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•         Facilitare	  il	  kickoff	  meeting:	  il	  kickoff	  meeting	  è	  fondamentale	  per	  la	                    ...
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•         Organizzare	  la	  documentazione:	  i	  progetti	  producono	  una	  grande	                    quantità	  di	 ...
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problema	  non	  viene	  risolto	  entro	  un	  certo	  tempo	  il	  project	  manager	  può	             chiedere	  aiuto...
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standardizzato	  il	  modo	  in	  cui	  i	  singoli	  progetti	  raccolgono	  i	  dati	  ed	  il	  modo	                  ...
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dati	  ulteriori	  (tramite	  ad	  esempio	  questionari)	  che	  possano	  dare	  un’idea	                    più	  ampia...
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PMO - Project Management Office (Discorso)

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  1. 1. Slide  1      Il  mio  approfondimento  tratta  del  Project  Management  Office.    -­‐click-­‐         1  
  2. 2. Slide  3      In  particolare  mi  sono  concentrato  sul  capire  che  cosa  sia  questo  ufficio,  e  di  che  cosa  si  occupi  nel  dettaglio.  Presenterò  quindi  innanzitutto  la  definizione  di  PMO  per  poi  passare  alle  sue  attività  ed  aree  di  competenza,  dividendo  fra  quelle  orientate  ad  un  singolo  progetto  (project  focused  nella  slide)  e  quelle  di  più  ampio  respiro  (enterprise  oriented).         2  
  3. 3. Slide  4      Per  cominciare,  il  PMBOK  4a  edizione  definisce  così  il  Project  Office:  “Un  corpo  o  entità  organizzativa  a  cui  sono  assegnate  varie  responsabilità  relative  alla  gestione  centralizzata  e  coordinata  di  quei  progetti  che  cadono  sotto  il  suo  dominio”,  e  aggiunge  inoltre  che  le  responsabilità  del  PMO  possono  andare  dalla  fornitura  di  supporto  e  assistenza  alle  attività  di  project  management,  fino  alla  diretta  gestione  di  interi  progetti.  Partendo  da  questa  definizione  è  quindi  chiaro  che  il  Project  Office  è  un’entità  che  in  ambito  organizzativo  supporta  le  pratiche  di  project  management,  ma  restano  aperti  due  punti:  quale  sia  il  suo  dominio  o  ambito  di  azione,  e  in  quale  modo  attui  questo  supporto.      -­‐click-­‐           3  
  4. 4. Slide  5      Per  rispondere  alla  prima  domanda  –  quella  relativa  al  dominio  –  è  utile  il  lavoro  di  Dennis  Bolles,  il  quale  ha  identificato  la  necessità  di  avere  non  uno  ma  diversi  Project  Office  all’interno  di  un’organizzazione,  a  vari  livelli;  Bolles  ne  ha  identificato  le  caratteristiche  e  li  ha  caratterizzati  in  modo  chiaro  assegnandogli  anche  nomi  diversi.  Bolles  ha  designato  la  struttura  gerarchica  riportata  nella  slide,  che  contiene,  partendo  dal  basso:   • il  PO,  Project  Office  –  che  fornisce  supporto  operativo  ad  un  singolo   progetto;   • il  PSO,  Project  Support  Office  –  che  opera  a  livello   dipartimentale/funzionale;   • il  PMO,  Project  Management  Office  –  che  opera  a  livello  divisionale,  di   business  unit  o  di  ufficio  locale;   • il  PMCoE,  Project  Management  Center  of  Excellence  ed  il  CPMO,   Corporate  Project  Management  Office  –  che  lavorano  a  livello   corporate.    Sia  il  CPMO  che  il  PMCoE  operano  a  livello  dell’intera  organizzazione.  La  differenza  fra  i  due  risiede  nella  loro  posizione  all’interno  dell’organigramma  aziendale:  il  CPMO  rivendica  infatti  la  “proprietà”  per  così  dire  della  disciplina  del  project  management  e  si  affianca  alle  altre  funzioni  aziendali  come  funzione  antonoma;  il  PMCoE  al  contrario,  nonostante  svolga  funzioni  simili,  è  tipicamente  subordinato  ad  un’altra  funzione  aziendale.    -­‐click-­‐     4  
  5. 5. Slide  6      Per  rispondere  alla  seconda  domanda  ed  entrare  più  nel  merito  delle  attività  svolte  dal  Project  Office,  viene  in  aiuto  il  lavoro  di  Harold  Kerzner,  il  quale  identifica  il  PMO  come  quell’ufficio  preposto  alla  gestione  delle  attività  critiche  legate  al  project  management,  e  fornisce  un  elenco  di  queste  attività.  Fra  queste  vi  sono  quelle  riportate  nella  slide:  innanzi  tutto  la  standardizzazione  –  delle  stime,  delle  metodologie  di  planning,  di  scheduling,  di  controllo  eccetera;  lo  sviluppo  di  una  metodologia  di  Project  Management;  la  collezione  di  dati  statistici  sui  progetti  in  corso  e  su  quelli  passati;  il  trasferimento  di  conoscenza  fra  progetti  diversi,  eccetera.    -­‐click-­‐       5  
  6. 6. Slide  7      Cercando  di  astrarre  partendo  dall’elenco  di  Kerzner  è  possibile  individuare  due  gruppi  di  attività:  le  attività  mirate  a  supportare  un  singolo  progetto  (nella  slide  project  focused)  e  quelle  mirate  invece  a  sviluppare  una  metodologia  condivisa  nell’intera  organizzazione  (nella  slide  enterprise  oriented).    -­‐click-­‐       6  
  7. 7. Slide  8      C’è  inoltre  una  relazione  che  lega  la  tipologia  di  attività  svolta  dal  Project  Office  alla  sua  posizione  nella  gerarchia  aziendale.  Usando  la  terminologia  utilizzata  da  Bolles,  ai  livelli  bassi,  cioè  di  PO  (Project  Office)  e  di  PSO  (Project  Support  Office)  a  sinistra  nella  slide,  il  focus  è  principalmente  sulle  attività  operative  di  supporto  ai  progetti,  e  quindi  su  quelle  Project  Focused.  Salendo  man  mano  nell’organigramma  aziendale,  passando  quindi  per  il  PMO,  fino  a  PMCoE  e  CPMO  il  focus  si  sposta  dal  livello  operativo  a  quello  organizzativo/strategico,  la  porzione  di  attività  project-­‐focused  diminuisce,  e  aumenta  quella  di  attività  enterprise  oriented.    Passiamo  ora  a  vedere  quali  siano  gli  strumenti  del  Project  Office  nei  due  ambiti  (project  focused  ed  enterprise  oriented),  e  quali  siano  le  sue  aree  di  competenza.    -­‐click-­‐           7  
  8. 8. Slide  10      Iniziando  dall’ambito  project  focused,  il  primo  strumento  a  disposizione  del  PMO  è  quello  che  si  chiama  Augmenting.  L’Augmenting  entra  in  gioco  nel  momento  in  cui  un  progetto  non  ha  risorse  umane  adeguate  –  numericamente  parlando;  il  Project  Office  in  questo  caso  può  fornire  ad  un  progetto  personale  qualificato  aggiuntivo  per  sopperire  alle  mancanze  nell’organico.    -­‐click-­‐           8  
  9. 9. Slide  11      Un  secondo  strumento  è  il  Mentoring.  Il  Mentoring  è  utile  nel  momento  in  cui  un  certo  progetto  ha  il  numero  di  persone  necessarie,  ma  alcune  di  queste  non  hanno  l’esperienza  o  le  capacità  adeguate  a  svolgere  il  proprio  compito.    In  questi  casi  il  Project  Office  può  fornire  un  mentore  –  un  professionista  comprovato  ed  esperto  -­‐  che  va  ad  affiancare  queste  persone  e  le  segue  finché  queste  ultime  si  sentano  tranquille  rispetto  al  compito  che  devono  svolgere.    -­‐click-­‐         9  
  10. 10. Slide  12      Il  terzo  ed  ultimo  strumento  per  quanto  riguarda  le  attività  project  focused  è  il  Consulting.  Il  Consulting  entra  in  gioco  nel  momento  in  cui  lo  staff  di  un  progetto  sia  adeguato  sia  dal  punto  di  vista  del  numero  che  dal  punto  di  vista  delle  risorse,  ma  voglia  aggiungere  un  livello  di  verifica  ulteriore  su  alcuni  task  –  ad  esempio  per  quelli  particolarmente  critici,  come  l’analisi  dei  costi  o  dei  rischi.  In  questi  casi  il  Project  Office  può  fornire  degli  esperti  esterni  come  consulenti  al  progetto  per  eseguire  le  validazioni  necessarie.    I  rapporti  di  Mentoring  spesso  si  risolvono,  nel  momento  in  cui  le  persone  coinvolte  si  sentono  a  proprio  agio  con  i  compiti  da  svoglere,  in  rapporti  di  Consulting.    -­‐click-­‐             10  
  11. 11. Slide  13      Dal  punto  di  vista  delle  aree  di  competenza,  e  quindi  delle  attività  vere  e  proprie,  il  PMO  può  svolgere  tutta  una  serie  di  funzioni.  Ne  vediamo  su  questa  e  sulle  prossime  due  slide  alcuni  esempi.  Questi  in  particolare  si  riferiscono  alle  fasi  iniziali  di  vita  del  progetto,  abbiamo:   • Scrivere  le  proposte  di  progetto:  ovvero  arrivare  il  più  velocemente   possibile  a  formulare  una  proposta  di  progetto  valida  da  presentare  per   l’approvazione;  questo  task  prevede  anche  per  il  PMO  la  costruzione  (o   l’applicazione,  nel  caso  esistano  già)  di  linee  guida  per  la  formulazione   delle  proposte  di  progetto,  con  l’intento  di  standardizzarle  –  con  tutti  i   vantaggi  del  caso,  fra  cui  la  maggiore  velocità  di  formulazione  e  di   valutazione  –  all’interno  dell’organizzazione;   • Fornire  assistenza  durante  lo  start-­‐up:  in  particolare  aiutando  il   project  manager  con  le  attività  di  routine  (designing  the  information   systems,  defining  the  control  systems,  setting  up  the  project  workbook,   establishing  the  war  room  or  team  room,  preparing  documents  as  required   by  the  project  management  methodology,  and  providing  overall  staff   support)  mentre  lui  è  impegnato,  nelle  fasi  iniziali  del  progetto,  con  la   negoziazione  delle  risorse;   • Preparare  Project  Charter  e  Ambito:  il  Project  Charter  fornisce  una   definizione  chiara  e  consistente  degli  obiettivi  e  dell’ambito  del  progetto,   e  fornisce  inoltre  al  Project  Manager  l’autorità  per  utilizzare  le  risorse   aziendali;  è  compito  del  PMO  quello  di  produrre  dei  modelli  e  delle   metodologie  standard  che  facilitino  la  stesura  di  questo  documento   fondamentale;     11  
  12. 12. • Facilitare  il  kickoff  meeting:  il  kickoff  meeting  è  fondamentale  per  la   costruzione  del  team  e  dello  spirito  di  gruppo  nelle  persone  coinvolte  nel   progetto;  fermo  restando  il  ruolo  centrale  del  project  manager,  il  PMO   può  fornire  un  facilitatore  che  scongiuri  l’eventualità  che  la  riunione  si   trasformi  in  un  soliloquio,  ponendo  domande  ed  invitando  i  partecipanti   ad  interagire  attivamente.    -­‐click-­‐           12  
  13. 13. Slide  14       • Fornire  supporto  sul  sofware  di  Project  Management:  supporto  su   tutta  la  linea:  a  partire  dalla  selezione  del  software  da  utilizzare,  passando   per  l’installazione  e  per  il  training  del  personale  al  suo  utilizzo;   • Condurre  la  valutazione  del  rischio:  così  come  per  il  Project  Charter,  il   PMO  può  aiutare  nella  stesura  del  rapporto  dei  rischi  sviluppando  modelli   e  metodologie  standard  (ad  esempio  checklists  da  usare  durante  la  fase  di   indentificazione  dei  rischi);  il  PMO  può  inoltre  assistere  il  team,  nel  ruolo   di  consulente  o  tutor,  nella  conduzione  dell’analisi  di  probabilità  e   impatto,  e  nell’applicazione  di  tecniche  di  simulazione.  Il  ruolo  del  PMO   non  si  esaurisce  con  la  valutazione  dei  rischi;  esso  infatti  può  essere   coinvolto,  se  necessario,  anche  nelle  successive  fasi  di  monitoraggio  degli   stessi;   • Fornire/Mantenere  la  “War  Room”:  la  war  room  è  una  stanza  in  cui  il   team  di  progetto  può  riunirsi  e  parlare,  ma  è  anche  il  posto  in  cui  sono   mantenuti  tutti  i  documenti  del  progetto  –  in  forma  fisica  oppure  virtuale;   tutti  i  membri  del  team  devono  poter  avere  accesso  a  questa  stanza  in   qualsiasi  momento  vogliano;  il  PMO  può  mediare  presso  l’organizzazione   per  ottenere  questa  stanza  ed  aiutare  il  Project  Manager  a  mantenerla   adeguatamente.  Se  si  tratta  di  una  implementazione  virtuale,  che  può   prevedere  ad  esempio  un  portale  o  altro  genere  di  sistema  informativo  in   cui  inserire  le  informazioni  relative  al  progetto,  il  PMO  può  fornire   assistenza  a  tutti  i  livelli,  partendo  dall’installazione  fino  al  training  del   personale;     13  
  14. 14. • Organizzare  la  documentazione:  i  progetti  producono  una  grande   quantità  di  documentazione  ed  ogni  progetto  ha  bisogno  di  una  libreria  di   qualche  tipo  in  cui  questi  documenti  (pianificazione,  requisiti,  specifiche,   manuali  utente,  materiale  formatico,  materiale  di  marketing,  documenti   finanziari,  meno,  corrispondenza  contratti,  documenti  legali  eccetera)   possano  essere  archiviati;  poiché  però  spesso  questa  attività  è  vista  come   secondaria  nella  vita  del  progetto,  i  progetti  generalmente  non  possono   permettersi  il  lusso  di  avere  una  persona  che  se  ne  occupi;  il  PMO  può   intervenire  in  questi  casi  e  fornire  personale  aggiuntivo.    -­‐click-­‐         14  
  15. 15. Slide  15       • Fornire  assistenza  amministrativa:  con  assistenza  amministrativa  si   intende  qui  l’amministrazione  del  progetto  nella  sua  evoluzione  nel   tempo,  quindi  il  monitoraggio  delle  performance  del  progetto,   l’avanzamento  corrente  e  la  valutazione  delle  eventuali  misure  preventive   o  correttive;  il  PMO  può  inoltre  supportare  la  comunicazione  all’interno   del  progetto,  ad  esempio  pubblicando  –  tramite  una  newsletter  o  altro   mezzo  –  lo  stato  di  avanzamento,  in  modo  che  tutte  le  persone  coinvolte   possano  rimanere  costantemente  aggiornate;   • Standardizzare  gli  incontri  di  avanzamento:  gli  incontri  di   avanzamento  sono  una  parte  fondamentale  della  vita  del  progetto;  il  PMO   può  supportarli  in  due  modi:  sviluppando  checklists  e  modelli  standard   per  i  documenti  da  produrre  prima,  durante  e  dopo  i  meeting  –   particolare  importanza  hanno  l’agenda  e  l’obiettivo  di  ogni  meeting,  che   devono  essere  definiti  con  il  giusto  anticipo;  fornendo  personale   aggiuntivo  che  partecipi  agli  incontri  nel  ruolo  di  facilitatore  e  che,  un  po’   come  nel  kickoff  meeting,  assicuri  che  gli  incontri  vengano  portati  avanti   in  un  clima  aperto  e  partecipativo,  rimanendo  aderente  all’agenda  e  agli   obiettivi  predeterminati;   • Promuovere  la  risoluzione  dei  problemi:  Aiutare  a  creare  un  sistema   in  cui  quelli  che  vengono  chiamati  genericamente  “issue”  (cioè  i  problemi,   i  dubbi,  le  difficoltà)  vengano  identificati,  categorizzati  e  comunicati  al   project  manager  in  maniera  precisa  e  tempestiva.  In  questo  modo  il  PM  ne   può  venire  a  conoscenza  e  può  adottare  le  necessarie  misure.  Se  un     15  
  16. 16. problema  non  viene  risolto  entro  un  certo  tempo  il  project  manager  può   chiedere  aiuto  al  PMO,  il  quale  si  può  attivare  per  risolverlo.   • Supportare  la  chiusura  del  progetto:  la  chiusura  è  la  parte  meno   eccitante  di  un  progetto,  ma  anche  quella  in  cui  si  dovrebbero  raccogliere   informazioni  di  grandissima  importanza  per  il  futuro.  Per  aiutare  il  team   ad  eseguire  questa  fase  evitando  di  perdere  i  dettagli  importanti  (le   lessons  learned)  il  PMO  può  fornire  un  “closeout  manager”,  una  persona   cioé  che  si  affianca  al  PM  –  o  lo  sostituisce,  nel  caso  in  cui  egli  sia  già  stato   assegnato  ad  un  nuovo  progetto  –  ed  accompagna  il  team  durante  la  fase   di  chiusura.    Con  questo  si  chiude  la  carrellata  sulle  attività  project  focused.  Passiamo  ora  a  vedere  quelle  enterprise  oriented,  partendo  dagli  strumenti.    -­‐click-­‐         16  
  17. 17. Slide  16      A  livello  enterprise  la  missione  del  PMO  passa  dal  supporto  al  singolo  progetto  verso  miglioramento  delle  pratiche  di  Project  Management  in  senso  più  generale,  a  livello  dell’intera  organizzazione.  Per  farlo  ha  a  diposizione  4  strumenti  principali,  il  primo  dei  quali  è  chiamato  “Promoting”,  promozione.    Tanto  per  cominciare,  il  PMO  deve  impiegare  tutte  le  procedure  e  le  metodologie  standardizzate  di  cui  prescrive  l’utilizzo  ai  progetti  aziendali,  in  particolare  per  il  monitoraggio  ed  il  miglioramento  delle  performance.  Rendendo  poi  pubblici  questi  dati  presso  il  top  management,  il  PMO  si  può  assicurare  il  continuo  consenso  rispetto  alla  validità  delle  metodologie  in  oggetto.  Il  top  management  deve  venire  inoltre  aggiornato  costantemente,  e  questo  ricade  fra  le  responsabilità  del  PMO,  sui  principi  del  project  management  e  sui  nuovi  sviluppi  della  professione,  in  modo  da  favorire  l’integrazione  del  project  management  nella  cultura  aziendale.    -­‐click-­‐           17  
  18. 18. Slide  17      Un  secondo  strumento  importantissimo  a  disposizione  del  PMO  è  l’Archiving,  l’archiviazione.  Si  intende  qui  l’archiviazione  di  tutta  una  serie  di  dati  sui  progetti  correnti  e  passati,  in  forma  accessibile  e  utilizzabile  prontamente  per  i  progetti  futuri,  sostanzialmente  un  distillato  delle  lessons  learned  dei  vari  progetti.  Il  lavoro  maggiore  da  questo  punto  di  vista  non  risiede  nella  raccolta  dei  dati,  ma  sicuramente  nella  loro  sintesi  e  analisi;  questo  processo  parte  a  monte  con  l’impiego  a  livello  dell’intera  organizzazione  di  metodologie  standardizzate  per  la  rappresentazione  dei  documenti  di  progetto,  in  modo  tale  che  i  dati  siano  rappresentati  nella  maniera  più  uniforme  possibile,  e  siano  pronti  per  essere  sintetizzati/riutilizzati.    -­‐click-­‐         18  
  19. 19. Slide  18      Un  terzo  strumento  a  disposizione  del  PMO  è  la  gestione  delle  pratiche.  Il  PMO  si  focalizza  sull’integrazione  nella  cultura  aziendale  delle  pratiche  di  progetto  migliori,  promuovendo  l’uso  di  modelli  e  metodologie  standard  e  fornendo  guida  e  supporto  ai  singoli  progetti.  In  questo  senso  il  PMO  deve  raccogliere  quelle  che  sono  le  best  practices  e  le  esperienze  positive  dei  progetti  che  sta  monitorando,  le  deve  distillare,  standardizzare,  e  redistribuire  a  tutti  i  progetti  attivi  in  quel  momento.  Il  metodo  di  elezione  per  il  trasferimento  di  questo  genere  di  conoscenza  è,  tipicamente…    -­‐click-­‐           19  
  20. 20. Slide  19      …  la  formazione  dei  Project  Manager  che  stanno  lavorando  e  lavoreranno  ai  progetti:  l’ultimo  strumento,  il  Training.  Il  PMO  è  responsabile  –  in  quanto  centro  di  eccellenza  -­‐  del  training  su  tutti  gli  argomenti  del  Project  Management.  Ovviamente  non  tutto  il  personale  ha  bisogno  di  essere  istruito  riguardo  a  tutti  i  dettagli  della  professione,  per  questo  spesso  la  formazione  è  divisa  in  moduli  e  somministrata  in  maniera  differente  rispetto  alle  competenze  che  ci  si  aspetta  da  ognuno.  Alcune  organizzazioni  somministrano  alcuni  corsi  di  base  anche  a  rappresentanti  dei  clienti.    -­‐click-­‐         20  
  21. 21. Slide  20      Ecco  alcuni  esempi  delle  attività  vere  e  proprie  che  il  PMO  può  svolgere  a  livello  enterprise.   • Creare/utilizzare  stime:  la  creazione  e  l’utilizzo  di  stime  è  un  task   centrale  all’interno  dei  progetti,  si  stimano:  la  dimensione  finanziaria  del   progetto,  lo  sforzo  in  termini  di  risorse,  la  schedulazione  ed  il  cash  flow   necessario  a  completare  il  progetto.  Le  stime  sono  inoltre  utilizzate  per   valutare  il  progresso  del  progetto.  Il  PMO  può  sviluppare  modelli   personalizzati  di  stima  sviluppati  ad  hoc  per  l’azienda,  e  può  raffinarli   traendo  vantaggio  dalla  base  di  dati  a  sua  disposizione  sui  progetti   passati;   • Supportare  la  selezione  del  progetti:  il  PMO  è  responsabile  dello   sviluppo  di  una  strategia  standard  da  impiegare  nella  selezione  dei   progetti  aziendali,  tenendo  ferma  la  mission  aziendale  e  le  risorse   disponibili  in  termini  di  tempo  e  denaro.  Inoltre  il  PMO  ha  il  compito  di   archiviare  quei  progetti  che  potevano  essere  interessanti,  ma  che  non   sono  stati  intrapresi  per  motivi  contingenti,  con  lo  scopo  di  ripescarli  e   riportarli  all’attenzione  nel  momento  in  cui  le  condizioni  a  contorno   dovessero  cambiare;   • Integrare  i  dati  dei  progetti  in  corso:  è  responsabilità  del  PMO   assicurarsi  che  i  dati  dei  progetti  in  corso  siano  correttamente  integrati   per  fornire  una  visione  unitaria  e  simultanea  sulla  performance  generale   dell’organizzazione.  Per  farlo  è  necessario  lavorare  a  vari  livelli:  è   innanzitutto  necessario  che  tutti  i  progetti  utilizzino  un  unico  sistema   informativo  ed  in  generale  gli  stessi  software,  ma  non  solo;  deve  venire     21  
  22. 22. standardizzato  il  modo  in  cui  i  singoli  progetti  raccolgono  i  dati  ed  il  modo   in  cui  questi  dati  vengono  poi  presentati.     • Formulare  strategie  di  reward  and  recognition  (ricompensa  e   riconoscimento):  tradizionalmente  le  organizzazioni  danno  ricompense  in   relazione  al  contributo  individuale  di  ognuno.  Questo  può  portare,  dal   punto  di  vista  della  partecipazione  ad  un  progetto,  a  problemi  nella   creazione  dello  spirito  di  gruppo,  ad  esempio  nel  momento  in  cui  si   vengono  a  creare  scenari  competitivi  fra  i  membri  del  team.  Il  PMO  deve   poter  rivedere  le  strategie  di  ricompensa  aziendali  ed  eventualmente   modificarle  per  promuovere  l’organizzazione  del  lavoro  diviso  per   progetti.    -­‐click-­‐         22  
  23. 23. Slide  21       • Eseguire  gli  audit  dei  progetti:  gli  audit  di  progetto  sono  revisioni   effettuate  ad  un  progetto  da  personale  esterno  allo  stesso  –  in  questo  caso   afferente  al  PMO.  Durante  una  revisione  vengono  raccolti  tutta  una  serie   di  indicatori  che,  nello  specifico,  consentono  di  capire  la  performance   generale  del  progetto.  Tramite  lo  strumento  delle  revisioni  è  possibile   individuare  anche  le  best  practices  da  trasferire  a  livello  aziendale,  e  le   strategie  fallimentari  da  cui  guardarsi  in  futuro.  Gli  audit  possono  essere   fatti  anche  più  di  una  volta  durante  il  ciclo  di  vita  di  un  progetto,  in   relazione  anche  alla  complessità  ed  alla  criticità  dello  stesso  per   l’organizzazione;   • Facilitare  la  comunicazione:  la  comunicazione  è  un’attività  critica  per   quanto  riguarda  il  PMO.  Come  ho  già  detto  riguardo  allo  strumento  della   promozione,  l’esistenza  del  PMO  stesso  (in  particolare  nelle  fasi  iniziali   della  sua  costruzione)  è  legata  alla  sua  accettazione  da  parte  del  top   management,  e  quindi  anche  alla  sua  capacità  di  comunicare  un’immagine   positiva;  aggiungo  qui  che  il  PMO  è  responsabile  anche  della   comunicazione  riguardante  il  Project  Management  al  di  fuori   dell’organizzazione,  tanto  che  può  ad  esempio  presenziare  in  vece   dell’organizzazione  ai  convegni  di  Project  Management,  pubblicizzando   tanto  l’azienda  in  sé  quanto  la  sua  maturità  in  termini  di  Project   Management,  e  quindi  la  validità  del  PMO  stesso;   • Valutare  la  soddisfazione  dei  clienti  –  il  tracciamento  della   soddisfazione  dei  clienti  è  responsabilità  del  project  manager  di  ogni   singolo  progetto;  il  PMO  può  affiancare  questa  attività  con  la  raccolta  di     23  
  24. 24. dati  ulteriori  (tramite  ad  esempio  questionari)  che  possano  dare  un’idea   più  ampia  di  come  l’organizzazione  sia  percepita  da  un  certo  cliente   oppure  in  generale  presso  tutti  i  clienti;  questa  attività  è  particolarmente   rilevante  se  viene  eseguita  al  termine  dei  progetti,  durante  la  fase  di   chiusura.    -­‐click-­‐         24  
  25. 25. Slide  22      Per  concludere,  il  PMO  è  l’entità  organizzativa  che  supporta  l’esecuzione  delle  pratiche  di  Project  Management  in  tutte  le  sue  sfaccettature,  a  vari  livelli.  Vi  possono  essere  più  incarnazioni  del  PMO  all’interno  di  un’organizzazione,  a  livelli  gerarchici  diversi,  con  ambiti  di  azione  diversi  e  con  obiettivi  diversi.  Gli  strumenti  tramite  cui  il  PMO  svolge  il  proprio  lavoro  cambiano  in  base  al  suo  livello  nella  gerarchia  aziendale:  si  parla  di  augmenting,  mentoring  e  consulting  per  le  attività  project-­‐focused,  e  di  promoting,  archiving,  practicing  e  training  per  le  attività  enterprise-­‐oriented.    -­‐click-­‐         25  
  26. 26. Slide  23      Fine.     26  

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