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Cadeias de suprimentos Cadeias de suprimentos Document Transcript

  • Estudo dirigido – Cadeias de Suprimentos - Supply Chain Management CST Logística – Módulo C - Qualidade – Fase II Livro da disciplina: Supply Chain: Uma Visão Gerencial. Luiz Fernando Rodrigues Campos. IBPEX. 2009. Olá pessoal! Durante este módulo C – Qualidade, observamos que em um passado recente, a oferta de produtos e serviços era, de forma geral, menor do que a procura, ou seja, o mercado era sempre comprador. Isso permitia aos produtores trabalharem sem tamanha preocupação com a concorrência. De acordo com Campos (2009), hoje esse processo funciona com uma efetiva contribuição da tecnologia nas mais variadas áreas de atuação. Tem proporcionado grandes volumes de produção e, com a facilidade de acesso a informações atualizadas, a competição (tanto entre empresas quanto entre pessoas e, até mesmo, entre países) tem sido muito acirrada, podendo, inclusive, ser classificada como canibal, ou seja, isso significa que as instituições que não fizerem da competitividade global a sua meta estratégica estarão fadadas ao insucesso. Para que possam existir os sistemas de produção dentro das organizações, são necessárias algumas atividades vitais, as quais podem ser de atuação direta (produção, marketing e finanças) ou de atuação indireta, também denominada de áreas de apoio que são o departamento de compras, manutenção da fábrica e desenvolvimento do produto. Ainda nessa estrutura de gestão de uma empresa, a gerência dos fluxos produtivos deve ter como base não somente as questões internas à empresa, mas também o fluxo total de toda a cadeia de suprimentos, pois esta auxilia o gestor na busca de gargalos de maior relevância, possibilitando, assim, evitar problemas no processo produtivo. Muito mais do que a redução de gargalos, observamos que uma simples redução de custos, faz com que o gestor tenha sempre em mente as possibilidades de aperfeiçoar o sistema, sem perder o foco no cliente – interno eou externo. Nessa conjuntura, às demandas da nova economia, às atividades de negociação com o mundo todo, à necessidade de rapidez (pois a velocidade é fundamental) são que os fatores que os profissionais da área da Logística devem estar preparados para atender, porque fazem parte da sistemática do mercado exigente. Bem como a necessidade de reavaliar de forma constante os modelos da atuação comercial. Para que um processo de transformação tenha um desempenho cada vez mais adequado, superior àquele apresentado pela maioria das empresas, devemos 1
  • observar a efetiva contribuição advinda da Logística, que, entre outras áreas, auxilia na sistemática de otimização dos mais variados custos empresariais. Com base nessa informação, podemos aperfeiçoar a conferência dos custos por meio da movimentação de estoques, da quantidade de lotes, do processamento de pedidos, da armazenagem e do transporte. A Logística é, acima de tudo, um processo de controle de fluxos físicos e virtuais, produtos e informações. Atualmente, o abastecimento de matériasprimas e produtos ao longo das cadeias logísticas deve ter um fluxo contínuo. E todo o processo logístico deve ser visto de forma integrada, iniciando na aquisição e estocagem de matérias-primas, passando pelo seu processamento e armazenagem de produto acabado, terminando pela informação colhida no mercado. Diante disso a principal ferramenta para manter contínuo esse fluxo logístico é a informação, que, sendo capturada no mercado, influencia todo o processo, agilizando a cadeia logística, tornando-a flexível e constantemente adaptável. A compreensão do processo logístico, de forma integrada, e a especialização de todas as áreas e executivos envolvidos, direta ou indiretamente, nas operações logísticas – compras, armazenagem, estocagem e expedição de produtos – garantem o crescimento de uma companhia. A grande necessidade das empresas em investirem no processo logístico como forma de competição de mercado em um ambiente altamente competitivo já não é mais os fatores qualidade e preço, pois não fazem tanta diferença, uma vez que existe certa semelhança entre os concorrentes, mas a entrega certa em custo baixo determina quem continuará no negócio. De 1980 até os dias atuais podemos ver a Era do Supply Chain, ou seja, a Logística como a diferenciação organizacional. Nesta era de evolução logística, são observadas várias fases. Uma destas fases é o SC Collaborative – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), ou seja, é um programa colaborativo entre os diferentes intervenientes, ou empresas, da Cadeia de Suprimentos, que estabelece uma coordenação entre: a produção, o planejamento, a previsão de vendas e a reposição. Na conjuntura do gerenciamento da cadeia de suprimentos, Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) pregam que o processo representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição, por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios, que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. As implicações desse processo são quando consideramos uma cadeia de suprimentos, levando em conta todas as etapas envolvidas no atendimento às necessidades do cliente, direta e indiretamente, não somente os fabricantes (transformadores, fornecedores, 2
  • terceirizados), mas também os demais envolvidos, como transportadores, centro de distribuição (CD), intermediários e varejistas, etc. O gerenciamento da função fornecimento deve ser visto como algo tão dinâmico a ponto de ser impossível fazê-lo sem o concurso de várias pessoas, e quanto maior a especialização de cada um, maior a facilidade para alcançarmos um resultado estabelecido. Para ser alcançado tal gerenciamento, cada organização deve, independentemente da sua área de atuação, estabelecer procedimentos estruturados com vistas a um resultado empresarial adequado. A cadeia de abastecimento, por sua vez, implica na inter-relação entre as partes, e essa grande interatividade faz com que muitas pessoas a associem a uma teia ou colmeia. A seleção de fornecedores deve ser primorosa, pois é dessa maneira que teremos a possibilidade de tecer uma “teia” em que todo processo produtivo esteja apto a atingir o nível de qualidade desejado pelo cliente. O fornecedor, em qualquer das posições dessa estrutura em cadeia, deve visitar o cliente final. Este é o consumidor mais importante, mais relevante. Nesse contexto, a integração entre fronteiras, ou seja, a interatividade entre os agentes envolvidos no processo produtivo e de comercialização deve ser uma verdadeira relação de parceria, ligada às negociações baseadas no “ganhaganha”. Porém, alerta-se que as negociações que possam ter como base a não honestidade, a não clareza, a não atitude de desenvolvimento e o crescimento coletivo, bem como a sistemática de fornecimento que abra mão de um planejamento adequado e de um controle coletivo efetivo, não são mais admitidas no cenário logístico, pois existe a pressuposição de que haja uma visão integrada por meio de canais de distribuição de materiais e informação, iniciando nos fornecedores de seus fornecedores e chegando até os clientes de seus clientes. Em um mercado cada vez mais globalizado, todos fazem negócios com todos, tendo nas empresas a possibilidade de cadastros globais de fornecedores e contratos entre fábricas, depósitos, distribuidores e revendedores, com a possibilidade de adquirir matéria-prima, transformá-la e entregar o produto final aos consumidores em qualquer parte. Ainda em função dessa conexão em vários níveis de fonte-produção-entrega, nos quais o gerenciamento de fornecedores deve ter como consequência uma clara e bem estabelecida parceria entre clientes e fornecedores empresariais. Segundo Campos (2009), quando essas relações são alcançadas com êxito, alguns resultados importantes são conquistados, ou seja, a facilitação da coordenaçãointeração entre as partes, aumentando a responsabilidade mútua, a redução da duração do ciclo necessidade-fornecimento, direcionando as empresas a oferecer o produto certo, no local certo e no momento exato, e a melhoria na relação entre otimização de custos e repasse de ineficiência. 3
  • O processo gerencial de uma empresa tem como foco principal as questões do lucro, preferencialmente o lucro máximo, sem esquecer, porém, que é exatamente por meio do adequado atendimento aos clientes que será possível alcançar esse resultado em um mercado altamente competitivo. Desta forma otimizar o desempenho (geral), melhorar a coordenação (entre partes) e facilitar ações integradoras (totais) são os objetivos padrões facilitadores mais adequados para a gestão da cadeia de suprimentos. Olhando agora nas questões relativas à competitividade, a gestão empresarial necessariamente passa por uma abordagem estratégica, tática e operacional, especialmente considerando um cenário global. Como as questões de custo no quesito abastecimentos ou suprimentos – influenciam diretamente na hierarquia das abordagens de medida de preço, podemos ter um foco mais específico, concentrado em cinco pontos preestabelecidos, ou seja:      No valor total mais baixo para a empresa final na cadeia de abastecimento; No custo total mais baixo para a empresa final na cadeia de abastecimento; No custo total mais baixo para a empresa em questão; No custo landed (custo de entrega) mais baixo; Em bases inferiores por preços unitários. A movimentação de materiais, ou seja, o fluxo de materiais pode ser definido conforme Campos e Brasil (2007), como sendo o deslocamento – movimentação e transporte – físico de matérias-primas, insumos e produtos acabados e semiacabados, no sentido do fornecedor para o cliente final, passando pela indústria transformadora. Nesse processo que consiste em “fonte-produção-entrega”, há questões importantes relativas aos materiais utilizados no processo de transformação para que se alcance um produto de maior valor agregado, tais como o planejamento e a qualidade. No âmbito do planejamento, podemos dividi-lo em três tipos: planejamento estratégico (objetivos e metas), planejamento tático (meios para atingir objetivos e metas) e planejamento operacional (métodos operacionais e alocação de recursos), cada um ligado ao seu respectivo nível. O planejamento é um assunto que vem sendo objeto de estudo por vários especialistas. Sem ele, qualquer resultado é justificado, visto não haver qualquer referencial para comparações e análises. Logo, na cadeia de abastecimentos não poderia ser diferente, portanto, planejar, definir os objetivos e metas faz parte dessa dinâmica, bem como os meios para atingi-los e os métodos de operacionalização e projeção de custos, nos remetendo ao fator qualidade. Campos (2009) conceitua que a qualidade posiciona a empresa no mercado, pois seu nível atende aos mais diferentes requisitos de público consumidor. É ela que garante, juntamente com a adequada 4
  • administração de custos, os resultados financeiros operacionais tão necessários para enfrentar a concorrência, seja por parte de uma organização ou, como no caso abordado, de uma cadeia de organizações. É importante salientar a necessidade de acompanharmos os resultados intermediários por meio de uma sistemática de controle constante ao longo de todo processo e informando tais dados em um processo de retroalimentação. Esse processo refere-se ao feedback e, desse forma, o ajuste das diferenças encontradas durante o processo produtivo pode ser feito adequadamente, quer seja em tempo, quer seja em ações diferenciadas nas resoluções dos problemas. Uma empresa pode melhorar sua política de estoque se esta estiver bem clara, estabelecida e também implementando algumas ações estratégicas que influenciem diretamente os seguintes aspectos:       A melhoria rápida (kaikaku), O gerenciamento de qualidade total (TQM), A política de otimização de estoques; Just-in-time (JIT); A melhoria contínua (kaizen); Just in case (JIC). Em relação às várias possibilidades de controle, tem sido observada a atenção de vários autores relativamente a estoques, pois estes não agregam valor aos produtos. Isto significa que será mais produtivo quanto menor conseguir manter o nível de estoques. Dentre os aspectos afetados pelas ações estratégicas utilizadas pelas empresas para melhorar a política de estoques, destacamos o Just in Time (JIT) que é a produção sem estoques (menor flexibilidade, menores custos); produção enxuta (lean production); eliminação de desperdícios (possibilidade de redução de custos) e manufatura de fluxo contínuo (possibilidade de aumento de produtividade), e o Just in Case (JIC) que é a produção com estoques (maior flexibilidade, maiores custos); excesso de produtos (aumento real de custos); produção empurrada (estoques intermediários e finais); manufatura de fluxo intermitente (possibilidade de aumento de problemas produtivos); maiores esforços na resolução de problemas (possibilidade de conviver com problemas de produção e aumento de custos). Independente se a empresa produz um bem ou serviço, gerenciar custos é obrigatório para um adequado resultado final – numérico (lucro) eou mercadológico (percentual de participação). Especificamente com relação aos custos de armazenagem, podemos dizer que abrangem gastos relativos ao espaço físico, tanto em área empresarial quanto nas questões aéreas (volumes especiais requerem tratamento especial). Conforme Campos (2009) cita esses 5
  • tratamentos especiais como sendo a construção do depósito, a manutenção, a iluminação, o aluguel, a climatização, a depreciação, os impostos, as taxas e as embalagens especiais. Gerenciar riscos é uma tentativa de identificação e resolução de problemas que possam impactar de forma efetiva uma organização. Gerenciar esses problemas na área de estoques vale a pena principalmente no que diz respeito a lucros financeiros e ao bom nome da organização. Partindo desse pressuposto, a viabilidade da centralização de estoques é viável porque os benefícios da combinação de riscos dependem do comportamento da demanda de um mercado em relação ao outro e quanto maior o coeficiente de variação, maior o benefício da centralização de armazenagem. A nova ordem comercial, ou de produção, baseada na tecnologia mantém a característica básica de suas atividades, ou seja, o propósito de atender às necessidades humanas por meio da produção de bens e/ou serviços. Para tanto, utiliza-se o processo da produção conhecido como “técnica por meio da qual um ou mais produtos são obtidos por meio da utilização de determinadas quantidades de fatores de produção”. De acordo com Campos (2009), os fatores de produção devem ser considerados nesse processo são os recursos naturais (mais ou menos escassos), a mão de obra (mais ou menos especializada), o capital humano (próprio ou de terceiros), a tecnologia (adquirida ou desenvolvida) e a capacidade gerencial (de maior ou menor nível de especialização). Em relação aos fatores envolvidos na produção, sob o ângulo econômico, recorremos ao conceito denominado produtividade, que significa “relação entre a quantidade ou valor produzido e a quantidade ou o valor dos insumos aplicados à produção”. Isso se dá quando a fonte produtora pode apresentar rendimento relativo ao processo de transformação de bens em algo de maior valor. Sobre esse conceito apresentado, pode-se questionar os níveis de produtividade que variam de acordo com alguns fatores. Esses fatores são:     Mundial: comparar países antigos e novos, com mais ou menos tradição, que foram colonizados similar ou diferentemente, com projeção internacional desde há muito tempo ou recém-desenvolvidos; Nacional: comparar regiões de um mesmo país que apresentam resultados extremos, mesmo que a distância (física) não seja um fator preponderante; Organizacional: comparar departamentos e/ou setores que deveriam seguir as mesmas orientações da empresa, mas apresentam resultados diferentes, de maneira surpreendente, tanto positivo com negativo; Individual: comparar pessoas da mesma região, credo religioso, formação acadêmica, com maior ou menor experiência profissional, sendo familiares ou desconhecidos. 6
  • Na busca por melhores resultados, tanto na qualidade quanto na produtividade, as empresas que se propõem a investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos eou serviços, assim como de novos métodos de processos de fabricação, podem utilizar a criatividade de seus funcionários como ferramenta de apoio. Em contrapartida a essas ações, algumas empresas utilizam uma sistemática de atuação rígida, não como forma organizada e produtiva, mas sim por falta de flexibilidade. O mercado tem visto essa última ação de pesquisa com certo receio dos envolvidos no processo, por causa da sua falta de capacidade de inovar. A capacidade de um grupo está apoiada na figura do dono da empresa, que, em geral, é o líder-fundador, capaz de uma dedicação exemplar. Entre várias características, Mais (1999) salienta que é capaz de transformar conflitos em estímulos para a idealização e a solidariedade. Segundo Cattani (1997), as características principais de um gestor empreendedor são a criatividade, empenho e liderança, porém como características específicas é a inovação, que é um processo que envolve o uso, aplicação e transformação do conhecimento técnico e científico em problemas realizados com a produção e com a comercialização, tendo o lucro como perspectiva. As questões que envolvem qualidade não podem deixar de ser consideradas sem certos níveis de envolvimento com o cliente (intermediário ou final), em especial como este percebe as características do produto eou serviço que a empresa se propõe a oferecer no mercado. De acordo com Campos (2009), esse processo deve ser operado para alcançar o melhor resultado. Tal envolvimento ou percepção deve fazer parte da instituição como uma atividade inerente a todo processo, e não somente pontual, de tal sorte que sirva de medida de desempenho, isto é, esteja tão arraigada na sistemática da organização a ponto de ser dito que tudo isso é uma filosofia de trabalho e atendimento. Para entendermos melhor como funciona uma SCM, é necessário conhecermos os elementos que a compõem. Uma SCM comum é formada por vários elementos (atores) que estão interligados pela movimentação dos produtos, com a característica marcante de começar e terminar com o consumidor. O cliente, o planejamento, as compras, o inventário, a produção e o transporte são elementos da SCM. O elo da cadeia correspondente à produção tem como função, com um plano estruturado, deslocar de estoque para a área de produção insumos (matériasprimas, peças, conjuntos subprodutos) com o propósito de atender às solicitações dos clientes. Esses produtos depois que estiverem completos e testados são estocados de volta no armazém/depósito antes de serem entregues para o cliente. 7
  • Na conjuntura operacional, as companhias vêm adotando processos de gestão associados às mais variadas tecnologias disponíveis para poder assegurar que a SCM seja a mais eficiente possível, no sentido de gerar o mais alto grau de satisfação para o consumidor, ao mesmo tempo em que forneça em um custo mais baixo possível para cada situação. Torna-se necessário, para atingir esse propósito, que os gestores observem os níveis distintos de atividades em que cada empresa deve operar, ou seja, no nível estratégico que é o ponto mais alto de visão empresarial, a companhia olha para as decisões estratégicas, considerando a organização como um todo; no nível tático as decisões são concentradas na adoção de medidas que possibilitem produzir benefícios do tipo benchmarketing (como usar as melhores práticas na entrada em várias camadas de fornecedores, desenvolvendo estratégias especiais com fornecedores especiais; e na contratação de companhias de logística para desenvolver transporte, armazenagem, desembaraço aduaneiro, entre outros, a um custo compatível com o mercado); no nível operacional, onde as decisões operacionais são feitas a cada dia em negócios que afetam a maneira dos produtos se moverem ao longo da SCM, envolvendo alterações na programação de marketing para a produção, nos acordos e ajustes entre compras e fornecedores, na emissão de pedidos, na movimentação de produtos no armazém, entre outras. Os três núcleos que estruturam a cadeia de valor global em um sistema de abastecimento SCM são .    Núcleo 1: núcleo no qual são encontradas as matérias-primas, o processamento e a fabricação de componentes; Núcleo 2: núcleo no qual ocorrem a fabricação, a montagem e a distribuição; Núcleo 3: núcleo no qual estão situados o sistema de armazenagem, os atacadistas, os varejistas e os consumidores. Embora possa parecer óbvio, consideramos necessário destacar que as possíveis estratégias de atuação em uma cadeia de valor serão tomadas em função dos propósitos da organização, ou seja, qual nível de excelência queremos atingir. O nível pode variar desde “o melhor da classe” até o simples “isso também funciona”. Assim, em função das possíveis decisões a serem tomadas pela organização, são esperados alguns resultados que geram certos impactos como a inovação, a funcionalidade, a confiabilidade, o valor pelo preço e a reputação do serviço. A estrutura de apoio à cadeia de valor deve estar formatada para que seja possível atender a programas de mudanças importantes, integração de sistemas de produção (ERP) e sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS). Ainda assim temos outros exemplos de elementos dessa estrutura que são o Data Warehouse, Internet, Intranet, Extranet e os Portais. 8
  • Um sistema de gestão de transporte requer ações pontuais em itens de reconhecida relevância. É importante salientar algumas delas, como o planejamento da carga e sua classificação, isto é, se a carga é perigosa, se pode causar impacto ao meio ambiente e se é necessária uma vigilância extra devido ao seu custo, entre outros aspectos. Quando falamos de transações comerciais, devemos nos ater também aos fatores de riscos. Segundo Blanchard (2009), editor-chefe da revista IndustryWeek, é citado na obra de Campos (2009) como um fator de referência e sugestão para uma identificação dos possíveis e prováveis fatores de risco em uma SCM, são estes:      Fator 1: local de origem; Fator 2: grau de precisão de embarque e entrega; Fator 3: proteção física; Fator 4: processos internos; Fator 5: responsabilidade social e ambiental. As facilidades de acesso a produtos e serviços têm demonstrado que a competição entre as empresas não ocorre apenas no cenário local, ou seja, onde elas se encontram, pois deixou de ser local/regional para ser global. Sobre essa conjuntura, Ferraz Neto citado por Silva (2007, p. 6) declara que: “[...] tanto o canal de suprimentos, como o de distribuição ficaram mais longos. Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias. Isso significou um aumento dos custos logísticos e a necessidade de excelência na performance logística das empresas que pretendem disputar o mercado global.” Diante deste cenário, como a concorrência deixou de ser apenas entre empresas e passou a ser entre cadeias produtivas que, em conjunto, buscam encontrar diferenciais competitivos mais eficazes. O novo cenário dos processos produtivos e de comercialização implica em sistemas logísticos internacionais. Portanto, quando gerenciamos algum processo de produção ou serviços, devemos sempre levar em conta o processo de derrubada de fronteiras no âmbito das indústrias, em especial as diversas possibilidades de produção, armazenagem e distribuição e as estratégias específicas voltadas ao marketing industrial internacional. Campos (2009) descreve que os maiores desafios que os gestores de SCM enfrentam nessas negociações são os quais surgem indistintamente nos mais variados pontos de fornecimentos do globo terrestre, o que requer uma capacidade de estruturar e gerenciar as SCMs do ponto de vista global, porém agindo localmente. 9
  • No cenário atual, no qual são feitos os negócios (no mundo inteiro e com o mundo inteiro) sob o padrão de conformidade com a demanda internacional, é obrigatória a atenção profissional condizente com cada situação. É justamente nesse processo que a Gestão de Cadeia de Suprimentos, com o devido suporte das atividades logísticas, tem papeis fundamentais em um novo mercado. Nisso vemos que ocorre a introdução rápida de produtos em tempo recorde; surgem necessidades focadas, com novos projetos, embalagens e ofertas de serviços personalizados para atender às diversas exigências dos clientes; há a entrega quick responser, por meio da distribuição do produto em quantidade suficiente para atender à demanda dos clientes; são criados serviços entendidos, relacionado serviços inovadores e de valor agregado às ofertas de produtos; são criados canais inovadores, com o mínimo de pessoal e com sistemas de entrega direta para atingir os clientes rapidamente e a um custo cada vez mais baixo. As organizações não podem deixar de considerar que, no início deste novo milênio, há maiores expectativas por parte dos consumidores quanto ao resultado final ao adquirirem um produto e/ou serviço, isto é, eles desejam que o pedido seja sempre perfeito, 100% correto. Esse é um parâmetro norteador de todos os gerenciamentos. Entretanto, nesse ambiente tão tecnológico, tão voltado às questões não pessoais, podemos contatar o lado oposto, ou seja, a real importância exercida pelas pessoas em um processo de parceria. Existem fatores que norteiam às questões pessoais que são:    Motivadores: razões que levam a formar parcerias; Componentes: atividades e processos que constroem e mantêm a parceria; Facilitadores: aqueles que dão apoio, sustentação e aumentam o desenvolvimento da parceria. Caros alunos a Coordenação e eu desejamos a todos SUCESSO em todas as áreas de sua vida!! Prof. Emerson Seixas 10