1- decisiones tipos implicaciones y pasos
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decisiones tipos implicaciones y pasos en la toma de decisiones

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1- decisiones tipos implicaciones y pasos 1- decisiones tipos implicaciones y pasos Presentation Transcript

  • DECISIONES: TIPOS, IMPLICACIONES Y PASOS UNIVALLE Sede Tuluá ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO DE TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION. Gabriel Vergara Lara. Enero de 2008
  • TIPOS E IMPLICACIONES
  • Decisión
    • Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a través del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción (y solo uno) entre un conjunto de acción alternativos. ( Stoner)
    • Decisión: proceso en el cual se escoge una, entre dos o más alternativas, a partir de la preexistencia de un problema.
    • Debido al vertiginoso entorno globalizado, con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una protección posible contra los malos resultados.
  • Organización como sistema de decisiones
    • La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le son presentadas. 
  • Elementos concurrentes en una toma de decisiones
    • 1. El objetivo: que puede ser planeado como la brecha entre el estado que se desea alcanzar y el estado actual.
    • 2. Las alternativas entre las que se opta: llamadas variables controlables.
    • 3. Las situaciones del contexto: variables no controlables, que pueden ser:
      • Dirigidas contra el decididor o su organización: como el caso de las estrategias de los competidores.
      • Dirigidas contra nadie es particular: como en el caso los estados naturales.
    CRISIS ENERGETICA
  • Elementos concurrentes en una toma de decisiones
    • 4. La propensión a suceder de las situaciones del contexto : que pueden ser justipreciados (valorados) mediante el uso de probabilidades .
    • 5. Las restricciones: que acotan el área de soluciones posibles y/o el acto de decidir. En tanto pueden ser.
      • Al objeto de la decisión (por ejemplo: la imposibilidad de programar una determinada cantidad de producción para el próximo mes debido a que no alcanza la capacidad instalada y es imposible ampliarla en tan corto lapso).
      • El proceso de decisión (por ejemplo: en los casos en que se establece un plazo o un costo máximo al incurrir para la adaptación de la decisión).
  • Elementos concurrentes en una toma de decisiones
    • 6. Los resultados : que son las consecuencias de la elección de cada alternativa y que dependen tanto de estas como de la ocurrencia de las distintas situaciones no controlables del contexto.
    • 7. La información que constituye el proceso de decisión.
    • 8. el agente decisorio : Es aquella persona o grupo de personas que seleccionan la opción entre varias alternativas o ideas de acción. 
    • - Cuenta con una escala de valoración, en la que se integran las pautas establecidas al efecto por la Organización con los fines individuales y grupales.
  • PROPIETARIOS DIRECTIVOS EJECUTIVOS OPERARIOS Confluencia de intereses? CREAR VALOR ECONOMICO. MEJORAR RENTABILIDAD ELEVAR CULTURA ORGANIZACIONAL NIVEL DE RIESGO ACEPTABLE
  • TIPOLOGIA DE LAS DECISIONES
    • Los tipos de decisiones se pueden clasificar según diversos criterios:
    • En función del conocimiento del contexto
    • Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se refiere y según el tipo de problema
    • Según la previsión del problema
  • 1. Según el conocimiento del contexto
    • A) Certeza:
      • Es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y sé con un 100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables y se está seguro de lo que va a pasar.
      • En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una variable.
      • Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.  
  • 1. Según el conocimiento del contexto
      • B) Riesgo:
      • Una decisión ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables.
      • El riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia.
      • El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios, investigaciones, etcétera.
  • 1. Según el conocimiento del contexto
      • C) Incertidumbre:
      • Cuando no se cuenta con información como para hacer una estimación del comportamiento del contexto.
      • Estas decisiones admiten más de un resultado posible.
      • Cuando se está en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte del decididor.
      • El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la percepción que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para basarse.
      • Incertidumbre Estructurada : conozco los estados, no la probabilidad.
      • Incertidumbre no estructurada
  • 2) Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se refiere
    • a) Político-Estratégicas: (qué se va a hacer?)
    • - Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el porvenir de una organización. Definen su rumbo y los aspectos claves inherentes a la misma.
    • Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia,
    • Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo,
    • Tienen que ver con los fines, supervivencia, etcétera, de la organización.
    • Ejemplo : aquellas que se refieren al posicionamiento en el mercado, a las decisiones que pueden hacer que la empresa se desarrolle, o se estanque, a la fusión con otras empresas, etc.
  • 2) Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se refiere
    • b) Táctico-Logístico: (se está haciendo lo previsto?)
    • Corresponden a la conducción de actividades (táctica) y son las que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización pueden ser llevadas a cabo (logística).
    • Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las áreas funcionales
    • Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas, los métodos, los instrumentos, los manuales, los instructivos, los procedimientos, la capacitación;
    • Este tipo de decisiones son de mediano plazo.
  • Alta Dirección Directores de primer nivel Dirección media Operarios Problema: Aumento del nivel de Entropía a medida que se desciende en la pirámide organizacional
  • 2) Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se refiere
    • c) Operativas:
    • Son decisiones a corto plazo,
    • Están referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
    • Tiene que ver con los administradores de más bajo nivel y son decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del trabajo, problemas vinculados con los desvíos, con la coordinación, con el control, etcétera.
  • 3. Según la previsión del problema
    • a) Programables:
    • Las decisiones son programables en la medida en que son repetitivas y de rutina, es decir, en la medida en que se ha elaborado un procedimiento definido para manejarlas de tal modo que no deba tratárselas de nuevo cada vez que se presenten.
    • El motivo evidente por el cual las decisiones programadas tienden a ser repetitivas y viceversa, es que si un determinado problema se presenta con determinada frecuencia por lo común se elaboró un procedimiento de rutina para resolverlo.
    • Las decisiones programadas encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas persistentes o búsqueda a través de estructuras organizadas de información.
  • 3. Según la previsión del problema
    • b) No Programables :
    • las decisiones son no programables en la medida en que resultan novedosas, no estructurales e inusitadamente importante en sí mismas.
    • No existe ningún método previsto para manejar el problema, porque este no ha surgido antes, o porque su naturaleza y estructura precisas son huidizas o complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida;
    • Estas decisiones dan lugar a diversas interpretaciones y requieren creatividad y experiencia por parte de quien las toma.
  • Alta Dirección Directores de primer nivel Dirección media Naturaleza Problema Naturaleza Toma decisión Estructurada No estructurada Programable No programable Nivel Jerárquico Relacion entre Nivel directivo y tipo decisión
    • Decisiones Estratégicas
    • Son frecuentemente de carácter proactivo: tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada;
    • En ellas se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas
    • Decisiones de Control
    • Son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido.
    • En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción.
    • Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él.
  • Tabla 1‑1 Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión Objetivos Subjetivos Criterios de evaluación Más Exactos Más Inexactos Cuantitativas (Medidas-Metas) Cuantitativas y Cualitativas Más estructuradas No estructuradas (Situaciones Distintas) Fuentes de datos Plan de Acción Plan Estratégico Representación Unidades de la organización Toda la organización Alcance Corto Plazo Largo Plazo Horizonte Corregir (Reactivas) Anticipar (Proactivas) Propósito Implantar los objetivos y estrategias Especificar objetivos y estrategias Objetivo Control de Gestión Planificación Estratégica Proceso relacionado DECISIONES DE CONTROL DECISIONES ESTRATÉGICAS PERSPECTIVA
  • IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES:
    • RACIONALIDAD LIMITADA:
    • Es racional cuando selecciona las alternativas más adecuadas para lograr los objetivos
    • Se debe de tener la suficiente información del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo,
    • El criterio que orienta la decisión es la eficiencia . Esta se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos. 
    • Problemas : racionalidad instrumental. Inmediatismo
    • 2 ) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES Al escoger una alternativa cualquiera.
    • Implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo. 
    • 3) JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES:
    • El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y; siendo estos buscados a través de las acciones de las personas, obedece entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de relación con el nivel más bajo y medio con los de orden superior.
    • 4) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA:
    • Implica la utilización de técnicas que facilitan la aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de los cursos de acción más adecuados en la comunicación de las personas. 
    • 5) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL :
    • La facultad que tienen los participantes para decidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organización, pues esta les establece: División de tareas, estándares de desempeño, sistemas de autoridad canales de comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento. 
  • Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades
    • Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de imitar (Paul Schoemaker, “ Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos ”. 1991)
    • Los Recursos son aquellos tangibles de calidad que la empresa ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia son importantes
    • Las capacidades de una organización Son el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos.
    • Es " el conocimiento colectivo existente en la organización sobre la forma de coordinar habilidades e integrar tecnologías con recursos “
    • Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados.
    • Una de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es la Cadena de valor de Porter.
  • Buenas Decisiones + Buenos Negocios = Recursos y Capacidades
    • PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
    • Walter Mariscal Briones. www.ilustrados.com
  • FASES EN LA TOMA DE DECISIONES
  • 1. Definición y diagnostico del problema
    • Requiere:
    • A- percibir los factores del entorno externo e interno e identificar cuales contribuyen al problema o problemas
    • B- Interpretar las causas reales del problema (no solo los síntomas)
    • C- Incorporar: relacionar las interpretaciones con las metas vigentes o deseables
  • El proceso de toma de decisiones.
    • Definición y diagnostico del problema.
    6. Instrumentación de la solución elegida. 5. Elección entre las soluciones alternas 4. Comparación y evaluación de las soluciones alternas 3. búsqueda de soluciones alternativas. 2. Establecimiento de objetivos 7. Seguimiento y control
  • 1. Definición y diagnostico del problema
    • Requiere:
    • A- percibir los factores del entorno externo e interno e identificar cuales contribuyen al problema o problemas
    • B- Interpretar las causas reales del problema (no solo los síntomas)
    • C- Incorporar: relacionar las interpretaciones con las metas vigentes o deseables
  • Una pregunta es….
    • Una invitación a la creatividad
    • Un asunto inquietante
    • El comienzo de una aventura
    • Una respuesta encubierta
    • Revela lo hasta entonces no revelado
    • Un punto de partida
    • No tiene principio ni fin.
  • 2. Establecimiento de objetivos
    • Conocer la situación de partida.
    • Identificar el resultado que se debe conseguir (define la dirección)
    • Identificar las variables y valores en el objetivo.
      • De forma cuantitativa si es posible,
      • De forma cualitativa si no hay alternativa.
  • 3. búsqueda de soluciones alternativas .
    • Supone:
    • Buscar información adicional
    • Reflexionar con creatividad
    • Acopiar la experiencia pasada
    • Consultar con expertos
    • Emprender investigaciones y acciones similares
    • Conocer las limitaciones en la solución del problema
  • Tipos de Limitaciones en la solución del problema
    • Factores de autoridad (directrices de superiores)
    • Factores biológicos o humanos (posibilidades humanas, condiciones de trabajo, etc.)
    • Factores físicos (espacios disponibles)
    • Factores tecnológicos (nivel de Tecn. disponible)
    • Factores económicos ( costo, recursos)
  • Factores Adicionales que limitan las opciones NORMAS ETICAS Y MORALES AREA DISCRECIONAL (CURSO DE ACCION ACEPTABLE) POLITICAS Y REGLAS FORMALES NORMAS SOCIALES LIMITACIONES LEGALES
  • 4. Comparación y evaluación de las soluciones alternas
    • Determinando el costo relativo de cada opción
    • Jerarquizar cada una en orden de jerarquía
  • 5. Elección entre las soluciones alternas
    • A mayor incertidumbre presenta el problema, crece la dificultad de elección.
  • 6. Instrumentación de la estrategia elegida.
    • Este es un problema operativo
    • Es importante el obtener feedback de la solución implantada
  • 7. Seguimiento y control
    • Si no se producen los resultados esperados, es necesario emprender correctivos, redefinir el problema o replantear la meta.
  • Bibliografía:
    • José Onofre Montesa Andrés. Escuela Universitaria de Informática. Universidad Politecnica de Valencia, 1999
    • Don Hellriegel y otros. Administracion. Un enfoque basado en competencias. Thomson learning. Mexico, 2002
    • Samuel Certo. Administración moderna. Prentice Hall, Mexico. 2001.