ConféRence 070308 Interdisciplinarité

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PPT d\'une conférence donnée sur la collaboration inter-métier au sein d\'institutions hospitalières. A noter, la contribution particulière du HBDI grâce à une étude réalisée en Belgique sur les profils de cadres médicaux, infirmiers et en technostructure.

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ConféRence 070308 Interdisciplinarité

  1. 1. Collaboration interdisciplinaire en milieu hospitalier Pascal DENHAERINCK 07 mars 2008 1
  2. 2. Plan général… Nos représentations Métiers et fonctions Modes de raisonnement et de fonctionnement Une étude belge Conclusions 2
  3. 3. Volet 1 Nos représentations 3
  4. 4. Une institution hospitalière, cela sert à quoi… A améliorer la santé globale de la population… A soigner des malades… A procurer du bien-être en période de souffrance… A améliorer nos connaissances médicales A procurer des emplois et faire vivre des familles A générer de l’activité économique A permettre à des personnes de développer leur carrière 4
  5. 5. Un premier ennemi de l’interdisciplinarité… L’interdisciplinarité souffre rapidement des visions trop restrictives des finalités de l’institution hospitalière. En valorisant l’une d’entres elles, les acteurs portent immédiatement un jugement sur les métiers et fonctions qui se chargent des autres. 5
  6. 6. Conception moderne de l’institution hospitalière Le renforcement de l’interdisciplinarité passe par une modification de nos perceptions des équilibres entre professionnels au sein même de l’institution. Rapport de force Interdépendance 6
  7. 7. Conception moderne de l’institution hospitalière L’interdépendance naît de l’équilibrage entre les différentes finalités de l’institution. Exemple : les hôpitaux constituent fréquemment les plus gros pourvoyeurs d’emploi d’une région A ce titre, une fonction de directeur financier ou de DRH mal gérée peut provoquer autant de dégâts qu’une erreur médicale. 7
  8. 8. L’hôpital d’antan…la famille traditionnelle Autorité de tutelle Renforçant les valeurs et l’autorité familiale Compétent d’office Autoritaire Le Père Incontesté Conscients de leur statut Les auxiliaires Au service Dévouée sur commande La Mère Attentive Respectant bien son rôle Obéissant L’enfant Reconnaissant Quizz : quels acteurs se cachent derrière ces figures ? 8
  9. 9. L’institution hospitalière…la Interventionniste famille moderne Autorité de tutelle Définissant les standards, les valeurs,les normes Exigeant Insistant sur les contraintes L’enfant Libéré, comparant Tout Puissant Les Auxiliaires Spécialistes Le Père La Mère Influençant le rythme de vie Devant prouver Professionnelle Prenant sa compétence Multifonctions des responsabilités Au milieu de sources Compréhensive d’autorité multiples Subissant la concurrence 9
  10. 10. L’institution hospitalière…la famille moderne…recomposée Autorité de tutelle L’enfant L’enfant Les auxiliaires Les auxiliaires Le Père La Mère Le Père La Mère L’enfant Les auxiliaires L’enfant Le Père La Mère L’enfant Les auxiliaires Les auxiliaires Le Père La Mère Le Père La Mère 10
  11. 11. Volet 2 Métiers et fonctions 11
  12. 12. Le “métier” Le concept de « métier » unit les acteurs autour de compétences acquises au bout d’un processus officiellement reconnu. Un métier s’acquiert par les études et/ou par une initiation auprès des professionnels Le métier induit une forme de cohésion sociale où l’esprit de corps est souvent de mise. Il est relativement facile à identifier et bénéfice en général d’une reconnaissance sociale partagée. Le métier est par essence transorganisationnel. Les professionnels qui l’exercent se retrouvent entre eux indépendamment de l’organisation dans laquelle ils travaillent. 12
  13. 13. La “fonction” Elle se définit par le regroupement d’activités cohérentes en vue d’une finalité bien définie. Son contenu est la plupart du temps contextuel. Un même titre peut donc recouvrir des réalités tout à fait différentes d’une organisation à l’autre. Elle est plus ou moins complexe et repose sur des compétences dont la plupart s’acquiert par l’expérience ou la formation continue. Les études servent en général de base permettant de développer ces compétences en cours d’exercice. La fonction n’a pas de reconnaissance naturelle. Sa crédibilité interne et externe repose sur sa valeur ajoutée. 13
  14. 14. Particularité des organisations professionnelles L’organisation professionnelle tente traditionnellement à valoriser les métiers et à considérer les autres fonctions comme des activités de support induisant fréquemment des contraintes. Les fonctions de technostructure et de support se voient quant à elles confier des missions de standardisation qui renforcent leur influence globale. 14
  15. 15. Affrontement de deux logiques L’équilibre entre les professionnels exerçant un métier et ceux exerçant une fonction a tendance à induire deux logiques qui peuvent s’affronter en cas d’intérêts contradictoires. 15
  16. 16. Affrontement de deux logiques reposant sur des besoins différents ? Disposer des moyens Introduire une certaine nécessaires pour exercer rigueur auprès des professionnels pour éviter l’activité de manière de se diluer dans une « fluide » quantité impressionnante Autonomie dans l’activité de modes de quotidienne fonctionnement différents Exercer une influence sur Prouver sa valeur ajoutée les processus de décision par des projets ou des pour garantir cette activités influençant les modes de fonctionnement autonomie Faire reconnaître Développer son expertise l’importance de son domaine d’activité 16
  17. 17. Exemple de rapport de force opposant les logiques… Introduction de nouveaux Augmentation de la rigueur « Standards » de facturation des encodages et Contrainte de rentabilité du temps administratif Perte de temps vécue au détriment Ommissions fréquentes d’encodage de l’activité « patient » Constat de dysfonctionnement Emulation/musculation du système Sentiment de sabotage Sentiment de contraintes inutiles Recours aux instances officielles arbitrage 17
  18. 18. Exemple de rapport de force opposant les logiques… Réflexion sur les effets d’une Détermination des types d’activités accélaration de la facturation pouvant être facturées + rapidement avec patient pour certaines activités un maximum d’effets Recherche de la procédure adéquate test avec les professionnels Analyse d’impact et de charges décisions finales de travail induites Retour d’une partie des gains réalisés vers les professionnels qui ont investi leur temps et leur énergie 18
  19. 19. Reconnaissance mutuelle sans hiérarchie des valeurs…complémentarité •Des professionnels exerçant un métier s’impliquent dans des tâches réalisées par des professionnels exerçant des fonctions. •Des professionnels exerçant des fonctions font évoluer leur travail vers l’exercice d’un métier à haute valeur ajoutée pour l’hôpital. Les fonctions deviennent la clé de voûte du fonctionnement efficace de l’institution. Chacun prend conscience qu’il a un rôle institutionnel à jouer parallèlement à l’exercice de son métier. Le métier devient la garantie de succès de l’exercice de ces fonctions 19
  20. 20. Volet 3 Des modes de fonctionnement différents à la base ? L’éclairage du modèle de Ned Herrmann 20
  21. 21. Herrmann Brain Dominance Instrument Modèle créé dans les années 70-80 par Ned Herrmann (Ressources Humaines General Electrics). Inspiration neurophysiologique / modèle comportemental Identification de quatre modes de fonctionnement Chaque mode de fonctionnement influence : Notre manière de voir la réalité Nos modes de fonctionnement (organisation personnelle) Nos priorités dans le travail Nos modes de relation Nos modes d’apprentissage Nos facteurs de motivation 21
  22. 22. Nos modes de raisonnement Réflexion – Perspective - Distanciation Rationnel Intuitif Logique Représentatif Factuel Associatif Structuré Global Émotion – Expérience - Implication 22
  23. 23. Mots clés associés aux 4 modes Réflexion – Perspective - Distanciation Créativité Imagination Analyse factuelle Intégration Données objectives Multiples Résultats - Objectifs Conceptualisation Performance Projection Évaluation Globalité Utilité - nécessité Intuitif Rationnel Simultanéité Expertise Défi – risque Représentatif Logique Technicité Sortir du cadre Associatif Factuel Action Émotion Global Structuré Organisation Vécu Structuration Plaisir Minutie Empathie Pragmatisme - réalisme Équipe Conventions-normes Altruisme Contrôle Reconnaissance Prudence Personnalisation Engagement Expression Émotion – Expérience - Implication 23
  24. 24. Comportements associés aux 4 modes Tourné vers Recherche l’avenir l’objectivité Fonctionne « en Se soucie continu » des résultats Besoin Se méfie des d’enthousiasme impressions Vit de la diversité Apprécie la compétence Ouvre plusieurs chantiers Garde ses distances N’apprécie pas les Soucieux de son image règles Aime la rigueur et Fait preuve d’empathie l’ordre Vit intensément la Travail de manière situation présente séquentielle Fait confiance à son Besoin de temps intuition d’intégration Cherche la Privilégie ce qui a fait reconnaissance ses preuves Apprécie le travail Se soucie en équipe de la qualité 24
  25. 25. Les excès des 4 modes Imprévisible Solitaire Distrait Ne montre pas ses sentiments Lunatique Ne fait rien sans R.O.I. Mauvaise foi R.E.R. partout-toujours Irréaliste Ice man Désordonné Stressé Mélange faits et Perfectionniste sentiments Carré Hypersensibilité Trop respectueux Difficulté à des règlements travailler seul Peureux Long à écouter Lent à réagir Attentes Peu proactif relationnelles irréalistes 25
  26. 26. De quoi avons-nous besoins ? Réagit sans Réagit émotion spontanément A besoin de faits et A besoin du de chiffres contexte global “QUOI ?” “POURQUOI ?” Réagit avec Réagit avec réflexion émotion A besoin de précision A besoin de et de clareté sentir le contact humain “COMMENT ?” “QUI ?” 26
  27. 27. Qu’est-ce qui nous motive ? Objectifs clairs Diversité Sentiment d’avoir Défis réalisé quelque Découverte de chose d’utile nouvelles Reconnaissance de compétences sa compétence Sensation que cela Responsabilités bouge reconnues Enthousiasme Fonction bien balisée Instructions précises Convivialité Stabilité de Les marques de l’environnement sympathie - cordialité Bonne organisation Confiance Equité Avoir le sentiment Valorisation d’être compris - de l’effort écouté 27
  28. 28. Qu’est-ce qui nous démotive ? Inefficacité Incompétence Routine Jugements basés sur Sous-charge de des impressions travail Etalage des sentiments Pessimisme Favoritisme-partialité Conflits Flou dans les Indifférence instructions solitude Changements trop rapides 28
  29. 29. Face au changement… Fournir des données tangibles sur Décrire le contexte la plus value du stratégique global. changement Faire le point sur les Évaluer les chances de opportunités liées au gain et de perte pour changement pour la l’individu lui-même personne Fixer des objectifs Confier des dans la période de responsabilités faisant transition appel à la créativité Insister sur l’aspect progressif Insister sur le travail fourni du processus. jusqu’à présent et la contribution Situer le processus dans le à l’entreprise. temps Jouer sur le travail en équipe Construire un plan d’action pendant la transition. précis pour la période de Donner des précisions sur les transition changements de collègues Être clair dès que possible Confier des responsabilités sur le rôle que à forte la personne reconnaissance jouera à l’avenir. 29
  30. 30. Votre profil 30
  31. 31. Votre profil 31
  32. 32. Base de données Herrmann Moyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 796808 Personnes soit 100 % sur une population de 796808 Profils Moyenne 77 77 67 73 Min 8 11 8 9 Max 155 179 155 189 32
  33. 33. Base de données Herrmann : hommes Moyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 456112 Hommes soit 57.24 % sur une population de 796808 Profils Moyenne 85 76 59 72 Min 9 14 8 11 Max 155 176 149 180 33
  34. 34. Base de données Herrmann : femmes Moyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 340654 Femmes soit 42.75 % sur une population de 796808 Profils Moyenne 65 78 78 74 Min 8 11 12 9 Max 146 179 155 189 34
  35. 35. Base de données Herrmann : Personnel infirmier. de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils Moyenne 61 81 84 70 Min 14 29 27 20 Max 129 146 141 152 35
  36. 36. Base de données Herrmann : médecins hospitaliers de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils Moyenne 83 77 64 70 Min 24 27 8 18 Max 143 155 135 146 36
  37. 37. Base de données Herrmann/ pers infirmier : maîtrise des activités de travail de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils 37
  38. 38. Base de données Herrmann : médecins hospitaliers : maîtrise des activités de travail de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils 38
  39. 39. Base de données Herrmann / pers infirmier : caractéristiques modes de fonctionnement de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils 39
  40. 40. Base de données Herrmann : médecins hospitaliers : caractéristiques modes de fonctionnement de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils 40
  41. 41. Une étude belge… 41
  42. 42. Etude belge… : cadres médicaux, infirmiers et support/technostructure Moyenne des Profils sélectionnés : 151 Personnes. 42
  43. 43. Première couleur pour l’ensemble de l’échantillon 31 % 22 % 28 % 19 % 43
  44. 44. Cadres infirmiers : moyenne Moyenne des Profils sélectionnés : 47 Personnes. 44
  45. 45. Première couleur : cadres infirmiers 16 % 13 % 40 % 31 % 45
  46. 46. Cadres médicaux : moyenne Moyenne des Profils sélectionnés : 59 Personnes. 46
  47. 47. Première couleur: cadres médicaux 33 % 33 % 25 % 9% 47
  48. 48. Cadres support et technostructure : moyenne Moyenne des Profils sélectionnés : 45 Personnes. 48
  49. 49. Première couleur : cadres support et technostructure 42 % 20 % 20 % 18 % 49
  50. 50. Première couleur par métier et fonction bleu vert rouge jaune SUP. -TECH 45 42% 20% 18% 20% INFIRMIER 47 16% 40% 31% 13% MEDECINS 59 33% 25% 9% 33% 151 31% 28% 19% 22% 50
  51. 51. Quelques conclusions… 51
  52. 52. La collaboration interdisciplinaire dépend De nos représentations et des échelles de valeur qu’elles induisent De la connaissance mutuelle et du respect des logiques des différents métiers et fonctions. De la compréhension des modes de fonctionnement dominant de chacun et de l’adaptation de nos comportements en conséquence. 52
  53. 53. OneManagement Depuis 1994 Equipe spécialisée en développement organisationnel et en relations humaines Formation – conseil – coaching - teambuiling Simplicité - professionnalisme Secteurs public – bancaire – santé Certifié Opérateurs Prix Epsilon : meilleure démarche de formation 2005 avec les Cliniques Universitaires de Mont-Godinne et nomination en 2007 avec les Cliniques Universitaires Saint-Luc 53
  54. 54. www.onemanagement.be Onehouse@onemanagement.be 010/86.22.16 Hamme-Mille – Brabant Wallon 30’ Bruxelles 15’ Wavre – Louvain-la-Neuve 15’ Leuven 0 00 54

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