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  • Although the long-term impact of migraine is not as severe as that of other neurologic diseases, its prevalence in the United States is substantially higher than other neurologic diseases . Multiple sclerosis, epilepsy, Parkinson disease and Huntington disease, and stroke all have ≤1% prevalence. 1,2 [332a, 1a] Alzheimer’s disease has a prevalence of 6.7%. 1 [332a] Migraine has a prevalence of 12.1%, which is substantially higher than the prevalence of other common neurologic diseases. 1 [332a] References: 1. Hirtz D, Thurman DJ, Gwinn-Hardy K, Mohamed M, Chaudhuri AR, Zalutsky R. How common are the “common” neurologic disorders? Neurology. 2007;68:326–337. 2. National Institute of Neurological Disorders and Stroke. Huntington’s disease: hope through research. Available at: http://www.ninds.nih.gov/disorders/huntington/detail_huntington.htm. Accessed May 17, 2007.

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  • Cosa significa la clinical governance applicata alle neuroscienze cliniche in un ospedale? Rudi Schönhuber Neurologia-Bolzano
  • Dipartimento di neuroscienze e governo clinico
    • 08,30-08,55 Cosa significa la clinical governance applicata alle neuroscienze cliniche in un ospedale? Rudolf Schoenhuber (Bolzano)
    • 08,55-09,10 Il modello “ classico “ di dipartimento di neuroscienze. Giuseppe Neri (Roma)
    • 09,10-09,25 Il dipartimento, l’ hub & spoke e la “ area vasta “. Fabrizio Rasi (Ravenna)
    • 09,25-09,40 La neurologia nel dipartimento internistico. Emilio Ursino (Alessandria)
    • 09,40-09,55 Il dipartimento di Neurologia e Riabilitazione. Maurizio Gionco (Torino)
    • 09,55-10,10 Quale futuro per le neuroscienze cliniche in ospedale? Luigi Pastore (Palermo)
    Ristrutturazione
  • Programma
    • I cambiamenti della medicina e della neurologia in Italia oggi
    • La necessità di un approccio sistematico per l’analisi, le scelte e l’implementazione delle soluzioni prescelte
    • Punti di forza e rischi delle neuroscienze cliniche
    • Possibili alternative da scegliere ed implementare in relazione al contesto locale
    • La scarsa utilità del concetto di Governo clinico
  •  
  •  
  • Le successive riforme
    • Riforma del 1993 (copiata dalla riforma Thatcher per il NHS): metodiche gestionali derivate dalle aziende private.
    • Assenza di tradizione manageriale nel pubblico impiego
    • Dominanza politica (direttori generali)
    • Proletarizzazione delle professioni
    • Burocrazia
  •  
  • Girolamo Sirchia - Ministro della Salute Governo Clinico
    • Con il termine "governo clinico" , importato dall’anglosassone clinical governance, si intende più comunemente un programma di gestione e miglioramento della qualità e dell’efficienza di un’attività medica, generalmente operata a livello di Dipartimento di una Azienda ospedaliera. Il programma è primaria responsabilità del Capo Dipartimento che, con l’aiuto di personale amministrativo, predispone e sottopone all’Amministrazione dell’Ente (Ospedale o ASL) un piano d’azione triennale che miri, nell’ambito di un budget assegnato con ampia facoltà di spesa, a trattare il maggior numero possibile di casi e a garantire l’outcome del trattamento. ….. Perché questo obiettivo possa essere conseguito, è necessario che il Capo Dipartimento implementi e manutenga con azione sistematica (tipica dei programmi di assicurazione della qualità) le Linee Guida nazionalmente e internazionalmente validate e utilizzi appieno le possibilità correttive offerte dal controllo di gestione, di cui il Dipartimento deve essere dotato. Roma, 13 maggio 2004
  • Livia Turco, Ministro della Salute 23 gennaio 2007
    • l’esigenza di assicurare omogeneità, per qualità e quantità, nonché per requisiti minimi di sicurezza e garanzie di efficacia, alle prestazioni erogate su tutto il territorio nazionale;
    • la necessità di passare speditamente a percorsi diagnostico-terapeutico-assistenziali costruiti sulla appropriatezza e sulla centralità del paziente;
    • il dovere di procedere con rapidità all’innalzamento dei livelli di sicurezza delle prestazioni attraverso la introduzione di tecnologie di prevenzione del rischio di malpractice;
    • l’urgenza di cominciare a costruire il secondo pilastro della sanità pubblica, quello della medicina del territorio, a partire dalla riorganizzazione e promozione delle cure primarie e della integrazione socio-sanitaria, con particolare riferimento alla presa in carico e alla continuità della assistenza nell’arco delle 24 ore e sette giorni su sette;
    • la opportunità di aprire il sistema, nella sua interezza, alla cultura della valutazione , puntando con decisione sulla utilizzazione di indicatori di esito e valutazione in termini di obiettivi di salute conseguiti, più che di mera sommatoria di prestazioni erogate;
    • l’esigenza di aumentare la trasparenza del sistema, a cominciare dalla rivalutazione del merito professionale, e dalla ridefinizione delle norme sul reclutamento della dirigenza e sulla progressione delle carriere. Si tratta di una condizione imprescindibile per assicurare alla sanità pubblica le migliori competenze, rilanciare le politiche del personale, incidere sul rapporto perverso tra sanità e cattiva politica, ridare fiducia ai cittadini;
    • l’urgenza di dare effettività alla tanto declamata centralità del paziente , nella consapevolezza che il sistema è chiamato ad un impegno che va la di la della corretta informazione nei suoi confronti.
  • Governo clinico
    • approccio integrato per l’ammodernamento del SSN, che pone al centro della programmazione e gestione dei servizi sanitari i bisogni dei cittadini e valorizza il ruolo e la responsabilità dei medici e degli altri operatori sanitari per la promozione della qualità.
    • Efficia, Efficienza, Economia
    • linee guida ed i profili di assistenza gestione del rischio clinico
    • sistemi informativi / cartella clinica informatizzata
    • valorizzazione e formazione del personale
    • integrazione disciplinare e multiprofessionale
    • valutazione sistematica delle performance
  • Governo clinico e Professionismo
    • Tutti gli elementi del governo clinico sono già presenti nei compiti della direzione sanitaria, ma non sono stati finora attuati né a livello strategico né a livello operativo.
    • Un coinvolgimento tardivo dei professionisti nella responsabilizzazione su decisioni prese ad un livello più elevato e dettate sostanzialmente dalla riduzione delle risorse finanziarie ed umane disponibili, non ha funzionato in Inghilterra e difficilmente funzionerà nel nostro Paese.
  • Governo clinico
    • Definizione, mantenimento e verifica della qualit à clinica
    • Meccanismi di responsabilizzazione, gestione e governo dei processi assistenziali
    • Because clinicians are at the core of clinical work, they must be at the heart of clinical governance.
    • BMJ 2004; 329:679-81
  • Fattori contestuali
    • Il ruolo professionale
    • Il modello strutturale
  • Il ruolo professionale
    • Bene speciale
    • Competenza specifica di alto valore sociale
    • Lungo periodo di formazione
    • Modello di triplice agenzia
      • Per il paziente
      • Per la società
      • Per la professione
    • Autoregolamentazione
      • Contenuti e valori
      • Formazione
      • Accesso alla professione
      • Autoreferenzialit à
    • Scarsamente adattabile ai cambiamenti politici e sociali
  • Parti un’organizzazione sanitaria
  • Qual è il ruolo dei clinici?
    • Per aumentare efficacia ed efficienza il management professionale dovrebbe gestire al meglio le capacità e competenze dei vari professionisti sanitari
      • Orientamento al paziente
        • rispondere ai bisogni
        • obiettivi raggiungibili (best achievable benefit)
      • Innovazione dirompente
        • capacità professionali proporzionate alla complessità
        • Case management
    • I medici NON hanno nè la la formazione nè la mentalità gestionale
    • Il sistema sanitario deve essere riformato chè i medici siano utilizzati al meglio delle loro capacità
  • L e neuroscienze sono particolarmente a rischio
    • Competenze specifiche acquisite attraverso la formazione e l’esperienza
    • Neurologia: diagnostica e gestione di malattie SNC/P
    • Neurochirurgia: Terapia chirurgica di malattie del SNC/P
    • Beneficio offerto poco conosciuto e poco comprensibile
    • Immagine confusa fra neurologia e psichiatria
    • Neurochirurgo si fa passare come risolutore di mal di schiena e cefalea
  • Che cosa fa il Neurologo?
    • Il Neurologo come medico si interessa della salute degli uomini, è impegnato nella lotta contro le malattie di ogni genere per prevenirle, farle cessare e per ridurre i loro postumi, nel complesso il suo scopo è quello di rendere la vita degli uomini il meno peggiore possibile, esente da dolori e, per quanto è concesso, fruibile in uno stato di piacere e di benessere.
    • Il Neurologo potrebbe essere considerato uno specialista interessandosi del sistema nervoso, che è una parte dell’organismo, ma in realtà è meno specialista di tutti i medici poiché il cervello presiede a tutte le funzioni indispensabili …
    • Il compito specifico del Neurologo riguarda l’individuazione e correzione delle compromissioni delle suddette funzioni, la cura dei paralitici, dei discinetici e, quando è neuropsichiatria, clinica delle malattie nervose e mentali, anche dei dementi e dei “matti”.
    Paolo Pinelli: Pensaci oh neurologo e parlane. Lampi di stampa, Milano, 2006
  • Materiale e metodi
    • Raccolta dati con RSVme: 358 risposte
    • Tabellazione con Excel
    • Estrazione delle parole con Word Counter
    • Definizione automatica degli ambiti semantici
    • Definizione manuale degli ambiti semantici
  •  
  • Che cosa vuol dire fare il neurologo, oggi ….
  • Che cosa pensa della sua specialità il neurologo italiano
    • Gratificante
    • Soddisfazioni personali
      • Ricerca
      • Aggiornamento
      • Interesse per le Neuroscienze
    • Dipendente dai drivers
      • Genomica
      • Informatizzazione
      • Consumerismo
      • Costi
    • Area medica
    • Ambulatoriale
    • Stroke
    • Malattie degenerative
    • Neuropsichiatria???
    • Tre tendenze occupazionali
    • Consultant
    • Urgenza-emergenza
    • Presa in carico
      • Patologia cronica
      • EMG
  • Opportunità per il futuro
  • Prevalence of Neurologic Diseases MS = multiple sclerosis; PD+HD = Parkinson disease + Huntington disease; AD = Alzheimer’s disease. 1. Hirtz D. et al. Neurology . 2007;68:326–337. 2. National Institute of Neurological Disorders and Stroke . Available at: www.ninds.nih.gov. Accessed May 17, 2007. Disease prevalence, %
  • Nel 2020!
  • Commento
    • La neurologia ospedaliera italiana ha competenze specifiche da difendere
    • Prevale la capacità diagnostica, favorita dalla curiosità scientifica
    • L’attuale assetto strutturale è difficilmente difendibile
    • Un maggior orientamento al paziente è necessario per poter prendere in carico la patologia cronica
  •  
  • Conclusioni
    • Il modello ospedaliero dell ’ assistenza sanitaria è obsoleto
    • Le Neuroscienze Ospedaliere sono davanti ad un bivio
    • La New Neurology non mette in relazione le capacità/competenze del neurologo con i bisogni e non è perciò la risposta sostenibile per il lungo periodo
    • Urge una approfondita analisi dei bisogni (ICF) e del carico assistenziale
    • La ristrutturazione (dipartimentalizzazione) si pone il problema, lo sposta, ma non lo risolve