20. Algunos Modelos En La Tde D

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20. Algunos Modelos En La Tde D

  1. 1. Algunos modelos de toma de decisiones. ( Mintzberg, Kepner-Tregoe, Vroom-Yetton). UNIVALLE Sede Tuluá. ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO DE TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION. Gabriel Vergara Lara. Mayo de 2009
  2. 2. 1. Modelo de las configuraciones de Mintzberg, The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) 1973
  3. 3. Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret <ul><li>, describen un modelo para tomar decisiones estratégicas a nivel de la alta gerencia. </li></ul><ul><li>a. Primera fase: es la fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas, comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la decisión y la de diagnostico. </li></ul><ul><li>En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En el diagnostico se trata de comprender al máximo posible, los síntomas del problema y sus causas. </li></ul><ul><li>Se identifica la necesidad para una decisión como una diferencia entre la información que se posee de una situación actual y un estándar deseado. </li></ul><ul><li>b. Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o más soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboración de una oportunidad. El progreso puede describirse en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño. </li></ul>
  4. 4. Tercera fase: fase de selección . Se escoge la mejor alternativa. La selección es un proceso de muchas etapas. Primero: las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola elección. Segundo: se utiliza la rutina de evaluación – elección, para investigar las alternativas y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. - En el juicio una persona hace una elección en su mente. - En la negociación la selección se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. - En el análisis la evaluación se realiza por tecnócratas, seguido luego por una elección administrativa. Tercero: se utiliza la autorización para que en un nivel mas alto de la jerarquía se ratifique el curso de acción escogido.
  5. 5. <ul><li>Tradicionalmente se ha difundido el concepto que los ejecutivos que toman las grandes decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento estratégico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos y ágiles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más importantes. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven millones, pero también es verdad que deben ocuparse de cuestiones intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la planeación de la estrategia corporativa para los próximos dos años.   </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas . De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige. </li></ul>
  8. 8. LOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVO Su libro The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) 1973 publicado originalmente en 1973, levantó un gran avispero en el mundo de las altas directrices ya que aterrizaba al mundo de los mortales a esos seres casi míticos en que se habían convertido los gerentes y aunque en el libro no se encuentran más que verdades, esta &quot;desnudez&quot; repentina no les agradó mucho a los directivos en su momento
  9. 9. <ul><li>.Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg [1] estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos: </li></ul><ul><li>[1] La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV (pp. 55-67). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986, pp. 55-67 </li></ul>
  10. 10. Roles interpersonales <ul><li>asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización. </li></ul><ul><li>1. Figura ceremonial : como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente. </li></ul><ul><li>2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización. </li></ul><ul><li>3. Enlace : como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones. </li></ul>
  11. 11. Roles informativos <ul><li>relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. </li></ul><ul><li>4. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal. </li></ul><ul><li>5. Diseminador : comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos. </li></ul><ul><li>6. Vocero : envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización. </li></ul>
  12. 12. Roles decisorios <ul><li>Vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. </li></ul><ul><li>7. Emprendedor : genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. </li></ul><ul><li>8. Manejador de perturbaciones : atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo. </li></ul><ul><li>9. Distribuidor de recursos : asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. </li></ul><ul><li>10. Negociador : atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>La importancia del estudio de las verdaderas funciones del gerente radica en que sólo de esta manera es posible mejorar la formación de quienes desean llegar a serlo o están en posición, ya que comúnmente, en las universidades y demás centros de estudios de negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la práctica son inexistentes. </li></ul>
  14. 14. Mintzberg: 3 fases No implican una relación secuencial 1) identificación: comprende dos actividades: la de r econocimiento de la decisión y la de diagnóstico . “En el reconocimiento de la decisión se identifican oportunidades, problemas y crisis, y se recuerda la actividad decisión, es decir, la toma de acción”. 2) fase de Desarrollo: Es en la que se consume más cantidad de recursos. En ésta se propone una o más soluciones al problema y se pretende encontrar soluciones listas. 3) Fase de Selección: en la que se escoge la mejor alternativa. Durante esta fase es posible que puedan ejecutarse varios procesos de selección debido al posible resultado de varias decisiones obtenidas de la fase previa, y no se deja de lado la probabilidad de que aparezcan nuevas decisiones en esta misma fase.
  15. 15. Toma de decisiones y creatividad El proceso creativo de T. de D. para Mitzberg pasaría por las siguientes fases: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción 5) una forma de evaluación control
  16. 16. 2. Kepner-Tregoe Para que exista un problema no sólo debe darse la condición de desequilibrio, también es necesario que alguien piense que la desviación es lo suficientemente importante como para corregirse.
  17. 17. Kepner-Tregoe: Secuencia en toma de decisión <ul><li>El tomar la mejor decisión implica seguir una secuencia de procedimientos que se basan en otros siete conceptos: </li></ul><ul><li>1) Se deben establecer primero los objetivos de una decisión; </li></ul><ul><li>2) los objetivos se clasifican conforme a su importancia (obligatoria </li></ul><ul><li>o deseada; </li></ul><ul><li>3) se desarrollan acciones alternativas; </li></ul><ul><li>4) las alternativas se valoran respecto a los objetivos establecidos; </li></ul><ul><li>5) la elección de la alternativa con mejor capacidad para lograr todos los objetivos representa la decisión tentativa; </li></ul><ul><li>6) la decisión tentativa se examina para determinar las futuras consecuencias adversas posibles; </li></ul><ul><li>7) por último, los efectos de la decisión final se controlan tomando diferentes medidas, teniendo en cuenta las posibles consecuencias adversas que pueden transformarse en problemas y asegurándose de que las acciones adoptadas se llevan a cabo. </li></ul>
  18. 18. cuatro patrones básicos <ul><li>Todos los seres humanos utilizamos en forma consciente o inconsciente cuatro patrones básicos de pensamiento para analizar los contextos en los que vivimos </li></ul><ul><li>Estos cuatro patrones básicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos los días: </li></ul><ul><li>¿ Qué está ocurriendo ? (análisis de situación) </li></ul><ul><li>¿ Por qué ocurrió esto ? (análisis de problemas) </li></ul><ul><li>¿ Qué camino se debe seguir ? (análisis de decisiones) </li></ul><ul><li>¿ Qué nos espera? (análisis de problemas potenciales) </li></ul><ul><li>Ejercicio: </li></ul>
  19. 19. 1. ¿ Qué está ocurriendo ? Nos plantea una aclaración . Pide una clasificación, un desglose, una clave que nos permita interpretar el contexto de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control. Refleja el patrón de pensamiento que nos permite ordenar todo aquello que está en desorden, que genera incertidumbre o que presenta confusión. Nos permite establecer prioridades y decidir cuándo y cómo tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos resultados.
  20. 20. 2. ¿ Por qué ocurrió esto ? Indica la necesidad de pensar en términos de causa y efecto . Es el patrón de pensamiento que nos permite pasar de la observación del efecto de algo que está ocurriendo diferente al debiera establecido a la comprensión de su causa, de modo que podamos tomar las medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.
  21. 21. 3. ¿ Qué camino debemos seguir ? Nos lleva a tener que hacer una elección . Este patrón básico de pensamiento nos permite decidir acerca del curso de acción que tenga las mayores posibilidades de alcanzar una meta específica.
  22. 22. 4. ¿ Qué nos espera más adelante ? Es una perspectiva del futuro. Usamos este patrón de pensamiento cuando intentamos evaluar algo que podría ocurrir en el futuro.
  23. 23. Estado del propósito de la decisión Generar Alternativas Establecer objetivos (Identificar lo que debe ser, lo que se quiere y cuantificarlos) Clasificarlos por importancia Evaluar alternativas contra objetivos Hacer elecciones tentativas Analizar adversidades y consecuencias Hacer la decisión final Modelo de Kepner y Tregoe
  24. 24. Los 4 procesos de Kepner Tregoe han permitido: <ul><li>1. Proporcionar procesos y metodología que ayudan a la gente a pensar usando su inteligencia innata para trabajar de una manera más sistemática. </li></ul><ul><li>2. Establecer los mecanismos que fomentan la responsabilidad compartida </li></ul><ul><li>3. Desarrollar a las personas para trabajar en equipo </li></ul><ul><li>4. Lograr que la gente use su propia experiencia en forma más efectiva y eficiente </li></ul><ul><li>Para que el trabajo inteligente se materialice, se requiere que la organización esté dispuesta a aprender, y en muchos casos el aprendizaje se fomenta analizando lo que otros han hecho para alcanzar los niveles de productividad que se pretende alcanzar </li></ul>
  25. 25. 3. Víctor H. Vroom y Philip Yetton (1973) <ul><li>No manejan un modelo descriptivo, sino un modelo que cumple la función de guía o recomendación. </li></ul><ul><li>Vroom y Yetton definen siete preguntas que los administradores deben contestar para poder diagnosticar la situación. </li></ul><ul><li>Con base en las preguntas, el administrador debe hacer un diagnóstico de la situación y luego escoger el estilo de toma de decisiones más apropiado, de acuerdo con el tipo de problema presentado y del bienestar de su empresa. </li></ul>
  26. 26. Preguntas para determinar estilo de liderazgo 1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión? 2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de calidad? 3.- ¿Qué tan estructurado está el problema? 4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son importantes para la ejecución efectiva de la decisión? 5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación? 6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? 7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema?
  27. 27. <ul><li>Vroom y Yetton Estudiaron el impacto de la participación de los subordinados en la toma de decisiones, </li></ul><ul><li>Distinguen 5 perfiles en la relación superior-subordinado, basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. </li></ul><ul><li>Dos de los estilos respondían a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en equipo). </li></ul><ul><li>Lo interesante es que muestra como cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias </li></ul>Cinco perfiles de liderazgo
  28. 28. 1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión. 2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder. 3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión. 4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. 5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.
  29. 29. Cinco perfiles de liderazgo
  30. 30. Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo centrado en Subordinado Empleo de la Autoridad por el Gerente Área de Libertad de los Subordinados Liderazgo centrado en el Jefe El gerente toma la decisión y la comunica El gerente “ vende” la decisión El gerente presenta las ideas y solicita preguntas El gerente presenta una decisión tentativa y puede ser cambiada El gerente presenta un problema recibe sugerencias y toma decisiones El gerente define los límites y solicita que el grupo tome la decisión El gerente permite que el grupo funcione dentro de los límites establecido
  31. 32. Árbol de decisión, problema grupal
  32. 33. <ul><li>La regla de información : si la calidad de la decisión es importante y si el líder no posee suficiente información para resolver el problema el solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si se usa, se arriesga una decisión de mala calidad. </li></ul><ul><li>La regla de confianza : si la calidad de la decisión es importante y si no se puede confiar en que los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el problema, se elimina GII. </li></ul><ul><li>La regla del problema inestructurado : si la calidad de la situación es importante, si el líder no tiene la información necesaria para resolver el problema, y si el problema es un problema inestructurado, el método que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la información sino de hacerlo de forma eficiente. Los métodos que aseguren la interacción de los subordinados, con completo conocimiento del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas posibles. </li></ul>Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión:
  33. 34. Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión: <ul><li>La regla de aceptación : si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable para asegurar una implementación efectiva y no hay seguridad de que una decisión autocrática tomada por el líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la posibilidad de participar. </li></ul><ul><li>La regla de conflicto : si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, no hay seguridad de una decisión autocrática pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo, resolver sus diferencias con conocimiento completo del problema. </li></ul><ul><li>La regla de justicia : si no importa la calidad de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use debe aumentar la probabilidad de aceptación , ya que esta es la única consideración importante para determinar la efectividad de la decisión. </li></ul><ul><li>La regla de prioridad en la aceptación : si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos que no sea el GII, se corre el riesgo de que la decisión no sea aceptada completamente. </li></ul>
  34. 35. La eficiencia en la TdeD depende de: <ul><li>El grado de racionalidad implícita en la decisión </li></ul><ul><li>(a lo que usualmente mas se atiende) </li></ul><ul><li>El nivel de aceptación o de compromiso de parte de los subordinados a efectos de ejecutar la decisión eficientemente. </li></ul><ul><li>La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisión. </li></ul>
  35. 36. Ejercicio aplicativo:
  36. 37. Qué estilo de liderazgo es mas conveniente emplear para tomar la decisión?
  37. 39. 1 2 3 4 5 6 7
  38. 40. Inconvenientes del modelo:
  39. 41. Modelo normativo reformado (1990) 1. (RC) Requisito de calidad : Que importancia tiene la calidad técnica de la decisión? (no, poca, media, mucha, fundamental) 2. (RCP) Requisito de compromiso: Que importancia tiene el compromiso de los subordinados con la decisión? 3. (IL) Información del líder: Tiene suficiente información para tomar una decisión de calidad? 4. (EP) Estructura del problema : Esta bien estructurado el problema? 5. (PCP) Probabilidad de compromiso : si la decisión fuera exclusivamente suya, existe seguridad razonable de que los subordinados se comprometerían con dicha decisión? 6. (CO) Congruencia de objetivos: comparten los subordinados los objetivos empresariales que se pretenden alcanzar por medio de la resolución de este problema?
  40. 42. 7. (CS) Conflicto de los subordinados: es probable que se produzca un conflicto entre los subordinados respecto a las soluciones preferidas? 8. (IS) información de los subordinados: disponen los subordinados de suficiente información para tomar una decisión de gran calidad? 9. (AT) apremios de tiempo : existe un grave apremio de tiempo que limita las posibilidades de intervención de los subordinados? 10. (DG) Dispersión geográfica: resulta prohibitivo el costo de reunir a aquellos subordinados que están geográficamente dispersos? 11. (M-T) Motivación-tiempo : que importancia tiene para usted minimizar el tiempo que se tarda en tomar la decisión? 12. (M-D) motivación- desarrollo: que importancia tiene para usted maximizar las oportunidades de desarrollo de los subordinados?
  41. 43. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Ó CINCO FUERZAS DE PORTER
  42. 44. <ul><li>En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. </li></ul><ul><li>De acuerdo con Michael Porter, uno de los mayores conocedores del mundo en temas de estrategia empresarial, existen cinco fuerzas subyacentes de la competencia a saber: </li></ul><ul><li>la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, </li></ul><ul><li>las barreras de entrada para los nuevos competidores, </li></ul><ul><li>el reto de sustituir productos o servicios, </li></ul><ul><li>el poder de negociación de los proveedores y </li></ul><ul><li>el poder de negociación de los compradores; </li></ul>
  43. 47. 1. Rivalidad entre los competidores <ul><li>Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. </li></ul><ul><li>La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, </li></ul><ul><li>lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I. </li></ul>
  44. 48. 2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores <ul><li>El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. </li></ul>
  45. 49. 3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos <ul><li>Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. </li></ul><ul><li>En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria. </li></ul>
  46. 50. 4. Poder de negociación de los proveedores <ul><li>Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. </li></ul><ul><li>Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. </li></ul>
  47. 51. 5.Poder de negociación de los compradores <ul><li>La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si… </li></ul><ul><li>a. Estos están organizados, </li></ul><ul><li>b. el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, </li></ul><ul><li>c. el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. </li></ul><ul><li>Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. </li></ul><ul><li>Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. </li></ul>
  48. 52. ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? <ul><li>Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. </li></ul><ul><li>Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. </li></ul><ul><li>Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. </li></ul>
  49. 53. Bibliografía <ul><li>Ignacio Gómez Escobar. LA CREATIVIDAD TAMBIÉN PARTICIPA EN LA TOMA DE DECISIONES.. IGOMEZE-CONSULTORES. Grupo de apoyo en Marketing. Investigación de Mercados. http://www.geocities.com/igomeze/ http://igomeze.blogspot.com/ </li></ul><ul><li>EL MÉTODO KEPNER- TREGOE O MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/14/kepnertregoe.htm </li></ul><ul><li>César Reyes Licea Consultor Kepner Tregoe México y Centroamérica. MEJORE SU PRODUCTIVIDAD CON EL USO DE LOS PROCESOS RACIONALES </li></ul><ul><li>http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/prodkepnercesar.htm </li></ul><ul><li>Ing. Alejandro Daniel Chávez Kerelau. SISTEMAS DE SOPORTE A LA DECISIÓN: UN LEGADO DE OPCIONES. http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/ssdalejandro.htm </li></ul><ul><li>http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/funciones.htm http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/eloficio.htm </li></ul><ul><li>Leonor Cabeza de Vergara, Alberto Muñoz Santiago. Análisis del proceso de toma de </li></ul><ul><li>decisiones en las grandes empresas de Barranquilla utilizando el análisis por conglomerados. Pensamiento & gestión, 20. Universidad del Norte, Barranquilla, 55-109, 2006 </li></ul><ul><li>Eric Gaynor Butterfield. Extraido de: ttp://www.gestiopolis.com/canales5/ger/decognitoma.htm </li></ul><ul><li>23 de Abril de 2006 </li></ul><ul><li>Teoria de la decisiòn del liderazgo. </li></ul><ul><li>http://html.rincondelvago.com/el-liderazgo.html </li></ul>
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