Guía de Planificación de Empresas          PERIODO 1º 2012                                    Asignatura:        Planifica...
La Planificación¿Qué se entiende por Planificación?La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del fu...
y futuro y su capacidad actual y potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen,     calidad...     OBJETIVOS OPE...
a)   Identificación de las estrategias actuales.b)   Identificación de las metas estratégicas potenciales.c)   Selección d...
FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROLCONCEPTO:Mediante el proceso de control, los directivos “regulan, miden y rectifican” las...
LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES                           El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad...
función principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizacionespueden conformarse con fines de lucro, denomin...
Cultura Organizacional                              La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y      ...
Una Cultura Organizacional exitosa                                   Los siguientes 7 puntos se consideran claves para el ...
LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO                        CAPITAL INTELECTUAL: Activo básico en la competitividad     ...
y que fomente la aceptación de los objetivos empresarios por las personas de laorganización, como un paso previo necesario...
Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generarutilidades y es ahí donde entra el conc...
1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la   empresa que posen las personas y equipos...
VISIÓN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL                          “Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visib...
LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA                           “Sobrevivir hoy… y crecer para mañana, para poder sobrevivi...
El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total delos anteriores objetivos para eso ...
En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos queocurren porque sí sin un motivo espec...
Estas tres áreas de desperdicio se alimentan a sí mismas y, a su vez, seretroalimentan entre sí, generando un circulo vici...
Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas ydirectivos de una empresa sobre la n...
El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, losValores y la Visión del Planeamien...
DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMASCabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece ...
METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICAComo dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organi...
 ¿COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y     CADENA DE VALOR – CONCESIONES    PLAN ESTRATÉGICO - en pos ...
Guía Planificación de Empresas      Profesor Dennys E. López C.
PLANEAMENTO CORPORATIVO                     “Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos                     so...
marco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio”; y luego, para ser exitosa,invierte y se desarrolla en func...
La Misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadasnecesidades o deseos de cierto grupo de Clien...
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER                                Peter Drucker es considerado por los intelectuales más          ...
No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos debenser mejores y más económicos. No ...
Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y losprocesos determinan cuales son l...
VALORES                    “Valor moral” se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y                    crece...
En una organización, no se pueden enseñar los valores, se deben “vivir” los valores,estableciendo “voluntad de sentido” da...
POLÍTICAS                             Las políticas son pautas de comportamiento                    que sustentan la compe...
VISIÓN… una llamada del futuro                                              ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?           ...
LA VISIÓN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es ademásfundamental que todo el equipo de tr...
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO                         “..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..” ...
El Planeamiento Estratégico Iterativo (P.E.I.) es un proceso para encontrar nuevospatrones de oportunidades en función de ...
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Guia Planificacion de Empresas Año 2012

  1. 1. Guía de Planificación de Empresas PERIODO 1º 2012 Asignatura: Planificación de Empresas Código: PLE3743 Créditos: 3 Horas Semanales: 4 Prelación: FUP-1443 Elaborado por: Lcdo. Dennys López C. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  2. 2. La Planificación¿Qué se entiende por Planificación?La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde esposible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.¿Cuál es la importancia de la Planificación?. Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al máximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESAEL CONCEPTO DE OBJETIVOPosición preconcebida: Una posición objetiva que se desea alcanzarResultado deseado: Un resultado que se desea obtenerFin, Meta, Estado Final: Una meta a la que debe dirigirse el comportamientoMedida de eficacia: Una medida de la eficacia del comportamiento¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS OBJETIVOS?Según DRUCKER Ningún empresario puede hacer de todo Establecer prioridades No hay que hacer un poco de todo Mejor tener una prioridad equivocada que no tener nadaSegún WATERMAN Tenemos miedo al cambio Cambio _ la única alternativa para los estrategas de hoy El cambio es normalFUNCIONES DE LOS OBJETIVOS a.) Coordinar y guiar las acciones de las personas de la empresa b.) Servir de base para el control y para la evaluación de los resultados c.) Motivar a las personas de la empresa hacia determinados comportamientos d.) Transmitir información de cara al exterior. Mostrar al entorno de la empresa hacia donde quiere dirigir la misma los esfuerzos.CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN REUNIR PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES a.) Claros b.) Específicos c.) Reales (realistas) d.) Medibles e.) Objetivo cerrado _ Aquel para el que se ha identificado un indicador de medida, una cuantía de este indicador y un tiempo de alcance de dicha cuantía. f.) Objetivo abierto _ Es una declaración genérica.MISION, OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS MISIÓN: Expresión general de la razón de ser de la empresa y de su papel en la sociedad donde se encuentra inmersa, además de sus principales intenciones, aspiraciones y valores. Es una declaración genérica y no suele cambiar a lo largo del tiempo. Se debe tener en cuenta los principios sobre los que la empresa quiere funcionar. Tiene un papel fundamental el fundador y los directivos. OBJETIVOS GENERALES: Metas a nivel global, por tanto para toda la empresa (a largo plazo). Son metas que la empresa pretende alcanzar teniendo en cuenta su entorno actual Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  3. 3. y futuro y su capacidad actual y potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen, calidad... OBJETIVOS OPERATIVOS: Se fijan para cada una de las unidades de la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y posibilitar su realización.A la relación existente entre los objetivos generales y su desglose en objetivos operativosse la denomina: Sistema de objetivos, que debe permitir establecer un orden de prioridadpara coordinar los objetivos y evitar conflictos de tal forma que se genere una jerarquía deobjetivos.EL CONFLICTO ENTRE OBJETIVOSRELACIÓN ENTRE OBJETIVOS: COMPLEMENTARIOS: El incremento de uno de los objetivos supone el incremento del otro. Ambos objetivos pueden maximizarse conjuntamente. MIXTOS: Los objetivos son complementarios hasta un punto, a partir del cual, los objetivos son incompatibles. Implica una zona de conflicto de objetivos a partir de un máximo (Aumento precio – Aumento beneficio). INCOMPATIBLES: Implica que el incremento en uno de los objetivos lleva emparejada una reducción en el alcance de otro objetivo. Esos dos objetivos están en conflicto y no es posible optimizarlos conjuntamente. El proceso de la PlanificaciónHarold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en laplanificación, a saber:a) Detección de una oportunidad.b) Establecimiento de objetivos.c) Consideración de las premisas de planificación.d) Identificación de las alternativas.e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.f) Elección de una alternativa.g) Elaboración de los planes de apoyo.h) Elaboración del presupuesto.Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar lacoordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y delentorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al mediocambiante.La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstosconceptos.Planificación Estratégica.La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se debentomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el climaorganizacional.Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de laempresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos paraenfrentar la ruta a seguir en el futuro.Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran: Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  4. 4. a) Identificación de las estrategias actuales.b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.c) Selección de metas estratégicas.d) Evaluación y ejecución de las estrategias.Planificación Táctica.Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programasde la empresa.Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos.3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROLPLANIFICACIÓN: ELEMENTOS Y TIPOSConcepto de planificación: Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a lasestrategias elegidas por la empresa para alcanzar unos objetivos.EL sistema de planificación proporciona los instrumentos necesarios para poderdeterminar quienes, cuando y de que forma deben ejecutar que parte de las estrategias.¿Por qué planificar? Proporciona una dirección y sentido de desempeño Puede ayudar a lograr o incrementar el éxito Facilita el cambio y la adaptación al entorno Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivasTIPOS DE PLANES Según la temporalidad: Planes a largo plazo: LP > 3 años Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 años Planes a corto plazo: CP < 1 año Según la amplitud del enfoque o nivel: Planes corporativos o estratégicos: Consideran toda la empresa y son a LP. En ellos se fijan las líneas fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la coordinación y control de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la alta dirección de la empresa. Planes tácticos: Aspectos parciales de las áreas funcionales y a MP. En ellos se definen los recursos a asignar para cada área funcional, los procedimientos, los tiempos, y las responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la empresa. Planes operativos: Programación del trabajo individual y a CP. Desarrollados por los mandos del nivel operativo. En ellos se prevé la aportación individual a la obtención de los objetivos de cada plan. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  5. 5. FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROLCONCEPTO:Mediante el proceso de control, los directivos “regulan, miden y rectifican” las actividadesde la empresa para asegurar el cumplimiento de objetivos y la correcta ejecución de losplanes.Sirve para cerrar el ciclo directivo, y para conocer por tanto si se han alcanzado losobjetivos y se han ejecutado los planes tal y como se había previsto. Debe permitir medirel alcance de la actividad empresarial, corregir los errores y cambiar en su caso losobjetivos y planes. En general tiene un sentido penalizador, pero también tiene unsignificado de rectificación y medición.FUNCIONES: Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes. Cambiar los objetivos y planes si no se adaptan a la realidad empresarial.ELEMENTOS:Tienen como función regular el funcionamiento del sistema. Devolver al sistema a unasituación de control:1. Variables esenciales y variable de acción. Aquellas variables que tienen gran importancia para el funcionamiento correcto del sistema que se pretendo controlar. Están altamente relacionados con el alcance de objetivos.2. Control y regulación. Tiene como objetivo compensar la diferencia entre las salidas de un sistema y el valor previamente fijado de ese sistema. Para ello es necesario: a) Establecimiento de estándares: valores previamente fijados, normas o criterios de evaluación. b) Medida y comparación de resultados con estándares: Comparar el “ser” con el “debe ser”. c) Corrección de las desviaciones: Puede implicar cambiar los planes, las acciones o los objetivos.REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ: Ser entendible Seguir la forma de organización adoptada por la empresa Detectar las desviaciones Ser flexible y económico Compromiso de la dirección Motivar a las personas Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  6. 6. LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad, así como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.INTRODUCCION: La historia de las organizaciones está estrechamente vinculada al nivelde desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los queha transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad ogrupos de familias, aquellos primitivos núcleos estaban definidos por un lazo de uniónpara los seres humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta.Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombresse han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de suslimitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de unaestructura de organización.Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, quees conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de estamanera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, esobvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho masefectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que susfunciones se relacionan unas con otras.Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que seaperfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien esresponsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades queocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema decomunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de laempresa.A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, unavez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.Definimos a una Organización actual como un grupo humano de personas quecomparten recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre sí, con unpropósito determinado.Su característica fundamental es que se construye con un propósito y no se basa en lanaturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia). Estádiseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  7. 7. función principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizacionespueden conformarse con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y conotros fines.La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora paraagrupar los esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivosmedios productivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. Nos ha sidolegada por nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichasnecesidades.Los componentes de toda organización son: las personas que comparten el mismointerés y objetivos, una administración y un liderazgo que defina los roles yprocedimientos que los miembros de la organización deben ejecutar. Estos roles sereparten alrededor del trabajo junto a los activos físicos, económicos y tecnológicosnecesarios para cumplir con el mismo. También deben existir una autoridad con laspolíticas y líneas de comunicación.Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de lasociedad dependerá de la riqueza que produzcan y aporten a la economía de dichasociedad dichas organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de unaorganización sólo cuando considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades.Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contextomundial, con sus modelos tradicionales de administración y gerencia diseñados paramanejar la complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio.Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas ydependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles yautónomas y fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen sonlas personas.De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejosproblemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.Cada ser humano en una organización debe ser hoy un asociado, un colaboradorcreativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero quela mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de “interferencias creadas enlas mismas organizaciones”, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia(castigos ante el error) y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas,objetivos y evaluaciones.Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no están en la tradicióno experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo quenecesitamos experimentar y por lo tanto debemos…”re-legitimar el error” como fuente deaprendizaje. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  8. 8. Cultura Organizacional La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización comparten y tienen en común; manifestados en su comportamiento y elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, anécdotas y un lenguaje propio y especializado. Cultura es entonces lo que “se respira” en la organización, “se palpa” en lo que transmite el comportamiento de las personas que la integran.En las primeras épocas, la cultura se fue formando espontáneamente para coordinar lasdiferentes formas de hacer, interpretar y evaluar las cosas, Así nacieron rutinas y pautasque servían para simplificar las variables a tener en cuenta frente a cada decisión.Ya fuera para: No volver a repetir errores. Por Ej. “revisa bien cuando te entrega un proveedor sino quieres tener sorpresas y problemas con el jefe”. Obtener buenos resultados. Por Ej. “no contradigas al Cliente si quieres mantener una buena relación”. Evitar esfuerzos inútiles. Por Ej. “cuando un Cliente te da muchos vueltas, es señal que no va a comprar”.Aunque en su origen la cultura se fue formando a partir de las generalizaciones de situacionesconcretas que salían bien o salían mal, con el tiempo adquirió su propio ADN o personalidad yal día de hoy mantiene sus pautas de funcionamiento con independencia de los resultados. Esesta personalidad la que guía la actividad de la organización en temas como: el flujo dela comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de laspolíticas y normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre gerentes ycolaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores en la toma de decisiones,el sistema de premios y castigos, la iniciativa e innovación demostradas, entre otras.De modo que aunque todas las operaciones de la empresa están realizadas por personas ogrupos, no es verdad que son sólo ellos los que libremente deciden y actúan. Unacaracterística especial de la cultura es que los comportamientos se repiten aunquecambiemos a los autores intervinientes. Por eso, cuando una persona entra a trabajar enuna empresa, al igual que cuando uno visita otro país, utiliza mucha energía en imitar a losotros para detectar no sólo los preceptos sino también sus significados. Esto lo hace porqueson las reglas de juego y si no se adapta, o bien se irá o la organización lo dejará afuera.La cultura es visible en la empresa, a veces con sólo entrar a ella. Por ejemplo, sicomparamos bancos veremos que hay más ágiles y resolutivos, otros mucho másburocráticos, en algunos los empleados parecen más soberbios, en otros más serviciales.Funciones de la Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional es la responsable de: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.Estas definiciones sugieren que la cultura cumple varias funciones importantes en laorganización. Los instrumentos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración,transmiten valores y filosofías y socializan a los miembros, motivan a todo el personal, facilitanla cohesión del grupo y generan el compromiso con los objetivos planteados. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  9. 9. Una Cultura Organizacional exitosa Los siguientes 7 puntos se consideran claves para el desarrollo de una exitosa cultura organizacional en organizaciones competitivas: 1. Orientación al Cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del Cliente. 2. Orientación hacia la acción a fin de que se cumpla lo que se decide. Aun cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo). 3. Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. 4. Organización simple y flexible, sólo con el personal necesario, donde cada cual sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración. 5. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización. 6. Productividad a través de la gente, lo cual implica considerar a la gente como el activo más importante de la empresa, y considerar además como inversión el dinero destinado hacia el personal, como fuente fundamental de mejoramiento. 7. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla".Los puntos anteriores sugieren lo que todos sabemos por nuestras experienciaspersonales; Cada empresa es como una persona, tiene un ADN particular y unamanera de hacer las cosas.La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que lascreencias compartidas facilitan ó ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma dedecisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y elcompromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización.Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen yrecompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Una cultura fuertepuede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de una organización al guiar elcomportamiento y dar significado a sus actividades. Las culturas fuertes atraen,recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales ycumple con metas relevantes. Por el otro lado, una cultura fuerte pero que no esapropiada para un determinado ambiente organizacional y una estrategia básica, puedeser ineficiente.Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estiloadministrativo.Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas,lleva a la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitanuna respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con másinsistencia, se enuncian en términos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambiode paradigmas y comportamiento de las personas de la empresa en relación con losClientes y el mercado.Una de las responsabilidades más importantes de un directivo es dar forma a los valores ylas normas culturales. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  10. 10. LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL: Activo básico en la competitividad Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones actuales, el activo básico es “el capital intelectual de los individuos que la integran”, aunque este activo no aparezca en ningún balance.En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y elcompromiso de las personas que integran las organizaciones marcarán las diferencias entrelas mismas. El mayor desafío es conservar a la gente valiosa y su conocimiento.Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital sólo sedesplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus interesespropios con los de la organización. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su personalle permitirá a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medioambiente agresivamente competitivo y cambiante.En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales,estando íntimamente ligadas a profundos cambios paradigmáticos.Para ello se requiere niveles superiores de comunicación, mayor madurez emocional, laredefinición de las relaciones de poder, nuevas formas de delegación y de resolución deconflictos, alineando y diseminando la función de liderazgo y toma de decisiones hacia todoslos miembros de la organización. La competitividad y su sustento en los RR.HH. A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez más las capacidades “intangibles” como las habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que componen una organización, junto a su espíritu, compromiso y creatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnológico, aunque resulta lógico dejar en claro que un fuerte atraso tecnológico o la falta de capital financiero para adquirir tecnología adecuada (no es necesario que sea la última tecnología), puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa.En toda organización, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber: - de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que seproducen entre las personas: La coordinación depende de las cuatro relaciones: Comunicación - amistad - poder y autoridad. La cooperación depende sólo de dos de ellas: Comunicación y amistad. La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones (ejecutividad). La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivosEn función de esto, lo que se requiere es llegar a “una organización” que busque tambiénsentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que laintegran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de: Adaptación - involucramiento - motivación - compromiso Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  11. 11. y que fomente la aceptación de los objetivos empresarios por las personas de laorganización, como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concreción.El sustento para lograr lo anterior se ubica en la coordinación, la cooperación y la ejecutividad, que deben existir en toda organización.Resulta lógico expresar la Competitividad actual de una Organización de lasiguiente manera:DESEMPEÑO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LAORGANIZACIÓNCapacidad Global de la organización x Motivación = DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.Capacidad Global de la organización = Conocimientos x HabilidadesMotivación = Actitud x Entorno ó Ambiente LaboralConocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas de laOrganización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones.Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas.Capacidad Global de la organización: aptitud, preparación, experiencia y competenciaprofesional, del conjunto de Personas de la Organización.Actitud: proactiva hacia la colaboración, con involucramiento y compromiso hacia laOrganización, por parte de las Personas de la Organización.Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprendecosas como: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación, trato, trabajo enequipo, relaciones con Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, posibilidades dedesarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organización a sus integrantes, yque viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organización.Motivación: poseer un motivo (propio ó de la empresa) que lleva a la acción conemprendimiento, dedicación y responsabilidad personal ó de conjunto por parte de lasPersonas de la Organización.DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que suejecución signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logrode los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con losJefes).RECURSOS: conocimientos y mano de obra, información, materias primas, tecnología,capital, infraestructura y sistemas, etc. de la Organización, puestos a disposición de lasPersonas de la Organización.La competitividad futura y el Capital IntelectualLos negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia tanproblemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo; que lasempresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tenerposibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de losobjetivos planteados y nos brinda una idea de la situación actual.Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos queaún no han sido planteados. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  12. 12. Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generarutilidades y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital).Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización de carasal futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias. FORMAS DE MEDIR EL C.I.El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH.,define al CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto: C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISOCOMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes yhabilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula deProductividad).COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que losempleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visión; y estambién un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igualque la Motivación).La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar unresultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que sepotencian mutuamente (generan sinergia).Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que enlas memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un reporte vinculado con elC.I. Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, lo que se hace hoy es calcular elC.I. mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural. COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997)“El Capital Intelectual es el Conocimiento Explicitado,, Sistematizado e Internalizado por la organización”...... Leif Edvinsson CAPITAL HUMANO CAPITAL CAPITAL ESTRUCTURAL RELACIONAL Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  13. 13. 1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que posen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo.. Es el stock de conocimiento individual de la organización. Está formado por los conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde también aportan la Misión, su Visión y la cultura organizacional de la organización. La medición es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral. El activo más importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compañías ante los ojos del mercado. La organización carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos componentes del Capital Intelectual..2. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Incluimos en él al Capital Tecnológico (sistemas) y el Capital Organizativo (estructura y procesos). Capital Tecnológico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias o adquiridas, resultados del área de I & D. Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como están conformados sus procesos de satisfacción de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y efectividad de los mismos. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipo directivo de la empresa y, en última instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro, Jorge Armida, un mexicano que fundó la empresa autopartistas META y logró insertarse en el mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente. Dice Armida: “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien. Si tras haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el que “no había más en ese lugar” pues tendríamos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta”.3. El Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y también al conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (Clientes, proveedores, competidores, aliados estratégicos, canales de distribución, entre otros. Capital comercial: es la imagen de la Cía., imagen de las marcas propias ó adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Cía. en su conjunto. El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el entorno y el acumulado en los intercambios con terceros. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  14. 14. VISIÓN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL “Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: “Si sólo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos - el capital intelectual – la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif EdvinssonEl C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de losproductos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo elconocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino también la infraestructura,información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía,experiencia, el trabajo de equipo, entre otros.O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de unaempresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y legenera competitividad sustentable para el futuro.Las Cías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retenertalento), y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto noes suficiente.Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poderbeneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos ypara la Organización.Más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra,será disponer de “conocimiento”. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez decompetir.Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se autorenueva y que aprende continuamente, pero que la mayoría de las veces ve atado supotencial por una serie de “interferencias creadas en las mismas organizaciones”, lascuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado lavida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones. Necesitamos “re-legitimar el error” como fuente de aprendizaje del capital humano en las organizaciones.. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  15. 15. LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA “Sobrevivir hoy… y crecer para mañana, para poder sobrevivir en el futuro”LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVOSi le preguntáramos al N° 1 de una empresa cuáles son sus máximas preocupacionesempresariales, de seguro nos nombraría estas tres:1. Rentabilidad: Objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo.2. Desarrollo: Mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lógico de volumen-, para poder satisfacer la lógica ambición de los accionistas y el personal. Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida.3. Riesgo: Cuánto nivel de riesgo están los accionistas dispuestos a asumir en función de la rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economía actual el crecimiento y la rentabilidadvan ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad.En búsqueda de la competitividad y rentabilidadLa competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organizaciónen el mercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put).La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que laorganización entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para lasupervivencia de la misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones enuna sociedad representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en suconjunto.Es primordial tener presente en una organización que los resultados debenentenderse como tales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó provienen delexterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con sudinero, y sólo eso; puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos. Losresultados son siempre para afuera.En toda organización un pequeño grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones yactúa (tomando decisiones) en función de un análisis de cuales fuerzas del entorno querodean a la organización varían su estado y con qué velocidad. De esas decisiones dehoy depende el resultado a lograr en el futuro. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  16. 16. El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total delos anteriores objetivos para eso le es fundamental conocer las situaciones delentorno que rodea a su organización Eso le llevará a detectar las necesidadesfuturas de ese entorno Luego definirá la estrategia competitiva a seguir parasatisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue “valor” al cliente actoseguido se planteará una “Visión” y un Plan con nuevos objetivos estratégicos a lograrpara alcanzar la visión lo anterior le permitirá definir los procesos necesarios y armaruna estructura flexible acorde a dichos procesos lo que lo llevará a lograrcompetitividad con rentabilidad. ¿Azar?... Jamás creeré que Dios juega a los dados con el mundo. A. Einstein En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar. Todo lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o dejado de producir con anterioridad.Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeñasempresas que operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeterías, tiendasde regalos, transporte, alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas deguías, tiendas de fotos y videos, comunicaciones y todo lo relacionado con la atención alvisitante). Bueno, todo eso se produce fundamentalmente gracias al desarrollo primero delavión, y luego de la aviación comercial. Sin el desarrollo de ese sector... ¿cómo se iban atransportar los millones de personas que se movilizan cada año entre los distintos países?Esa misma cadena de hechos actúa también en sentido negativo: el desarrollo de lasvideograbadoras a principios de los 80s potenció aún más la industria de las cintas degrabación que ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momentosignificó la muerte de la industria del vinilo en los discos, sufrió también la misma crónicade una muerte anunciada en manos del DVD... y a su vez la música digital (mp3 y mp4)está significando ahora la muerte del DVD.El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre sí se producetambién en la industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de lasmismas. Es por eso que insistimos en el uso del enfoque sistémico para el análisis delentorno y la empresa. Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que, en general, sus actividades no están debidamente dirigidas y planificadas.Analicemos estos ejemplos ¿Perdió la empresa algún Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido? ¿Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos? ¿Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos necesarios para mostrar las bondades técnicas o para superar las barreras de los Clientes? ¿Se encontró la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor que el presupuestado? ¿Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco? Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  17. 17. En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos queocurren porque sí sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atención,planificación y previsión. Se trata de hechos que se produjeron porque “se dejaron dehacer” determinadas cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo: Una previsión más exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto. Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados. Adecuado entrenamiento a los vendedores Un presupuesto de costos erróneo o incompleto. Inadecuada previsión de las ventas o compras realizadas sin control.¿Qué consecuencias traen consigo la falta de dirección y planificación?La falta de planificación y previsión provoca una serie de inconvenientes que seconvierten, con el tiempo y por malos hábitos, en los problemas de fondo de unaempresa:Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debehacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas.Peligrosa visión a corto plazo, los directivos centran su atención y esfuerzos en resolver losproblemas de cada día, sin pensar en el futuro.Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y laempresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse.Falta de una guía clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revés.Inexistencia de control de gestión: El directivo no sabe con exactitud si la empresa estácreciendo al ritmo que le permitirían su verdadero potencial.Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar, se invierten recursos encosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan lasrealmente importantesEstas seis consecuencias negativas por la falta de dirección y planificación tienenun factor básico común que es “el desperdicio”, y los “mayores costos” derivadosdel mismo: Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  18. 18. Estas tres áreas de desperdicio se alimentan a sí mismas y, a su vez, seretroalimentan entre sí, generando un circulo vicioso y efecto sinérgico negativodonde el resultado final resulta mayor que la suma de los efectos aislados de cadauna de ellas.Por ejemplo: Una deficiente situación económica exigirá más tiempo extra al directivo para solucionarla (desperdicio de tiempo) y a su vez impedirá que se puedan explotar oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades). El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le impedirá al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitará el área y provocará desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedirá visualizar las oportunidades que se presenten (desperdicio de oportunidades) La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo que le exigirá mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).La mayoría de los costos por falta de dirección constituyen lo que se denominan“costos ocultos” de gestión: no se perciben o ven con facilidad... pero ahí están...escondidos, aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y lasposibilidades de desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia desu existencia y del daño que provocan a sus estados financieros. SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA El sistema de dirección estratégica minimiza los desperdicios y costos ocultos de gestión y desarrolla en las organizaciones la percepción y previsión de oportunidades facilitando la planificación.Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de planificación y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro..Entre sus ventajas tenemos: 1. Las prioridades de Negocio se identifican y la energía de la empresa se concentra en la estrategia elegida. 2. Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan. 3. Todos los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma específica en que su trabajo ayuda a la estrategia. Todos reciben “feed-back” de las acciones. 4. El desarrollo del personal (empowerment) y el “trabajo en equipo” se generan, energizando el conocimiento y experiencia de la organización. 5. Los sistemas efectivos de gestión se utilizan en todos los niveles. 6. El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando la adaptabilidad de la organización al cambio. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  19. 19. Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas ydirectivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre losPrincipios ó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visión compartida hacia laque se desea avanzar, que preocuparse de cómo se van a lograr los resultadosnecesarios.El propósito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotarlos muchos desafíos futuros y que esté preparada para afrontar esos cambiosfuturos.¿Por qué es necesario el Planeamiento Estratégico Iterativo?El P.E.I. comprende: el Diagnóstico Estratégico, el Posicionamiento Estratégico ysu Propuesta de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente suintegración con la VISION compartida mediante el Plan Estratégico.El P.E.I. referencia a objetivos que guían la selección de medios y debe verse comolo que es: un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - lamodificación de los planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias decambio.El P.E.I. es importante porque: Motiva a los directivos a observar la planificación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos primarios. Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente. Refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y en la Visión compartida. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  20. 20. El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, losValores y la Visión del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futurodel Negocio.¿Por qué es importante el Planeamiento Táctico y Operativo?El Planeamiento Táctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes yempleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Es una selección demedios a usar para cubrir los objetivos y metas definidos y su propósito es asegurarque el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo seaconsistente con la dirección estratégica, y además un uso más efectivo de losrecursos disponibles.Es justamente en el Planeamiento Táctico y Operativo (P.T. y O.) donde la empresaimplantará su Plan Estratégico. El P.T. y O. es importante porque: Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de medición. Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos. Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa. En general su horizonte es menor del año y es más específico y detallado que el P.E.I.Es fuente fundamental de información para la preparación del PRESUPUESTO anual deegresos (strategy annual budget) en función de la estrategia y los O.E.P..El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, amejorar los resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar laspérdidas.¿Por qué es necesario el Control Estratégico?No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificadoy, en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos.La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para poder manteneren la dirección correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I.La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso,consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica.El Control Estratégico o realimentación (feed back), es efectivo porque brinda la atenciónadecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino.¿Por qué es necesario el Desarrollo de Escenarios?Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidasy alienten a la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevasreglas competitivas.El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de cambio delmercado para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios delargo plazo se posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y sepregunta que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  21. 21. DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMASCabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece enel enfoque que cada uno de ellos brinda.1. El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global.2. El Planeamiento Estratégico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al posicionamiento competitivo.3. El Planeamiento Táctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia).4. El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria que permite controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios.5. El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organización. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  22. 22. METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICAComo dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organizaciones lapercepción y detección de oportunidades facilitando la planificación.Al igual que la construcción de un edificio u obra el proceso de Dirección Estratégicacontempla una metodología de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchasveces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cadauno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en lasdecisiones ya que amplía las posibilidades con la búsqueda de alternativas.Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisión propia del Directivo decomenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que setransforma en un hábito, al que todos los días se le aporta alguna actividad aunque seasolo con el pensamiento... es como regar periódicamente la maceta cuidando esa flor quees la empresa.1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO - ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR? Comprende la MISIÓN o PROPÓSITO, los VALORES, POLITICAS y la VISION VISION DEL NEGOCIO= DEFINICIÓN DE UNA VISION COMPARTIDA. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO (PEI) –  ¿DONDE COMPETIMOS? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION ATRACTIVO DE MERCADO- Factores Críticos de Éxito (F.C.E.)  ¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR? = DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MEDIANTE ANALISIS FODA ANALISIS DE LA INDUSTRIA – LAS 5 FUERZAS DE PORTER  ¿COMO COMPETIMOS? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO-  ESTRATEGIA DE CAMBIO = PROPUESTA DE VALOR – Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  23. 23.  ¿COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y CADENA DE VALOR – CONCESIONES  PLAN ESTRATÉGICO - en pos de la VISION = ESTRATEGIA EN ACCIÓN CON OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y COMPATIBLES CON LAS ZONAS FO y DO. –  DEFINICIÓN de POLÍTICAS por A.C.R. – (P.C)3. PLANEAMIENTO TÁCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD (PLANES DE ACCIÓN) – bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICO- ARMADO del PRESUPUESTO (costeo de recursos necesarios)4. CONTROL DE GESTIÓN – BALANCED SCORECARD con INDICADORES K.P.I. K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN5. DESARROLLO de ESCENARIOS de CORTO y LARGO PLAZO – Búsqueda de Oportunidades futurasNota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en página siguiente Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  24. 24. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  25. 25. PLANEAMENTO CORPORATIVO “Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una organización... que el de construir un Sistema de Creencias como cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma”.La principal tarea de dirección corporativa abarca el armado de su “ideología central” queabarca la Misión y el Negocio, los Valores y las Políticas y que se completa con la Visión.Misión (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y áreas de “Negocio” en lasque debería estar la empresa y la MISIÓN de la misma.Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores ó Principios que serán guía de suaccionar;Establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en sufuncionamiento en cada área de trabajo y por último dar forma eIdentificar la Visión (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como susdirectivos máximos.El secreto del éxito a largo plazo de las organizaciones está en la respuestaadecuada a dos preguntas conceptuales aunque aparentemente simples: 1. ¿En qué industria ó área de negocio debe estar la empresa? 2. ¿Cuál es, en realidad, el negocio de la empresa?La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado define la Misióncomo propósito último de la empresa y define el nivel de conflicto con la competencia ypor el otro lado conforma un factor crítico para el desarrollo a mediano y largo plazo yaque una visión limitada del negocio disminuirá las posibilidades de desarrollo ycrecimiento.MISIÓN (PROPÓSITO) de la empresaEl verdadero norte de una Cía. radica en su MISIÓN o sea el propósito esencial que,más allá de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales),define el ámbito de los negocios y el marco estratégico que la conducirán al éxito ó alfracaso.Su definición es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Dirección Estratégica yaque define los límites del campo donde la organización actuará. Únicamente losaccionistas, ó la más alta Dirección pueden asignarle una MISIÓN o PROPÓSITO a laempresa.La declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son lasnecesidades reales del mercado que se propone satisfacer... y de qué modo lopiensa hacer.Cuando una empresa formula su Misión no está publicitando sus productos nipronunciando un discurso filosófico, sino que identifica su razón de existir y establece el Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  26. 26. marco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio”; y luego, para ser exitosa,invierte y se desarrolla en función de esa actividad.Delimita así el campo de actividades posibles, o sea la razón de la existencia, y debetener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Esteservicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y además, paraque la MISIÓN tenga sentido estratégico, el Cliente debe percibirlo como vital.En síntesis, debe sustentarse en una promesa simbólica tal, que se adueñe de una parteesencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de unaMISIÓN que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidadde respuestas competitivas por parte de las empresas que no han resuelto laineficacia de su MISIÓN básica.Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero;y aunque éste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay quecavar mucho más hondo para encontrar su razón de ser, porque las motivacionessubyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo más que fabricar un productoó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender haciendo algo diferente y quesea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los trabajadores creanen la empresa... ¿Porqué es importante que los trabajadores crean en la empresa?Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer yque represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de lamisma. Ellos tienen que creer que la empresa está ahí para lograr algo... dichacreencia les sirve de guía e inspiración en su comportamiento.Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganardinero no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada,sólo si está comprometida con “el propósito y la razón de ser” de la Compañía.Una empresa “en la que se pueda creer” atraerá los mejores recursos disponibles y losconservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes,sus proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse a la vez que seguirá teniendo laética del servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá lamejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto.Todo directivo que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones:ó bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de laempresa.Además de declaraciones formales de MISIÓN, las empresas deben tener “sentido deMISIÓN”. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un“sentido de MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el mejor de los casos, un escritobien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayoría del personal de la empresacree. Para establecer la Misión de una empresa es necesario responder esta pregunta: ¿cuál es su propósito último?El propósito último de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe laempresa; todas las áreas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidadalrededor de los Clientes. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  27. 27. La Misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadasnecesidades o deseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman susmercados.Dependiendo de la Misión que defina la empresa, variarán sus mercados o grupos deClientes ó, lo que es igual, variará el área de negocios en la que opera la empresa. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  28. 28. CONCEPTOS DE PETER DRUCKER Peter Drucker es considerado por los intelectuales más destacados de hoy en día como “el Padre del Management moderno”. Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro “La Gerencia”, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propósitos, Funciones y Misión; además de la función de la Ganancia.1. El propósito de la empresaPara conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe serexterior a la empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar y congeniar en lasociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad.Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa: “..Crear un Cliente..”El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con sudisposición a pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos enriqueza.Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar quées la empresa, que produce y como prosperará.Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre esutilidad, es decir lo que el producto ó servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de laempresa y el factor que le permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misiónde la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor.2. Funciones básicas de la empresaComo su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos - ysólo dos - funciones básicas, que son: COMERCIALIZACIÓN e INNOVACIÓN. LACOMERCIALIZACIÓN Y LA INNOVACIÓN producen resultados; todo el resto de laempresa está formado por costos.I. LA COMERCIALIZACIÓN es la función distintiva de la empresa, genera el Clientede hoy...Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hechoque comercializa un producto ó servicio con fin de lucro. Es tan esencial lacomercialización que no debe ser considerada una función separada dentro de laempresa, como la manufactura ó el personal, es ante todo la dimensión esencial y globalde toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de suresultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la responsabilidadpor la comercialización debe impregnar todas las áreas de la empresa.Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un procesopara satisfacer al Cliente, y no un proceso de producción de bienes. La industriacomienza con un Cliente y sus necesidades. El éxito empresario no lo determina elfabricante con sus productos, sino el consumidor cuando elige los productos quesatisfacen sus necesidades.II. La segunda función básica de la empresa es LA INNOVACIÓN, el suministro dedistintas satisfacciones económicas. LA INNOVACIÓN genera el Cliente del futuro... Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  29. 29. No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos debenser mejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero sí loes que mejore constantemente. La innovación puede determinar un precio más bajo, peroel resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo óinclusive la definición y satisfacción de un nuevo deseo. La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguosproductos, sobre todo la innovación no es invención, es un término de economía más quede tecnología.En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una funciónseparada, del mismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a laingeniería ó a la investigación y se extiende a todos los sectores de la empresa, a todaslas funciones y a todas las actividades.Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante losincipientes ó menores cambios en su ambiente. La innovación en el área de la logística ydistribución ha sido tan importante como en la manufacturera y en empresas de servicios(Seguros, Bancos).ACLARACIÓN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias soninnecesarias y pueden ser eliminadas, sólo desagrega las funciones en dos tipos:aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación) deaquellas que lo aportan a la organización.El área de producción o transformación de la empresa, donde se produce lo que recibeel Cliente, es un área que genera su proceso en función de la Comercialización y laestrategia competitiva.La investigación y desarrollo que genera la innovación se realiza en forma paralela ala producción aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora a veces gente externa ala empresa.Las otras funciones no básicas, pero necesarias por aportar valor agregado a laorganización, son:Staff de apoyo: RR.HH., Administración, Finanzas (gestión del capital de trabajo),Abastecimientos y Logística, Relaciones Externas, Legales, Impuestos, ServiciosGenerales.Tecnoestructura: Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción,Sistemas, Métodos, Normas y Procedimientos, Auditoria, Control de Gestión.3. Definición de la “MISION” de la empresaA menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los cuales se haconstruido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, laempresa está realmente a merced de los acontecimientos. Sólo una definición clara dela Misión y del Negocio permite tener objetivos empresarios claros y realistas. LaMisión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratégicos y lasasignaciones de trabajo. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  30. 30. Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y losprocesos determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructurase define en función de los Procesos y éstos se arman en función de la EstrategiaCompetitiva elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber: “Qué es nuestra empresa y qué debería ser” La respuesta a esta pregunta constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.Sólo la dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece y quela respuesta tenga sentido para permitir a la empresa delinear su curso y fijar susobjetivos.Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo punto de partida: El Cliente. >>> El Cliente define la empresa.Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos que rigen sutransformación en sociedad anónima. Se define por el deseo que el Cliente satisfacecuando compra un producto. Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito de todas las empresas.Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa?” sólo puede responderse si laexaminamos desde afuera, ó sea desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es elCliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie más.Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser “un hecho”para la alta dirección, quien debe realizar un esfuerzo real y consciente para obtener lasrespuestas del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo ó suponersus deseos.4. Las funciones de la GananciaLa ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeño de laempresa en la comercialización, la innovación y la productividad. El primero y granobjetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias.La obtención de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones económicasesenciales, pues es ante todo la prueba del desempeño, la única prueba efectiva. Laganancia tiene una segunda función igualmente importante, que es el premio concedido alriesgo de incertidumbre.La actividad económica, concentra la atención en el futuro, y lo único cierto acerca delfuturo son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ellapuede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumentode la inversión necesaria para crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son comoel oxígeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida noexiste.La ganancia, como necesidad de la economía y de la sociedad, no necesitadisculpas. La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto laintegridad de los recursos confiados a su cuidado como la capacidad de crecimiento de lasociedad.NOTA: Fin de los conceptos de Peter Drucker Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  31. 31. VALORES “Valor moral” se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El “valor moral” conduce al “bien moral” y perfecciona al hombre en su voluntad, en su libertad, en su razón. El hombre actúa como sujeto activo y no pasivo ante los valores moralesVALORES son los principios esenciales y perdurables de una organización que constituyencreencias y convicciones filosóficas que son deseables para las personas, respecto de los cuales, quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos. Son líneas fundamentales que inspiran la conducta organizacionalPara sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de principios ó creenciasfirmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones, tanto en las relaciones internas delpersonal como en el trato con los Clientes.Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO ó VALOR son cuando lagente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno detrabajo más sano y productivo de la organización.Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de sus valores, lo que sustenta a su vez las políticas de actuación del personal.La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado enel transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus valorescentrales. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante deberá estardispuesta a cambiar todo de sí misma, excepto aquellas creencias o principios que son suscimientos a lo largo de su vida.La Cía. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma:“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, peroésta no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello quedefendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieranen una desventaja competitiva...”. Atributos de los Valoresa.) Establecen el marco filosófico organizacional y sirven como guía para actuarb.) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explícitos y practicados.c.) Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempod.) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización.e.) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser: Costos Vs servicio al Cliente Operaciones Vs innovación Formalidad Vs informalidad Orientación hacia los controles Vs orientación hacia la GenteTener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de laorganización, le permitirá a la misma: Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía evitando ceder a presiones ocasionales. Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no. Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos a los demás. Establecer prioridades significativas. Reclutar empleados que asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Cía. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  32. 32. En una organización, no se pueden enseñar los valores, se deben “vivir” los valores,estableciendo “voluntad de sentido” dando el ejemplo de lo que se es... cuando se actúa.Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un “lujo” para cuandolas cosas “van bien”. Pero es en los momentos difíciles que, siendo fiel a sus valores, una empresapuede mejorar profesional y humanamente.Cuando una empresa actúa en función de sus valores, incluso en las situaciones másadversas, define claramente “quien es” y eso es un poderosísimo estímulo para supersonal. Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos. Max SchelerResponsables:Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los VALORES se convierteen un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo tanto la más alta direcciónde la empresa es la responsable ineludible de su formulación y enunciación.Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se convierte enVALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma.VALORES predominantes de las empresas “excelentes” Extracto del libro “In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr Creer que somos “los mejores”. Creer en la importancia de los detalles de ejecución, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresalientes. Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y estar dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y reconocerlos.Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R. Respeto mutuo. Dedicación al Cliente. Normas más altas de integridad. Compromiso con la excelencia. Responsabilidad por el éxito.A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organización, algunasorganizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se denomina elCódigo de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso elProcedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobrecomportamientos ilegales ó faltos de ética.Un ejemplo de Código de Ética es MC DONELL DOUGLASCODIGO DE ÊTICA “... Integridad y ética existen en las personas ó no existen. Ellas deben ser defendidas por las personas ó no son defendidas. Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas.Nosotros, los que componemos la organización, debemos luchar por ser honestos y confiables en todas nuestras relaciones...”Nota: ver más ejemplos de Valores en ANEXO 2 Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  33. 33. POLÍTICAS Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores, son una guía para la toma de decisiones ante ciertas alternativas.Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a suspropósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión ynecesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entornoexterior ante sus actuales y potenciales recursos.La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección, lo cual esfundamental porque:a.) Establecen guías específicas para conducir la empresa.b.) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de dosa tres años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, yentonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando,dependiendo de donde se halle la Cía. en el ciclo de su negocio.Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas,aceptadas y practicadas en consecuencia.Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus políticas,para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible.Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas decomportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formaránparte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados,realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por último deben ser actualizadosdinámicamente en función de los cambios en los procesos de la Cía. ó de las Políticas.El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticasdefinidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas yprocesos que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales ó de las quedepende la supervivencia de la empresa (son las llamadas áreas clave de resultado).Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a la empresagenerar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cadavez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Políticas que la empresa FORDArgentina aplica en el Área Clave de Recursos Humanos: “El compromiso de Recursos Humanos en FORD” Desarrollo de personal en competencias correctas. Seguimiento de roles individuales y de la performance de las áreas, tanto para el personal Jornalizado como el mensualizado. Tener el personal adecuado en el puesto adecuado Búsqueda de líderes en todas las actividades. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  34. 34. VISIÓN… una llamada del futuro ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO? La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo plazo. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, es como un sueño sobre su forma y éxito futuros ó una vista momentánea de la “tierra prometida”.Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que laconforman, una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojosde los Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describírselo asus colegas y que los motivará a atravesar “el desierto” para llegar a destino. Es responsabilidad ineludible de la más alta dirección la proclamación de la Visión.Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permitecomparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solocorresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben conocercuál es la VISION para así poder desarrollar mejor sus tareas.La VISIÓN es una “llamada del futuro” (así como la nostalgia es el modo de huída del“hoy”).La VISION surge en cualquier momento, es en una parte racional (resultado del análisis),aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos).La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en lospaíses que no son anglófonos, donde MISION resulta más difícil de traducir.Sin embargo ambos conceptos son bien distintos. La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es imaginar un futuro deseado. La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol útil en la vida y en la sociedad. Es el marco conceptual donde se desarrolla la visiónUn buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del PresidenteKennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine estadécada, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”.Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en“auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % delas ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de laindustria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2012.La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficazcomo meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente: Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. Ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros. Apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros. Ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro. Brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo. Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora. Inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva. LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea DEBE SER COMPARTIDA. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  35. 35. LA VISIÓN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es ademásfundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que sondueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla algunavez.¿Qué es compartir LA VISIÓN de cómo debe ser el negocio? Es tener una idea común acerca de adónde se quiere llegar y de qué manera hacerlo.LA VISIÓN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensaciónde propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es laprimera clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual unade cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos ydificultades.Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION,hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a laorganización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que “el porvenir” es “un venir del por”... donde “el por” es la tarea de hoy.A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los líderes, sino se comparten... carecen de valor.Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de USA.) ha recalcado sobre el mismo tema:“..La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejorsituación, donde no ha estado..”. MetodologíaLa eficacia en el logro de la VISION dependerá primordialmente de que todos losmiembros de la organización participen de alguna forma en su creación y la compartan.Nota: Ver en Anexo 2 una metodología de desarrollo de la Visión y otros ejemplosDiferentes modelos de VISIÓNAlgunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda unadeclaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en elmercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar enel tiempo, mezcla de Misión y Cultura ó Filosofía empresaria.Ejemplos de declaraciones de este modelo de Visión1) Visión de la empresa N.C.R. “... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades y excedemos sus expectativas...”2) Visión de British Airways .”.. Clientes para toda la vida...”Comunicación de la VISIÓN La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar, puesto que deben sentirse inspirados por ella.Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una ampliavariedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo vivificante.Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria,por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa sefamiliaricen con la declaración de VISIÓN. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  36. 36. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO “..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..” El Planeamiento estratégico Iterativo (P.E.I.) tiene como misión crear el futuro deseado para la organización y no de prepararla para un futuro pronosticado. El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo.El P.E.I., según mi criterio, engloba dos conceptos que son la “estrategia” y el“planeamiento estratégico”, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentesentre los empresarios y en la doctrina administrativa en general.Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado: Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acciones, diseñado con el objetivo de adaptar la empresa al entorno competitivo y al futuro, para así lograr una ventaja competitiva sustentable respecto a la competencia. Planeamiento estratégico es el proceso de toma de decisiones que define el desarrollo e implementación de una determinada estrategia. Dicho proceso es un esfuerzo de fijación de objetivos y determinación de los planes de acción para alcanzarlos.De estas definiciones, resaltamos los siguientes conceptos:En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante “un ejercicio mentalintuitivo y creativo” que se inicia con un análisis y diagnóstico actual del entorno y unpensamiento de tipo proyectivo sobre el futuro posible.En segundo lugar la estrategia no está referida a una sola acción, sino a “un conjuntointegrado” de acciones armónicamente organizadas.En tercer lugar, la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativassustentables, pues así se asegura la capacidad de generar valor económico.Una ventaja comparativa tiene significado para la estrategia, cuando cumple estas trescondiciones: Los Clientes, consumidores y mercado en general, perciben en los atributos importantes una diferencia substancial a favor de la empresa, entre lo que ofrece la empresa y sus competidores. Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y sus competidores. Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y la diferencia en los atributos importantes.En cuarto lugar, la estrategia no es consecuencia de la planificación, todo lo contrario...¡es su punto de partida..!. La planificación se refiere a la implementación de la estrategiay no a su creación. O sea que la formulación de la estrategia es un paso previo a laelaboración de la planificación, los cursos de acción y el presupuesto.La diferenciación como ventaja comparativa: objetivo del P.E.I.No hay sector que hoy en día pueda escapar a los efectos de la “commoditizacion”(pérdida de diferenciación en el mercado de un producto/servicio). Esto es un fenómenoque llegó para quedarse ya que cada vez hay más productos escasamente diferenciadosLas empresas, para poder sobrevivir con éxito en “el futuro”, están obligadas a crear ymodelar “ese futuro” que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestandonuevas diferenciaciones para aprovechar al máximo las oportunidades que se vislumbran. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.
  37. 37. El Planeamiento Estratégico Iterativo (P.E.I.) es un proceso para encontrar nuevospatrones de oportunidades en función de nuevos paradigmas de interacción con losClientes, generados con una actitud proactiva (en vez de reactiva que sólo respondefrente a hechos ya ocurridos). El proceso integral de pensamiento creativo y análisissistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado deacciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a lacompetencia.Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios delP.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo esobtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia. Guía Planificación de Empresas Profesor Dennys E. López C.

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