MBA in één dag - Strategie
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share

MBA in één dag - Strategie

  • 990 views
Uploaded on

Het derde blok van het seminar 'MBA in één dag' gaat over stratgeie. Hier vindt u de handouts van dit blok.

Het derde blok van het seminar 'MBA in één dag' gaat over stratgeie. Hier vindt u de handouts van dit blok.

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
990
On Slideshare
452
From Embeds
538
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
16
Comments
0
Likes
0

Embeds 538

http://www.denkproducties.nl 538

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. StrategieStrategieBLOK 3:WAAR GAAT DAT HEEN?✓ Wat zijn de kernvragen in strategie en marketing?✓ Van strategie naar businessmodel in negen bouwstenen.✓ Succesvol strategisch vernieuwen: hoe doe je dat?MICHAELPORTERMichael Porter:"Strategie draaitvooral om devraag:wat doe je níet?"
  • 2. Michael PorterPASPOORTEén van de meest geciteerdemanagementdenkers van onze tijd.Geboren in 1947 in Ann Arbor(Michigan).Studeerde luchtvaart-techniek aanPrinceton en bedrijfskunde aan Harvard.In 1973 gepromoveerd aan de HarvardBusiness School.Nu de Bishop William LawrenceUniversity Professor aan de HarvardBusiness School.STRATEGIEHet nemen en uitvoeren van beslissingendie je een unieke positie bezorgen in demarkt en leiden tot bovengemiddeldewinstgevendheid.Michael Porter
  • 3. Michael PorterFAILLIET ?DRIE BASISSTRATEGIEËN1. Kostenleiderschap: laagste kosten.(Aldi, Scapino, Kia)2. Differentiatie: onderscheidende propositie.(Bertolli, Becel en Blue Band)3. Focus: onderscheidende doelgroep.(Black & Decker, DeWalt)Michael Porter
  • 4. DeWalt vs Black & DeckerDeWalt vs Black & Decker
  • 5. Diet Coke vs Coke ZeroDRIE BASISSTRATEGIEËN1. Kostenleiderschap: laagste kosten.(Aldi, Scapino, Kia)2. Differentiatie: onderscheidende propositie.(Bertolli, Becel en Blue Band)3. Focus: onderscheidende doelgroep.(Black & Decker, DeWalt)Michael Porter
  • 6. Drie richtingen1.Operational excellence: focus op optimaleinrichting van interne processen (best total cost).2.Product leadership: aantrekkelijkheid vanproducten en diensten centraal (best product).3.Customer intimacy: relatie met de klant enmaatwerk voorop (best total solution).Michael Treacy &Fred WiersemaDRIE BASISSTRATEGIEËN1. Kostenleiderschap: laagste kosten.(Aldi, Scapino, Kia)2. Differentiatie: onderscheidende propositie.(Bertolli, Becel en Blue Band)3. Focus: onderscheidende doelgroep.(Black & Decker, DeWalt)Michael Porter
  • 7. Opdracht 7:strategiemet éénA4-tjeServiceMargeMarketing& SalesUitgaandelogistiekOperatiesIngaandelogistiekMarketing& VerkoopInfrastructuurHuman Resources ManagementTechnologieontwikkelingVerwervingMichael Porter
  • 8. Kerncompetenties1. Waarde: onevenredig grote bijdrage aangepercipieerde waarde.2. Onderscheid: noodzakelijke enonderscheidende competenties.3. Uitbreidbaarheid: nieuwe producten endiensten, nieuwe markten.Gary Hamel &C.K. PrahaladAgfa, Kodak, Polaroid, Leica,Hasselblad, Ilford, KonicaMinolta, Pentax, Fuji
  • 9. "Als je aan het uitvinden enpionieren bent, moet je bereidzijn om langdurig nietbegrepen te worden."Jeff Bezos, Amazon.com
  • 10. PHILIPKOTLERPhilip Kotler:"Marketing is niet dekunst om kwijt teraken wat je maakt.Het is de kunst omwerkelijk waarde voorklanten te creëren"Philip KotlerPASPOORTDe bestverkochte auteur opmarketinggebied. Al ruim 35 jaar.Geboren in 1931 in Chicago.Studeerde economie aan de Universityof Chicago, promoveerde aan hetMassachusetts Institute of Technology.Auteur van bestsellers als MarketingManagement en Principles of Marketing.Hoogleraar aan de NorthwesternUniversity in Chicago.Wereldwijd actief als adviseur enspreker.
  • 11. MARKETING• Niet: reclametrucs, buikgevoel...• ...maar: "Een menselijke activiteit gericht ophet voorzien in behoeften en verlangensdoor middel van ruilprocessen."Philip Kotler"Marketing zorgt niet alleen voorbetere producten en diensten,maar kan ook helpen om eenbetere wereld te creëren.Marketing kan ons helpen een veelheidaan sociale problemen te begrijpenen aan te pakken:armoede, honger, ziekte, sexe-discriminatie, milieuproblemen,slechte voeding, gebrek aan beweging.."Philip Kotler
  • 12. DE KLANT• Kenmerken: culturele; sociale; persoonlijke;psychologische.• Beslisproces: probleem; informatie; keuze;aankoop; evaluatie.Philip KotlerEvaluatievanresultaatpre-verkoopfase verkoopfase post-verkoopfaseUitvoerenvanbesluitEvaluatievanalternatievenInformatie-verzamelingProbleem-herkenningPhilip Kotler
  • 13. DE VIER PS• Product• Prijs• Plaats• Promotie! (eigenlijk van Jerome McArthy)Philip KotlerPRODUCT• Alles wat kan worden aangeboden op demarkt dat een wens of behoefte van klantenkan bevredigen.Philip Kotler
  • 14. Clayton ChristensenThe innovators dilemmaTIJDPRODUCTPRESTATIESVERSTERKENDE INNOVATIESONTWRICHTENDEINNOVATIESNieuwe toetrederwint bijna altijdGevestigde partijwint bijna altijdSnelheid vantechnische vooruitgang
  • 15. PRIJS• Het bedrag dat voor een product of dienstwordt gevraagd. De prijs is de enige variabelein de marketingmix die geen kostenveroorzaakt, maar inkomsten oplevert.Philip KotlerHewlett-Packard
  • 16. PLAATS• Alle activiteiten van een bedrijf die zorgen dateen product verkrijgbaar is voor de doelgroep.Philip KotlerClemens en August
  • 17. PROMOTIE• Alle communicatieactiviteiten rondhet product of de dienst.Philip KotlerRed Bull
  • 18. InnovatorsEarlyAdoptersEarlyMajorityLateMajorityLaggardsInnovaties verspreiden zich via sociaal contactEverett RogersFred ReichheldNet Promoter ScoreDe ultieme vraag"Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zouaanbevelen bij een vriend of een collega?Op een schaal van 0 tot 10."
  • 19. USAA: NPS-recordSeth GodinPermission MarketingVan ongevraagde interruption marketing,naar marketing op uitnodiging.
  • 20. ALEXANDEROSTERWALDERAlexanderOsterwalder:"Met nieuwe productenof efficiëntereprocessen alleen komje er niet meer. Wie wilgroeien, moet zijn helebusinessmodel tegenhet licht houden."Alexander OsterwalderPASPOORTStudeerde en promoveerde aan deUniversité de Lausanne, Zwitserland2004: bekroond proefschrift overontwikkeling van businessmodellenbegeleid door dr. Yves PigneurModel uit proefschrift verspreidzich via consultants enenthousiaste gebruikers2009: publicatie van Business ModelGeneration, geschreven met Pigneuren 470 co-auteurs
  • 21. 1959: Xerox 914Business Model CanvasKlantrelatiesWat voor soort relatieverwacht elk van onzeKlantsegmenten dat we metze zullen aangaan enonderhouden? WelkeKlantrelaties zijn we alaangegaan? Hoe duur zijnze? Hoe zijn ze geïntegreerdin de rest van onsbusinessmodel?KanalenVia welke kanalen willen onzeKlantsegmenten wordenbereikt?Hoe bereiken we ze nu?Hoe zijn onze Kanalengeïntegreerd?Welke werken het beste?Welke zijn het meestkostenefficiënt?Hoe integreren we ze metklantroutines?WaardepropositiesWelke waarde leveren we aande klant?Welk probleem van onzeklanten helpen we oplossen?In welke klantbehoeftevoorzien we?Welke bundels van productenen diensten bieden we aanelk Klantsegment?KernactiviteitenWelke Kernactiviteitenvereisen onzeWaardeproposities?Onze Distributiekanalen?Klantrelaties?Inkomstenstromen?Key resourcesWelke Key resourcesvereisen onzeWaardeproposities?Onze Distributiekanalen?Klantrelaties?Inkomstenstromen?Key partnersWie zijn onze Key partners?Wie zijn onzekernleveranciers?Welke Key resources halenwe bij onze partners?Welke kernactiviteiten voerenonze partners uit?KostenstructuurWat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel?Welke Key resources zijn het duurst?Welke Kernactiviteiten zijn het duurst?InkomstenstromenVoor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen?Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zijhet liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?KlantsegmentenVoor wie creëren we waarde?Wie zijn onze belangrijksteklanten?
  • 22. KlantrelatiesWat voor soort relatieverwacht elk van onzeKlantsegmenten dat we metze zullen aangaan enonderhouden? WelkeKlantrelaties zijn we alaangegaan? Hoe duur zijnze? Hoe zijn ze geïntegreerdin de rest van onsbusinessmodel?KanalenVia welke kanalen willen onzeKlantsegmenten wordenbereikt?Hoe bereiken we ze nu?Hoe zijn onze Kanalengeïntegreerd?Welke werken het beste?Welke zijn het meestkostenefficiënt?Hoe integreren we ze metklantroutines?WaardepropositiesWelke waarde leveren we aande klant?Welk probleem van onzeklanten helpen we oplossen?In welke klantbehoeftevoorzien we?Welke bundels van productenen diensten bieden we aanelk Klantsegment?KernactiviteitenWelke Kernactiviteitenvereisen onzeWaardeproposities?Onze Distributiekanalen?Klantrelaties?Inkomstenstromen?Key resourcesWelke Key resourcesvereisen onzeWaardeproposities?Onze Distributiekanalen?Klantrelaties?Inkomstenstromen?Key partnersWie zijn onze Key partners?Wie zijn onzekernleveranciers?Welke Key resources halenwe bij onze partners?Welke kernactiviteiten voerenonze partners uit?KostenstructuurWat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel?Welke Key resources zijn het duurst?Welke Kernactiviteiten zijn het duurst?InkomstenstromenVoor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen?Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zijhet liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?KlantsegmentenVoor wie creëren we waarde?Wie zijn onze belangrijksteklanten?Business Model CanvasKlantsegmentenVoor wie creëren we waarde?Wie zijn onze belangrijksteklanten?KlantrelatiesWat voor soort relatieverwacht elk van onzeKlantsegmenten dat we metze zullen aangaan enonderhouden? WelkeKlantrelaties zijn we alaangegaan? Hoe duur zijnze? Hoe zijn ze geïntegreerdin de rest van onsbusinessmodel?KanalenVia welke kanalen willen onzeKlantsegmenten wordenbereikt?Hoe bereiken we ze nu?Hoe zijn onze Kanalengeïntegreerd?Welke werken het beste?Welke zijn het meestkostenefficiënt?Hoe integreren we ze metklantroutines?WaardepropositiesWelke waarde leveren we aande klant?Welk probleem van onzeklanten helpen we oplossen?In welke klantbehoeftevoorzien we?Welke bundels van productenen diensten bieden we aanelk Klantsegment?KernactiviteitenWelke Kernactiviteitenvereisen onzeWaardeproposities?Onze Distributiekanalen?Klantrelaties?Inkomstenstromen?Key resourcesWelke Key resourcesvereisen onzeWaardeproposities?Onze Distributiekanalen?Klantrelaties?Inkomstenstromen?Key partnersWie zijn onze Key partners?Wie zijn onzekernleveranciers?Welke Key resources halenwe bij onze partners?Welke kernactiviteiten voerenonze partners uit?KostenstructuurWat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel?Welke Key resources zijn het duurst?Welke Kernactiviteiten zijn het duurst?InkomstenstromenVoor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen?Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zijhet liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?Platen-maatschappijenOEMs(OriginalEquipmentManufacturers)Hardware-ontwerpMarketingMensenContent &overeenkomsteniPodHardwareiTunessoftwareApple-merkMensenProductieMarketing &SalesNaadlozeMuziek-ervaringRetail-winkelsAppleStoresApple.comiTunesStoreLovemarkSwitchingCostsMassamarktHogehardware-inkomstenMuziek-inkomstenApple - iTunes
  • 23. Blue Ocean StrategyKim & MauborgneWaardeKostenBlauweOceaanHet circus opnieuw uitgevonden
  • 24. Drie regels1. Better before cheaper: onderscheidende, betere productenen diensten, zijn belangrijker dan lagere prijzen.2. Revenue before costs: het genereren van meer inkomstenis belangrijker dan het verlagen van de kosten.3. There are no other rules: verander alles wat nodig is omregels 1 en 2 te kunnen volgen.Michael Raynor &Mumtaz AhmedOpdracht 8:tentamen in twee minuten
  • 25. DRIE STRATEGIELESSEN1. Alleen de klant bepaalt of je strategie klopt.2. Strategie draait om samenhang.3. Houd vast aan je plan én experimenteer.Ben TiggelaarOrganisatie StrategieLeiderschapUitvoering