Guia Planificacion de Empresas Año 2012

Guía de Planificación de Empresas PERIODO 1º 2012 Asignatura: Planificación de Empresas Código: PLE3743 Créditos: 3 Horas Semanales: 4 Prelación: FUP-1443 Elaborado por: Lcdo. Dennys López C. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

La Planificación¿Qué se entiende por Planificación?La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde esposible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.¿Cuál es la importancia de la Planificación?. Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al máximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESAEL CONCEPTO DE OBJETIVOPosición preconcebida: Una posición objetiva que se desea alcanzarResultado deseado: Un resultado que se desea obtenerFin, Meta, Estado Final: Una meta a la que debe dirigirse el comportamientoMedida de eficacia: Una medida de la eficacia del comportamiento¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS OBJETIVOS?Según DRUCKER Ningún empresario puede hacer de todo Establecer prioridades No hay que hacer un poco de todo Mejor tener una prioridad equivocada que no tener nadaSegún WATERMAN Tenemos miedo al cambio Cambio _ la única alternativa para los estrategas de hoy El cambio es normalFUNCIONES DE LOS OBJETIVOS a.) Coordinar y guiar las acciones de las personas de la empresa b.) Servir de base para el control y para la evaluación de los resultados c.) Motivar a las personas de la empresa hacia determinados comportamientos d.) Transmitir información de cara al exterior. Mostrar al entorno de la empresa hacia donde quiere dirigir la misma los esfuerzos.CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN REUNIR PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES a.) Claros b.) Específicos c.) Reales (realistas) d.) Medibles e.) Objetivo cerrado _ Aquel para el que se ha identificado un indicador de medida, una cuantía de este indicador y un tiempo de alcance de dicha cuantía. f.) Objetivo abierto _ Es una declaración genérica.MISION, OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS MISIÓN: Expresión general de la razón de ser de la empresa y de su papel en la sociedad donde se encuentra inmersa, además de sus principales intenciones, aspiraciones y valores. Es una declaración genérica y no suele cambiar a lo largo del tiempo. Se debe tener en cuenta los principios sobre los que la empresa quiere funcionar. Tiene un papel fundamental el fundador y los directivos. OBJETIVOS GENERALES: Metas a nivel global, por tanto para toda la empresa (a largo plazo). Son metas que la empresa pretende alcanzar teniendo en cuenta su entorno actual Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

y futuro y su capacidad actual y potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen, calidad... OBJETIVOS OPERATIVOS: Se fijan para cada una de las unidades de la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y posibilitar su realización.A la relación existente entre los objetivos generales y su desglose en objetivos operativosse la denomina: Sistema de objetivos, que debe permitir establecer un orden de prioridadpara coordinar los objetivos y evitar conflictos de tal forma que se genere una jerarquía deobjetivos.EL CONFLICTO ENTRE OBJETIVOSRELACIÓN ENTRE OBJETIVOS: COMPLEMENTARIOS: El incremento de uno de los objetivos supone el incremento del otro. Ambos objetivos pueden maximizarse conjuntamente. MIXTOS: Los objetivos son complementarios hasta un punto, a partir del cual, los objetivos son incompatibles. Implica una zona de conflicto de objetivos a partir de un máximo (Aumento precio – Aumento beneficio). INCOMPATIBLES: Implica que el incremento en uno de los objetivos lleva emparejada una reducción en el alcance de otro objetivo. Esos dos objetivos están en conflicto y no es posible optimizarlos conjuntamente. El proceso de la PlanificaciónHarold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en laplanificación, a saber:a) Detección de una oportunidad.b) Establecimiento de objetivos.c) Consideración de las premisas de planificación.d) Identificación de las alternativas.e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.f) Elección de una alternativa.g) Elaboración de los planes de apoyo.h) Elaboración del presupuesto.Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar lacoordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y delentorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al mediocambiante.La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstosconceptos.Planificación Estratégica.La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se debentomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el climaorganizacional.Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de laempresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos paraenfrentar la ruta a seguir en el futuro.Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran: Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

a) Identificación de las estrategias actuales.b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.c) Selección de metas estratégicas.d) Evaluación y ejecución de las estrategias.Planificación Táctica.Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programasde la empresa.Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos.3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROLPLANIFICACIÓN: ELEMENTOS Y TIPOSConcepto de planificación: Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a lasestrategias elegidas por la empresa para alcanzar unos objetivos.EL sistema de planificación proporciona los instrumentos necesarios para poderdeterminar quienes, cuando y de que forma deben ejecutar que parte de las estrategias.¿Por qué planificar? Proporciona una dirección y sentido de desempeño Puede ayudar a lograr o incrementar el éxito Facilita el cambio y la adaptación al entorno Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivasTIPOS DE PLANES Según la temporalidad: Planes a largo plazo: LP > 3 años Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 años Planes a corto plazo: CP < 1 año Según la amplitud del enfoque o nivel: Planes corporativos o estratégicos: Consideran toda la empresa y son a LP. En ellos se fijan las líneas fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la coordinación y control de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la alta dirección de la empresa. Planes tácticos: Aspectos parciales de las áreas funcionales y a MP. En ellos se definen los recursos a asignar para cada área funcional, los procedimientos, los tiempos, y las responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la empresa. Planes operativos: Programación del trabajo individual y a CP. Desarrollados por los mandos del nivel operativo. En ellos se prevé la aportación individual a la obtención de los objetivos de cada plan. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROLCONCEPTO:Mediante el proceso de control, los directivos “regulan, miden y rectifican” las actividadesde la empresa para asegurar el cumplimiento de objetivos y la correcta ejecución de losplanes.Sirve para cerrar el ciclo directivo, y para conocer por tanto si se han alcanzado losobjetivos y se han ejecutado los planes tal y como se había previsto. Debe permitir medirel alcance de la actividad empresarial, corregir los errores y cambiar en su caso losobjetivos y planes. En general tiene un sentido penalizador, pero también tiene unsignificado de rectificación y medición.FUNCIONES: Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes. Cambiar los objetivos y planes si no se adaptan a la realidad empresarial.ELEMENTOS:Tienen como función regular el funcionamiento del sistema. Devolver al sistema a unasituación de control:1. Variables esenciales y variable de acción. Aquellas variables que tienen gran importancia para el funcionamiento correcto del sistema que se pretendo controlar. Están altamente relacionados con el alcance de objetivos.2. Control y regulación. Tiene como objetivo compensar la diferencia entre las salidas de un sistema y el valor previamente fijado de ese sistema. Para ello es necesario: a) Establecimiento de estándares: valores previamente fijados, normas o criterios de evaluación. b) Medida y comparación de resultados con estándares: Comparar el “ser” con el “debe ser”. c) Corrección de las desviaciones: Puede implicar cambiar los planes, las acciones o los objetivos.REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ: Ser entendible Seguir la forma de organización adoptada por la empresa Detectar las desviaciones Ser flexible y económico Compromiso de la dirección Motivar a las personas Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad, así como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.INTRODUCCION: La historia de las organizaciones está estrechamente vinculada al nivelde desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los queha transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad ogrupos de familias, aquellos primitivos núcleos estaban definidos por un lazo de uniónpara los seres humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta.Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombresse han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de suslimitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de unaestructura de organización.Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, quees conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de estamanera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, esobvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho masefectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que susfunciones se relacionan unas con otras.Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que seaperfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien esresponsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades queocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema decomunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de laempresa.A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, unavez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.Definimos a una Organización actual como un grupo humano de personas quecomparten recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre sí, con unpropósito determinado.Su característica fundamental es que se construye con un propósito y no se basa en lanaturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia). Estádiseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

función principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizacionespueden conformarse con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y conotros fines.La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora paraagrupar los esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivosmedios productivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. Nos ha sidolegada por nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichasnecesidades.Los componentes de toda organización son: las personas que comparten el mismointerés y objetivos, una administración y un liderazgo que defina los roles yprocedimientos que los miembros de la organización deben ejecutar. Estos roles sereparten alrededor del trabajo junto a los activos físicos, económicos y tecnológicosnecesarios para cumplir con el mismo. También deben existir una autoridad con laspolíticas y líneas de comunicación.Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de lasociedad dependerá de la riqueza que produzcan y aporten a la economía de dichasociedad dichas organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de unaorganización sólo cuando considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades.Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contextomundial, con sus modelos tradicionales de administración y gerencia diseñados paramanejar la complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio.Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas ydependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles yautónomas y fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen sonlas personas.De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejosproblemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.Cada ser humano en una organización debe ser hoy un asociado, un colaboradorcreativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero quela mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de “interferencias creadas enlas mismas organizaciones”, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia(castigos ante el error) y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas,objetivos y evaluaciones.Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no están en la tradicióno experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo quenecesitamos experimentar y por lo tanto debemos…”re-legitimar el error” como fuente deaprendizaje. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Cultura Organizacional La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización comparten y tienen en común; manifestados en su comportamiento y elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, anécdotas y un lenguaje propio y especializado. Cultura es entonces lo que “se respira” en la organización, “se palpa” en lo que transmite el comportamiento de las personas que la integran.En las primeras épocas, la cultura se fue formando espontáneamente para coordinar lasdiferentes formas de hacer, interpretar y evaluar las cosas, Así nacieron rutinas y pautasque servían para simplificar las variables a tener en cuenta frente a cada decisión.Ya fuera para: No volver a repetir errores. Por Ej. “revisa bien cuando te entrega un proveedor sino quieres tener sorpresas y problemas con el jefe”. Obtener buenos resultados. Por Ej. “no contradigas al Cliente si quieres mantener una buena relación”. Evitar esfuerzos inútiles. Por Ej. “cuando un Cliente te da muchos vueltas, es señal que no va a comprar”.Aunque en su origen la cultura se fue formando a partir de las generalizaciones de situacionesconcretas que salían bien o salían mal, con el tiempo adquirió su propio ADN o personalidad yal día de hoy mantiene sus pautas de funcionamiento con independencia de los resultados. Esesta personalidad la que guía la actividad de la organización en temas como: el flujo dela comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de laspolíticas y normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre gerentes ycolaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores en la toma de decisiones,el sistema de premios y castigos, la iniciativa e innovación demostradas, entre otras.De modo que aunque todas las operaciones de la empresa están realizadas por personas ogrupos, no es verdad que son sólo ellos los que libremente deciden y actúan. Unacaracterística especial de la cultura es que los comportamientos se repiten aunquecambiemos a los autores intervinientes. Por eso, cuando una persona entra a trabajar enuna empresa, al igual que cuando uno visita otro país, utiliza mucha energía en imitar a losotros para detectar no sólo los preceptos sino también sus significados. Esto lo hace porqueson las reglas de juego y si no se adapta, o bien se irá o la organización lo dejará afuera.La cultura es visible en la empresa, a veces con sólo entrar a ella. Por ejemplo, sicomparamos bancos veremos que hay más ágiles y resolutivos, otros mucho másburocráticos, en algunos los empleados parecen más soberbios, en otros más serviciales.Funciones de la Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional es la responsable de: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.Estas definiciones sugieren que la cultura cumple varias funciones importantes en laorganización. Los instrumentos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración,transmiten valores y filosofías y socializan a los miembros, motivan a todo el personal, facilitanla cohesión del grupo y generan el compromiso con los objetivos planteados. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Una Cultura Organizacional exitosa Los siguientes 7 puntos se consideran claves para el desarrollo de una exitosa cultura organizacional en organizaciones competitivas: 1. Orientación al Cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del Cliente. 2. Orientación hacia la acción a fin de que se cumpla lo que se decide. Aun cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo). 3. Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. 4. Organización simple y flexible, sólo con el personal necesario, donde cada cual sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración. 5. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización. 6. Productividad a través de la gente, lo cual implica considerar a la gente como el activo más importante de la empresa, y considerar además como inversión el dinero destinado hacia el personal, como fuente fundamental de mejoramiento. 7. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla".Los puntos anteriores sugieren lo que todos sabemos por nuestras experienciaspersonales; Cada empresa es como una persona, tiene un ADN particular y unamanera de hacer las cosas.La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que lascreencias compartidas facilitan ó ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma dedecisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y elcompromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización.Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen yrecompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Una cultura fuertepuede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de una organización al guiar elcomportamiento y dar significado a sus actividades. Las culturas fuertes atraen,recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales ycumple con metas relevantes. Por el otro lado, una cultura fuerte pero que no esapropiada para un determinado ambiente organizacional y una estrategia básica, puedeser ineficiente.Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estiloadministrativo.Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas,lleva a la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitanuna respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con másinsistencia, se enuncian en términos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambiode paradigmas y comportamiento de las personas de la empresa en relación con losClientes y el mercado.Una de las responsabilidades más importantes de un directivo es dar forma a los valores ylas normas culturales. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL: Activo básico en la competitividad Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones actuales, el activo básico es “el capital intelectual de los individuos que la integran”, aunque este activo no aparezca en ningún balance.En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y elcompromiso de las personas que integran las organizaciones marcarán las diferencias entrelas mismas. El mayor desafío es conservar a la gente valiosa y su conocimiento.Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital sólo sedesplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus interesespropios con los de la organización. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su personalle permitirá a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medioambiente agresivamente competitivo y cambiante.En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales,estando íntimamente ligadas a profundos cambios paradigmáticos.Para ello se requiere niveles superiores de comunicación, mayor madurez emocional, laredefinición de las relaciones de poder, nuevas formas de delegación y de resolución deconflictos, alineando y diseminando la función de liderazgo y toma de decisiones hacia todoslos miembros de la organización. La competitividad y su sustento en los RR.HH. A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez más las capacidades “intangibles” como las habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que componen una organización, junto a su espíritu, compromiso y creatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnológico, aunque resulta lógico dejar en claro que un fuerte atraso tecnológico o la falta de capital financiero para adquirir tecnología adecuada (no es necesario que sea la última tecnología), puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa.En toda organización, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber: - de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que seproducen entre las personas: La coordinación depende de las cuatro relaciones: Comunicación - amistad - poder y autoridad. La cooperación depende sólo de dos de ellas: Comunicación y amistad. La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones (ejecutividad). La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivosEn función de esto, lo que se requiere es llegar a “una organización” que busque tambiénsentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que laintegran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de: Adaptación - involucramiento - motivación - compromiso Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

y que fomente la aceptación de los objetivos empresarios por las personas de laorganización, como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concreción.El sustento para lograr lo anterior se ubica en la coordinación, la cooperación y la ejecutividad, que deben existir en toda organización.Resulta lógico expresar la Competitividad actual de una Organización de lasiguiente manera:DESEMPEÑO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LAORGANIZACIÓNCapacidad Global de la organización x Motivación = DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.Capacidad Global de la organización = Conocimientos x HabilidadesMotivación = Actitud x Entorno ó Ambiente LaboralConocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas de laOrganización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones.Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas.Capacidad Global de la organización: aptitud, preparación, experiencia y competenciaprofesional, del conjunto de Personas de la Organización.Actitud: proactiva hacia la colaboración, con involucramiento y compromiso hacia laOrganización, por parte de las Personas de la Organización.Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprendecosas como: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación, trato, trabajo enequipo, relaciones con Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, posibilidades dedesarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organización a sus integrantes, yque viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organización.Motivación: poseer un motivo (propio ó de la empresa) que lleva a la acción conemprendimiento, dedicación y responsabilidad personal ó de conjunto por parte de lasPersonas de la Organización.DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que suejecución signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logrode los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con losJefes).RECURSOS: conocimientos y mano de obra, información, materias primas, tecnología,capital, infraestructura y sistemas, etc. de la Organización, puestos a disposición de lasPersonas de la Organización.La competitividad futura y el Capital IntelectualLos negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia tanproblemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo; que lasempresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tenerposibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de losobjetivos planteados y nos brinda una idea de la situación actual.Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos queaún no han sido planteados. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generarutilidades y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital).Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización de carasal futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias. FORMAS DE MEDIR EL C.I.El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH.,define al CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto: C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISOCOMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes yhabilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula deProductividad).COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que losempleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visión; y estambién un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igualque la Motivación).La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar unresultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que sepotencian mutuamente (generan sinergia).Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que enlas memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un reporte vinculado con elC.I. Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, lo que se hace hoy es calcular elC.I. mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural. COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997)“El Capital Intelectual es el Conocimiento Explicitado,, Sistematizado e Internalizado por la organización”...... Leif Edvinsson CAPITAL HUMANO CAPITAL CAPITAL ESTRUCTURAL RELACIONAL Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que posen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo.. Es el stock de conocimiento individual de la organización. Está formado por los conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde también aportan la Misión, su Visión y la cultura organizacional de la organización. La medición es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral. El activo más importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compañías ante los ojos del mercado. La organización carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos componentes del Capital Intelectual..2. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Incluimos en él al Capital Tecnológico (sistemas) y el Capital Organizativo (estructura y procesos). Capital Tecnológico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias o adquiridas, resultados del área de I & D. Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como están conformados sus procesos de satisfacción de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y efectividad de los mismos. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipo directivo de la empresa y, en última instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro, Jorge Armida, un mexicano que fundó la empresa autopartistas META y logró insertarse en el mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente. Dice Armida: “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien. Si tras haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el que “no había más en ese lugar” pues tendríamos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta”.3. El Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y también al conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (Clientes, proveedores, competidores, aliados estratégicos, canales de distribución, entre otros. Capital comercial: es la imagen de la Cía., imagen de las marcas propias ó adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Cía. en su conjunto. El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el entorno y el acumulado en los intercambios con terceros. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

VISIÓN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL “Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: “Si sólo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos - el capital intelectual – la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif EdvinssonEl C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de losproductos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo elconocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino también la infraestructura,información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía,experiencia, el trabajo de equipo, entre otros.O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de unaempresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y legenera competitividad sustentable para el futuro.Las Cías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retenertalento), y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto noes suficiente.Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poderbeneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos ypara la Organización.Más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra,será disponer de “conocimiento”. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez decompetir.Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se autorenueva y que aprende continuamente, pero que la mayoría de las veces ve atado supotencial por una serie de “interferencias creadas en las mismas organizaciones”, lascuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado lavida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones. Necesitamos “re-legitimar el error” como fuente de aprendizaje del capital humano en las organizaciones.. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA “Sobrevivir hoy… y crecer para mañana, para poder sobrevivir en el futuro”LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVOSi le preguntáramos al N° 1 de una empresa cuáles son sus máximas preocupacionesempresariales, de seguro nos nombraría estas tres:1. Rentabilidad: Objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo.2. Desarrollo: Mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lógico de volumen-, para poder satisfacer la lógica ambición de los accionistas y el personal. Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida.3. Riesgo: Cuánto nivel de riesgo están los accionistas dispuestos a asumir en función de la rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economía actual el crecimiento y la rentabilidadvan ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad.En búsqueda de la competitividad y rentabilidadLa competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organizaciónen el mercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put).La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que laorganización entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para lasupervivencia de la misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones enuna sociedad representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en suconjunto.Es primordial tener presente en una organización que los resultados debenentenderse como tales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó provienen delexterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con sudinero, y sólo eso; puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos. Losresultados son siempre para afuera.En toda organización un pequeño grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones yactúa (tomando decisiones) en función de un análisis de cuales fuerzas del entorno querodean a la organización varían su estado y con qué velocidad. De esas decisiones dehoy depende el resultado a lograr en el futuro. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total delos anteriores objetivos para eso le es fundamental conocer las situaciones delentorno que rodea a su organización Eso le llevará a detectar las necesidadesfuturas de ese entorno Luego definirá la estrategia competitiva a seguir parasatisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue “valor” al cliente actoseguido se planteará una “Visión” y un Plan con nuevos objetivos estratégicos a lograrpara alcanzar la visión lo anterior le permitirá definir los procesos necesarios y armaruna estructura flexible acorde a dichos procesos lo que lo llevará a lograrcompetitividad con rentabilidad. ¿Azar?... Jamás creeré que Dios juega a los dados con el mundo. A. Einstein En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar. Todo lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o dejado de producir con anterioridad.Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeñasempresas que operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeterías, tiendasde regalos, transporte, alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas deguías, tiendas de fotos y videos, comunicaciones y todo lo relacionado con la atención alvisitante). Bueno, todo eso se produce fundamentalmente gracias al desarrollo primero delavión, y luego de la aviación comercial. Sin el desarrollo de ese sector... ¿cómo se iban atransportar los millones de personas que se movilizan cada año entre los distintos países?Esa misma cadena de hechos actúa también en sentido negativo: el desarrollo de lasvideograbadoras a principios de los 80s potenció aún más la industria de las cintas degrabación que ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momentosignificó la muerte de la industria del vinilo en los discos, sufrió también la misma crónicade una muerte anunciada en manos del DVD... y a su vez la música digital (mp3 y mp4)está significando ahora la muerte del DVD.El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre sí se producetambién en la industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de lasmismas. Es por eso que insistimos en el uso del enfoque sistémico para el análisis delentorno y la empresa. Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que, en general, sus actividades no están debidamente dirigidas y planificadas.Analicemos estos ejemplos ¿Perdió la empresa algún Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido? ¿Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos? ¿Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos necesarios para mostrar las bondades técnicas o para superar las barreras de los Clientes? ¿Se encontró la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor que el presupuestado? ¿Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco? Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos queocurren porque sí sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atención,planificación y previsión. Se trata de hechos que se produjeron porque “se dejaron dehacer” determinadas cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo: Una previsión más exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto. Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados. Adecuado entrenamiento a los vendedores Un presupuesto de costos erróneo o incompleto. Inadecuada previsión de las ventas o compras realizadas sin control.¿Qué consecuencias traen consigo la falta de dirección y planificación?La falta de planificación y previsión provoca una serie de inconvenientes que seconvierten, con el tiempo y por malos hábitos, en los problemas de fondo de unaempresa:Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debehacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas.Peligrosa visión a corto plazo, los directivos centran su atención y esfuerzos en resolver losproblemas de cada día, sin pensar en el futuro.Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y laempresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse.Falta de una guía clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revés.Inexistencia de control de gestión: El directivo no sabe con exactitud si la empresa estácreciendo al ritmo que le permitirían su verdadero potencial.Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar, se invierten recursos encosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan lasrealmente importantesEstas seis consecuencias negativas por la falta de dirección y planificación tienenun factor básico común que es “el desperdicio”, y los “mayores costos” derivadosdel mismo: Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Estas tres áreas de desperdicio se alimentan a sí mismas y, a su vez, seretroalimentan entre sí, generando un circulo vicioso y efecto sinérgico negativodonde el resultado final resulta mayor que la suma de los efectos aislados de cadauna de ellas.Por ejemplo: Una deficiente situación económica exigirá más tiempo extra al directivo para solucionarla (desperdicio de tiempo) y a su vez impedirá que se puedan explotar oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades). El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le impedirá al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitará el área y provocará desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedirá visualizar las oportunidades que se presenten (desperdicio de oportunidades) La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo que le exigirá mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).La mayoría de los costos por falta de dirección constituyen lo que se denominan“costos ocultos” de gestión: no se perciben o ven con facilidad... pero ahí están...escondidos, aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y lasposibilidades de desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia desu existencia y del daño que provocan a sus estados financieros. SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA El sistema de dirección estratégica minimiza los desperdicios y costos ocultos de gestión y desarrolla en las organizaciones la percepción y previsión de oportunidades facilitando la planificación.Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de planificación y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro..Entre sus ventajas tenemos: 1. Las prioridades de Negocio se identifican y la energía de la empresa se concentra en la estrategia elegida. 2. Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan. 3. Todos los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma específica en que su trabajo ayuda a la estrategia. Todos reciben “feed-back” de las acciones. 4. El desarrollo del personal (empowerment) y el “trabajo en equipo” se generan, energizando el conocimiento y experiencia de la organización. 5. Los sistemas efectivos de gestión se utilizan en todos los niveles. 6. El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando la adaptabilidad de la organización al cambio. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas ydirectivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre losPrincipios ó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visión compartida hacia laque se desea avanzar, que preocuparse de cómo se van a lograr los resultadosnecesarios.El propósito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotarlos muchos desafíos futuros y que esté preparada para afrontar esos cambiosfuturos.¿Por qué es necesario el Planeamiento Estratégico Iterativo?El P.E.I. comprende: el Diagnóstico Estratégico, el Posicionamiento Estratégico ysu Propuesta de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente suintegración con la VISION compartida mediante el Plan Estratégico.El P.E.I. referencia a objetivos que guían la selección de medios y debe verse comolo que es: un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - lamodificación de los planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias decambio.El P.E.I. es importante porque: Motiva a los directivos a observar la planificación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos primarios. Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente. Refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y en la Visión compartida. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, losValores y la Visión del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futurodel Negocio.¿Por qué es importante el Planeamiento Táctico y Operativo?El Planeamiento Táctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes yempleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Es una selección demedios a usar para cubrir los objetivos y metas definidos y su propósito es asegurarque el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo seaconsistente con la dirección estratégica, y además un uso más efectivo de losrecursos disponibles.Es justamente en el Planeamiento Táctico y Operativo (P.T. y O.) donde la empresaimplantará su Plan Estratégico. El P.T. y O. es importante porque: Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de medición. Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos. Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa. En general su horizonte es menor del año y es más específico y detallado que el P.E.I.Es fuente fundamental de información para la preparación del PRESUPUESTO anual deegresos (strategy annual budget) en función de la estrategia y los O.E.P..El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, amejorar los resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar laspérdidas.¿Por qué es necesario el Control Estratégico?No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificadoy, en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos.La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para poder manteneren la dirección correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I.La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso,consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica.El Control Estratégico o realimentación (feed back), es efectivo porque brinda la atenciónadecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino.¿Por qué es necesario el Desarrollo de Escenarios?Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidasy alienten a la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevasreglas competitivas.El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de cambio delmercado para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios delargo plazo se posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y sepregunta que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMASCabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece enel enfoque que cada uno de ellos brinda.1. El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global.2. El Planeamiento Estratégico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al posicionamiento competitivo.3. El Planeamiento Táctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia).4. El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria que permite controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios.5. El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organización. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICAComo dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organizaciones lapercepción y detección de oportunidades facilitando la planificación.Al igual que la construcción de un edificio u obra el proceso de Dirección Estratégicacontempla una metodología de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchasveces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cadauno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en lasdecisiones ya que amplía las posibilidades con la búsqueda de alternativas.Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisión propia del Directivo decomenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que setransforma en un hábito, al que todos los días se le aporta alguna actividad aunque seasolo con el pensamiento... es como regar periódicamente la maceta cuidando esa flor quees la empresa.1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO - ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR? Comprende la MISIÓN o PROPÓSITO, los VALORES, POLITICAS y la VISION VISION DEL NEGOCIO= DEFINICIÓN DE UNA VISION COMPARTIDA. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO (PEI) –  ¿DONDE COMPETIMOS? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION ATRACTIVO DE MERCADO- Factores Críticos de Éxito (F.C.E.)  ¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR? = DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MEDIANTE ANALISIS FODA ANALISIS DE LA INDUSTRIA – LAS 5 FUERZAS DE PORTER  ¿COMO COMPETIMOS? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO-  ESTRATEGIA DE CAMBIO = PROPUESTA DE VALOR – Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

 ¿COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y CADENA DE VALOR – CONCESIONES  PLAN ESTRATÉGICO - en pos de la VISION = ESTRATEGIA EN ACCIÓN CON OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y COMPATIBLES CON LAS ZONAS FO y DO. –  DEFINICIÓN de POLÍTICAS por A.C.R. – (P.C)3. PLANEAMIENTO TÁCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD (PLANES DE ACCIÓN) – bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICO- ARMADO del PRESUPUESTO (costeo de recursos necesarios)4. CONTROL DE GESTIÓN – BALANCED SCORECARD con INDICADORES K.P.I. K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN5. DESARROLLO de ESCENARIOS de CORTO y LARGO PLAZO – Búsqueda de Oportunidades futurasNota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en página siguiente Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

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PLANEAMENTO CORPORATIVO “Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una organización... que el de construir un Sistema de Creencias como cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma”.La principal tarea de dirección corporativa abarca el armado de su “ideología central” queabarca la Misión y el Negocio, los Valores y las Políticas y que se completa con la Visión.Misión (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y áreas de “Negocio” en lasque debería estar la empresa y la MISIÓN de la misma.Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores ó Principios que serán guía de suaccionar;Establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en sufuncionamiento en cada área de trabajo y por último dar forma eIdentificar la Visión (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como susdirectivos máximos.El secreto del éxito a largo plazo de las organizaciones está en la respuestaadecuada a dos preguntas conceptuales aunque aparentemente simples: 1. ¿En qué industria ó área de negocio debe estar la empresa? 2. ¿Cuál es, en realidad, el negocio de la empresa?La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado define la Misióncomo propósito último de la empresa y define el nivel de conflicto con la competencia ypor el otro lado conforma un factor crítico para el desarrollo a mediano y largo plazo yaque una visión limitada del negocio disminuirá las posibilidades de desarrollo ycrecimiento.MISIÓN (PROPÓSITO) de la empresaEl verdadero norte de una Cía. radica en su MISIÓN o sea el propósito esencial que,más allá de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales),define el ámbito de los negocios y el marco estratégico que la conducirán al éxito ó alfracaso.Su definición es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Dirección Estratégica yaque define los límites del campo donde la organización actuará. Únicamente losaccionistas, ó la más alta Dirección pueden asignarle una MISIÓN o PROPÓSITO a laempresa.La declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son lasnecesidades reales del mercado que se propone satisfacer... y de qué modo lopiensa hacer.Cuando una empresa formula su Misión no está publicitando sus productos nipronunciando un discurso filosófico, sino que identifica su razón de existir y establece el Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

marco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio”; y luego, para ser exitosa,invierte y se desarrolla en función de esa actividad.Delimita así el campo de actividades posibles, o sea la razón de la existencia, y debetener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Esteservicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y además, paraque la MISIÓN tenga sentido estratégico, el Cliente debe percibirlo como vital.En síntesis, debe sustentarse en una promesa simbólica tal, que se adueñe de una parteesencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de unaMISIÓN que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidadde respuestas competitivas por parte de las empresas que no han resuelto laineficacia de su MISIÓN básica.Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero;y aunque éste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay quecavar mucho más hondo para encontrar su razón de ser, porque las motivacionessubyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo más que fabricar un productoó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender haciendo algo diferente y quesea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los trabajadores creanen la empresa... ¿Porqué es importante que los trabajadores crean en la empresa?Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer yque represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de lamisma. Ellos tienen que creer que la empresa está ahí para lograr algo... dichacreencia les sirve de guía e inspiración en su comportamiento.Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganardinero no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada,sólo si está comprometida con “el propósito y la razón de ser” de la Compañía.Una empresa “en la que se pueda creer” atraerá los mejores recursos disponibles y losconservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes,sus proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse a la vez que seguirá teniendo laética del servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá lamejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto.Todo directivo que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones:ó bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de laempresa.Además de declaraciones formales de MISIÓN, las empresas deben tener “sentido deMISIÓN”. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un“sentido de MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el mejor de los casos, un escritobien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayoría del personal de la empresacree. Para establecer la Misión de una empresa es necesario responder esta pregunta: ¿cuál es su propósito último?El propósito último de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe laempresa; todas las áreas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidadalrededor de los Clientes. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

La Misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadasnecesidades o deseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman susmercados.Dependiendo de la Misión que defina la empresa, variarán sus mercados o grupos deClientes ó, lo que es igual, variará el área de negocios en la que opera la empresa. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER Peter Drucker es considerado por los intelectuales más destacados de hoy en día como “el Padre del Management moderno”. Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro “La Gerencia”, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propósitos, Funciones y Misión; además de la función de la Ganancia.1. El propósito de la empresaPara conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe serexterior a la empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar y congeniar en lasociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad.Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa: “..Crear un Cliente..”El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con sudisposición a pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos enriqueza.Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar quées la empresa, que produce y como prosperará.Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre esutilidad, es decir lo que el producto ó servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de laempresa y el factor que le permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misiónde la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor.2. Funciones básicas de la empresaComo su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos - ysólo dos - funciones básicas, que son: COMERCIALIZACIÓN e INNOVACIÓN. LACOMERCIALIZACIÓN Y LA INNOVACIÓN producen resultados; todo el resto de laempresa está formado por costos.I. LA COMERCIALIZACIÓN es la función distintiva de la empresa, genera el Clientede hoy...Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hechoque comercializa un producto ó servicio con fin de lucro. Es tan esencial lacomercialización que no debe ser considerada una función separada dentro de laempresa, como la manufactura ó el personal, es ante todo la dimensión esencial y globalde toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de suresultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la responsabilidadpor la comercialización debe impregnar todas las áreas de la empresa.Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un procesopara satisfacer al Cliente, y no un proceso de producción de bienes. La industriacomienza con un Cliente y sus necesidades. El éxito empresario no lo determina elfabricante con sus productos, sino el consumidor cuando elige los productos quesatisfacen sus necesidades.II. La segunda función básica de la empresa es LA INNOVACIÓN, el suministro dedistintas satisfacciones económicas. LA INNOVACIÓN genera el Cliente del futuro... Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos debenser mejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero sí loes que mejore constantemente. La innovación puede determinar un precio más bajo, peroel resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo óinclusive la definición y satisfacción de un nuevo deseo. La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguosproductos, sobre todo la innovación no es invención, es un término de economía más quede tecnología.En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una funciónseparada, del mismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a laingeniería ó a la investigación y se extiende a todos los sectores de la empresa, a todaslas funciones y a todas las actividades.Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante losincipientes ó menores cambios en su ambiente. La innovación en el área de la logística ydistribución ha sido tan importante como en la manufacturera y en empresas de servicios(Seguros, Bancos).ACLARACIÓN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias soninnecesarias y pueden ser eliminadas, sólo desagrega las funciones en dos tipos:aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación) deaquellas que lo aportan a la organización.El área de producción o transformación de la empresa, donde se produce lo que recibeel Cliente, es un área que genera su proceso en función de la Comercialización y laestrategia competitiva.La investigación y desarrollo que genera la innovación se realiza en forma paralela ala producción aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora a veces gente externa ala empresa.Las otras funciones no básicas, pero necesarias por aportar valor agregado a laorganización, son:Staff de apoyo: RR.HH., Administración, Finanzas (gestión del capital de trabajo),Abastecimientos y Logística, Relaciones Externas, Legales, Impuestos, ServiciosGenerales.Tecnoestructura: Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción,Sistemas, Métodos, Normas y Procedimientos, Auditoria, Control de Gestión.3. Definición de la “MISION” de la empresaA menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los cuales se haconstruido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, laempresa está realmente a merced de los acontecimientos. Sólo una definición clara dela Misión y del Negocio permite tener objetivos empresarios claros y realistas. LaMisión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratégicos y lasasignaciones de trabajo. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y losprocesos determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructurase define en función de los Procesos y éstos se arman en función de la EstrategiaCompetitiva elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber: “Qué es nuestra empresa y qué debería ser” La respuesta a esta pregunta constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.Sólo la dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece y quela respuesta tenga sentido para permitir a la empresa delinear su curso y fijar susobjetivos.Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo punto de partida: El Cliente. >>> El Cliente define la empresa.Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos que rigen sutransformación en sociedad anónima. Se define por el deseo que el Cliente satisfacecuando compra un producto. Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito de todas las empresas.Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa?” sólo puede responderse si laexaminamos desde afuera, ó sea desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es elCliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie más.Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser “un hecho”para la alta dirección, quien debe realizar un esfuerzo real y consciente para obtener lasrespuestas del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo ó suponersus deseos.4. Las funciones de la GananciaLa ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeño de laempresa en la comercialización, la innovación y la productividad. El primero y granobjetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias.La obtención de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones económicasesenciales, pues es ante todo la prueba del desempeño, la única prueba efectiva. Laganancia tiene una segunda función igualmente importante, que es el premio concedido alriesgo de incertidumbre.La actividad económica, concentra la atención en el futuro, y lo único cierto acerca delfuturo son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ellapuede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumentode la inversión necesaria para crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son comoel oxígeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida noexiste.La ganancia, como necesidad de la economía y de la sociedad, no necesitadisculpas. La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto laintegridad de los recursos confiados a su cuidado como la capacidad de crecimiento de lasociedad.NOTA: Fin de los conceptos de Peter Drucker Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

VALORES “Valor moral” se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El “valor moral” conduce al “bien moral” y perfecciona al hombre en su voluntad, en su libertad, en su razón. El hombre actúa como sujeto activo y no pasivo ante los valores moralesVALORES son los principios esenciales y perdurables de una organización que constituyencreencias y convicciones filosóficas que son deseables para las personas, respecto de los cuales, quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos. Son líneas fundamentales que inspiran la conducta organizacionalPara sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de principios ó creenciasfirmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones, tanto en las relaciones internas delpersonal como en el trato con los Clientes.Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO ó VALOR son cuando lagente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno detrabajo más sano y productivo de la organización.Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de sus valores, lo que sustenta a su vez las políticas de actuación del personal.La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado enel transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus valorescentrales. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante deberá estardispuesta a cambiar todo de sí misma, excepto aquellas creencias o principios que son suscimientos a lo largo de su vida.La Cía. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma:“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, peroésta no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello quedefendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieranen una desventaja competitiva...”. Atributos de los Valoresa.) Establecen el marco filosófico organizacional y sirven como guía para actuarb.) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explícitos y practicados.c.) Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempod.) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización.e.) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser: Costos Vs servicio al Cliente Operaciones Vs innovación Formalidad Vs informalidad Orientación hacia los controles Vs orientación hacia la GenteTener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de laorganización, le permitirá a la misma: Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía evitando ceder a presiones ocasionales. Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no. Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos a los demás. Establecer prioridades significativas. Reclutar empleados que asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Cía. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

En una organización, no se pueden enseñar los valores, se deben “vivir” los valores,estableciendo “voluntad de sentido” dando el ejemplo de lo que se es... cuando se actúa.Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un “lujo” para cuandolas cosas “van bien”. Pero es en los momentos difíciles que, siendo fiel a sus valores, una empresapuede mejorar profesional y humanamente.Cuando una empresa actúa en función de sus valores, incluso en las situaciones másadversas, define claramente “quien es” y eso es un poderosísimo estímulo para supersonal. Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos. Max SchelerResponsables:Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los VALORES se convierteen un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo tanto la más alta direcciónde la empresa es la responsable ineludible de su formulación y enunciación.Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se convierte enVALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma.VALORES predominantes de las empresas “excelentes” Extracto del libro “In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr Creer que somos “los mejores”. Creer en la importancia de los detalles de ejecución, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresalientes. Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y estar dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y reconocerlos.Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R. Respeto mutuo. Dedicación al Cliente. Normas más altas de integridad. Compromiso con la excelencia. Responsabilidad por el éxito.A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organización, algunasorganizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se denomina elCódigo de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso elProcedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobrecomportamientos ilegales ó faltos de ética.Un ejemplo de Código de Ética es MC DONELL DOUGLASCODIGO DE ÊTICA “... Integridad y ética existen en las personas ó no existen. Ellas deben ser defendidas por las personas ó no son defendidas. Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas.Nosotros, los que componemos la organización, debemos luchar por ser honestos y confiables en todas nuestras relaciones...”Nota: ver más ejemplos de Valores en ANEXO 2 Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

POLÍTICAS Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores, son una guía para la toma de decisiones ante ciertas alternativas.Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a suspropósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión ynecesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entornoexterior ante sus actuales y potenciales recursos.La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección, lo cual esfundamental porque:a.) Establecen guías específicas para conducir la empresa.b.) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de dosa tres años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, yentonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando,dependiendo de donde se halle la Cía. en el ciclo de su negocio.Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas,aceptadas y practicadas en consecuencia.Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus políticas,para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible.Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas decomportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formaránparte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados,realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por último deben ser actualizadosdinámicamente en función de los cambios en los procesos de la Cía. ó de las Políticas.El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticasdefinidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas yprocesos que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales ó de las quedepende la supervivencia de la empresa (son las llamadas áreas clave de resultado).Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a la empresagenerar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cadavez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Políticas que la empresa FORDArgentina aplica en el Área Clave de Recursos Humanos: “El compromiso de Recursos Humanos en FORD” Desarrollo de personal en competencias correctas. Seguimiento de roles individuales y de la performance de las áreas, tanto para el personal Jornalizado como el mensualizado. Tener el personal adecuado en el puesto adecuado Búsqueda de líderes en todas las actividades. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

VISIÓN… una llamada del futuro ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO? La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo plazo. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, es como un sueño sobre su forma y éxito futuros ó una vista momentánea de la “tierra prometida”.Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que laconforman, una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojosde los Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describírselo asus colegas y que los motivará a atravesar “el desierto” para llegar a destino. Es responsabilidad ineludible de la más alta dirección la proclamación de la Visión.Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permitecomparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solocorresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben conocercuál es la VISION para así poder desarrollar mejor sus tareas.La VISIÓN es una “llamada del futuro” (así como la nostalgia es el modo de huída del“hoy”).La VISION surge en cualquier momento, es en una parte racional (resultado del análisis),aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos).La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en lospaíses que no son anglófonos, donde MISION resulta más difícil de traducir.Sin embargo ambos conceptos son bien distintos. La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es imaginar un futuro deseado. La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol útil en la vida y en la sociedad. Es el marco conceptual donde se desarrolla la visiónUn buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del PresidenteKennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine estadécada, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”.Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en“auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % delas ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de laindustria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2012.La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficazcomo meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente: Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. Ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros. Apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros. Ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro. Brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo. Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora. Inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva. LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea DEBE SER COMPARTIDA. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

LA VISIÓN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es ademásfundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que sondueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla algunavez.¿Qué es compartir LA VISIÓN de cómo debe ser el negocio? Es tener una idea común acerca de adónde se quiere llegar y de qué manera hacerlo.LA VISIÓN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensaciónde propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es laprimera clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual unade cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos ydificultades.Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION,hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a laorganización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que “el porvenir” es “un venir del por”... donde “el por” es la tarea de hoy.A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los líderes, sino se comparten... carecen de valor.Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de USA.) ha recalcado sobre el mismo tema:“..La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejorsituación, donde no ha estado..”. MetodologíaLa eficacia en el logro de la VISION dependerá primordialmente de que todos losmiembros de la organización participen de alguna forma en su creación y la compartan.Nota: Ver en Anexo 2 una metodología de desarrollo de la Visión y otros ejemplosDiferentes modelos de VISIÓNAlgunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda unadeclaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en elmercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar enel tiempo, mezcla de Misión y Cultura ó Filosofía empresaria.Ejemplos de declaraciones de este modelo de Visión1) Visión de la empresa N.C.R. “... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades y excedemos sus expectativas...”2) Visión de British Airways .”.. Clientes para toda la vida...”Comunicación de la VISIÓN La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar, puesto que deben sentirse inspirados por ella.Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una ampliavariedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo vivificante.Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria,por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa sefamiliaricen con la declaración de VISIÓN. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO “..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..” El Planeamiento estratégico Iterativo (P.E.I.) tiene como misión crear el futuro deseado para la organización y no de prepararla para un futuro pronosticado. El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo.El P.E.I., según mi criterio, engloba dos conceptos que son la “estrategia” y el“planeamiento estratégico”, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentesentre los empresarios y en la doctrina administrativa en general.Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado: Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acciones, diseñado con el objetivo de adaptar la empresa al entorno competitivo y al futuro, para así lograr una ventaja competitiva sustentable respecto a la competencia. Planeamiento estratégico es el proceso de toma de decisiones que define el desarrollo e implementación de una determinada estrategia. Dicho proceso es un esfuerzo de fijación de objetivos y determinación de los planes de acción para alcanzarlos.De estas definiciones, resaltamos los siguientes conceptos:En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante “un ejercicio mentalintuitivo y creativo” que se inicia con un análisis y diagnóstico actual del entorno y unpensamiento de tipo proyectivo sobre el futuro posible.En segundo lugar la estrategia no está referida a una sola acción, sino a “un conjuntointegrado” de acciones armónicamente organizadas.En tercer lugar, la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativassustentables, pues así se asegura la capacidad de generar valor económico.Una ventaja comparativa tiene significado para la estrategia, cuando cumple estas trescondiciones: Los Clientes, consumidores y mercado en general, perciben en los atributos importantes una diferencia substancial a favor de la empresa, entre lo que ofrece la empresa y sus competidores. Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y sus competidores. Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y la diferencia en los atributos importantes.En cuarto lugar, la estrategia no es consecuencia de la planificación, todo lo contrario...¡es su punto de partida..!. La planificación se refiere a la implementación de la estrategiay no a su creación. O sea que la formulación de la estrategia es un paso previo a laelaboración de la planificación, los cursos de acción y el presupuesto.La diferenciación como ventaja comparativa: objetivo del P.E.I.No hay sector que hoy en día pueda escapar a los efectos de la “commoditizacion”(pérdida de diferenciación en el mercado de un producto/servicio). Esto es un fenómenoque llegó para quedarse ya que cada vez hay más productos escasamente diferenciadosLas empresas, para poder sobrevivir con éxito en “el futuro”, están obligadas a crear ymodelar “ese futuro” que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestandonuevas diferenciaciones para aprovechar al máximo las oportunidades que se vislumbran. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

El Planeamiento Estratégico Iterativo (P.E.I.) es un proceso para encontrar nuevospatrones de oportunidades en función de nuevos paradigmas de interacción con losClientes, generados con una actitud proactiva (en vez de reactiva que sólo respondefrente a hechos ya ocurridos). El proceso integral de pensamiento creativo y análisissistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado deacciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a lacompetencia.Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios delP.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo esobtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

CUÁL ES “EL NEGOCIO” DE LA EMPRESA A menos que se perciban claramente los conceptos básicos del Negocio sobre los cuales se ha construido una empresa, es decir aquellos valores específicos que pueden encontrar los Clientes en los productos y en el servicio de la empresa. Y a menos que se los formule explícitamente... la empresa está realmente a merced de los acontecimientosEl propósito principal de la empresa no consiste en producir bienes y servicios, sino enlograr “comprar el dinero de los Clientes”; y eso implica hacer todas aquellas cosas queharán que los consumidores entren en una relación de negocios positiva y de largo plazo conella.La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la construcción de esa actitud y deese ambiente, definiendo claramente el Negocio y la arena competitiva donde la empresabuscará una relación de “mutuo beneficio” con el Cliente.Las tres dimensiones del “Negocio”- ¿DÓNDE COMPETIMOS?Es raro encontrar empresas que explícitamente definan su Negocio de antemano. Losnegocios son definidos por intuición ó por accidente y no por diseño. En general la acciónmodela la definición, en lugar de que sea la definición la guía de la acción de la empresa.El autor Derek Abell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y “Managing with dealstrategies” Free Press.1993) sostiene que un negocio debe definirse en términos de mercadoatendido (punto de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicioscomprendidos en el mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler: “Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto”.El concepto de producto y servicio no existe sino está relacionado con la existencia de unmercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para ladupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo únicamente en términos de productos ómercados atendidos. Estos dos conceptos antedichos: MERCADO y PRODUCTO son inseparables.Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos conformantres dimensiones, que se detallan a continuación: Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Ejemplo: Empresa fabricante y comercializadora de sistemas de IluminaciónEn esta industria, la descripción de los mercados atendidos se hace con frecuencia entérminos de conjuntos de Clientes (Empresas constructoras, Estudios de arquitectura,profesionales de la construcción más Clientes particulares) y necesidades a satisfacer(proyectos de oficinas, supermercados, deportivo, decorativo interior y exterior, alumbradopúblico).El rango define cual es la extensión deseada en cada dimensión. En otras palabras,si el negocio abarca uno o más conjuntos de Clientes (¿empresas constructoras yestudios de arquitectura solamente?), una o más funciones y necesidades de Clientes(calidad, estética, proyecto, diseño, confort, estética funcional) y una o más tecnologías(iluminación fluorescente, luminarias incandescentes, proyectores, combinaciones ópticas,líneas continuas, embutidos de bajo consumo, nueva generación de tubos como los T5más finos, etc.)La segmentación y diferenciación definen como un negocio participa a lo largo decada una de las tres dimensiones, aún cuando normalmente se piensa sobre esto sólopara la dimensión conjunto de Clientes.Un grupo de Clientes puede diferir de otro en sus necesidades (empresasconstructoras VS estudios de arquitectura), pero también una función Cliente puederequerir enfoques comerciales diferentes (alumbrado oficinas VS alumbrado público),y productos basados en una tecnología (vector “dimensión tecnológica”) pueden diferiren sus requerimientos comerciales de productos alternativos (fluorescentes comunes olos nuevos tubos T5, más compactos y con menor altura de encastrado).Una empresa puede, o no, decidir esta segmentación potencial en cada dimensión ydiferenciar su oferta adecuadamente. La decisión es creativa y la distinguirá, o no, dela competencia en el proceso de satisfacción de las expectativas del Cliente.La definición del “negocio” significa entonces: Decidir qué rango es deseable en cada dimensión. Decidir que segmentos del mercado atender y hasta qué punto la diferenciación debe ser buscada. Integrar la definición del negocio y elección de los segmentos con la orientación, la estrategia y la estructura de la empresa. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO “Para poder ir a algún lado, primero tenemos que saber donde estamos” ¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR?Análisis FODA ó DOFA (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas),SWOT en inglés (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats).Fue durante la década de 1960 que se desarrolló y perfeccionó el análisis FODA oSWOT, una herramienta estratégica que, en función de las oportunidades y amenazas delentorno, busca un adecuado “ajuste” entre las capacidades internas de la organización con lasposibilidades externas.El FODA es un diagnóstico -infaltable en cualquier presentación de negocios- querealizan las empresas para lograr una mejor adaptación al entorno, examinando lainteracción entre las características particulares de su negocio y el entorno competitivoen el que actúa. Es el paso inicial de un proceso que culmina en la propuesta de valor,por lo que a partir de aquí, toda investigación interna y externa que se realice, debe traducirseen información “presente en todo momento” para los pasos sucesivos del P.E.I.El FODA como análisis estratégico -más cualitativo que cuantitativo- es una formidableherramienta de alineación de toda la gente hacia una visión compartida, impulsando lageneración de ideas con respecto al negocio de la empresa. DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE “COMO COMPITE” LA EMPRESA… Y NO COMO FUNCIONA, donde la referencia deben ser los competidores y los clientes.Una empresa que es vista como “algo que funciona” puede ser analizada desde la óptica delos modelos tradicionales, los que son útiles para descubrir como podemos ser más eficientes;pero una empresa que es vista como “algo que compite” se la analiza buscando cómoes que puede competir mejor y lograr más ventajas competitivas.El análisis de la cadena de Valor que realiza Michael Porter persigue este mismo objetivo.El FODA debe enfocarse en aquellos factores críticos para el éxito del negocio, deberesaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararse de maneradescarnada y realista con la competencia y ponerlas en juego con las oportunidades yamenazas claves del entorno. O sea que debe enfocarse siempre en el punto de vista delcliente y en lo que él valora y que lo lleva a comprar nuevamente. La sabiduría se halla sólo en la verdad. J. Goethe¿Por dónde empezar...? => definir las ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS…!El primer paso, es definir aquellas áreas de la cadena de valor que resultan vitales para lograréxito en la propuesta de valor y estrategia elegida. De ellas depende entonces el futuro ysupervivencia de la empresa. Estas áreas son llamadas Áreas Clave de Resultados(A.C.R.) ó Áreas Estratégicas Clave y, en general, varían entre tres y seis en las Pymes.La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las ACR‘s y su análisisinterno en busca de dichas ACR‘s se enfocará en áreas de la empresa como ser::RR.HH y su Capacitación- Operaciones (Productividad y Costos) — Compras & SupplyChain Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Rentabilidad - Recursos Financieros- Recursos Físicosy para su análisis externo, como mínimo, en estas áreas o sectoresMarketing – Comercial (ventas)- Canales de Distribución – Innovación & Desarrollo - Servicio al Cliente- Competencia- Tecnología.El análisis FODA consta de dos partes diferenciadas: una interna y otra externa: seevalúan los factores internos y los externos de la empresa, para determinar la estrategiautilizada.1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa frente al negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control.2. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado-target seleccionado, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo. Aquí la empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para detectar primero y luego aprovechar esas oportunidades o bien minimizar o anular las amenazas.Nota: en el Anexo 4 se explica con mucho mayor detalle, los pasos para realizar unanálisis FODA completo. En estas páginas brindamos un resumen con conceptosfundamentales y el uso concreto que la empresa puede realizar del FODA.ANÁLISIS INTERIOR: FORTALEZAS Y DEBILIDADESHágase preguntas como éstas:¿Cuáles son aquellos otros aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?Para contestar estas preguntas, considere las áreas y recursos de la empresa, como ser: Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos y no tangibles, infraestructura. Análisis de Actividades Recursos gerenciales y estratégicos: procesos, logística, innovación, canales de distribución, servicio al Cliente. Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.FORTALEZAS: son los aspectos positivos y explotables de la empresa que legeneran ventajas competitivas frente a sus principales competidoresAl evaluar las fortalezas tenga en cuenta que una cualidad propia puede ser definidacomo fortaleza siempre y cuando ningún otro competidor la posea. Basta que un solo decompetidor la posea para que no podamos definirla como fortaleza. A veces ocurre que sedefinen como fortalezas cualidades que tienen también algunas empresas competidoras,en ese caso estamos en paridad competitiva y, por lo tanto, la misma es una condiciónpara estar en el mercado (para ser parte del juego) pero NO ES UNA FORTALEZA.PARA SER UNA VERDADERA FORTALEZA, debe ser algo de valor para el Cliente yque los demás competidores NO la poseen actualmente, SOMOS LOS ÚNICOS -PORAHORA- QUE LA TENEMOS.Los peculiares métodos de fabricación con todos sus problemas, el procesamientotecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse como una fortalezaestratégica de la empresa, en la medida que el Cliente no los valore. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Una fortaleza puede asumir varias formas: Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación al más bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad y promociones. Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computación y sistemas de información sobresalientes. Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en un área clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento actualizado, capital intelectual, conocimientos administrativos o conocimientos colectivos arraigados y desarrollados a lo largo del tiempo. Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y clasificación de créditos sólidos, sistema de administración de la cadena de suministro, red interna (intranet de la compañía y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la información e intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y manufactura asistidos por computadora, sistemas para hacer negocios en internet o una amplia lista de direcciones de correo electrónico de los clientes de la compañía. Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputación de la compañía. Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con proveedores clave, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que se presentan. Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posición de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un producto superior,, una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnología de punta para el comercio electrónico o un excepcional servicio al cliente. Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la empresa.Las empresas que saben explotar sus fortalezas distintivas generalmente logran unaventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de suindustria.DEBILIDAD: es alguna carencia de la empresa, algún desempaño criticable que leocasionan desventajas en comparación con los competidores.Se pueden relacionar con:1. Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo.2. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles.3. Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos deuna compañía. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no seacompetitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relacióncon el mercado y si puede ser minimizada o superada por medio de los recursos yfortalezas de la empresa.BASTA QUE UN COMPETIDOR NOS AVENTAJE EN ALGUNA CUALIDAD (QUE SEADE VALOR PARA EL CLIENTE) PARA CONSIDERARLA UNA DEBILIDAD.Es suficiente que un solo competidor posea una característica, que resulte “de valor parael Cliente”, y que nosotros no la poseemos para que la misma sea una debilidad.Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que nos referimos aaquellas que impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que generanvalor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZASLas OPORTUNIDADES se encuentran en aquellos segmentos o nichos donde laempresa podría generar muy altos desempeños pero si no son reconocidas a tiempo paraaprovecharlas se pierde una ventaja competitiva. En esta nueva era, las oportunidades llegan y se van a la velocidad de la luz La titularidad de un mercado nunca tuvo menos valor que ahora. Gary HamelLas AMENAZAS están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad paraalcanzar altos niveles de desempeño; ponen a prueba la supervivencia de la empresaConsidere y analice el entornoEstructura de su industria (Proveedores, competidores, Clientes, canales de distribución,mercados, nuevos competidores).Grupos de interés (Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad,opinión pública).El entorno visto en forma más amplia (Aspectos demográficos, sociales, políticos, legislativos,entre otros).Pregúntese:¿Cuáles son todas las oportunidades que muestra el entorno... y cuáles las mejores?¿Cuáles son realmente las amenazas que se visualizan en el entorno?LAS QUE NO SON: Al evaluar las amenazas para la organización, tenga en cuentaque si una supuesta amenaza que se detecta lo es también para nuestros directoscompetidores, como ser el riesgo económico o el tipo de cambio, entonces NO ES UNAAMENAZA y sólo es una condición de borde del entorno que se aplica a todos por igual.Debe ser tomada en cuenta pero es una situación que afecta a todos y es condición deborde, pero NO es una amenaza particular.LAS QUE ESTAN: Por el otro lado, las oportunidades son propias del mercado y sudemanda, ESTÁN AHÍ PRESENTES para todos los competidores, lo que cuenta esavizorarlas e intentar aprovecharlas antes que nadie en el mercado.LAS QUE NO SON: No debemos confundir las oportunidades con la acción comercialpara aprovechar dicha oportunidad). Ej. Capacitar al personal o armar un nuevo equipo deventa NO ES UNA OPORTUNIDAD. Son Planes de acción que CLIENTE intentaránaprovechar la oportunidad. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

PERFIL DE DESEMPEÑO EN LAS VARIABLES INTERNAS y EXTERNASCon todos los análisis y datos extraídos de los clientes se procede a armar una planillacon el perfil de desempeño por ACR junto a su definición de nivel de desempeño1. Identifique las oportunidades externas para la empresa. Evalúe racionalmente2. Identifique las amenazas externas de la empresa. Evalúe racionalmente3. Identifique las fortalezas internas de la empresa. Evalúe racionalmente4. Identifique las debilidades internas de la empresa. Evalúe racionalmenteLa conclusión, claramente, puede estar integrada por más de una opción. La síntesisdel análisis FODA debe darse a partir de la confluencia de las distintas combinacionesentre los aspectos internos y los externos. Conjugar factores clave externos e internosrequiere de conocimiento de la industria y buen juicio, y fundamentalmente coherencia enla valoración. La matriz permite ubicar cuatro zonas y tipos de estrategia: FO, DO, FA y DA.Del análisis de estos factores y de su cruzamiento se generan las estrategias posibles. 5. Conjugue las oportunidades externas con fortalezas internas para crear estrategias FO. 6. Conjugue las oportunidades externas con las debilidades para crear estrategias DO. 7. Conjugue las amenazas externas con las fortalezas internas para crear estrategias FA. 8. Conjugue amenazas externas con las debilidades internas para crear estrategias DA.Zona de estrategias ofensivas FO es una zona donde la empresa puede alcanzaruna ventaja estratégica. Es lógico y deseable que se generen estrategias FO queusen las fortalezas internas para tomar ventaja de las oportunidades externas detectadas(ejemplo: empresas de genética frente al aumento en la demanda de productos genéticosmanipulados). Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Aplicar Estrategias de Crecimiento potenciando las fortalezas.Alternativas: Expansión e Inversión, Fusión, Adquisición, etc.Zona de estrategias defensivas DA: la empresa se encuentra en una situación detrampa estratégica. Necesita una rápida reconversión para escapar de esa zona depeligro. Las estrategias DA usan tácticas defensivas para reducir el impacto deamenazas externas.Zona de estrategias de supervivencia DO tratan de reducir las debilidades internas dela empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas (ejemplo: demanda deproductos de alta tecnología cuando la empresa tiene tecnología obsoleta).La empresa debe invertir en recursos, capacitación, tecnología, para superardebilidades y aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.Zona de estrategias defensivas FA usan las fortalezas internas de la empresa parareducir el impacto de amenazas externas (ejemplo: fuertes departamentos jurídicos quedefienden patentes contra el plagio de competidores). Hay que intentar neutralizar losefectos externos y transferir fortalezas a las áreas de oportunidades. OPORTUNIDADES AMENAZAS EXTERNAS EXTERNAS MATRIZ EJ.: CONDICIONES EJ.: ESCASEZ DE FODA ECONOMICAS PRESENTES Y ENERGETICOS, FUTURAS, CAMBIOS COMPETENCIA AGRESIVA O POLITICOS Y SOCIALES, ENTRANTE NUEVOS PRODUCTOS, Y AREAS SIMILARES A LAS DE SERVICIOS Y TECNOLOGIA. “OPORTUNIDADES”.FORTALEZAS Zona FO, el PARAÍSO, en la Zona FO, el PARAÍSO, en la VALORADAS POR EL cual la empresa debe explotar al cual la empresa debe explotar al CLIENTE EN AREAS: máximo sus recursos, ampliarse máximo sus recursos, ampliarse ADMINISTRATIVAS, para aprovechar la posición y para aprovechar la posición y OPERATIVAS, FINANCIERAS, lograr los máximos beneficios. lograr los máximos beneficios. DE COMERCIALIZACIÓN, Estrategias FO Ofensivas Estrategias FO Ofensivas IMAGEN O MARCA, Usar las fortalezas para tomar Usar las fortalezas para tomar INVESTIGACION Y ventaja sobre las Oportunidades. ventaja sobre las Oportunidades. DESARROLLO, INGENIERIA, Aprovechar al máximo la buena Aprovechar al máximo la buena SUPPLY CHAIN posición alcanzada. posición alcanzada.DEBILIDADES Zona DO, de ILUSIÓN, en la Zona DA, VULNERABLE, en ADMINISTRATIVAS, cual a la empresa se le plantean la cual la empresa ve OPERATIVAS, FINANCIERAS, oportunidades que puede amenazada su existencia. DE COMERCIALIZACIÓN, aprovechar pero carece de la Debe salir rápidamente con IMAGEN O MARCA preparación adecuada. acciones de inversión en INVESTIGACION Y DESARROLLO, INGENIERIA, Estrategias DO Supervivencia mejoras o fuertes cambios SUPPLY CHAIN Invertir para reconvertirse y para mejorar el eliminar debilidades. Focalizarse posicionamiento en los mismos usuarios, mismos productos y en mantener Estrategias DA Defensivas mercados. Buscar lealtad Minimizar debilidades mediante cambios o reconversión. Evitar las cuidando al Cliente. amenazas. Evaluar discontinuar o una reducción de tamaño. Economía de guerra basada en flujo de caja. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los nivelesde la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,segmento de mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidadestratégica de negocios, ACR”s, etc).Cualquiera sea el resultado de la matriz FODA el programa de redefinición del negociocon sus objetivos deberá perseguir las siguientes metas: Explotar las oportunidades Mantener los puntos fuertes apoyando el usufructo de las oportunidades Corregir los puntos débiles para aprovechas más las oportunidades Afrontar las amenazasEs necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vistaestratégico en un momento determinado, el cual puede variar en el futuropróximo por la dinámica propia del mercado y los clientesA partir de este momento ya estaríamos en condiciones de elaborar un PlanEstratégico que va a concretarse en: Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.) (¿Qué queremos conseguir?) a corto, mediano o largo plazo. Basados en la Estrategia competitiva (¿Cómo vamos a conseguir el objetivo?).El Plan Estratégico debe ser un reto asumido por toda la organización, implicando a todoslos miembros de ella e incluso a los grupos de interés más cercanos (proveedores).Sin embargo la experiencia de muchos casos reales indica que es mejor seguir con lospasos propios de todo el P.E.I. y revisar el Posicionamiento Competitivo actual, losprocesos de la cadena de valor hasta llegar a definir la propuesta de valor, antes deseleccionar los objetivos del Plan Estratégico.IDEA FUERZA: EL FODA DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE “COMO COMPITE” LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA, DONDE LA REFERENCIA DEBEN SER LOS CLIENTES Y TAMBIEN LOS COMPETIDORES. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

EJEMPLO DE ANÁLISIS y DIAGNOSTICO FODA EN UNA PYMELa empresa nacional PyMe “XYZ”. Se encuentra discretamente posicionada en elmercado local de instrumentos de medición de fluidos de uso industrial, con una incipienteproyección regional. Posee una buena capacidad de innovación y un proceso productivoflexible apto para satisfacer las necesidades de customización de los productosrequeridas por los Clientes. Carece de acceso al crédito, su sistema de gestión esdeficiente y no está certificada según los requerimientos de la ISO 9000 y que exigen losClientes.El personal tiene una buena experiencia técnica, pero no manifiesta una actitud proactiva,existiendo además manifiestos conflictos interpersonales.La Empresa requiere para su supervivencia exitosa de un fuerte proceso de reconversión,con un re direccionamiento comercial que abarque nuevos productos y mercados.Ante esta situación se considera necesaria una redefinición del negocio. CUADRO FODA POR A.C.R. (AREA CLAVE DE RESULTADOS)ACR CAPITAL Y RENTABILIDAD ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Puntos Oportunidades Puntos NO NO Debilidades AmenazasNo se utiliza el costeo, ni actual nihistórico, para el desarrollo de -3 NOestrategias de gestión.ACR RECURSOS FINANCIEROS ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Puntos Oportunidades Puntos NO NO Debilidades AmenazasExtremada dependencia de lacapacidad de producción en -3función de capacidad de pago(falta capital de trabajo).ACR PERFORMANCE COMERCIAL ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Puntos Oportunidades Puntos NO Concentración en el mercado de +1 caudalímetro. Debilidades AmenazasPolítica comercial no adecuada al -2giro del negocio.Falta de seguimiento de los -3Clientes.Falta de control y adecuación de -3tiempos de entrega.Falta de normas ISO 9.000 -3Servicio post venta +3 Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

ACR INNOVACION Y DESARROLLO ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Puntos Oportunidades PuntosBuena capacidad de respuesta +2para desarrollar productos. Debilidades AmenazasACR RECURSOS FÍSICOS ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Puntos Oportunidades Puntos Debilidades AmenazasFalta de un sistema de control de -3gestión.Deficiente lay-out -2ACR RECURSOS HUMANOS ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Puntos Oportunidades PuntosPresentismo / Rotación +1Nivel de capacitación y experiencia +3del personal a nivel operativo. Debilidades AmenazasFalta de actitud comercial Posibilidad de conflictos gremiales.proactiva. -3 -2Postura proactiva personal. -1Baja capacidad de organización de -3la dirección.Relaciones interpersonales y -2disciplina interna.Actitud del Gerente Técnico / -3Producción.Falta de políticas de sucesión de -1las posiciones gerenciales. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

MATRIZ FODAANALISIS INTERNO (Resumen) Sumatoria de puntuación de fortalezas y debilidades: -26 Cantidad de ítems considerados: 18 Promedio: -26 / 18 = - 1,44 La puntuación en cada una de las áreas analizadas es de 1 a 5 (con sentido + o negativo).ANALISIS EXTERNO (Resumen) Sumatoria de puntuación de oportunidades y amenazas: -1 Cantidad de ítems considerados: 2 Promedio: -1 / 2 = - 0,5Como vemos en el ejemplo, estamos en una zona DA en la cual la empresa estáamenazada en su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora ograndes cambios para reconvertirse.Nota: este análisis FODA pertenece a una empresa real que en el año 2004 solicitóservicios de consultoría, el nombre es ficticio para preservar la confidencialidad. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

ESTRATEGIA COMPETITIVA COMO SE PUEDE COMPETIR “Las empresas que no tengan ’una estrategia competitiva’, sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables... y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo”. Michael Porter ¿Qué es “estrategizar” o tener una estrategia competitiva... según Michael Porter?El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en día, es que no hancomprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entreplanificar y “estrategizar”. La planificación ó el planeamiento es en sí misma unaherramienta operativa, pero “determinar la estrategia” ó “estrategizar” (neologismo) tieneque ver con el posicionamiento competitivo y con la creación de una nueva posición parala empresa: única, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, que se apoya en unconjunto de actividades “diferente” y que los competidores “no pueden copiar” fácilmente.La estrategia tradicional o “de ayer”, definida como “la capacidad y la acción de cambio yde empleo de los recursos para obtener un objetivo” se orientan hacia el posicionamientode la empresa en un determinado espacio industrial ya existente, y juega sólo dentro deesos límites estableciendo posiciones que logran entonces sólo desarrollos incrementales.En definitiva es como un “juego de suma cero”, donde se gana a expensas de otro, el cualsólo se incrementa por medio del aumento de la actividad económica e industrial del paíso región comercial (aumento de PBI).La “estrategia de hoy” intenta cambiar las reglas de juego, esto es, crear nuevos negocios en un campo nuevo y con nuevas reglas. C.K. PRAHALADAhora el desafío consiste en crear un nuevo espacio industrial, aún no ocupado. Si unaempresa puede descubrir una necesidad no satisfecha, un mercado sin competencia seabre para la misma (al igual que un pionero ó descubridor de siglos anteriores). Y si estanecesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa. A esto se llama configurar el futuro. Para obtener resultados nunca antes logrados hay que emplear métodos nunca antes probados... Y eso es una real Oportunidad para quien lo logre. Un mundo nuevo no es más que un nuevo modo de pensar. William WilliamsLa estrategia tiene que ver con lo que uno hace para “diferenciarse de lacompetencia”, y además que esa diferencia pueda “sea percibida” por el Cliente. La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás. M. PorterDe hecho, las grandes compañías tienen más margen de maniobra debido a que susrecursos y su inercia son mayores. Por lo que aún teniendo una mala estrategia, puedensobrevivir por un cierto tiempo.Para una empresa chica (PYME) la única manera de sobrevivir es tener una clara nociónde cuál es “su nicho de mercado” y como va a diferenciarse de la competencia en lamente del consumidor. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Enfaticemos, una vez más, el concepto: ¿Qué es entonces... tener una estrategia empresarial competitiva?Tener una estrategia es descubrir exactamente qué es lo que más valoran losClientes (en aquellos segmentos definidos como objetivo) y cuáles de esos productos yservicios valiosos puede entregarles la empresa para comprar su dinero, de unamanera superior a los competidores de su industria en el país, en la región ó en el mundo(para empresas con nivel de clase mundial). La transformación esencial que las empresas tendrán que sufrir es comenzar a elegir una estrategia. M. PorterDice Porter: Básicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cómo lograruna cadena de valor distintiva y en cómo desarrollar un sistema de actividades exclusivoque nos diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor, lograndoesa posición única y sostenible que para el Cliente sea importante.Para las empresas lo que cambiará integralmente, en función de la estrategiaelegida, será la relación (de puntual a integral) de c/u de las partes que integran suCadena de Valor.Esto es: investigación y concepción del producto/servicio – diseño del producto/servicio –desarrollo de materias primas con los proveedores directos o primarios – proceso detransformación o producción – ventas – logística y canales de distribución – Servicio pre ypost-venta y todos los momentos de verdad con el Cliente.Las empresas deberán establecer acuerdos de largo plazo y crear fuertes vínculos, tantocon sus proveedores como con sus Clientes, puesto que LAS EMPRESAS YA NOCOMPITEN SOLAS SINO QUE LO HACEN ASOCIADAS EN “CADENAS DE VALOR”, y sonesas “cadenas de valor” las que compiten en realidad. Estrategia Empresarial: Objetivo principal y sus reglas Según Michael Porter: Michael Porter El objetivo principal de la estrategia empresarial debe ser maximizar el retorno de la inversión en el largo plazo.La estrategia comienza con una meta correcta, aunque lo difícil es crecer y serrentable en el largo plazo. Este es un objetivo central que parece polémico y difícil deinternalizarlo para muchas compañías, acostumbradas a concentrarse en el cortoplazo y la expansión de participación en el mercado; objetivos más fáciles deconseguir pero que impiden ver más allá del mañana.Sólo obteniendo un retorno superior, las empresas podrán invertir en nuevastecnologías para hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y pagar salarios másatractivos a sus mejores empleados.La primera regla estratégica dice que “la empresa debe estar segura de que la metareal no es el tamaño sino el retorno de la inversión”. Si uno mantiene el enfoque en lameta del retorno sobre la inversión eso hace más fácil el evitar dispersarse en segmentosde negocio que distorsionan la estrategia.La segunda regla estratégica es “concentrarse en la estrategia elegida”, esto es,mantener el foco o enfoque sobre una posición diferenciada a lo largo del tiempo y buscarlas maneras de mejorar esa estrategia y fortalecer la posición que uno ocupa. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

TRES NIVELES en la aplicación de la estrategiaMuchos autores desarrollan la estrategia en las empresas, y su aplicación, en tres niveles: LA ESTRATEGIA CORPORATIVA (que llamamos Planeamiento Corporativo)Está relacionada con la orientación general a largo plazo de una empresa. Incluyelas decisiones que tienen el mayor alcance posible (Misión y Visión) y que engloban latotalidad de los negocios y mercados donde actúa la empresa o grupo empresario(holding).La toma de decisiones estratégicas en el ámbito corporativo es una tarea del comitédirectivo dada su elevado nivel de complejidad. Entre las funciones del comitédirectivo se destacan: elegir en que industria o mercado estar, brindar satisfacciónadecuada a los accionistas y la de agregar valor a los distintos mercados, Clientes ygrupos de interés de la organización.En este nivel, el comité directivo fija su postura estratégica mediante decisiones deintegración o diversificación y de inversión o desinversión en distintos negocios(industrias) y mercados. Son decisiones que no pueden descentralizarse ya que elloimplicaría correr riesgos, puesto que los directivos de nivel menor no poseen laperspectiva global adecuada.¿Por qué fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compañías que cuentancon marcas poderosas y ventajas en el extranjero? Sencillamente porque, cegadas por elmito de que el mundo es plano, implementan la misma estrategia en diferentes regiones.La realidad es que vivimos no en un mundo globalizado sino en un mundo semi-globalizado; es decir, un mundo en el que todavía hay diferencias culturales,administrativas y geográficas, que se deben tomar en cuenta a la hora de entrar a esosmercados. Piensa globalmente, pero actúa localmente. Kenichi Omhae LA ESTRATEGIA COMPETITIVA (de Unidad de Negocio)Es la que compete a cada unidad estratégica de negocio (UEN) o una PyMe comoempresa y que se genera para competir con éxito en un mercado determinado.Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa productoso servicios diferenciados, comercializados a un conjunto definido de Clientes, enfrentandoal mismo tiempo un grupo determinado de competidores.La esencia de la estrategia de la UEN está relacionada con el negocio y tiende aobtener un desempeño superior por medio de un posicionamiento competitivo que permitauna ventaja competitiva y sostenible respecto a los competidores.Se supone que los responsables de cada negocio formulen y pongan en práctica accionesestratégicas congruentes con las directrices generales de la corporación y restringidas porlos recursos presupuestarios asignados a cada unidad de negocio por la casa matriz. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES (tácticas u operativas)En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de recursos humanos,etc., y que deben estar alineadas con los objetivos exigidos por los otros dos nivelesestratégicos.Las estrategias funcionales determinan cómo las distintas partes de la organizaciónconcretan la estrategia corporativa y la de unidad de negocio. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y ATRACTIVO DEL SECTORMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTERMichael Porter fue un innovador del análisis estructural de los mercados; él explicó que lanaturaleza de la estructura de la industria y su atractivo explican el carácter duradero ó node los beneficios posibles, frente a la negociación (proveedores ó Clientes) y a loscompetidores directos e indirectos.Para Porter, la estructura y atractivo de una industria son consecuencia directa decinco factores ó fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en cualquiernegocio de una industria determinada, va a estar condicionada en función de “laresultante de equilibrio” entre estas fuerzas interactivas. Estas cinco fuerzas del análisisde industria interaccionan de formas muy complejas y no podemos especificar enqué momento una puede volverse más importante que otra: Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

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1) La rivalidad con competidores existentesEs fundamental conocer la competencia y cuáles son sus características yfortalezas.Qué estrategia está siguiendo, cuál es su organización, el ámbito geográfico en queactúa, en que nuevos productos o servicios está trabajando. El grado con que lacompetencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando supublicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria.La intensidad de la rivalidad entre competidores aumenta cuando no existenbarreras de entrada y su número crece, o cuando tienen tamaño parecido y la demandaglobal para esos productos baja y la reducción de precios se hace corriente (guerra deprecios).La rivalidad se incrementa cuando los compradores pueden cambiar de marca confacilidad, cuando las barreras de salida para dejar el mercado son altas, cuando losgastos fijos son altos, cuando el producto es perecedero y cuando las empresas rivalesson diferentes en origen / cultura / estrategia.Es conveniente definir el nivel de rivalidad competitiva con una de estas tresopciones: ALTO – MEDIO - BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia a permanecer o desaparecer.Las barreras de salida son fuerzas no deseables que mantienen a demasiadoscompetidores dentro del mercado y que conducen a un exceso de capacidad y bajarentabilidad, puesto que una empresa, si considera demasiado costoso abandonar elnegocio, se mantiene entonces en el mismo y baja sus precios para subsistir.Dentro de las barreras de salida podemos mencionar.1. Altos costos reales de retirada (Ejemplo: despidos, alquileres) no absorbibles.2. Pérdida total de las inversiones realizadas (costo hundido).3. Posibilidad de absorción de costos compartidos con otros negocios.4. Los Clientes exigen un paquete, ó sea presencia en ciertos rubros.2) La amenaza de productos ò servicios sustitutosLa rentabilidad de una industria se ve afectada cuando existen productos sustitutos.Los fabricantes de FAX, por ejemplo, vieron su negocio evaporarse ante las tarjetas de Fax en lascomputadoras personales.El gran competidor de Kodak no fue Fuji, sino que lo fue Sony, porque la cámara digital de hoy estábasada en discos electromagnéticos.Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una empresaque produce otro producto sustituto que cumple la misma función. Un mercado osegmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situaciónse complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar aprecios más bajos reduciendo los márgenes de utilidadEs conveniente definir el nivel de amenaza de los productos sustitutos con una de estas tresopciones: ALTO – MEDIO – BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia a permanecer o desaparecer. Un producto sustituto es competencia, pero a su vez nuestros productos pueden ser competencia sustituta de otros productos. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

3) La amenaza de nuevos competidoresSi nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su industria por tenerbarreras de entrada bajas, la rentabilidad también va a ser afectada. Las barreras de entrada son los obstáculos que imposibilitan la incorporación de nuevos competidores a una industria ó segmento empresarial concreto. Las barreras de entrada en ocasión existen de forma natural, pero los directivos astutos intentarán aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas para restringir la competencia existente.Dentro de las barreras de entrada podemos mencionar:1. Diferenciación importante de producto ó servicio.2. Acceso a la distribución (canales de distribución).3. Localización favorable del competidor.4. Costo del cambio de marca (Ejemplo.: tarjetas loyalty de millaje aéreo).5. Patentes (derechos de propiedad intelectual).6. Economías de escala.7. Inversiones de Capital (Ejemplo: I & D en el mercado farmacéutico).Los posibles nuevos entrantes se muestran entonces menos dispuestos a ingresar enmercados en los cuales las empresas existentes están dispuestas a luchar ferozmentepara defender sus participaciones de mercado.Se mostrarán especialmente poco interesadas si las empresas existentes en ese mercadoposeen la voluntad y los recursos para contraatacar.Es conveniente definir el nivel de amenaza de los nuevos competidores con una de estastres opciones: ALTO – MEDIO – BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia a permanecer o desaparecer.4) El poder de los Clientes/ Canales de DistribuciónUn Cliente/ Canal de Distribución que tiene gran poder de compra o distribución puede hacer bajarlos precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.Un mercado caracterizado por compradores o canales muy poderosos (por Ejemplo.: el caso de lascadenas de supermercados que presionan fuertemente por la baja de precios) es menos.Es conveniente definir el nivel de poder de negociación de los Clientes con una de estastres opciones: ALTO – MEDIO – BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia (a permanecer o desaparecer)5) El poder de negociación de los proveedoresDe la misma manera, un proveedor influyente ó poderoso (generador de precios) puede aumentarlos precios y dictar los términos de venta, haciendo desaparecer en consecuencia el potencial deganancias de una actividad.Es conveniente definir el nivel de poder de negociación de los proveedores con una deestas tres opciones: ALTO – MEDIO – BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia (a permanecer o desaparecer)Nota 1: Ver atractivo del segmento de mercadoNota 2: Existen autores que agregan a estas 5 fuerzas de Porter, otras fuerzas adicionales como latecnología o los cambios sociales. En definitiva, las fuerzas adicionales a considerar son lasfuerzas restantes del entorno y la influencia de los vectores del contexto, lo cual ya hemos visto alprincipio en el análisis del entorno y el contexto. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ¿COMO COMPETIMOS? Para definir la estrategia de posicionamiento, buscando la ventaja competitiva sostenible, hay según los autores, tres disciplinas básicas: I. Por un lado, se puede buscar tener costos más bajos que el resto.II. La otra ventaja que se puede elegir tener es la diferenciación, o sea la capacidad de crear algún “valor singular” para el Cliente, que permita generar un precio “Premium” y por ende una mayor rentabilidad. Toda compañía que es más rentable que su competencia, tiene precios promedio más altos ó costos promedio más bajos, ó ambos; dice Porter.III. Elegida la diferenciación como ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como una tercera opción, y que los autores M. Treacy & F. Wiersema llaman focalización. La empresa debe definir cuáles (unos pocos ò gran parte) segmentos del mercado piensa atender y servir; intentando crear un vínculo focalizado de intimidad con esos Clientes, al prestarles un servicio especial para cada uno de ellos. I. Excelencia en Costos II. Liderazgo De Productos III. Focalización o Intimidad con el Cliente I. Disciplina de excelencia en el costo total Es una forma eficiente de producir, distribuir y comercializar los productos a un costo siempre más bajo que la competencia. Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, pero con el mejor precio ó con la mayor conveniencia. Sus Clientes están interesados más en precios y comodidad, que en las posibilidades de elección. Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una manera que nadie en el mercado las puede igualar. Los activos estandarizados y los procesos operativos eficientes son la columna vertebral de estas Cías. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

La excelencia en costos supone un diseño de procesos alineado con las mejoresprácticas de productividad del mercado, y la efectividad operacional supone unaarquitectura operativa que permita realizar las transacciones con gran agilidad yseguridad, lo que demanda una asociación constante con la tecnología informática.El líder de costos dice al Cliente: “… Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, yhasta un descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el máseficiente…”II. Disciplina de liderazgo de producto (diferenciación) Significa poseer la capacidad de ofrecer un “valor” único y especial para los Clientes.El diferenciar los productos o servicios siempre significa aceptar tener costos más altos,pero esto es irrelevante en la medida que el precio “extra” que acepta pagar el Cliente esmayor que los costos insumidos en diferenciar el producto o servicio.Para estas empresas, la competitividad no está ligada al precio ó al servicio focalizado enel Cliente; tiene que ver más con la calidad y la innovación del producto técnico eimaginario. La fortaleza de estas empresas es responder con agilidad a los imprevistos yen ser, ellas mismas, sus más duros competidores. Estas empresas deben ser creativas einnovadoras y como deben comercializar ideas con rapidez, sus procesos administrativosestán ideados para ser veloces.El diferenciador le dice al Cliente: “…Yo le puedo ofrecer productos únicos y singularesen tal o cual dimensión, si Ud. esta dispuesto a pagarlos…”III. Disciplina de intimidad con el Cliente = Focalización Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes específicos, más que lo que señala el mercado.Se especializan en satisfacer necesidades particulares y únicas de sus Clientes y quefrecuentemente sólo ellas reconocen por medio de una relación personal con los mismos.Estas Cías proveen la mejor relación Precio VS Producto/ servicio para las necesidadesexclusivas del Cliente. Entienden y satisfacen la crecientes necesidad que tiene el Clientede una solución única: ”un segmento de mercado de uno” o marketing 1 a 1.Por otra parte, estas empresas se responsabilizan por el logro de resultados de susClientes.Su lema es: “Pasión por lo que hacemos... para mejorar el resultado de su negocio”Los nuevos caminos de la diferenciaciónEs sabido que las estrategias más rentables se basan en la diferenciación: “ofrecer a losClientes algo que valoran y que los competidores no tienen”. Pero la mayor parte de lasempresas se concentra en diferenciarse a partir de sus productos o servicios,olvidando que pueden hacerlo en cada punto de contacto con los consumidores.Por ejemplo: Identificando demandas insatisfechas mediante una segmentación más fina del mercado. Con procesos de alta calidad en la atención de consultas y solución de reclamos del Cliente. Añadiendo a los productos servicios de soporte, fáciles de brindar pero valiosos para el Cliente. Enfatizando, en las campañas de posicionamiento de la marca, la afinidad emocional. Encontrando cosas que no se hayan hecho en su industria y haciéndolas. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Integración de la Visión con el Plan EstratégicoEl Diagnóstico Estratégico F.O.D.A. junto al posicionamiento con su propuesta de valor, eldiseño del conjunto de actividades y la elección de concesiones son los pasos previos paraelaborar un Plan Estratégico adecuado que permita alcanzar la Visión.El enfoque visionario permite definir el cuadro general de una estrategia competitiva, dejandolos detalles específicos a una elaboración posterior: tácticas y planes de acción.La Visión es el ADONDE QUEREMOS LLEGAR = EL PARA QUÉ, expresa cuál es laempresa deseada, diferente a la actual, con la obligación de encontrar resultadostangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión.La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos conel Cliente externo. La Misión es entonces la respuesta estratégica al QUÉ y consisteen las siguientes definiciones concretas: Qué necesidades vamos a satisfacer, con qué productos Y qué servicios. A qué mercado y en qué área geográfica. Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica (tecnológica u otra)Con base en la Misión y Visión se establecen los Objetivos a lograr.El Plan Estratégico es el CÓMO alcanzar dichos objetivos. “... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin un Plan Estratégico de acción (el medio) es como un sueño.La Visión es una idea que debe terminar en una acción concreta, y el nexo entre la idea y la acción es el Plan Estratégico. Un Plan Estratégico de acción sin una VISION es un trabajo sin sentido;… no hay CÓMO sin un PARA QUÉ. .. La VISION y el Plan Estratégico de acción, juntos y en armonía, es la mejor esperanza para el futuro de la organización... “En las transformaciones de empresas que han fracasado se suele encontrar muchísimos planes y programas, pero ninguna Visión”. John P. Kotter Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

PLAN ESTRATÉGICO ESTRATEGIA EN ACCIÓN “Planifica hacia delante... no estaba lloviendo cuando Noé construyó su arca” Richard Cushing “Usted tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren”. Jack Welch, ex CEO de GE“Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultadosarticulados sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificaciónno es un medio para crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias yacreadas por otros medios.La antigua definición de Planificación estratégica, aplicada al desarrollo del Planestratégico, se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia,sino para programar y planificar una estrategia ya creada; al elaborar formalmente susimplicaciones.Esto no hace que sea menos valiosa la preparación del Plan estratégico, por el contrarioayuda a concentrarse en la forma más apropiada de lograr las metas deseadas.La planificación es por naturaleza, esencialmente analítica, mientras que la creaciónde estrategias es un proceso intuitivo, creativo y de síntesis.Por eso al tratar, antiguamente, de crear estrategias por medio de la planificación formal,conducía la mayoría de las veces a la extrapolación de las estrategias ya existentes ó acopiar las estrategias de la competencia”. Henry Mintzberg.Los otros medios de creación de estrategias a los que se refiere Mintzberg son loscomponentes del P.E.I.: el FODA, el Posicionamiento Estratégico, la Propuesta de Valor,el Conjunto de Actividades (cadena de valor) y las Concesiones.Misión: traducir la estrategia deseada en acción, dando el primer paso hacia unaefectiva implementación y estableciendo los Objetivos Estratégicos de la empresa,con base en el Posicionamiento Estratégico y en función de la Misión, los Valores y lasPolíticas, con el fin de modificar la situación actual de la empresa y para alcanzar laVisión en un futuro cercano.Los O.E.P. o directivas estratégicas representan las posiciones estratégicas que laCompañía desea alcanzar en algún momento del futuro (entre uno a tres años). Son parael nivel corporativo o nivel de unidad estratégica de negocios (UEN).Estas directivas u objetivos estratégicos de la empresa deben ser fijados de tal forma quesupongan un reto difícil pero alcanzable, y deben ser considerados junto con los finesindividuales de las personan que la componen. Esto significa encontrar una zona decooperación entre los propósitos de la empresa y los fines individuales de los integrantesde la organización; ellos deben sentir que se desarrollan a la par del crecimiento de laempresa. Si ello no se logra quedarán en simples formulaciones teóricas, puesto queninguna persona se esforzará en cumplir algo que esté en contra de su interés personal.Responsables: la más alta dirección de la Cía., en conjunto y cooperación con losniveles gerenciales de primer nivel.Alcance: El Plan estratégico (P.E.) es “un proceso metodológico de Planificación” ycomprende la enunciación y definición de los objetivos estratégicos a lograr, junto a la Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

implementación de las acciones para lograr dichos objetivos estratégicos establecidos,más el análisis de alternativas de cambio ante los cambios producidos y la toma dedecisión posterior sobre el rumbo a tomar.Metodología:“La voluntad de tener éxito es importante... pero más importante es la voluntad de prepararel éxito”.A partir del Diagnóstico Estratégico de la empresa (Análisis F.O.D.A.) en los mercados ysegmentos en que actúa, el Gerente Gral con su equipo gerencial establecen y definen laEstrategia con el Posicionamiento Competitivo de la empresa, rediseñan la Propuesta deValor y adaptan la Cadena de Valor, incluso definen las concesiones.Posteriormente, teniendo como horizonte la Visión (junto a la Misión y Valores), trabajanen el Plan de objetivos estratégicos primarios (O.E.P.) en un horizonte de 1 a 3 años.Este trabajo se debe realizar para cada uno de los mercados en que actúa laempresa y conforma la primera parte del proceso del P.E.. En cada una de las A.C.R. de la empresa se debe establecer al menos un O.E.P.; a fin de lograr el mayor impacto dentro del tiempo establecido..Este Plan Estratégico (llamado Agenda Estratégica por Hax y Majluff, profesores delM.I.T.) contiene los Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.), los cuales deberán serposteriormente alcanzados en cada una de las A.C.R.= Áreas Clave de Resultados oUnidades de Negocio de la Cía., por los Gerentes a cargo mediante la ejecución deIniciativas Estratégicas.El resultado de ese trabajo, es bajado como propuesta al nivel inmediato inferior degerencia o jefatura, quienes por su parte analizan la viabilidad y “puesta a tierra” de laspropuestas estratégicas recibidas, incluso pueden proponer cambios aportando así elprofundo conocimiento operativo.El proceso es flexible y dinámico, las discusiones entre los gerentes se basan enopiniones y no en hechos, y las decisiones son tanto intuitivas como reflexivas, lograndoel desarrollo de una idea y entendimiento compartido de equipo en los niveles decisoriosde la organización. Se logra así un lenguaje estratégico único que asegura una visióncomún del negocio y la correcta implementación de las estrategias, y por lo tanto unaadecuada gimnasia en la discusión estratégica y en la dinámica de trabajo en equipo.El proceso concluye con una segunda reunión de la alta Gerencia que analiza los cambiospropuestos por la gerencia media, los aprueba o modifica, emergiendo así finalmente lasdirectivas u objetivos estratégicos primarios (O.E.P.)Bajo este proceso, todo el equipo gerencial (alto y medio) define en trabajo de equipo elPlan Estratégico de la empresa, con el propósito de alcanzar, al final del horizonteprevisto, la posición deseada en la Visión compartida.Finalmente, el control del avance del P.E. se realiza por medio del ControlEstratégico, en un proceso continuo y permanente de “top-down y bottom-up", pararetroalimentar el Plan (P.E.), y permitir a la Cía. adaptarse rápidamente a los distintosentornos competitivos eligiendo entre alternativas.La verdadera estrategia se efectúa entonces en “tiempo real”, por lo que el verdaderoobjetivo de un proceso formal de planeamiento es garantizar a la organización que losresponsables de tomar decisiones posean una sólida comprensión del Negocio, Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

compartan una base de información común y coincidan en las premisas principales,generando así, un espíritu unificador en la empresa en pos de la Visión compartida.El armado del Plan estratégico con esta metodología expuesta no es una pérdida detiempo, ya que cuando se la aborda con la Visión en mente, logra constituir una genuinafuente de generación de posibilidades competitivas.Para Mintzberg, el concepto de planeamiento estratégico es un “oximorum” (esdecir que incluye dos términos con significado opuesto); a su juicio, la estrategia real seva creando informalmente en los grupos de trabajo, las conversaciones de pasillo y losvuelos prolongados, pero raras veces durante reuniones formales de planeamiento.Queda claro para Mintzberg que “la planificación no es un medio para crearestrategias”, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otrosmedios. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

PLANEAMIENTO TACTICO EFECTIVIIDAD con PRESUPUESTO “... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tácticas), ninguno entiende la forma (la estrategia) en que he elaborado la victoria...”. Sun Tzú.Definidos los Objetivos del Plan Estratégico de la Cía., al bajar en la cascada de niveles nosencontramos con una “herramienta de Planificación” que es el Planeamiento Táctico.El Planeamiento Táctico (P.T.) significa establecer las METAS ó iniciativas estratégicas acumplir para hacer realidad el Plan Estratégico elegido; permite identificar los principaleseventos ó fases que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. con sus costos asociados.Se enfoca así en las METAS CRÍTICAS que necesitan cumplirse durante el Plan Estratégico y quecomprometen la efectiva ejecución del mismo. “Los Planes no son más que buenas intenciones, a menos que se trasladen de inmediato a un trabajo serio”... Peter DruckerMisiónEstablecer los Objetivos Tácticos (O.T.) que permitan alcanzar los O.E.P. Son el “grupo deMETAS ó iniciativas estratégicas” necesarias para el logro de un objetivo estratégico primario(O.E.P.), permitiendo una coordinación implícita entre las distintas acciones a realizar para lograrlo.Al indicar el costo asociado de cada O.T. e iniciativa, permite armar un Presupuesto basado nosólo en gastos históricos sino también basados en los objetivos planteados, lo cual asegura laplanificación estratégica de los recursos necesarios.ResponsablesLos niveles gerenciales y de jefatura, en acción y trabajo conjunto de equipo.AlcanceAl alcanzar consenso con los O.T., el equipo responsable contará con ayuda para: Validar por si ó por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la posibilidad de modificar éstos ó los O.T. cuando sea necesario. Identificar los recursos de capital y operativos necesarios para ser considerados en el Presupuesto, dado el impacto estratégico esperado Asegurarse que los primeros pasos de los O.T. sean realizados en tiempo y con los recursos necesarios existentes. Clarificar las actividades a seguir por cada área funcional, dando orientación para la estructuración de las mismas y la relación que debe existir entre ellas. Comunicar los O.T.’s a quienes deban contribuir a los mismos con su trabajo, permitiéndoles prepararse en sus propios planes de acción. Establecer una referencia (META) para el control de cumplimiento de los O.T., y para tomar las acciones correctivas que sean necesarias,MetodologíaA partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases ó eventos encadenados quedeben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un procedimiento detallado paso apaso; más bien se enfocan en aspectos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vidadel plan y comprometen la terminación de dicho plan definiendo objetivos para las áreasfuncionales, aunque teniendo en cuenta que el horizonte de tiempo es más corto (en general nomás de un año), mayor el grado de detalle en la anticipación sobre la evolución de las tendenciasdel mercado en el mediano plazo.El P.T. por sí mismo, dado su nivel de planeamiento está fuertemente conectado con elConjunto de Actividades de la empresa. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Los Objetivos Tácticos I. Identificarán los recursos de capital necesarios, los que se colocarán en el Presupuesto, más los recursos operativos necesarios. II. Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo corto (año o trimestre) con fechas específicas para la terminación del evento.III. Incluirán responsabilidades primarias y de apoyo (superior y subalterno) para cada paso y los costos asociados para cumplir con las iniciativasIV. Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminación de cada evento. V. Necesitan explorar varias opciones (árboles de decisión). y proporcionar planes de contingencia apropiados (Plan “B”)VI. Incluyen mecanismos de retroalimentación identificando la forma en que el responsable primario mantendrá informados del avance a quienes deban intervenir. Establecimiento de los O.T. El Objetivo Estratégico Primario del cual partimos es: “... Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (con no más de cuatro años de vida), para fines del tercer año (a partir de este año)...” Horizonte de tiempo: fines del año tercero Escala: % de las ventas propias totales Meta o valor: mayor o igual a 30 Atributo: nuevos productos Alcance: mercado nacional Los O.T. derivados del O.E.P. como fases críticas y sus METAS pueden ser los siguientes: Terminar el estudio de mercado potencial de ventas para los productos nuevos de la línea “dorada” en el segundo trimestre. (Ver ejemplo en página siguiente) Cambiar el diseño del empaque (Empaque) del nuevo producto de la línea “dorada” dentro del primer cuatrimestre. (Ver ejemplo en página siguiente) Lanzar en producción el nuevo empaque en el inicio del semestre final de este año. Cambio de la estructura de compensaciones para promover las ventas de los productos nuevos para fin del segundo trimestre (Ver ejemplo en página siguiente) Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los Clientes de 1 día a medio día, con un costo de implementación que no supere las 200 Hs Hombre de Administración y dentro de los próximos 60 días. Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mínimo; a partir del 01 de abril, a un costo de programación e implantación que no supere 500 Hs Hombre y un costo de inversión no mayor a $ 50.000. Capacitar al equipo de ventas en la nueva tecnología de los productos nuevos con un costo que no supere las 200 M$ y dentro de los próximos 60 días.. Estos O.T. están bosquejados en una primera instancia pero es al volcarlos en el formato de hoja que se detallan con todas las condiciones que deben tenerse en cuenta. Resumen Cada uno de los objetivos tácticos debe identificar los puntos principales para seguir la pista al camino que busca alcanzar los Objetivos Estratégicos. Se enfocan en los puntos críticos que necesitan cumplirse durante la vida del Plan. Pero, a diferencia de los O.E.P., los O. Tácticos especifican claramente los recursos (económicos y de Hs. Hombre) puestos en juego y los controles de seguimiento, y son importante fuente de datos para construir el Presupuesto de egresos de la empresa. En la página siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para poder ordenar los O.T. y así facilitar su seguimiento. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Ejemplo del formato de una hoja del Plan TácticoObjetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos(de no más de cuatro años de vida), para fines del tercer año. Objetivos Calendario de Recursos Aplicados al Responsabilidad Mecanismos Tácticos Cumplimiento Presupuesta de la Compañía de Control y (METAS) Retro Iniciativas Primaria Apoyo Inicio Terminación Capital Operat. Humanos alimentación Estratégicas Terminar el Gerencia Gerencia Año 1 Año 1 20.000 2 Vehíc., 500 Hs H Informes estudio de de de Trimestre Trimestre máquinas o 3 pers. de semanales o mercado para Marketing Ventas Uno Dos Equip.) Mktg mensuales, los nuevos por escritoproductos de la línea “dorada”Cambiar el 75.000 Servicios 600 Hs H.diseño Contratados de I&D +(empaque) del Fabricaproducto de lanueva “líneadorada”Lanzar en 100 Hs H.producción el de fabricanuevo empaque enen el inicio del preparaciónsemestre finalde este año.Cambio de laestructura decompensacionespara promoverla venta de losproductosnuevos. PRESUPUESTO Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

PLANEAMIENTO OPERATIVO “Es en los pequeños detalles, con más frecuencia de lo que nos imaginamos, en donde está la diferencia entre el éxito y el fracaso, entre la mediocridad y la excelencia". Benjamin FranklinEl Planeamiento Operativo (P.O.) significa establecer los planes de acciónnecesarios que conduzcan al logro de los objetivos del Planeamiento Táctico (P.T.).El (P.O.) sigue en la cascada de niveles al P.T., utiliza un pensamiento casi todo analítico(casi nulo de intuitivo), y es una herramienta de Planificación, ¿Qué son los planes de acción?Los planes de acción, como verdaderas guías del esfuerzo operativo, son un medioespecífico para lograr el objetivo. Su propósito es identificar con claridad lo quenecesita suceder si se desea lograr el objetivo. Representan el punto en el procesooperativo donde se debe establecer quién va a participar de manera activa en los planesde acción, independientemente de que hayan participado en etapas previas.ResponsablesLos niveles de jefatura junto con los empleados clave para producir planes operativospara sus propias unidades, al igual que para toda la empresa.AlcanceTodo plan de acción operativo es muy flexible, pero con muy escasa ó ningunaincertidumbre en relación al tiempo de anticipación requerido. Produce resultadosespecíficos en un período definido de tiempo y supone un grado de detalle exhaustivo quepuede llevar cierta sistematización por cuanto muchos de los planes a encarar pueden serresueltos con técnicas de PCP, Proyect, Teoría de Colas o Stocks.Metodología: ¿Cómo se genera un plan de acción?Por lo general, el plan de acción se define por medio de una serie de actividadesnecesarias, aunque no estén interrelacionadas con los OT. Por ejemplo un O.T.relacionado con la implantación de un nuevo servicio podría incluir actividadesindependientes relacionadas con: la capacitación del personal que proporcionará servicioal Cliente, que orientarán a aquellos que recibirán el servicio, que prepararán el materialde apoyo, que programarán los esfuerzos de implantación y cualquier otro tipo deactividad que pudiera tener un impacto en la implantación eficiente del nuevo servicio.Desde los objetivos tácticos del P.T. se parte para subdividirlos en Planes deAcción, las cuales suponen compromisos de acción, pero mucho más cortos en eltiempo. Estos Planes de Acción requieren sencillez y claridad en la definición, puesto quede ello depende la comprensión básica para ser alcanzadas.Los Planes de acción incorporan estas etapas: Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la responsabilidad final para completar el paso. En cuanto al término otros representa alguien más con un papel clave en el paso específico. Todos los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la acción. Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos (con la excepción de las Hs Hombre del personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se separan para facilitar la programación y para establecer las necesidades de personal.Mecanismos de retroalimentación: Los informes específicos disponibles para poderrastrear y controlar el proceso, dentro de cada paso si es necesario.También se usa el enfoque de excepción, basado en la delegación de laresponsabilidad sobre el personal, quien debe informar sólo los desvíos (“..Si no haynoticias, entonces todo va bien..”), con la garantía que todo lo demás está funcionandobien. Este enfoque de excepción es una manera efectiva para establecer laresponsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo.Ejemplos de Planes de Acción operativosEl Objetivo Táctico del cual partimos es:Tener listo el nuevo diseño de empaque del producto XYZ, línea “dorada”, para el 30 de abrila un costo máximo de BsF.: 75.000 y 800 Hs de Ingeniería. Horizonte de tiempo: fecha de terminación el 30 de abril Atributo: tener listo = terminar con el nuevo diseño del empaque Escala: en BsF.: y en H. Hombre Meta o valor: 75.000$ y 800 Hs Alcance: Mktg y VentasA partir de este punto se elabora para cada objetivo operativo los planes de accióncorrespondientes, que son los pasos necesarios para llevar a cabo las metas de los OT’s,definiendo además los procesos de revisión del plan de acción.Los Planes de Acción derivados de este O.T. serían los siguientes: Terminar el Estudio de tiempos y balance de línea de todas las operaciones de Fabricación con el material elegido para fin de enero. Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades para el mes de febrero con costo aproximado de $M 30. Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada en la primer quincena del mes de marzo. Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto a partir del 15 de marzo y terminarlo en un mes.NOTA: Ver ejemplo de Plan de Acción para el 1er O.T. en gráfico de página siguiente. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Ejemplo del formato de una hoja de Plan de Acción OperativoObjetivo Estratégico: “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevosproductos para fines del 3er año”Objetivo Táctico involucrado: Tener listo el empaque del producto XYZ, para el 30-abril a uncosto máximo de BsF.: 75.000. Programa Recursos Aplicados Mecanismos ResponsabilidadPlanes de Acción Calendario del Presup. Área de Control y Operativos Capital Recursos Retro Primaria Otros Inicio Fin en BsF. en H/H alimentaciónEstudio completode todas las Ingeniería Fabrica 10 Enero 31 Enero 15.000 150 Informe finaloperaciones de del estudioFabricación con el culminado.material elegido.Generar una Fabrica PCP 10 Febrero 25 Febrero 30.000 350 Pruebaprimer prueba defabricación con Ingeniería realizada1000 unidades. más Informe completo de P.C.P y CalidadAjustar el proceso Fabrica Ingeniería 01 Marzo 25 Marzo 15.000 150 Informe finalde fabricaciónpara lograr la de Calidad ycalidad esperada. PCP.Disparar el PCP Compras 20 Marzo 15 Abril 12.000 120 Procesoproceso de P.C.Pcon el nuevo lanzado en PCP y O/Cproducto. emitidasNota: la suma de las columnas de recursos de capital y de Hs. Hombre de Ingeniería nodebe superar los $75.000 (Presupuesto) y las 800 Hs.Hombre (estimadas como costo deHs. H) Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

Bibliografía de Referencia.A continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindiblede consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco másdel maravilloso mundo de la Administración y Dirección de Empresas.Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategiay vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill,Colombia, 2002.Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México,2001.Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, InternationalThomson Editores, México 19Pagina Web: WWW.ESTRATEGIZA.COM.ARING. CARLOS A. CONTI – 2011 – Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

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