber através dos diversos casos modelos de negócio, e não se esforçam para desafiá- que foram apresentados neste artigo, inovação lo para vislumbrar novas oportunidades ou identificar não é um tema simples. O Antônio - apresentado potenciais ameaças. A história recente demonstra no começo do texto - se levasse em conta todas que esta atitude pode ter impactos trágicos para as as fórmulas de sucesso existentes no mercado, empresas: vide IBM após a introdução do modelo poderia ter caído em grandes armadilhas, ou então de entrega direta ao consumidor da Dell e Ford após nem começado uma iniciativa sequer. o lançamento dos carros de grande custo-benefício da Toyota. A grande lição deste artigo é que a inovação resulta de atitude e processo, mais do que de qualquer A empresa de aviação RyanAir é um grande exemplo condição estrutural de uma empresa. Mais do de como uma grande idéia pode revolucionar um que ter um departamento específico, deve ser © TerraForum Consultores 
    • Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente biblioteca www.terraforum.com.br responsabilidade de todos; mais do que grandes investimentos, necessita do entendimento das necessidades dos clientes; mais do que pessoas brilhantes, necessita de um processo de captação e alavancagem estruturado; e finalmente, mais do que uma grande estrutura, necessita de “grandes sacadas”, e flexibilidade para colocá-las em prática. *** David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar, Paulo Floriano e Tatiana Gonoretzky são consultores TerraForum © TerraForum Consultores 
    • Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente biblioteca www.terraforum.com.br A EMPRESA ARTIGOS RELACIOnADOS A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os Processos de Inovação clientes da empresa são, em sua maioria, grandes Can we become more creative and innovative? e médias organizações dos setores público, privado Fomentando a Inovação Radical em uma Organização Focada em Resultados e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores. PUBLICAÇÕES TERRAFORUM Winning at Collaboration Commerce Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática Portais Corporativos, a Revolução na Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas Realizing the Promise of Corporate Portals: Leveraging Knowledge for Business Success Gestão de Empresas na Era do Conhecimento © TerraForum Consultores