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BPCE Observatoire - Etude transmission d'entreprise

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  • 1. bpceL’Observatoire étuDes Des comportements financiers quAnD LES PME ChAnGEnT DE MAInS MicrOscOPie et enjeux de La cessiOn-transMissiOnDécembre 2011
  • 2. chaPitre iAnatomie de la cession-transmission. . . . . . . . . . . . 04Définir le périmètre de l’étude ; réaliserun dénombrement original du nombre de cessions-transmissions en france ; identifier les différents typesd’opérations et leurs modalités ; dresser le profildes cédants et des repreneurs, etc. : c’est sous l’anglemicro-économique que se place cette première partie.chaPitre iiCession-transmission :horizons et regards des dirigeants de PME. . . . . 22résolument comportementale, cette partie est consacréeaux intentions et aux motivations des dirigeants en matièrede cession-transmission ou de reprise de pme.Les points de vue croisés des uns et des autres réserventparfois des surprises…chaPitre iiiLes effets de l’âge, les vertus de la reprise . . . . . . . 36Grâce, notamment, à un modèle d’analyse original,cette troisième partie fait apparaître les différentes stratégiesdes dirigeants pour leur pme, notamment selon leurposition dans le cycle de vie, et leurs conséquences :souvent prudente avant la phase de cession-transmission,plus dynamique après la reprise de la pme.L’enjeu pour la croissance économique est bien réel.Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
  • 3. AVANT- PROPOSA près Le nouvel âge des retraites intuitive, avec « l’âge du capitaine ». Est-il en 2010, la deuxième édition de effectivement le premier facteur explicatif de BPCE L ’Observatoire est consa- la cession ? Quelle est son influence sur la crée à la cession-transmission dynamique de croissance des entreprises dans des PME françaises, au sens des un contexte de vieillissement de leurs diri- 202 755 entreprises privées geants ? Enfin, comment appréhender lesemployant de 10 à 249 salariés (hors secteurs enjeux de la reprise des PME françaises ?agricole et financier), identifiées dans le cadrede notre étude. Les économistes de BPCE apportent sur tous ces points un éclairage original de nature àSujet de société aux conséquences écono- nourrir la réflexion des parties prenantes ainsimiques importantes et en lien direct avec le que celle de tous les acteurs préoccupés parcœur de métier du Groupe BPCE, le thème de la vitalité de notre tissu productif.la cession-transmission correspond pleine-ment à la vocation de notre publication. En effet,l’analyse économique y est croisée avec uneapproche comportementale des entrepreneurspour proposer une vision renouvelée de cephénomène. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Un renouvellement d’abord dans la méthode . . . . . Le Groupe.BPCE. est . . deuxième . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . le . . . . . . . groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .puisque la mesure de la cession-transmission . . . . . bancaire en . . . . . . Avec.36 millions de clients, . . . . . . . . . France. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ne procède pas d’une estimation globale, . . . . . 8 millions .de .sociétaires et.117 000 collaborateurs, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .comme il était d’usage jusque-là, mais bien d’un . . . . . il. est présent.sur tout le.territoire.français grâce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .dénombrement réel des entreprises concernées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . à ses.deux enseignes .phares . . . sont .Banque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . que . . . . . . . . . . . . .par une opération de ce type : ainsi, plus de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Populaire et Caisse. d’Epargne mais .aussi avec. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 000 cas ont été identifiés en 2010, représen- . . . . . Natixis, le.Crédit Foncier, .le Crédit Coopératif, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .tant près de 1,5 million d’emplois, nombre très . . . . . la Banque. Palatine,.la Banque .Privée 1818… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .supérieur aux estimations antérieures. . . . . . Animées par.une .même ambition,. les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . du groupe s’investissent,. innovent. et .s’allient. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Un renouvellement ensuite de notre représen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pour aider. leurs . . . . . à concrétiser leurs .projets, . . . . . . . . . clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .tation du sujet : complexe dans ses modalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . leur.apporter.le meilleur. service dans .la durée, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .comme dans ses finalités, la cession-transmis- . . . . . satisfaire des attentes. nouvelles,. promouvoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .sion renvoie, chez les entrepreneurs et dans la . . . . . une. société entreprenante. et .solidaire.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .relation cédant-repreneur, à des enjeux non . . . . . Le. Groupe BPCE . . . . . . sur.l’engagement . . . . . . . . . . . . . . s’appuie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .seulement économiques mais aussi patrimo- . . . . . de ses .équipes et. leur.dynamique .collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .niaux et symboliques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pour devenir .le groupe des. banques. préférées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . des.Français . . de leurs.entreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . et . . . . . . . . . . . . . . . . . .La cession-transmission entretient également . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .une relation paradoxale, et parfois contre- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  • 4. ( chapitre i ) SELOn BPCE L ’OBSErvatOirE, 5,9 % dES 207 600 PME Et Eti du SECtEur MarChand (nOn agriCOLE Et nOn finanCiEr) Ont COnnu unE OPératiOn dE CESSiOn- tranSMiSSiOn En 2010, soit un total de 12 315 entitésBPCE L’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains 4
  • 5. AnAtoMiE DE LA CESSion- tRAnSMiSSion L a cession-transmission des reprises interviennent pour des de PME a fait l’objet de raisons d’âge du dirigeant, ce qui est multi ples analyses et une hypothèse forte. ainsi, un rapports ces dernières « potentiel de cessions » y est établi années, aussi bien au sur la base du nombre de dirigeants niveau national qu’à de plus de 50 ans, auquel est associé l’échelon européen. Ceux-ci s’ap- un taux annuel de cessation d’activité puient souvent sur une estimation et de cession de 1/15e. Pour les entre- des opérations couvrant l’ensemble prises dont le dirigeant est plus du champ des entreprises, depuis les jeune, il est appliqué un taux de ces- micro-entreprises jusqu’aux plus sion de 4 % (déterminé sur la base grandes. de diverses enquêtes). autre hypo- thèse forte, les entreprises à forte L’étude d’OSEO 1 de juin 2005 fait probabilité de défaillance, soit 14 % souvent référence dans les estima- de l’ensemble, ont été écartées en tions ultérieures. Elle met en évi- considérant implicitement qu’elles dence un nombre total de reprises disparaîtraient sans transmission. qui « approcherait 60 000 par an, se au total, ces travaux détaillés abou- répartissant très schématiquement tissent, selon les termes des auteurs, en 50 000 micro-entreprises (moins à un potentiel de cessions de 4 300 de 10 salariés), 5 000 petites entre- entreprises de 20 à 250 salariés. hors prises (10 à 50 salariés) et 500 entre- transferts intrafamiliaux et cessions prises moyennes (50 à 250 salariés) ». aux salariés, il resterait 2 900 sociétés L’ agence pour la création d’entre- concernées. prises (aPCE) 2, par la voix de son directeur général, reprend d’ailleurs Cette dernière approche, distinguant cette estimation de 55 000 cessions. les cessions dans un cadre familial Le rapport Mellerio 3 fait état, quant à ou salarial des autres types de1 La transmission des petites et lui, de « 40 000 entreprises (environ) cession, met en évidence un premiermoyennes entreprises : l’expérience reprises ou cédées chaque année » obstacle à l’analyse du phénomène.d’OSEO bdpme, juin 2005.2 sur la base du répertoire Sirene de Les modalités de la cession sont en La Lettre n° 43, ministèrede l’Économie, Direction générale l’insee. En s’appuyant sur un ratio de effet très variées et elles nécessitentde la compétitivité, de l’industrie 16 % d’entreprises de plus de 10 sala- une identification spécifique. Laet des services : interview de riés, les cessions associées aux PME deuxième difficulté tient à la naturePhilippe Mathot, directeur généralde l’Agence pour la création y sont alors estimées à 6 400 par an. même de l’exercice d’évaluation. End’entreprises, février 2009. Enfin, l’estimation du baromètre effet, toute estimation ex ante sup-3 Transmission de l’entreprise familiale, CnCfa/Epsilon research 4, concer- pose que soient effectivement extra-par o. Mellerio, octobre 2009.4 nant les PME de 20 à 250 salariés, est polables à l’ensemble de l’échantillon Observatoire CNCFA/Epsilonde la transmission de PME, établie sur des bases différentes. Elle les hypothèses retenues sur la basepremière édition, octobre 2010. prend appui sur l’idée que la majorité d’enquêtes ou d’estimations externes. 5
  • 6. ( chapitre i ) l’exploitation du fonds de commerce (location-gérance). En ce qui concerne la nature du ou des acquéreurs, il peut s’agir de personnes physiques – la cession peut alors être ou non 33 intrafamiliale – ou de personnes Or, ces hypothèses s’appuient sur morales – le rachat peut alors être des travaux effectués à des périodes réalisé par d’autres entreprises d’ex- variées et sur des bases souvent dif- ploitation, des holdings, des fonds férentes de l’univers auquel elles sont ou d’autres entités. Le pilotage de appliquées ; en outre, les échantillons l’entreprise cédée, parallèlement au des enquêtes considérées sont sou- transfert de propriété, peut rester vent réduits et donc peu représentatifs. de la responsabilité de l’ancien diri- geant, ou bien être transféré à une des pMe de 10 à 249 salariés appartiennent à un groupe doté BPCE L’Observatoire a donc pour nouvelle personne. Les cessions d’un holding, selon la base Fiben première ambition de proposer une peuvent intervenir aussi bien au de la Banque de France. démarche alternative pour appré- terme de la vie professionnelle de hender le marché de la cession- l’entrepreneur qu’au cours de son transmission des PME. deux lignes activité sous la forme d’un change- Les cessions peuvent également directrices ont guidé notre approche. ment d’entreprise, d’une réallocation être complètes (par cession totale d’une part, il s’agit de s’affranchir de son portefeuille d’activités ou des actifs et passifs de l’entreprise d’une logique d’estimation globale d’une opération patrimoniale. ou par fusion) ou bien partielles (par ex ante pour tenter d’identifier et apport partiel d’actifs ou par vente ainsi de dénombrer des entreprises dans les opérations réalisées à titre d’une partie des parts sociales). Les explicitement concernées par ce type onéreux, les parties s’échangent la cessions à titre gratuit concernent d’événement. Ceci conduit en particu- propriété de biens de même valeur, les transferts de propriété réalisés lier à mesurer le rôle effectif de l’âge l’acquéreur remettant le plus souvent sans contrepartie financière : elles dans le phénomène. d’autre part, en au propriétaire cédant des liquidités résultent soit d’une intention libérale analysant ces sociétés, l’objectif est ou des titres de capital (fusions, du cédant (donation), soit de son de dresser un panorama des entre- apports partiels d’actifs). Les cessions décès (legs, succession). Comme prises cédées, d’en qualifier les repre- à titre onéreux peuvent porter sur les cessions à titre onéreux, elles neurs et enfin de mettre en perspective un ensemble économique et social peuvent porter sur une société d’ex- les cessions et les disparitions, deux organisé et structuré, avec une clien- ploitation ou sur un holding, et être destins certes différents mais pas tèle susceptible de créer de la valeur complètes ou partielles. nécessairement antinomiques. et de générer des liquidités. Elles peuvent porter, sinon, sur des parts Les cessions portant sur l’exploitation sociales, par une prise de partici- du fonds de commerce sont des opé- pation au capital de la société. rations dans lesquelles le propriétaire ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains 1. tYPOLOgiE Et d’un fonds en transfère l’usufruit à un MESurE dE La CESSiOn- Les cessions peuvent aussi concerner « gérant libre » en échange d’un loyer, tranSMiSSiOn une société d’exploitation ou bien tout en conservant la nue-propriété. une société holding faisant géné- Les locations-gérances sont géné- 1.1 Des modalités ralement office de société faîtière ralement provisoires : en fin de bail, variées et complexes ayant pour vocation de regrouper elles débouchent soit sur une reprise Les cessions d’entreprises concernent des participations dans diverses du fonds par le bailleur, soit sur une l’ensemble ou une partie des éléments sociétés et d’en assurer l’unité de cession (le cas échéant, via une de patrimoine d’une unité juridique- direction. Selon les données extraites fusion avec la société exploitante) ment autonome (actifs et passifs) et de la base fiben, environ 33 % des ou une donation au locataire-gérant. elles peuvent être appréhendées PME appartiendraient ainsi à un selon différents critères. d’un point groupe doté d’un holding, celui-ci se de vue économique, une cession situant dans la plupart des cas direc- 1.2 identification et d’entreprise peut ainsi être réalisée tement en amont de la PME. Cette dénombrement des opérations soit à titre onéreux (transfert de parts pratique est plus répandue parmi Comme cela a déjà été évoqué, le sociales ou vente de l’entreprise ou les entreprises moyennes : 62 % des marché des cessions d’entreprisesBPCE L d’un holding détenteur), soit à titre sociétés de 100 à 249 salariés sont s’avère difficile à appréhender dans gratuit (transmission par donation, effectivement concernées. son ensemble et de façon précise, 6 legs, succession), soit porter sur c’est d’ailleurs la raison pour laquelle
  • 7. ( rEPèrES )Qu’ESt-CE Qu’unE PME ?DéFinition Le décret d’application la suivante. ainsi, une entreprise de et plus petite qu’une Eti pour chacunde la LMe (loi de modernisation de 8 salariés est une micro-entreprise, de ces critères : une entreprise del’économie), publié le 20 décembre de même que 35 millions d’euros 40 personnes, avec un total de bilan2008, a introduit une nouvelle de chiffre d’affaires correspondent de 8 millions d’euros et avec unclassification statistique des à une moyenne entreprise et chiffre d’affaires de 12 millionsentreprises, qui est dans la continuité que 200 millions d’euros de total d’euros serait ainsi non pas unede la définition des pMe établie de bilan renvoient à une entreprise petite entreprise, mais une moyennepar la commission européenne, de taille intermédiaire (Eti). entreprise.et qui peut être synthétisée Quand plusieurs critères entrent Les calculs combinant effectif, chiffrepar le tableau ci-dessous. en ligne de compte et conduiraient d’affaires et total de bilan sont à un classement différent, c’est celui élaborés au niveau de chaqueLes trois critères d’effectif, de chiffre qui fait référence à la classe la plus entreprise, entendue comme la plusd’affaires et de total de bilan y haute qui prédomine. petite combinaison d’unités légalesdéterminent l’affectation à une constituant une unitécatégorie selon une logique Est ainsi appelée PME une entreprise organisationnelle de production deascendante, chaque catégorie plus grande qu’une micro-entreprise biens et de services, et jouissant d’uneétant distincte et non incluse dans par l’un au moins de ces critères certaine autonomie de décision. Effectif Chiffre d’affaires total de bilan ht annuelMicro-entreprises < 10 personnes ≤ 2 M€ ou ≤ 2 M€Petites entreprises < 50 personnes ≤ 10 M€ ou ≤ 10 M€Moyennes entreprises < 250 personnes ≤ 50 M€ ou ≤ 43 M€Entreprises de taille intermédiaire < 5 000 personnes ≤ 1 500 M€ ou ≤ 2 000 M€grandes entreprises ≥ 5 000 personnes > 1 500 M€ ou > 2 000 M€approche européenne des droits de vote) par une autre, le sont dites « partenaires », et le calculla Commission européenne calcul de l’effectif et des montants des critères de taille se fait au prorataajoute aux trois critères utilisés financiers est réalisé en considérant de la détention. Si la participationdans la lMe une notion la somme des deux entités dites est inférieure à 25 %, les entreprisesd’indépendance : si une entreprise « liées ». Si la participation est située sont dites « autonomes » et lesest détenue majoritairement (> 50 % entre 25 % et 50 %, les entreprises critères de taille ne sont pas cumulés.PÉRiMÈtRE DE L’ÉtuDEcette étude se concentre sur des entreprises privées 4 999 salariés) du secteur privé appartenant au secteurdont la taille contribue à une véritable distinction entre marchand hors secteurs agricole, financier et assurantiel.une logique individuelle et une logique économique, L’effectif a été privilégié par rapport aux autres critèreset dont l’activité ne présente pas de spécificité majeure. cités ci-dessus car il est transversal à l’ensemble des basesSon périmètre correspond aux PME (au sens des utilisées (Sirene, infolégale, Corpfin, diane et fiben)entreprises de 10 à 249 salariés) et aux Eti (de 250 à et constitue un repère simple et stable dans le temps.critères Le périmètre recouvre donc :• pour la géographie : la métropole et les dOM ;• pour le statut juridique : les entreprises individuelles et les personnes morales du secteur marchandà caractère privé, commercial, artisanal, industriel, ou de profession libérale (hors les personnes moralesà caractère public ou parapublic, civil, coopératif, mutualiste, associatif ou de giE) ;• pour le secteur d’activité : l’industrie (industrie agro-alimentaire et autres industries manufacturées),la construction, le commerce de gros, le commerce de détail, les services aux entreprises, les servicesaux particuliers et autres services à l’exclusion des services financiers et assurantiels.Les entreprises du périmètre comptent 207 643 unités en 2010, réparties en 4 888 Eti et 202 755 PME. 7
  • 8. ( chapitre i ) - 775 « locations-gérances », qui transfèrent à l’exploitant le seul usufruit du fonds ; - 412 « transferts universels de propriété », qui sont des fusions- 1,4 absorptions entre une maison mère les travaux de mesure de ce phéno- et sa filiale à 100 % et qui ne donnent mène étaient jusque-là purement pas lieu à la remise à un tiers de titres estimatifs 5. Pour être en mesure de ou d’espèces ; dénombrer les opérations corres- - 364 « apports partiels d’actifs », qui pondant à la grande variété des modalités présentées ci-dessus, il était nécessaire de pouvoir accéder à l’ensemble des sources pertinentes, M Le nombre d’emplois concernés comprennent les transferts de pro- priété, en contrepartie de la remise de parts sociales, d’une partie des actifs et passifs d’une entreprise. par les cessions-transmissions à savoir les informations issues d’entreprises se situe en 2010 notamment des registres du com- entre 1,4 million et 1,5 million La base Corpfin, qui enregistre les merce et des sociétés (rCS) et des selon Bpce L’observatoire. opérations d’un montant supérieur répertoires des métiers, des journaux à 750 000 euros, permet de compléter d’annonces légales, des différents l’approche infolégale par des opéra- médias… Ces données sont dispo- de cession », qui sont beaucoup plus tions à dimension plus fréquemment nibles, sous certaines conditions, nombreux 7. Enfin, compte tenu du financière (acquisition 8, buy-out, grâce à plusieurs bases de données, périmètre défini, les cessions de SCi capital-développement). ainsi, dont il était nécessaire de croiser les ont été délibérément écartées. 476 opérations supplémentaires, non informations à la fois pour couvrir recensées précédemment, ont été l’ensemble du spectre des opérations identifiées. concernées et pour éviter tout double 1.3 Les trois cercles comptage des entreprises. Pour de la cession-transmission au-delà de ces opérations, le change- disposer d’un accès simultané aux dans ce cadre, nous avons ainsi pu ment d’actionnaire peut également bases de données indispensables à appréhender, à partir de la base info- constituer une cession dans certaines notre démarche (Sirene et « événe- légale, la quasi-totalité des cessions circonstances, notamment dans une ments » de l’insee, « Entreprises » et onéreuses d’ensembles d’actifs et de PME où le dirigeant est fréquemment « associés » d’altares, infolégale 6, passifs d’entreprises d’exploitation détenteur de parts, voire majoritaire. Corpfin Worldwide…), nous avons avec le fonds de commerce associé, avec les équipes de ph group, nous eu recours aux services de la société que ces ensembles représentent la sommes parvenus à identifier les chan- ph group. totalité ou seulement une partie de gements d’actionnaire principal, évé- l’entreprise, ainsi que la quasi-totalité nements que nous avons considérés nous avons fait le choix de privilégier des locations-gérances. correspondre pour la plupart à des la mesure du phénomène sur l’année au total, 5 993 PME et Eti ont été cessions significatives de parts ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains 2010, à la fois pour disposer d’une concernées en 2010 par ce type de sociales de ces entreprises. Cette base mesure annuelle récente – avec un cessions qui se répartissent pour l’es- ne recensant que 80 000 entreprises impact atténué de la crise de 2008 – et sentiel en cinq classes : environ sur les 207 000 de notre péri- pour des raisons pratiques : la base - 3 191 « cessions de fonds de com- mètre, nous avons redressé le nombre infolégale, complète sur 2010, corres- merce et d’activité », qui comprennent de changements d’actionnaire prin- pond mieux au périmètre de cette les transferts de propriété, en contre- cipal identifiés en tenant compte de recherche que la base « événements » partie du paiement de liquidités, les la représentativité de la base par taille de l’insee. Pour éviter tout double seuls fonds de commerce, ainsi que d’entreprise : 1 596 cessions supplé- comptage, le dénombrement porte la cession de tout ou partie des actifs mentaires ont ainsi été extrapolées. sur les entreprises concernées par une et passifs d’une entreprise avec le cession et non sur les « événements fonds de commerce associé ; Pour autant, le panorama des opéra- - 1 069 « fusions » (« -absorptions » tions est encore incomplet. notre ou « -créations »), qui correspondent périmètre excluant les structures à des transferts de l’ensemble des financières, les cessions via les hol- actifs et passifs d’une ou plusieurs dings n’étaient pas prises en compte. entreprises, en contrepartie, en nous avons donc ajouté les ventesBPCE L premier lieu, d’un transfert de parts concernant des holdings qui détien- sociales, et, le cas échéant, du nent une participation dans les entre- 8 versement de liquidités ; prises du périmètre (bases insee et
  • 9. sions-transmissions intrafamiliales non onéreuses. au total, 1 635 entre- prises auraient changé de main à l’intérieur de la même famille en considérant ce critère, soit environ 180 000 emplois concernés.Corpfin), ainsi que les changementsd’actionnaire principal de ces mêmes À ce premier chiffrage d’un deuxième AnAtoMiE DE LA CESSion-holdings (base altares). de notre point cercle, plus estimatif, de la cession, tRAnSMiSSionde vue, ces opérations indirectes cor- nous avons ajouté les entreprisesrespondent économiquement à des dont le dirigeant, également action-cessions d’entreprises (réalisées dans naire, avait changé au cours de 2010le cadre d’opérations d’optimisation en tentant ainsi de capter les cessionspatrimoniale ou de capital-transmis- de parts de SarL tout comme d’autression). au total, 1 000 opérations via formes de transmission intrafamiliale.des holdings, dont 417 par change- Ces 1 615 opérations identifiées puisment d’actionnaire principal, ont extrapolées à partir de la base « asso-été extrapolées après redressement ciés » complètent ce deuxième cerclesur la base de la représentativité de la cession-transmission.de la base « associés » permettantd’identifier l’existence d’un holding au total, l’estimation du nombre deen amont d’une PME. cessions-transmissions par BPCE L’Observatoire en 2010 est de 12 315Ces 9 065 entreprises constituent le entreprises, soit 5,9 % des 207 000 PMEpremier cercle des cessions autant et Eti suivies et environ 14 % de leurpar la nature des opérations que par valeur ajoutée. Ce qui représentela précision de l’information obtenue, 1,4 à 1,5 million d’emplois concernés9,certes légèrement altérée par les soit près de 15 % des emplois d’unredressements opérés. 1,1 million périmètre qui est proche de l’ensemble 5 Les opérations identifiées plus hautd’emplois environ sont concernés par des emplois marchands hors grandes ne font pas toutes l’objet d’unces opérations. entreprises, agriculture et services enregistrement officiel obligatoire financiers. et accessible au public. Si, en effet, les cessions à titre onéreux font l’objetCe premier cercle souffre principa- d’un enregistrement aux registreslement de deux faiblesses : la trans- Enfin, un troisième cercle de l’analyse du commerce et des sociétés ou aux répertoires des métiers, lesmission à titre gratuit, principalement pourrait être constitué d’entreprises caractéristiques de ces opérationsintrafamiliale, en est de facto absente concernées par les événements peuvent ne pas être identifiables (prixet les ventes de SarL sous forme de suivants : changement de dirigeant de cession, loyers, repreneurs, etc.). Par ailleurs, les cessions de partsparts sociales en sont largement de holding, changement d’actionnaire sociales ou d’actions nécessitentexclues dans la mesure où celles-ci minoritaire, autres changements de des traitements lourds pour identifieréchappent au recensement. Pour dirigeant… Pour les 4 864 entreprises les opérations. 6capter, au moins en partie, la trans- concernées, la probabilité qu’il La base infolégale enregistre les cessions complètes et partiellesmission à titre gratuit qui n’aurait pas, s’agisse d’une cession est nettement d’entreprises.par ailleurs, fait l’objet d’une cession, plus faible mais non nulle. Si les 7 une entreprise peut enregistreront été appréhendés, à partir des 9 065 cessions du premier cercle plusieurs « événements » de cession dans l’année dans le cas où plusieurstravaux de ph group, les change- constituent certainement à nos yeux repreneurs se partagent l’acquisitionments de dirigeants portant le même une borne basse des cessions ou lorsque plusieurs opérationsnom de famille au sein des entre- annuelles dans le pays, les 17 179 opé- interviennent dans la même année. 8prises du périmètre recensées dans rations cumulées des trois cercles Acquisition d’une participation majoritaire (plus de 50 %) d’unela base « associés » d’altares. Même de notre analyse en représentent entreprise par une plus grandesi cette approche apparaît restrictive assurément la borne haute. entreprise. 9– elle délaisse par exemple les héri- Les évaluations portant sur la valeurtières ayant changé de nom comme ajoutée ou l’emploi ne procèdent pas d’une approximation mais biencertains membres de la famille non d’une sommation, pour toutes leshéritiers en ligne directe –, ces chan- entreprises concernées par la cession, des éléments de valeur ajoutée ougements de dirigeant constituent en d’effectifs figurant spécifiquementpremière approche une estimation pour ces entreprises dans les basesraisonnable mais a minima des ces- de données. 9
  • 10. ( chapitre i ) les cessions-transmissions et les principaux événements des PMe/eti par taille d’entreprise en 2010 10-19 20-49 50-99 100-249 250 salariés tYpe D’éVéneMent salariés salariés salariés salariés et plus total taux Mort naturelle 2 153 957 227 117 52 3 506 1,7 % disparition judiciaire 1 775 725 123 56 15 2 694 1,3 % cessation (1) 3 928 1 682 350 173 67 6 200 3,0 % Cession (infolégale et Corpfin) 2 916 1 947 639 513 454 6 469 3,1 % Cession de holding (insee et Corpfin) 136 167 85 70 125 583 0,3 % Changement d’actionnaire principal 86 121 59 86 65 417 0,2 % du holding Changement d’actionnaire principal 607 465 210 172 141 1 596 0,8 % Sous-total : Cession 3 745 2 700 992 841 786 9 065 4,4 % Changement de dirigeant intrafamilial 600 696 182 112 45 1 635 0,8 % Changement de dirigeant actionnaire 730 634 139 83 30 1 615 0,8 % cession-transmission (2) 5 075 4 030 1 314 1 036 860 12 315 5,9 % dont intrafamiliale 615 720 195 120 50 1 699 0,8 % autre changement d’actionnaire 55 100 42 57 42 296 0,1 % autre changement de dirigeant 1 137 1 575 701 630 525 4 568 2,2 % (y.c. holding) autre changement de gouvernance (3) 1 192 1 675 743 687 567 4 864 2,3 % redressement judiciaire en 2010 1 014 502 107 41 17 1 681 0,8 % sans disparition (4) aucun événement (5) 107 564 51 411 13 165 7 067 3 376 182 582 87,9 % ensemble des PMe/eti (1)+(2)+(3)+(4)+(5) 118 773 59 300 15 678 9 004 4 888 207 643 100,0% Source : pH Group, calculs et analyses BPCE. 2. CESSiOn procédure judiciaire préalable. économique, géographique ou Ou diSParitiOn, sectorielle, forte exigence de techni- dEStinS CrOiSéS dans le premier cas ont été recensées cité…), soit faute d’accord possible les disparitions de l’année survenant entre cédant et repreneur. En 2010, 2.1 L’alternative de la à la suite d’un redressement ou d’une 3 506 entreprises ont connu ce sort, ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains disparition sans reprise liquidation intervenus durant l’année soit un taux de morts naturelles de Les différentes formes de cession- en cours ou l’année précédente. En 1,7 % et environ une PME sur soixante. transmission qui ont été décrites et 2010, 2 694 entreprises n’ont pu pré- En première approche, les raisons mesurées ci-dessus ne constituent server les conditions de leur viabilité, objectives semblent l’emporter : les pas, loin s’en faut, les seules moda- soit environ 1,3 % des entités appar- deux tiers des morts naturelles lités de transformation des PME tenant à notre périmètre. concernent des entreprises mal existantes. Elles peuvent également classées en termes de risque 10, la disparaître sans être reprises. Sont dans le second cas, l’absence de fait statistique équivalente pour les ainsi concernées toutes les entre- générateur conduit à penser que l’en- disparitions judiciaires étant de 85 %. prises disparaissant du fichier Sirene treprise s’est éteinte soit pour des et non identifiées dans les reprises. raisons objectives (cause accidentelle, au total, les disparitions judiciaires Cette cessation définitive d’activité situation financière compromise, et naturelles ont donc concerné peut prendre deux formes : une dis- produits ou technologies obsolètes, 6 200 entités, soit 3 % du stock existant parition « judiciaire » à la suite d’une activité non rentable ou investisse- en 2010, et une PME sur trente-trois procédure identifiée par les tribunaux ments nécessaires disproportionnés, est de facto déclarée sans valeur de commerce et référencée dans la valeur uniquement liée à la person- chaque année. En 2010, environBPCE L base de données altares ou bien une nalité du dirigeant…), soit faute d’un 190 000 emplois seraient en jeu à la « mort naturelle » par disparition repreneur (décision trop tardive ou suite des disparitions de PME et 10 pure et simple de l’entreprise, sans réticence à céder, faible attractivité d’Eti, pour les deux tiers du fait des
  • 11. accidentels ou bien d’une catégorie de cession moins bien identifiée et qui serait comptabilisée par défaut parmi les disparitions ? En tout état de cause, la taille influencemorts naturelles. Ex post, la proba- spécifiquement le destin de l’entre-bilité d’occurrence d’une disparition prise. En effet, concernant les dispa- AnAtoMiE DE LA CESSion-pure et simple (3 % des entités) ritions, le niveau de risque a un effet tRAnSMiSSionsemble être de moitié par rapport à conjoint avec la taille : plus la taille estcelle d’une reprise (5,9 %). Le cumul réduite, plus un risque élevé aboutitdes disparitions et de la cession- à une disparition (naturelle ou non) ;transmission au sens du deuxième plus la taille est importante, moinscercle (cession avérée, transmission l’élévation du risque se traduit par uneintrafamiliale et changement de cessation sans reprise. En revanche, la taille de l’entreprise – ont finalementdirigeant à forte présomption de la probabilité de cession est peu affec- fait l’objet d’une cession non identifiée,cession) produit donc un taux de tée par le niveau de risque, y compris notamment pour des raisons de calen-renouvellement de l’ordre de 9 % par pour les risques les plus élevés, et drier (elle peut avoir eu lieu en 2009 etan du stock de PME. Sans même tenir reste avant tout discriminée par la la disparition n’avoir été enregistréecompte des changements de taille taille et le secteur. qu’en 2010 12). En tout état de cause,d’entreprise, notamment des trans- Certains secteurs semblent également quelques centaines de PME, a prioriferts en provenance ou à destination plus exposés à une disparition. À taille en bonne santé, disparaîtraient sansdes micro-entreprises, la population équivalente, ils présentent souvent à reprise chaque année en france.des PME et Eti existantes serait la fois des taux de cession inférieursimplicitement renouvelée dans ses à la moyenne et des taux de disparitionformes de propriété en un peu plus plus élevés. C’est le cas d’entités où led’une décennie. dirigeant joue un grand rôle, avec des 3. dES « frOttEMEntS actifs facilement reproductibles, ou qui fiSCauX » nEttEMEnt sont très exposées à la concurrence : atténuéS2.2 cession ou disparition, construction, activités de spectacle, nous allons dresser un aperçu desquels facteurs déclenchants ? scientifiques ou administratives, principaux dispositifs de faveur quiSi la probabilité de disparition est en transport, industrie manufacturière constituent, en l’état actuel de la fisca-moyenne moitié moindre que la proba- et information et communication. lité, les réflexes juridiques et fiscauxbilité de reprise, la ligne de partage entre Ces mêmes secteurs, ainsi que les plus fréquents, sans pour autantces deux destins est largement dépen- l’immobilier, sont également beau- prétendre à l’exhaustivité.dante des critères de taille, de secteur coup plus susceptibles de voir une avec l’objectif d’une pérennité du tissuou de niveau de risque de l’entreprise. entreprise disparaître si elle appartient économique français, et pour anticiperainsi, plus la taille de l’entreprise est à la classe de risque la plus élevée. la cessation d’activité de générationsréduite, plus la part des disparitions de chefs d’entreprises à fort effectif,est importante et fait quasiment jeu A contrario, peut-on estimer celles qui, l’état français a en effet mis en placeégal avec les cessions pour les plus pourtant bien notées (catégories a et 10petites entités. B), disparaissent néanmoins ? Selon Le risque est mesuré ici par le notre décompte, environ 600 PME 11, système de notation du « megascore » développé par pH Group et qui établitLes disparitions judiciaires sont ainsi en bonne santé et correspondant à un cinq classes, de A (la plus sûre) à Ebeaucoup moins fréquentes au-delà emploi potentiel dépassant 20 000 (la plus fragile). Les PME réputées à risque dans le cas présent couvrentde 100 salariés (0,6 % par an, contre salariés, auraient cessé leur activité les catégories D et E.1,5 % pour les 10 à 19 salariés). sans accident judiciaire ni reprise en 11 La même analyse élargie à la noteCompte tenu de ces disparités de taux 2010. appartenant essentiellement au de risque médiane, à savoir C,et de la part des petites PME dans la secteur des services, du commerce et conduit à un décompte d’environ 1 100 entreprises, représentantpopulation totale, la catégorie des 10 à de la restauration, 80 sociétés seraient 15 000 salariés supplémentaires.19 salariés représente les deux tiers néanmoins des entreprises moyennes 12 Pour cette raison, nous avonsde ce type de cessation d’activité. La et Eti assurant la moitié des emplois supposé que la totalité des entreprisesproportion de morts dites naturelles en question. une analyse au cas par de plus de 500 salariés en situation apparente de mort naturelle étaientbaisse aussi avec la catégorie d’effec- cas réalisée par ph group sur un in fine reprises et les effectifstif mais, au-delà de 200 salariés, elle échantillon de codes Siren concernés potentiellement concernés par la mort naturelle n’ont été calculés que pourse stabilise à environ 1 % des sociétés. montre qu’environ un quart d’entre les entités de taille comprise entreS’agit-il de la manifestation de critères elles – cette proportion augmente avec 10 et 500 salariés. 11
  • 12. ( chapitre i ) un ensemble de dispositifs d’exoné- que la société soit en activité depuis rations et d’allégements fiscaux pour au moins cinq ans et que le cédant faciliter la transmission de leur entre- n’ait pas de lien avec le cessionnaire, prise à titre gratuit, et pour limiter le c’est-à-dire l’acquéreur. Cette dernière « frottement fiscal » s’agissant des condition doit être validée au moment cessions en cas de départ à la retraite. de la cession ainsi que dans les trois Ces dispositifs concernent principa- dans le cas où les titres cédés visent années qui suivent la cession. lement : une société soumise à l’iS, le contri- - les droits de donation ou de succes- buable peut bénéficier d’une exoné- Enfin, lorsque les titres de sociétés sion ; ration de l’imposition à 19 % qui soumises à l’iS sont vendus à l’inté- - l’imposition des plus-values réali- dépend notamment de la durée de rieur d’un groupe familial constitué sées sur les titres des structures sou- détention de ces titres : l’abattement des conjoints, de leurs ascendants, de mises à l’impôt sur les sociétés (iS) est d’un tiers pour chaque année de leurs descendants et de leurs frères et ou à l’impôt sur le revenu (ir) ; détention au-delà de la cinquième sœurs, du cédant ou de son conjoint, - l’imposition des plus-values sur les année comptée à partir du 1er janvier les plus-values bénéficient d’une exo- fonds de commerce ou les branches 2006. L’exonération serait ainsi partielle nération complète si ce groupe familial complètes d’activité des entreprises pour une cession en 2012 (abattement a détenu pendant au moins cinq ans, soumises à l’ir. d’un tiers) et de 100 % si celle-ci avait directement ou indirectement, plus du il n’existe néanmoins pas d’aména- lieu en 2014. quart du capital et si le cessionnaire gements en matière de prélèvements du groupe familial ne les revend pas sociaux sur les plus-values, qui de leur Pour autant, les dirigeants de PME à un tiers pendant un délai de cinq ans. côté ne cessent d’être augmentés (de partant à la retraite peuvent d’ores et Ce dispositif en apparence avantageux 12,3 % en 2010 à 13,5 % en 2011). de déjà être exonérés de la même façon : est néanmoins incompatible avec une même, sauf exceptions, après la vente ils peuvent ainsi céder leurs titres, par acquisition réalisée sous forme de LBO. de ces biens, le produit de cession net exemple en 2011, avec un abattement 13 de fiscalité sur la plus-value sera inté- d’un tiers s’ils les ont détenus depuis Les droits d’enregistrement, sur les gré à la base imposable à l’impôt sur six ans, ou avec une exonération totale cessions de parts sociales hors actions, et sur les cessions de fonds la fortune (iSf). Par ailleurs, les droits d’ir s’ils ont détenu ces titres au moins de commerce, sont en 2011 d’environ d’enregistrement sur certains actifs, huit ans. Les conditions suivantes doi- 5 %, à la charge de l’acquéreur. 14 à la charge de l’acquéreur à titre oné- vent être remplies : la société cédée on notera le rôle complémentaire que peut jouer le PEA pour augmenter reux, demeurent à payer 13. doit être une entreprise répondant à la base d’exonération des plus-values la définition de la PME européenne 15 sur titres : les titres de sociétés iS détenue essentiellement par des peuvent y être vendus en exonération 3.1 un allégement personnes physiques ; l’intégralité des d’impôt et le produit de cession peut être retiré du PEA sans frottement significatif de la taxation titres détenus doit être cédée (sinon fiscal (hormis les prélèvements des plus-values liées au moins 50 % des droits de vote) et sociaux) lorsque le PEA est détenu à la cession de titres 14 depuis plus de cinq ans. le cédant doit être dirigeant de la 15 Entreprises de moins de En ce qui concerne les cessions à titre société et avoir détenu au moins 25 % ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains 250 salariés à la fin d’au moins une onéreux, les mesures les plus signifi- des droits de vote pendant les cinq année sur trois précédant la cession et lors de l’exercice précédant la cession, catives pour les entreprises de notre années précédant la cession ; si la de moins de 50 millions d’euros de étude portent sur les plus-values de structure est acquise par une autre chiffre d’affaires ou de moins de cession de titres. Ces cessions sont société, le cédant ne doit détenir 43 millions d’euros de total bilan, détenues à moins de 25 % par une alors à distinguer selon que les socié- aucune participation au sein de celle- ou plusieurs entreprises, sauf si tés concernées sont soumises à l’iS ci ; enfin, dans les 24 mois avant ou elles sont des PME. 16 ou à l’ir. après la cession, le cédant doit avoir Le taux d’exonération pour les cessé toute fonction dans l’entreprise cessions de plus de 300 000 euros est dégressif, égal à : (500 000 - valeur et fait valoir ses droits à retraite. des éléments transmis) / 200 000. 17 Pour les cessions de parts de 33,3 dans le cas où les titres cédés sociétés de personnes assujetties à l’iR, il existe également un régime concernent une société soumise à d’exonération pour une durée de l’ir, les plus-values sont exonérées détention de huit ans : ce régime de cet impôt totalement ou partiel- concerne toutefois seulement les sociétés dont les recettes annuelles lement, selon que les cessions sont selon leur activité sont inférieures à abattement annuel sur les inférieures à 300 000 euros ou à 1 050 000 euros ou 378 000 euros.BPCE L plus-values sur titres de sociétés 500 000 euros 16. afin de bénéficier soumises à l’is réalisées par les dirigeants partant à la retraite, de ce régime, il faut que les titres 12 après six ans de détention. constituent un actif professionnel 17,
  • 13. ( rEPèrES )Les trois cercles de lacession-transmissiondes PME en 2010 1 596 changements d’actionnaire principal 1 635 transmissions intrafamiliales à titre gratuit 1 000 opérations via 6 469 cessions un holding d’entreprises 1 615 296 changements Autre de dirigeant changement ou d’actionnaire d’actionnaire de l’entreprise minoritaire (y c. holding) 4 568 Autre changement de dirigeant (y c. holding) 9 065 entreprises 12 315 entreprises 17 179 entreprises 13
  • 14. ( chapitre i ) il convient de noter que pour l’ensem- à partir de 2011, aux taux de 0,25 % ble de ces schémas, les prélèvements pour la tranche de 1,3 million d’euros sociaux restent dus. à 3 millions d’euros et de 0,5 % au-delà, selon le barème de l’iSf en vigueur à compter du 1er janvier 2012. Bien que 3.2 Ventes de fonds de 1635 n’apparaissant pas en tant que facteur commerce : des disparités déterminant à lui seul dans la décision de traitement du chef d’entreprise de vendre, l’iSf Les cessions à titre onéreux d’un peut, plus particulièrement dans un fonds de commerce ou d’une branche contexte de taux réels bas, constituer complète d’activité d’une société selon Bpce L’observatoire, un frein, notamment en obérant le soumise à l’ir sont, comme pour les la transmission intrafamiliale à rendement du patrimoine issu de la titre gratuit a concerné a minima ventes de titres et selon les mêmes 1 635 entreprises en 2010. cession19. conditions, exonérées de cet impôt complètement ou partiellement, selon que la transaction est inférieure à 3.4 Des droits de donation 300 000 euros ou à 500 000 euros Les ventes d’un fonds de commerce et de succession fortement (cf. supra). La vente d’un fonds de ou d’une branche complète d’activité aménagés commerce d’une société soumise à d’une société soumise à l’iS ne font Le dispositif du « pacte dutreil » appli- l’ir à son locataire-gérant à l’issue du pas l’objet d’allégements fiscaux par- cable aux transmissions à titre gratuit contrat de bail bénéficie par exemple ticuliers. Ces transactions sont impo- de titres ou d’entreprises individuelles de ce régime. sées au taux normal de l’iS (33,3 %). permet de bénéficier d’un abattement Le régime des plus ou moins-values de 75 % sur l’assiette des droits de 18 Les titres de participation, qui sont à long terme dans le cadre de sociétés donation ou de succession. Ce régime ceux qui revêtent ce caractère sur soumises à l’iS concerne en effet seu- de faveur vise les sociétés soumises le plan comptable, bénéficient d’un régime de faveur lorsque ceux-ci sont lement les cessions des seuls titres à l’iS ou à l’ir et les entreprises indivi- détenus depuis plus de deux ans. de participation 18 et de droits de pro- duelles, ayant une activité industrielle 19 Si un contribuable cède par exemple priété industrielle. La vente d’un fonds ou commerciale, artisanale ou libérale, son entreprise en 2012 et s’il reçoit après impôts et frais la somme de de commerce d’une société soumise sous réserve de la réunion de deux 3 millions d’euros, il peut espérer à l’iS à son locataire-gérant à l’issue engagements successifs. un rendement sans risque équivalent du contrat de bail relève ainsi du au taux des contrats d’assurance-vie en supports euros, nets de régime normal d’imposition à l’iS Le redevable doit s’engager avec prélèvements sociaux, soit environ (33,3 %). d’autres associés de leur vivant, pour 2,8 % si la situation actuelle de bas eux-mêmes et leurs donataires ou taux d’intérêt se prolonge. il percevra alors 84 000 euros de revenus, héritiers, à conserver au moins 34 % dont 60 000 euros correspondent 3.3 L’impact de l’isF des droits de vote (ou au moins 20 % à la préservation du pouvoir d’achat sur le produit de cession si la société est cotée) pendant au du capital si l’inflation est de 2 % (3 millions x 2 %). Le rendement réel Les biens considérés comme néces- moins deux ans 20 à compter de la date ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains après inflation (24 000 euros) sert saires à l’activité professionnelle d’enregistrement du pacte. alors majoritairement à acquitter l’iSF (3 millions d’euros x 0,5 %, soit principale du contribuable sont, sous Pour bénéficier de l’abattement sur la 15 000 euros). Après iSF et inflation, réserve de conditions, exonérés tota- fraction des titres qui lui revient, chaque le revenu net du capital est donc de lement d’iSf En outre, il convient de . héritier/donataire doit individuellement 9 000 euros. 20 À compter du 1er janvier 2007 , noter que lorsque lesdites conditions prendre l’engagement dans la décla- cette obligation est réputée satisfaite ne sont pas réunies, les titres détenus ration de succession ou l’acte de dona- si, depuis plus de deux ans, le défunt par des salariés, par des retraités, ou tion, pour lui et ses ayants droit à titre (le donateur), seul ou avec son conjoint ou partenaire pacsé, respecte ces par des mandataires sociaux de l’en- gratuit, de conserver les titres transmis seuils et si l’un d’eux a exercé dans la treprise, ou encore ceux faisant l’objet pendant quatre années supplémen- société son activité professionnelle d’un Engagement de conservation taires. Cet engagement commence à principale ou une fonction de direction. dutreil iSf peuvent être exonérés , courir à compter de l’expiration de l’en- d’iSf à hauteur de 75 % de leur valeur. gagement collectif ou de la transmis- sion si l’engagement est réputé acquis. Pour autant, la cession d’un actif pro- fessionnel n’est pas sans conséquence À de nombreux égards, les dispositifs au plan de l’iSf Le prix de cession net . mis en place pour faciliter la cession-BPCE L est, dès le 1er janvier suivant l’arbitrage transmission diminuent fortement les de l’actif, intégralement imposable « frottements fiscaux », notamment 14 à l’iSf et, pour les cessions réalisées en fin d’activité professionnelle et
  • 15. dans un cadre intrafamilial. Pour Le développement des groupes et laautant, leur complexité suppose un plus grande diversité et complexitécertain degré de préparation, voire des structures d’organisation partici-d’anticipation qui nécessite à la fois pent de la même logique, qu’il s’agissedu temps et de l’expertise. de la gestion des actifs fonciers via une société civile immobilière, de la filiali- sation d’unités de production ou de distribution, voire de la mise en place AnAtoMiE DE4. CartOgraPhiE de holdings. En moyenne, moins d’une LA CESSion- tRAnSMiSSiondES CESSiOnS PME sur deux est indépendante selon la base fiben de la Banque de france.4.1 panorama des cessions L’autre moitié est intégrée dans unSi les opérations mesurées en 2010 groupe – à titre de filiale et plus rare-ont concerné, dans 71 % des cas, des ment de tête de groupe –, mais seule-entreprises de 10 à 49 salariés, le taux ment 14 % appartiennent à un grand probabilité de cession par secteur oude cession apparaît très nettement groupe, le solde, soit 38 %, correspond catégorie de taille s’accroît faiblementsupérieur pour les grandes unités et à un groupe de PME. Or, le taux de quand la note se dégrade, mais cetcorrélé positivement à la taille (cf. cession d’une entreprise détenue par effet disparaît à partir du passage àtableau page 10). ainsi, une société de une personne morale est presque l’univers des Eti.plus de 250 salariés a une probabilité double de celui appartenant à unede près de 18 % 21 de vivre un événe- personne physique : 11,2 % contrement relatif à une cession-transmis- 6,1 % 22. Cette forme de gouvernance 4.2 un marché de la reprisesion et une probabilité supplémentaire porte en elle une plus forte probabilité d’entreprises très contrastéde l’ordre de 10 % de connaître un d’opérations de cession qui peuvent Pour diverses raisons liées à la natureautre changement de dirigeant ou être en partie techniques : entrée ou des opérations et à la précision desd’actionnaire. Pour une PME de 10 à sortie d’un fonds, opérations portant bases, il n’a pas été possible de dispo-19 salariés, la probabilité d’occurrence sur le holding, gestion du portefeuille ser de données sur les repreneurs etest respectivement de 4,3 % et 1 %. d’activités, optimisation fiscale… les prix de cession pour l’ensemble duLes disparités en termes de structure périmètre traité. Pour autant, l’analysejuridique font écho aux différences La spécialisation sectorielle présente des repreneurs pour environ 6 600relatives à la taille. Les taux de cession des disparités moindres que la taille cessions nous permet d’apporterles plus élevés (11 % à 13 % par an) de l’entreprise et ses paramètres quelques précisions. Les formes decorrespondent aux types de sociétés conjoints mais elle est néanmoins reprise peuvent être très variées. La plusles plus adaptées à une gouvernance discriminante. Les activités immobi- répandue (près de la moitié des cas)complexe, comme les sociétés ano- lières, le commerce de gros et les est la création d’une société commer-nymes (Sa) à directoire, les Sa à industries agro-alimentaires, avec des ciale ad hoc ou l’utilisation d’une micro-conseil d’administration ou les socié- taux de cession de 8 % à 9 %, devan- entreprise déjà existante pour recevoirtés en commandite, puis viennent les cent l’industrie manufacturière et les les actifs et passifs de la société acquise.sociétés par actions simplifiées (SaS) services d’information et de commu- Les autres formes les plus fréquenteset les sociétés en nom collectif avec nication. il est à noter que les taux de sont les acquisitions via une PME (plusdes taux de l’ordre de 8 %, le taux cession élevés de ces secteurs s’ac- de 20 %) ou via une Eti (environ 10 %)moyen étant de 3,3 % pour les sociétés compagnent d’une plus grande diver- à égalité avec la reprise par un holdingà responsabilité limitée (SarL). sité des modalités : changement et par plusieurs repreneurs. Les grandes d’actionnaire, opérations sur holdings, entreprises et les fonds ne représentent voire opérations à caractère plus qu’une part marginale des opérations financier pour le secteur information18 21 et communication. Ce sont donc prin- En référence au tableau des cessions cipalement les entreprises opérant en par taille, 860 Eti de plus de 250 salariés sur 4 888 au total, soit 17,9 % d’entre elles, « B to B », c’est-à-dire à destination ont connu l’un des événements identifiés d’autres entreprises, qui connaissent comme représentant une cession- transmission. les taux de cession les plus élevés. A 22 Ce chiffrage a été établi sur la base contrario, les taux de cession les plus des différents types de cession évoqués faibles renvoient aux secteurs de la antérieurement croisés avec une base construction, de l’hôtellerie/cafés- dite « actionnaires » regroupant environ18 % des eti (de 250 à 78 000 PME et qui permet d’identifier restaurants et de l’enseignement/ le statut des actionnaires de l’entreprise.4 999 salariés) ont connuune opération de cession- santé/action sociale. Enfin, le risquetransmission en 2010. semble avoir un effet très limité : la 15
  • 16. ( chapitre i ) rapidement une place majoritaire aux autres modes d’acquisition. La reprise via une PME reste importante jusqu’à la borne des 250 salariés pour l’entité cédée et décroît ensuite en conservant néanmoins une place significative. La identifiées, ce qui s’explique en partie reprise via un holding est une modalité les transports, l’industrie manufactu- par la plus forte probabilité que ces qui apparaît dès 20 salariés mais qui rière et les services d’information et de agents interviennent via un holding et/ ne contribue jamais à plus de 20 % des communication. ou avec des partenaires. opérations. au-delà de 250 salariés apparaît une forte contribution des Eti Ces disparités dans la reprise sont Parmi ces 6 600 opérations, 800 ont puis des grandes entreprises, les fonds encore davantage mises en évidence été menées via un changement intervenant seuls surtout pour des par le recueil des prix de cession fait à d’actionnaire principal ou la reprise cibles de grande taille où la pluralité partir de deux sources différentes : les d’un holding. Les repreneurs sont alors des repreneurs est également plus cessions enregistrées par infolégale majoritairement des holdings, des Eti fréquente. de la même façon, les (2 901 prix recensés pour 5 993 opéra- et de grandes entreprises. En revanche, grands secteurs affichent souvent des tions) et les cessions incluses dans la lors de cessions de type infolégale spécificités : prépondérance des micro- base Corpfin, qui ne recense que les (ventes de fonds de commerce, entreprises pour les hôtels-cafés-res- opérations supérieures à 750 000 euros fusions…), les micro-entreprises et taurants, l’agro-alimentaire et le (189 prix recensés représentatifs de 596 les PME comptent pour les trois quarts commerce de détail ; présence plus opérations). La distribution des prix, des repreneurs. fréquente des PME pour les activités avec une médiane à moins de immobilières, l’enseignement et la 200 000 euros pour infolégale et un L’analyse par secteur et par taille de la santé, l’industrie, et zone d’influence dernier décile à 900 000 euros, contre cible recouvre largement cette commune avec les Eti sur le commerce une médiane à près de 4 millions approche : la prééminence des micro- de gros et les services d’information et d’euros pour Corpfin, montre que ce entreprises dans les reprises des plus de communication, tandis que les hol- marché renvoie probablement à deux petites entités cédées laisse au-delà dings sont davantage engagés dans univers différents. Répartition en % selon le type de repreneur ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains 10 -19 20 - 49 50 - 99 100 -199 200 - 249 250 - 499 500 - 999 1 000 -1 999 2 000 - 4 999 salariés salariés salariés salariés salariés salariés salariés salariés salariés typologie des repreneurs en fonction de la taille de l’entreprise cédéeBPCE L Source : pH Group, calculs et analyses BPCE. Plusieurs repreneurs Holding Fonds Grande Entreprise Eti PME Micro-entreprise existante (y c. structure faîtière) 16 Société créée ad hoc à l’occasion de la reprise
  • 17. “L’entreprise a évolué, entreprises ont souffert de l’absence d’héritier, à l’image de Moulinex ou de Boussac.les profils de dirigeants La disparition d’une partie de la génération des « successeurs »,se perpétuent” lors de la grande guerre, a provoqué un vieillissement du patronat français entre 1918 et 1939. Le développement des PME est une préoccupation constante, d epuis la fin du xixe siècle, ces deux profils. Mais chaque en france, depuis l’apparition les fusions-acquisitions entreprise a son histoire : du concept à la Belle époque. et l’internationalisation aujourd’hui encore, cette double face à l’industrie allemande, des marchés ont compétence est la condition du puis en réponse aux oncentrations profondément modifié la succès des sociétés qui résistent capitalistiques, la france souhaitait culture des entreprises familiales (comme chez Peugeot) ou qui se favoriser le renouvellement de moyenne ou grande taille. créent et résistent aux récessions. et la compétitivité de son tissu La gouvernance des entreprises autre constante, on observe industriel. La création de la a de même évolué à la faveur une reproduction du modèle CgPME, en 1944, puis d’un d’une séparation du capital de « deuxième génération » : secrétariat d’état dédié, à familial et du capital de l’entreprise. des dirigeants développeurs sont l’époque gaulliste, a contribué En france, le développement des fils ou filles de patrons de PME. à donner une visibilité aux PME. structures « gigognes » (comme S’ils ne sont pas des créateurs pour les groupes Pinault et d’entreprise, au sens du self made arnault), permettant l’apport man – un mythe –, ils ont souvent de capitaux extérieurs tout en bâti leur propre modèle, quitte à préservant le contrôle familial, prendre une direction différente confère aux entreprises familiales de celle du père et à faire d’une les moyens de leur croissance, PME un ensemble élargi (comme mais aussi des obligations de chez Lactalis, Bongrain ou SEB). transparence. Paradoxalement, La capacité d’innover, et donc les profils des dirigeants n’ont de se financer, est une clé de pas fondamentalement changé. leur réussite. C’est en adaptant Si leur capital de savoir-faire des stratégies de niche sur des et la géographie de leur action marchés à haute valeur ajoutée se sont élargis, « gestionnaires » que des entreprises familiales financiers et « conquérants » moyennes ont grandi. développeurs continuent à En revanche, beaucoup de ces coexister au sein des sociétés familiales. Celles qui s’étaient développées dans les premières décennies du xxe siècle, comme renault, Michelin, Peugeot ou gallimard, ont très souvent été managées conjointement par des patrons représentatifs de ( L’inVité ) hubert Bonin Professeur d’histoire économique contemporaine à l’iEP de Bordeaux, il est l’auteur d’ouvrages sur l’histoire des entreprises, des banques et de la finance. il est également chercheur au grEtha- université Montesquieu. 17
  • 18. ( chapitre i ) Distribution des prix, base Infolégale Distribution des prix, base Corpfin en milliers d’euros en milliers d’euros le prix des opérations de cession : deux marchés différents ? Source : pH Group, calculs et analyses BPCE. Distribution des prix base infolégale (échelle de gauche) Distribution des prix base Corpfin (échelle de droite) La première source d’information, sur le commerce de gros et de détail tissu d’entreprises plus fragile (comme infolégale, probablement affectée par et sur les services d’information et de les ardennes, l’Orne ou la Corrèze). des cessions à la suite d’un redresse- communication. En revanche, les taux de cession les ment judiciaire, valorise, à la médiane, plus bas n’affectent presque aucun une entreprise à un peu plus d’une La deuxième source, Corpfin, délivre centre économique important, à l’ex- année d’EBE (excédent brut d’exploi- donc une information sur un nombre ception notable du Puy-de-dôme avec tation), tandis que le troisième quartile plus réduit de cessions mais les prix Clermont-ferrand. il est d’ailleurs est valorisé à environ cinq années payés (respectivement 1,9 million et difficile de statuer sur le caractère d’EBE. Cette hétérogénéité est encore 14 millions d’euros au premier et au vertueux de cette variable : est-elle renforcée par la forte proportion d’en- troisième quartile) illustrent le chan- un facteur de renouvellement écono- treprises (environ les deux tiers) dont gement d’univers. Contrairement à la mique et un signe d’attractivité ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains les actifs fonciers et immobiliers sont plupart des cessions infolégale, qui géographique ou, au contraire, la externalisés sur une SCi, le plus sou- valorisent un modèle à maturité de manifestation d’une fragilité du tissu vent détenue directement par le diri- taille petite ou moyenne, il s’agit ici de d’entreprises se transformant par geant. Suivant que la cession intègre structures dont la rentabilité, actuelle nécessité ? Le rôle important et le ces actifs, le prix peut varier considé- ou potentielle, comme la taille et les dynamisme des PME régionales dans rablement. Selon cette base, la forte perspectives de développement sont le grand Ouest, en rhône-alpes ou en concentration des valeurs élevées sur très élevées. ile-de-france semblent toutefois plutôt une proportion limitée de cessions est associés à un taux de cession élevé. commune à tous les secteurs.toute- fois, les transports et la construction 4.3 un enjeu territorial néanmoins, le taux de cession est restent en retrait, tandis que le profil La carte des taux de cession est positivement corrélé avec la proportion des prix est plus nettement ascendant quelque peu paradoxale : les taux les de sociétés fonctionnant sous les sta- plus élevés se situent dans des dépar- tuts juridiques les plus complexes (Sa tements très urbanisés avec une à conseil d’administration, Sa à direc- ville-centre, véritable pôle d’attraction toire, sociétés en nom collectif, ou en pour le tissu de PME (à l’image du commandite) et à la part des entre-BPCE L rhône, de Paris ou de la gironde), prises de plus de 100 salariés, tandis comme dans des départements plus que la relation semble négative avec 18 ruraux, voire périphériques, avec un la part des dirigeants dont l’âge excède
  • 19. rhône mais aussi Orne, Calvados, Mayenne, Maine-et-Loire, hautes- alpes ou encore Corrèze).65 ans. Ces corrélations méritent d’être 5. LE ParadOXE dE L’ÂgEapprofondies mais le lien entre l’âge AnAtoMiE DEet le taux de cession est effectivement 5.1 près de 60 % des LA CESSion- tRAnSMiSSionambigu. de nombreux départements cessions interviennentdont la population des dirigeants est avant 55 ansparticulièrement âgée (plus de 7 % de La représentation traditionnelle desdirigeants ayant dépassé 65 ans) cessions-transmissions associéesprésentent en effet un taux de cession essentiellement à des événements deréduit (aude, haute-Corse, indre, fin de vie professionnelle n’est plus ment inférieure. Si les dirigeants deLozère, Oise, haut-rhin,vosges, voire conforme à la réalité de ce phéno- plus de 55 ans comptent pour 42 %alpes-Maritimes…) qui accentue cer- mène. En effet, la fréquence de la des opérations, cette concentrationtainement le vieillissement engagé. cession varie moins avec l’âge du est due davantage à leur poids dansd’autres tirent parti d’une forte attrac- dirigeant qu’avec la taille de l’entité. le nombre d’entreprises (33 % du total)tivité pour élever leur taux de cession Certes, pour une taille donnée, le qu’à un taux de cession nettementet ainsi limiter l’accentuation du vieillis- pourcentage d’opérations s’accroît supérieur à la moyenne. ainsi, mêmesement démographique : Paris, les aux âges les plus avancés mais la au-delà de 75 ans, le taux de cessionBouches-du-rhône sont dans cette fréquence des opérations est par annuel ne dépasse pas une forme desituation. A contrario, pour d’autres exemple plus élevée chez les diri- norme liée à la taille mais égalementdépartements, le taux de cession élevé geants d’une société de 100 à 250 sala- au secteur.dont ils bénéficient leur permet de riés et âgés de 45-49 ans que chez lesmaintenir un profil de dirigeant de PME dirigeants âgés de plus de 60 ans Ce paradoxe tient pour beaucoup àmoins âgé qu’ailleurs (hauts-de-Seine, d’une entreprise de taille immédiate- la transformation majeure de l’uni- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . taux de cession > 6 % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 % < taux de cession < 6 % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 % < taux de cession < 5 % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,5 % < taux de cession < 4 % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . taux de cession ≤ 3,5 % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ile-de-France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .une forte disparité territoriale des taux de cession-transmission des PMe et eti en 2010Source : pH Group, calculs et analyses BPCE. 19
  • 20. ( chapitre i ) la transmission, tandis que les changements d’actionnaire sem- blent se manifester dans un premier temps entre 50 et 54 ans – via le rachat de parts d’un associé cofon- dateur et l’émergence d’un nouvel vers des PME depuis une quinzaine actionnaire principal – puis au-delà ainsi, le taux de ces opérations oscille d’années : de 1997 à 2009, la propor- de 60 ans. entre 2,9 % et 3,3 % des entreprises tion de PME appartenant à un groupe pour les classes d’âge de 35-40 ans à est passée de 21 % à 52 %. Or, le taux Le rôle de la cession dans le cycle de 55-59 ans pour atteindre 3,4 % chez les de cession d’une entreprise détenue vie des PME s’est également profon- plus de 60 ans. par une personne morale est à la dément transformé. d’une opération fois beaucoup plus élevé que celui intervenant pour l’essentiel en fin d’une entreprise appartenant à une d’activité professionnelle, elle est 5.2 La question de la personne physique et très stable devenue tout autant une opération transmission intrafamiliale au regard de l’âge du dirigeant, alors technique d’ajustement du porte- La mesure implicite de la transmission que ce taux est clairement ascendant feuille d’activités ou de la gouver- à titre gratuit par le biais des change- en fonction de l’âge quand un indi- nance de l’entreprise ou bien une ments de dirigeants ayant le même vidu ou une famille détient directe- décision de modifier le type d’activité nom de famille doit certainement être ment la société. Le recours aux professionnelle du cédant. Même considérée comme une hypothèse holdings s’est aussi diffusé, notam- pour les cessions « pures », recen- basse. Cumulée avec les quelques ment au-delà de 50 salariés. Les sées par infolégale et Corpfin, hors cessions à titre onéreux satisfaisant cessions via des holdings, par vente prise en compte des holdings et de au même critère de nom de famille, de la structure faîtière ou modifica- la modification de l’actionnariat, la la transmission intrafamiliale repré- tion de son actionnariat, intervien- transmission en fin de vie active ne senterait donc a minima 14 % des nent d’ailleurs plus fréquemment joue pas un rôle plus important que opérations annuelles. néanmoins, aux entre 45 et 55 ans en amont de la réorientation de l’activité. âges les plus directement liés à la la fréquence des cessions varie moins avec l’âge du dirigeant qu’avec la taille de l’entreprise Source : pH Group, calculs et analyses BPCE. Entreprises de plus de 250 salariés Entre 100 et 249 salariés Entre 50 ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains et 99 salariés du dirigeant selon la taille de l’entreprise Taux de cession-transmission par âge Entre 20 et 49 salariés Entre 10 et 19 salariés MoyenneBPCE L 20
  • 21. résultats d’enquête confirment ce chif- frage, ce qui conduit à relativiser l’image probablement déformée ren- voyée par la base diane avec 63 % de plus de 50 ans.toutefois, il est intéres- sant de noter que cette populationtransmission à titre gratuit, plus de vieillit, au sens où elle semble insuffi-60 ans et moins de 34 ans, la part de samment se renouveler : les plus de AnAtoMiE DE LA CESSion-l’intrafamilial atteint respectivement 50 ans comptaient pour 47 ,7 % en 2001. tRAnSMiSSion22 % et 33 % des opérations. La trans- Plus notable encore, la part desmission intrafamiliale apparaît donc 50-59 ans a baissé de 3 points tandiseffectivement limitée en france mais que la part des plus de 60 ans a bondisans doute pas dans les proportions de 6 points en neuf ans. Ce phénomènehabituellement évoquées, d’autant semble donc traduire à la fois l’impactque l’âge auquel interviennent de du vieillissement de la génération desnombreuses opérations liées à des baby-boomers et un report de l’âge de moyenne au-delà de 60 ans. Ceci estholdings laisse supposer qu’une part fin d’activité. S’agit-il d’un choix maî- vérifié quelle que soit la notation designificative d’entre elles devrait être trisé et délibéré des dirigeants de PME l’entreprise. En particulier, une mau-ajoutée à notre chiffrage. En tout état pour ajuster leur activité à leur capacité vaise notation conduit moins souventde cause, l’incitation fiscale substan- et leur volonté d’agir ou bien est-ce une un dirigeant de plus de 60 ans à « jetertielle à la transmission intrafamiliale évolution contrainte faute de possibilité l’éponge » qu’un dirigeant plus jeune.ne semble pas encore avoir bénéficié de cession satisfaisante ? Cette ques-de toute l’audience qu’elle mérite. tion n’est pas sans importance : la En revanche, trois risques apparais- proportion d’entreprises concernées sent. tout d’abord, comme le laisseLe secteur où cette forme de trans- est de 17 ,2 %, correspondant à plus de penser l’analyse départementale, lamission est la plus développée est 21 % des effectifs employés et 19 % de plus forte concentration des dirigeantsla construction avec environ 23 % des la valeur ajoutée des PME et Eti de à un âge élevé (66 ans et au-delà)cessions, à la suite de quoi les pro- notre périmètre. constitue moins un potentiel de ces-portions s’échelonnent entre 17 % et sion que la résultante d’un taux de15 % pour le commerce de gros, l’in- Comme nous le verrons au cha- cession insuffisant. L ’allongement dedustrie manufacturière, les trans- pitre ii, les intentions de départ à la la durée de vie professionnelle desports et le commerce de détail. La retraite de ces dirigeants ne se sont dirigeants pourrait donc excéder, àtransmission intrafamiliale est éga- pas substantiellement déformées moyen ou à long terme, ce qu’ils jugentlement plus fréquente parmi les vers les âges les plus élevés, ce qui supportable et ne plus servir d’amor-entreprises de 20 à 49 salariés (19 % laisse penser que l’évolution évo- tisseur à une offre de reprises qui estdes cessions). Cette pratique reste quée n’est pas recherchée en soi. de peut-être insuffisante dès aujourd’hui.significative pour les entités de 10 à plus, les dirigeants de 66 ans et plus Ensuite, dans la mesure où les entre-19 salariés et de 50 à 99 salariés avec représentent un poids économique prises concernées présentent uneun taux d’environ 14 %, voire pour qui n’est plus résiduel avec environ productivité apparente inférieure à lacelles de 100 à 199 salariés avec un 12 600 entreprises et 780 000 emplois moyenne, leurs performances pour-taux de 11 %. Mais elle baisse ensuite (6 400 entités et 430 000 salariés pour raient baisser au-delà d’un certain âgeaux alentours de 7 % pour les tailles les 70 ans et plus). Leur présence est et conduire à un déficit de croissancede 200 à 499 salariés, puis de 3 % plus fréquente dans les activités des PME et Eti. Ce point sera déve-pour celles de 500 à 4 999 salariés. immobilières, le commerce de gros loppé dans le chapitre iii et doit nous et l’industrie manufacturière, et ils conduire à nous interroger sur la pos- occupent une part significative des sibilité d’atrophie progressive de5.3 L’enjeu du vieillissement effectifs dans certaines activités de petites entreprises dont le dirigeantet de la retraite services spécialisées. est très âgé. Enfin, si trop d’entreprisesLa population des dirigeants de PME dont les dirigeants sont très âgés seest logiquement plus âgée que celle aujourd’hui, il ne semble pas que ce trouvaient finalement sur le marché,de l’ensemble des actifs : c’est une report de la fin d’activité des dirigeants c’est à l’extrême un risque d’atrophiefonction à laquelle on accède et que à des âges de plus en plus élevés des capacités de production qui pour-l’on quitte souvent plus tardivement conduise à la diffusion d’une pratique rait survenir pour préparer davantagedans la vie professionnelle. ainsi, en de renoncement face aux difficultés. d’entreprises qu’il n’est nécessaire2010, 50,9 % des dirigeants ont plus de En effet, le taux de « mort naturelle » à une mort naturelle en bon ordre50 ans selon la base altares. Sur ce des entreprises comme de disparition mais inopportune pour le potentielpoint, la base fiben et nos propres judiciaire est plutôt inférieur à la de croissance du pays. 21
  • 22. ( chapitre ii ) 49 % des dirigeants de PMe âgés de 60 ans Et PLus ExPrimEnt L’intEntiOn dE CédEr Ou dE transmEttrE LEur EntrEPrisE dans LEs dEux ans à vEnir (sOit EnvirOn 25 % En raPPOrtant CEttE PrOPOrtiOn à unE PériOdE d’un an). GLOBaLEmEnt, LEs intEntiOns dE CEssiOn- transmissiOn dans LEs dEux ans Ont PrOGrEssé ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains dE 6 POints EntrE 2006 Et 2011,tOus âGEs COnfOndus (dE 18 % à 24 %). néanmOins, C’Est Parmi LEs diriGEants dE 60 ans Et PLus quE CEttE haussE a été dE LOin La PLus fOrtE, avEC unE auGmEntatiOn dE 13 POints En Cinq ans (dE 36 % En 2006 à 49 % En 2011).BPCE L 22
  • 23. CESSION-TRANSMISSION : HORIZONS ET REGARDS DES DIRIGEANTS DE PMEL es analyses réalisées dans d’autre part, une étude qualitative cette partie s’appuient réalisée par l’institut sorgem pour principalement sur deux BPCE en septembre 2011 à partir de approches complémen- 19 entretiens individuels approfondis taires. d’une part, une de 2 h 30 chacun. Ces entretiens ont enquête quantitative réa- été réalisés auprès de dirigeants delisée par l’institut Csa pour BPCE en PmE de 10 à 249 salariés envisageantjuillet et en septembre 2011 auprès de vendre leur entreprise dans lesde 1 480 dirigeants de PmE de 10 à trois ans à venir, en vue de leur cessa-249 salariés, à l’exclusion des sec- tion d’activité, auprès de repreneursteurs de l’agriculture et des activités de PmE ayant réalisé cette opérationfinancières, ainsi que des statuts depuis moins de trois ans et auprèsjuridiques peu adaptés au thème d’ex-dirigeants ayant cédé leur PmEde la cession-transmission (entités depuis moins de trois ans. Parmi cespubliques, sous forme associative, entretiens, huit ont été menés auprèscoopérative, sCi…). Cet échantillon de binômes de cédants (ou d’ex-a été construit selon la méthode des cédants) et de repreneurs, interrogésquotas, afin de disposer d’effectifs séparément sur la cession/reprisesuffisants dans chaque strate de de la même entreprise (soit quatretaille d’entreprise et dans chaque entreprises concernées).secteur d’activité. Les résultats ontensuite été redressés pour êtrereprésentatifs de l’ensemble desPmE de 10 à 249 salariés. Parmi les 1. LEs intEntiOns dE1 480 dirigeants interrogés, 1 102 CEssiOn-transmissiOnrépondaient à des critères d’im- dEs diriGEants dE PmEplication minimale du dirigeant ou Comme le soulignent les analysesde sa famille directe au capital de menées dans la première partie dela PmE (au moins 33 % du capital ce document, la cession-transmis-pour les PmE de 10 à 49 salariés et sion de PmE renvoie à des opérationsau moins 15 % pour celles de 50 à ou à des modalités très diverses. Le249  salariés) et ont répondu au point de vue des dirigeants eux-questionnaire de l’enquête. L ’échan- mêmes offre une vision complé-tillon final permettait, en outre, de mentaire mais aussi pour partiedisposer d’un nombre significatif de différente. Complémentaire, parcerepreneurs «  récents  » de PmE qu’elle permet une compréhension(reprise depuis moins de dix ans), plus directe des mécanismes psy-auxquels ont été posées des ques- chologiques ou financiers interve-tions « miroir » de celles soumises nant dans le processus de laaux cédants potentiels. cession-transmission. différente 23
  • 24. ( chapitre ii ) enseignements de l’étude restent très représentatifs de la majeure partie de l’univers des PmE, à l’exception des plus grandes d’entre elles. En effet, les dirigeants satisfaisant aux critères 24 minimaux de détention du capital holding ou une autre structure faîtière, (33 % pour les entreprises de 10 à ou qu’elle s’effectue par l’intermé- 49 salariés et 15 % pour celles de 50 diaire d’autres PmE dont ils sont éga- à 249 salariés) pour être retenus dans lement actionnaires. d’ailleurs, 39 % l’enquête représentent près de 80 % déclarent détenir des parts d’autres de l’échantillon total des dirigeants PmE (27 % de façon majoritaire) et de PmE contactés. Cette proportion cette proportion s’échelonne de 36 % est de 82 % pour les entreprises de parmi les entreprises de 10 à 19 sala- La part des dirigeants de pMe 10 à 19 salariés, de 80 % pour celles riés à 53 % parmi celles de 100 à interrogés déclarant « avoir l’intention de céder, totalement de 20 à 49 salariés et de 70 % pour 249 salariés. ou en partie, leur entreprise dans celles de 50 à 99 salariés. En revanche, les deux ans à venir » est de 24 %. elle n’est plus que de 57 % en ce qui concerne celles de 100 à 249 salariés. 1.2 Des intentions de cession en hausse… surtout parmi Ces proportions peuvent sembler en les 60 ans et plus également, car cette approche s’ap- décalage avec certains discours sur interrogés sur leurs intentions et les puie sur des intentions de cession, le poids des groupes, et notamment échéances qu’ils anticipent, 24 % des que celles-ci se réalisent ou non à des grands groupes, tant dans leur dirigeants de PmE déclarent « avoir l’horizon souhaité ou à une autre présence directe ou indirecte dans le l’intention de céder partiellement ou échéance. il s’agit donc de cessions capital des PmE que dans le processus totalement leur entreprise dans les potentielles exprimées par les diri- des reprises. Concernant les grands deux ans à venir ». Ce niveau d’inten- geants de PmE, et non, comme dans groupes plus particulièrement, il s’agit tion est par ailleurs confirmé par leurs la première partie, d’un marché là d’un tropisme tenant probablement réponses à une autre question de effectif recouvrant toutes les formes à l’ambiguïté du terme de groupe, l’étude, posée indépendamment de de cessions. même si les grandes entreprises ou la première, portant sur leur degré les fonds d’investissement sont « d’intention de vendre, si une pro- davantage enclins à la filialisation ou position de reprise leur était faite 1.1 représentativité à la reprise des PmE de taille plus aujourd’hui » : 23 % des dirigeants et limites de l’analyse importante (cf. chapitre i) ou offrant disent avoir « tout à fait l’intention de L’analyse ci-après n’a pas la prétention des perspectives stratégiques de le faire », soit une proportion quasi- de couvrir l’ensemble des opérations développement. En réalité, l’intégra- ment identique à celle de la question de cession-transmission, ni l’inté- tion des PmE à de « grands groupes » précédente, même si les réponses à gralité des PmE de 10 à 249 salariés. reste très minoritaire (14 % d’entre l’une et à l’autre de ces deux interro- ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains Par construction, l’étude quantitative elles). En revanche, 86 % d’entre elles, gations ne recouvrent pas totalement BPCE réalisée auprès des dirigeants qu’elles soient indépendantes (48 %) les mêmes populations. de PmE évacue implicitement pour ou qu’elles appartiennent à des 1 partie les opérations relevant de « petits groupes » (38 %) 1, se situent Base Fiben réalisée et actualisée simples stratégies de gestion de dans un univers de PmE, même si annuellement par la Banque de France à partir de la remontée des comptes l’entreprise (montée en capital d’un l’organisation des secondes ou leur sociaux des entreprises du territoire actionnaire autre que le dirigeant, mode de fonctionnement les éloi- français dont le chiffre d’affaires excède 750 000 euros ou dont l’endettement transferts de parts lors de la constitu- gnent pour partie du schéma de la bancaire dépasse 300 000 euros. Les tion d’un holding…), pour se focaliser PmE traditionnelle. entreprises « indépendantes » ne sont davantage sur des intentions de ces- ni tête de groupe ni filiale d’un groupe. Les « petits groupes » recouvrent sion totale de l’entreprise ou, dans L’enquête a également le mérite de la les groupes d’entreprises affichant une moindre mesure, des ventes simplification : les dirigeants interro- un effectif total cumulé de moins significatives de participations du gés sur leur degré d’implication dans de 500 salariés, un chiffre d’affaires consolidé de moins de 50 millions dirigeant actionnaire. du côté du le capital d’une PmE ne répondent d’euros et un nombre de filiales champ des entreprises couvertes, les pas en fonction de montages juri- inférieur à cinq. Les « grands groupes » concernent les autres cas s’appliquant diques et de liens entre entreprises, au-delà de l’un ou l’autre de ces seuils.BPCE L mais bien sur leur niveau de partici- pation effective dans le capital, que 24 celle-ci soit directe, logée dans un
  • 25. “transmettre n’est pas il se reconnaît. il espère que celui-ci fera aussi bien que luisimplement céder” et pourra un jour, à son tour, transmettre l’entreprise dans de bonnes conditions. Le chef d’une entreprise familiale va tout d’abord chercher u n entrepreneur est son successeur soit parmi un individu qui a choisi ses enfants, soit parmi ses de se réaliser à travers plus proches collaborateurs. son entreprise et d’être à défaut, il se tournera vers son propre maître. quelqu’un du métier en qui quand vient le moment de il a déjà confiance. s’il trouve passer le relais, c’est une part ainsi celui qui devrait faire de sa vie qu’il transmet voire aussi bien que lui, il sera prêt même, s’il en a hérité, une partie à lui vendre son entreprise de la vie du père, vis-à-vis à un prix moins élevé qu’à duquel il peut se sentir encore un profil différent. dans le cas redevable. dans une société où d’une transmission, le chef la mort fait peur, l’entrepreneur d’entreprise transmet un capital cherche ainsi à survivre économique, mais aussi à travers elle. d’un point quelque chose d’essentiel, de vue anthropologique, parfois long à acquérir pour un il cherchera à laisser à son tour repreneur : un capital confiance. « une trace » qui marquera s’il y a une « vraie rencontre » son passage sur la terre. entre les deux individus, une transmission est donc ce transfert de capital confiance, un acte empreint d’une à titre gratuit, permettra au dimension symbolique très repreneur de bénéficier des forte. Ce n’est pas seulement conseils avisés et des relations une affaire d’argent, comme du cédant, lui assurant une dans le cas d’une cession. bonne insertion dans le tissu Pour que l’entreprise survive à économique. Les parties son chef, ce dernier doit réussir prenantes (salariés, cette transmission et, pour cela, fournisseurs, clients…) bien choisir son successeur. développeront à son égard Le cédant tente de trouver une plus grande confiance. un alter ego, un fils symbolique La transmission s’opérera selon qui lui rappelle ce qu’il était un parcours type : désignation au même âge, celui en qui par le chef d’entreprise (le choix de « l’élu »), acceptation par le désigné, apprentissage (savoirs sociaux et techniques), habilitation par le cédant (le jugement de beauté), puis par les autres parties prenantes internes et externes. à l’inverse, si le chef d’entreprise ne trouve pas son alter ego (ou si celui-ci refuse), l’interaction entre le vendeur et l’acheteur se ( L’iNVitÉ ) résumera à une transaction économique. La dimension prix prévaudra. à moins que le Florent Schepens repreneur ne crée les conditions maître de conférences en d’une « vraie rencontre », et sociologie à l’université de parvienne à se faire « adouber » Bourgogne. il conduit des travaux par le cédant, comme celui en sociologie des professions capable de pérenniser son et sur les cessions-transmissions entreprise et de garantir l’avenir d’entreprises dans le domaine des salariés, transformant ainsi agricole et de travaux forestiers. une cession en transmission. 25
  • 26. ( chapitre ii ) Part des dirigeants de PME envisageant de céder partiellement ou totalement leur entreprise (en % des dirigeants interrogés) Moins de 40 ans 40 - 44 ans 45 - 49 ans 50 - 54 ans 55 - 59 ans 60 ans et plus Ensemble des dirigeants de PME Un quart des dirigeants envisagent de céder leur entreprise dans les deux années à venir. Cette intention s’affirme entre 55-59 ans (36 %) et surtout à partir de 60 ans (49 %). Source : étude BPCE, enquête réalisée par CSA, juillet-septembre 2011. Ne savent pas Le plus tard possible Dans plus de dix ans D’ici six à dix ans D’ici trois à cinq ans D’ici un à deux ans 55 Le croisement des résultats de ces ans à venir passe à 36 % pour les deux questions permet, en ne rete- 55-59 ans, puis s’élève à 49 % pour nant que les dirigeants envisageant les 60 ans et plus. L’âge clé de l’émer- ans une cession dans les deux ans gence d’un objectif précis de cession- à venir et également « tout à fait transmission n’est donc pas 50 ans, prêts » à vendre leur entreprise comme cela est souvent évoqué dans en cas de proposition de reprise diverses analyses projectives sur les ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains aujourd’hui, d’estimer un noyau dur L’âge clé de l’émergence d’une problématiques de cession associées intention précise de cession- potentiel annuel de cessions-trans- transmission se situe non pas au vieillissement des entrepreneurs. missions de 7 % des PmE existantes. à partir de 50 ans mais plus tard, Elle se situe plus tard, après 55 ans, Ce qui représente environ 14 000 après 55 ans. même si une proportion non négli- entreprises cessibles, en extrapolant geable de dirigeants en exprime le ce pourcentage aux 202 000 PmE projet plus précocement. de 10 à 249 salariés existantes. Cette première estimation constitue En revanche, les intentions de ces- une borne minimale de chiffrage. Les intentions de cession dans les sion de PmE ont nettement progressé En ajoutant à ce cœur de cible les deux ans à venir soulignent une véri- par rapport aux résultats d’une ques- dirigeants envisageant une cession table rupture dans le cycle de vie des tion identique posée en 2006 2 auprès dans les deux ans à venir et « peut- dirigeants à partir de 55 ans, comme de la même cible. il y a cinq ans, seuls être prêts » à vendre leur entreprise cela était déjà le cas en 2006 2. Jusqu’à 18 % des dirigeants de PmE envisa- en cas de proposition actuelle de cet âge, ces intentions ne progres- geaient de céder leur entreprise dans reprise, le taux d’intention de cession sent que faiblement et s’échelonnent les deux ans à venir, soit 6 points de s’élève à plus de 10 %, soit un poten- de 13 % parmi les moins de 45 ans moins qu’aujourd’hui. Ces intentionsBPCE L tiel annuel élargi de PmE ouvertes à 18 % au sein des 50-54 ans. En à court terme ont progressé dans à une reprise de l’ordre de revanche, la proportion de ceux qui toutes les tranches d’âge, ce qui peut 26 20 000 entités. envisagent de céder dans les deux résulter d’un environnement écono-
  • 27. toute une vie, et une réticence à vou- loir s’en détacher. En réalité, cela ne semble le cas que pour environ un quart des dirigeants de 60 ans et plus déclarant souhaiter partir à la retraite « le plus tard possible », soit une pro-mique et de perspectives de péren- portion inchangée par rapport à 2006.nité de l’affaire beaucoup plus tendus En revanche, la part de ceux qui envi- CESSION-TRANSMISSION : HORIZONS ET REGARDSdans le contexte actuel qu’en 2006. sagent un départ à la retraite « après DES DIRIGEANTS DE PMECependant, cette progression est 65 ans » a reculé en cinq ans (de 30 %modérée dans la plupart des tranches en 2006 à 25 % en 2011) au profit ded’âge des dirigeants interrogés (entre ceux qui souhaitent cesser leur acti-2 et 5 points de progression). L ’évo- vité entre 60 et 65 ans (de 39 % à 43 %).lution globale tient essentiellement Pour ces derniers, la progression desà une forte hausse des objectifs de intentions de vente s’inscrit peut-vente des dirigeants âgés de 60 ans être aujourd’hui davantage dans unet plus : 36 % d’entre eux envisa- schéma « d’urgence ».geaient de céder leur entreprise dansles deux ans à venir en 2006 ; ils sontaujourd’hui 49 % dans ce cas, soit 1.3 rebond ou retraite : POrtraitune augmentation de 13 points encinq ans. deux âges, deux motivations Le niveau élevé des intentions de «  il faut être intellectuellementCe constat est d’autant plus impor- cession à court terme parmi les diri- geants les plus âgés ne doit pas pour prêt à vendre  » r., 52 ans, cédant en réflexion,tant, voire problématique dans cer- autant occulter que 44 % des cédants région Bourgognetains cas, que le vieillissement des potentiels dans les deux ans à venir Le décès de son père, alorsdirigeants de PmE s’opère avant tout ont moins de 55 ans et que 30 % ont qu’il était lui-même dirigeantpar des évolutions opposées aux moins de 50 ans. du côté des 55 ans en activité, et le poids desdeux extrémités du cycle de vie. La et plus, la motivation principale de années d’investissement personnel ont amené r.première évolution renvoie à une vente de l’entreprise s’inscrit, assez à réfléchir à la cession de sonbaisse marquée de la proportion des logiquement, dans une perspective entreprise, qu’il a co-crééedirigeants de moins de 40 ans (20 % de passage à la retraite (78 % d’entre il y a vingt-cinq ans. seul à laen 2004, 15 % en 2010) 3. Ceci souligne eux). face à cette échéance, la valo- diriger aujourd’hui, il souhaite passer la main d’ici quatre àune difficulté à assurer la relève par risation de l’investissement profes- cinq ans. La cession lui apparaîtdes dirigeants jeunes (et un repli sionnel figure en seconde position comme le moyen de flatter sonéventuel des transmissions intra- des facteurs incitatifs à la cession, « ego », en mettant en exergue sa réussite professionnelle,familiales ou leur report à des âges mais ce critère n’est pas davantage mais aussi de « passerplus élevés) mais peut également cité par les plus âgés que par leurs à autre chose », une retraites’expliquer par un vieillissement des cadets, malgré la nécessité éven- active, un moment pour capitaliser sur « sonrepreneurs éventuels. tuelle de disposer d’un capital en vue investissement humain » de la retraite. Enfin, la nécessité de d’ancien dirigeant. maisLa seconde évolution tient à une « faire passer un nouveau cap à l’acceptation même dunette progression de la proportion l’entreprise » est mentionnée par principe de cette cession reste difficile, du fait d’un fortdes dirigeants âgés. En effet, le poids près du tiers des dirigeants de 55 ans attachement à l’entreprisedes 50 ans et plus a augmenté de et plus. Cette motivation est certes et d’un sentiment de4 points entre 2004 et 2010 (de 47 % minoritaire, mais elle souligne une responsabilité vis-à-vis de ses salariés et de leurs familles :à 51 %) 3 mais cela ne tient pas aux prise de conscience chez une partie trouver le bon repreneur, avec50-59 ans, dont la part dans la popu- des dirigeants les plus âgés que la lequel il aura développé unlation des dirigeants de PmE a baissé. cession de l’entreprise peut consti- relationnel suffisamment fort.Le phénomène majeur est donc bien tuer, en dépit de leurs réticences, un En parallèle, il doit « préparer la mariée » et se poser d’autresla montée des 60 ans et plus (de 13 % questions, plus directementà 18 %), et plus spécifiquement des 2 liées aux modalités de cession. Cf. L ’Observatoire Caisse d’Epargne65 ans et plus. Cette tendance 2007 « Les PME, les entrepreneurspourrait traduire un souhait de ces et leurs territoires » : enquête réalisée par CSA pour la Caisse d’Epargnederniers de conserver le plus tard auprès de la même cible de dirigeantspossible le pilotage d’une affaire, de PME en décembre 2006.dans laquelle ils ont parfois investi 3 Données pH Group, Altares. 27
  • 28. ( chapitre ii ) 78 En % des dirigeants de PME interrogés (plusieurs réponses possibles) 46 47 45 47 43 35 32 28 29 26 17 10 7 Partir Valoriser Faire passer Associer Trouver de nouveaux Opportunité Aucun à la retraite son investissement un nouveau cap les salariés partenaires de monter à l’entreprise à l’entreprise une autre activité La retraite – pour les plus de 55 ans –, le développement d’une autre activité ou le passage d’un nouveau cap pour l’entreprise – pour les moins de 50 ans – sont parmi les principaux facteurs incitatifs des dirigeants à la cession de leur entreprise. Source : étude BPCE, enquête réalisée par CSA, juillet-septembre 2011. Dirigeants âgés de 55 ans et plus Dirigeants âgés de moins de 50 ans moyen éventuel de la redynamiser. la latitude de vivre suffisamment cession entre les dirigeants de 55 ans d’ailleurs, malgré les craintes, voire ensemble en raison de la surimplica- et plus et les moins de 50 ans relève l’obsession de la continuité, asso- tion du dirigeant dans son entreprise : pour partie d’un effet d’âge. néan- ciées à la vente de l’affaire, 69 % des « On rencontre souvent le cas dans moins, les leviers à la vente totale ou 55-59 ans et 60 % des 60 ans et plus les entreprises familiales : la femme partielle de l’entreprise renvoient considèrent la cession de leur entre- pousse souvent à lâcher, et le frois- aussi probablement à un phénomène prise plutôt comme « une opportu- sement soyeux des billets issus de la de génération. nité » que comme « un risque » pour vente convainc la famille » (observa- sa pérennité, soit des proportions teur expert des PmE). Enfin, la crise La part des dirigeants de PmE ayant équivalentes à celles de leurs cadets. de la profession ou la conjoncture initialement créé leur entreprise est actuelle sont, du moins mentalement, plus élevée parmi les 55 ans et plus sur ce point, d’autres facteurs incita- plus fortement ressenties avec l’âge : (59 %) que pour les moins de 50 ans tifs à la cession ressortent des entre- « Je suis dans une période de doute ; (39 %), ces derniers ayant plus fré- tiens qualitatifs, comme le poids de pourtant, j’ai 23 bilans positifs sur 25 ! quemment racheté une affaire exis- ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains l’usure : « Dans ma tête, oui, je pense Qu’est-ce qui se passe ? » (r., 52 ans, tante. En outre, 26 % des dirigeants qu’il y a une lassitude ; aujourd’hui, informatique, 40 salariés, cédant en de moins de 50 ans se déclarent je me dis que je n’ai pas envie de me réflexion). enclins à une cession de leur entre- défoncer pour que la société gagne prise dans les cinq années à venir, 10 % de chiffre d’affaires en plus » Les motivations de cession sont, en mais, surtout, 42 % seraient « tout à (C., 62 ans, services informatiques, revanche, très différentes du côté des fait prêts » ou « peut-être prêts » à la 17 salariés, cession imminente). de dirigeants de moins de 50 ans. hormis vendre si une occasion de reprise se même, la famille joue parfois un rôle l’aspiration à tirer parti de la valorisation présentait. à une génération d’entre- ambigu mais central, puisqu’il s’agit de leur investissement initial, ces preneurs plus âgés, davantage créa- souvent de couples qui n’ont pas eu derniers intègrent bien davantage la teurs ex nihilo de leur entreprise et nécessité d’apport de fonds nou- développeurs de celle-ci pendant une veaux, afin d’assurer un rebond dans partie importante de leur parcours le développement de l’entreprise (« faire passer un nouveau cap à l’en- treprise »). mais l’un des principaux motifs mentionnés porte tout autantBPCE L sur « l’opportunité de monter une nouvelle activité ». Bien évidemment, 28 la comparaison des incitations à la
  • 29. 2. Cédant/rEPrEnEur, un tandEm au Cœur dE La CEssiOn L’attitude et les comportements des dirigeants de PmE vis-à-vis de la cession présentent des aspects para- professionnel, n’est-il pas en train de doxaux : une confiance apparente succéder une autre génération de dans leur connaissance de la valeur CESSION-TRANSMISSION : HORIZONS ET REGARDS dirigeants de PmE, plus « gestion- de leur entreprise et dans sa valori- DES DIRIGEANTS DE PME naires », davantage enclins à utiliser sation, d’un côté, mais des craintes une palette élargie d’opérations de ou des préoccupations face à un cession partielle et plus mobiles dans processus jugé très majoritairement leurs projets entrepreneuriaux ? ainsi, compliqué et une préparation qui les cédants potentiels de moins de demeure insuffisamment anticipée, les plus âgés souligne que le terme 50 ans n’hésitent pas à envisager un de l’autre. du côté des repreneurs, même de cession est pour partie spectre plus diversifié de repreneurs certaines aspirations sont conformes rejeté au profit du vocable transmis- possibles que leurs aînés. de même, à celles des cédants, mais les objec- sion. En effet, accepter le poids de ils sont deux fois plus nombreux que tifs qu’ils associent à leur projet sont l’âge et « céder son œuvre » ren- les 55 ans et plus à évoquer « l’obten- en partie différents et peuvent éga- voient à des connotations que les tion du prix le plus élevé » en tant que lement être source de malentendus dirigeants interrogés tentent d’occul- critère prioritaire en cas de cession lors de l’opération et de ses suites. ter face à une aspiration de continuité partielle ou totale de leur entreprise et de pérennité de la vie de l’entre- (30 %, contre 14 %). prise. à cet aspect psychologique 2.1 Une préparation de la s’ajoute, dans leur esprit, le fait que cession tardive et partielle le développement de l’entreprise Le discours recueilli dans les entre- « pour rester dans la course », conçu tiens qualitatifs auprès des cédants comme indépendant de la cession,Degré de préparation des dirigeants de PME à une cession partielle ou totale de leur entreprise (répartition des réponses en %) Moins de 40 ans 40 - 44 ans 45 - 49 ans 50 - 54 ans 55 - 59 ans 60 ans et plus Pour les dirigeants de PMe, la préparation effective de la cession intervient tard. Ce n’est qu’à partir de 60 ans qu’une courte majorité déclare avoir pris des mesures permettant de faciliter la cession de leur entreprise et seuls 36 % ont « tout à fait » pris de telles mesures. Source : étude BPCE, enquête réalisée par CSA, juillet-septembre 2011 Ne savent pas Non, la préparation n’est pas une préoccupation Non, n’ont rien préparé mais pensent prendre des mesures Oui, ont pris en partie des mesures Oui, ont « tout à fait » pris des mesures 29
  • 30. ( chapitre ii ) continue à prendre le pas sur l’anti- cipation et la préparation effective de cette dernière. En lien avec les anticipations analy- sées ci-avant, la part des dirigeants déclarant avoir « tout à fait » pris des aspects strictement financiers. Leur mesures pour faciliter la cession- conscience aiguë de la responsabilité transmission de leur entreprise ne économique et sociale de l’entreprise devient significative qu’à partir de et de son dirigeant est source de fierté 55-59 ans (31 %) mais ne se situe qu’à et d’inquiétude à la fois : « Depuis 1986, 36 % parmi les 60 ans et plus, alors je vise la pérennité de l’entreprise car je même que 49 % de ces derniers envi- me sens responsable de 150 personnes sagent une cession dans les deux ans si l’on tient compte des conjoints et des à venir. à l’inverse, près de la moitié enfants ; il faut maintenir l’entreprise à des dirigeants de cette tranche d’âge flot, la remettre sur des rails » (r., 52 ans, n’ont encore rien entamé sur ce plan, informatique, 40 salariés, cédant en POrtrait même si 13 % pensent s’y mettre réflexion). au moment de la cession, «  ne pas ajouter une prochainement. L ’anticipation et la la pérennité de l’affaire, au sens de la difficulté aux autres  » M., 44 ans, cadre dirigeant, préparation de la cession intervien- nent donc tardivement et son orga- perpétuation de l’œuvre d’une vie, constitue une préoccupation centrale. reprise non aboutie, nisation effective reste partielle, région Rhône-Alpes même aux âges les plus proches Pour ce qui est des repreneurs, diri- à la suite d’un licenciement, d’une cessation future d’activité. ger une entreprise, c’est agir avec m. souhaite reprendre une conviction sur deux dimensions qui PmE, dans le secteur du bois. En ce qui concerne les générations de se recouvrent : diriger les autres et Ce projet constitue un dirigeants de moins de 55 ans, la pré- aspirer à fonder une base économique « aboutissement » : mettre à profit ses connaissances paration de la cession est logiquement en possédant tout ou partie du capital techniques, son expérience moins fréquente, car projetée à plus de l’organisation acquise dans ce but ; commerciale et managériale, long terme.toutefois, compte tenu de être « maître à bord » par une valorisa- et « appliquer ses valeurs personnelles » dans l’univers leur recours plus fréquent à des opé- tion parfois idéalisée de l’autonomie professionnel. après avoir rations techniques de cession relevant et de la responsabilité. « On est son identifié une PmE, élaboré de la gestion de l’entreprise (montée propre patron ; on ne rend de comptes son business plan et trouvé en capital d’un actionnaire autre que à personne » (h., 43 ans, bâtiment, le financement, un accord a été conclu avec le cédant pour le dirigeant, transferts de parts lors de 64 salariés, repreneur). C’est précisé- une reprise par m. de 100 % la constitution d’un holding…), mais ment parce que l’essentiel est de diri- du capital de l’entreprise. aussi de leurs souhaits de rebond ger que la distinction entre créer une mais, soucieux de garantir sa éventuel vers une autre activité, les entreprise et la reprendre s’estompe ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains position au sein de l’entreprise après la transition, le bras dirigeants plus jeunes pourraient être dans l’esprit des repreneurs. droit du cédant, responsable davantage enclins à développer une technique, a fait part, juste avant l’enregistrement stratégie permettant de placer leur toutefois, deux postures de repreneur, de l’accord, de son souhait entreprise en situation de cessibilité non exclusives l’une de l’autre, mettent d’acquérir 50 % du capital. permanente. l’accent sur différents versants de la une option inenvisageable relation au cédant : pour m., dont l’ambition était de « diriger une entreprise – le souci de préserver une continuité selon ses principes ». mais 2.2 Une communauté dans ce qui avait été entrepris aupa- en refusant, il prenait le risque d’esprit, des logiques ravant ; de voir partir une expertise différentes – une rupture par rapport au cédant difficile à remplacer. il a donc renoncé. mais il s’interroge Le discours des cédants et des repre- pour indiquer la liberté d’esprit et le encore sur la façon dont neurs souligne à la fois un état d’esprit début d’une nouvelle ère dans les le cédant a géré la question commun mais aussi des postures méthodes de gestion, de management avec son bras droit avant et pendant la négociation. psychologiques différentes, qui peu- ou d’organisation. vent rendre parfois difficiles l’opération de cession et surtout le passage deBPCE L relais. du côté des cédants, l’accent est mis essentiellement sur les aspects 30 d’entrepreneuriat, par opposition aux
  • 31. ( rEPèrEs ) Les freins à la préparation 35 % * estiment de la cession-transmission manquer de temps. pour près de 80 % des dirigeants interrogés, la préparation de la cession de leur entreprise constitue une opération lourde et se heurte à de nombreux freins psychologiques. 31 %* jugent le prix des conseils extérieurs en matière 37 %* éprouvent de cession des difficultés trop élevé. 41 % *perte craignent une à identifier les bons interlocuteurs et de confidentialité les bons conseils. avec des conséquences possibles sur les partenaires de l’entreprise. * Part des dirigeants interrogés qui comptent céder leur entreprise d’ici un à deux ans. « Quel repreneur  pour mon entreprise ? » La recherche et l’identification d’un repreneur constituent pour le cédant potentiel l’un des points centraux de l’opération de cession. La palette des repreneurs envisagés est large. une personne physique un concurrent une personne hors famille50 % 47 %* morale (autre 47 %* • entreprise…) •40 % 37 %* un ou des salariés un enfant ou le conjoint • de l’entreprise30 % 25 %* un fonds 26 %* d’investissement • • un membre de la famille 19 %*20 % (hors enfant • et conjoint)10 % 7 %* •0% 31 * Part des dirigeants interrogés qui comptent céder leur entreprise d’ici un à deux ans.
  • 32. ( chapitre ii ) 63 63 % des dirigeants envisageant une cession-transmission dans les deux ans à venir se déclarent « prêts à accepter une décote clés de l’entreprise, notamment du fait de compétences spécifiques parfois difficiles à retrouver sur le marché, représente un enjeu majeur pouvant faciliter et garantir de façon durable l’opération de reprise. sur le prix qu’ils estiment pour pouvoir vendre leur entreprise », contre 57 % de l’ensemble des 2.3 Valeur de cession cédants potentiels d’ici à moins de dix ans. et de reprise : les critères d’évaluation La fixation du prix de cession et de rachat de l’entreprise devrait consti- POrtrait tuer un point central de l’opération. « Le cédant n’avait rien préparé, j’ai tout Les résultats de l’étude quantitative montrent que, tant du côté des Bien évidemment, cette dimension est présente, ne serait-ce qu’au remis à plat » cédants envisageant une vente dans les deux ans à venir que de celui des moment des négociations et de la conclusion finale de l’affaire.toutefois, J., 53 ans, repreneur, région Bourgogne repreneurs récents, la confiance réci- selon les entretiens qualitatifs, la proque est au cœur de la réussite de détermination du prix ne semble pas Le parcours professionnel de J. traduit un goût pour l’opération. Parmi une liste de six constituer une étape problématique l’aventure professionnelle. propositions d’enjeux majeurs, du côté des cédants. Celle-ci s’effectue ancien militaire, passé « trouver un repreneur (ou cédant) par évaluation contradictoire des ensuite par la banque, J. dirige de confiance » est mentionné large- « hommes de l’art » et avec le souci l’entreprise de peinture et décoration, spécialisée dans ment en tête de part et d’autre. En d’établir un prix de vente acceptable la rénovation, qu’il a acquise revanche, leurs réponses soulignent plutôt que maximal, sans pour autant en 2009. il se définit comme de nettes différences d’appréciation accepter de brader la vente. quelqu’un de « carré, mais avec un brin de folie ». après au moins sur deux aspects : une période de cohabitation – « l’accompagnement du repre- Cette dimension de « prix acceptable, de six mois avec le cédant, neur » : pour les cédants potentiels, plutôt que maximal » ne renvoie pas qui « était d’une autre époque, cet accompagnement constitue un seulement à la nécessité d’attirer des d’une autre génération », J. a rapidement imprimé facteur important de succès de repreneurs, voire d’offrir une possi- un changement de style dans « l’après-vente ». Ceci renvoie large- bilité de reprise à certains collabora- le management de l’entreprise. ment à leur attachement à la pérennité teurs. Elle dépend aussi du type de ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains L’organisation, les méthodes de travail et de gestion ne lui de l’entreprise et aux pratiques qui repreneur et s’inscrit dans un conti- semblaient plus appropriées. leur ont permis de perdurer, dont ils nuum qui va de l’acceptation d’une relance de l’investissement, se sentent les garants. En revanche, part de « sacrifice », en contrepartie modification de la gestion des stocks, sous-traitance de la cet aspect est beaucoup plus mineur d’une garantie de pérennité de l’en- comptabilité et modernisation pour les repreneurs, en relation avec treprise (dans l’activité, les valeurs de l’action commerciale : leur aspiration à reprendre en main, ou la gestion du personnel), jusqu’à J. a fait de la rénovation son selon leurs projets, l’organisation et la recherche d’un prix maximal, cheval de bataille. aujourd’hui, après s’être attaché à les le développement de l’entreprise forme de compensation financière convaincre de la pertinence acquise ; à une pérennité paraissant aléatoire du changement, les salariés – « le maintien de la motivation du en raison du type de repreneur « disent que c’est mieux ». personnel » : ce facteur demeure, (grande entreprise, fonds…). au-delà certes, important pour les cédants, du prix payé, la contrepartie symbo- mais ils ne le positionnent qu’au troi- lique qu’est l’assurance d’une péren- sième rang de leurs préoccupations, nité de l’entreprise, ou de l’idée que avec 36 % de citations, alors qu’il se le dirigeant s’en fait, joue donc un situe au second rang des priorités des rôle essentiel dans le choix du repre-BPCE L repreneurs, avec 44 % des réponses. Cet écart montre que, pour les repre- 32 neurs, le maintien de collaborateurs
  • 33. L’anticipation d’une décote éven- tuelle est plus fréquente dans les secteurs de l’industrie et du bâtiment, parmi les PmE de 10 à 19 salariés, neur mais aussi dans la négociation mais aussi en ce qui concerne les des modalités de cession. Pour les dirigeants cédants potentiels dans repreneurs, la conscience du prix les deux ans à venir (63 %). Pour ces payé et des remboursements d’em- derniers, l’approche de l’échéance CESSION-TRANSMISSION : HORIZONS ET REGARDS prunts associés est évidemment de la vente semble rendre moins DES DIRIGEANTS DE PME très présente. de ce point de vue, la certaine une cession au prix espéré. nécessité de se ménager un espace de négociation avec les banques, Par ailleurs, les opinions des cédants c’est-à-dire un prix finançable mais potentiels et celles des repreneurs aussi un prix qui laisse des perspec- diffèrent sensiblement sur les cri- tives de croissance rapide, constitue tères d’appréciation de la valeur de un élément essentiel. l’entreprise. si les uns et les autres prise, 41 % l’étant via une sCi. Ce taux accordent une réelle importance à la de propriétaires croît avec l’âge et le Les résultats de l’étude quantitative « réputation » de l’affaire, notamment nombre de salariés de l’entreprise. il soulignent cependant une attitude du côté des cédants, les repreneurs est aussi étroitement lié à la taille de ambivalente des cédants concernant privilégient, quant à eux, « la capa- l’agglomération où se situe la PmE. le prix et la valorisation de leur entre- cité de l’entreprise à dégager du La part des non-détenteurs des locaux prise. Plus de 70 % des dirigeants cash » et, dans une moindre mesure, ou du foncier professionnels atteint interrogés estiment avoir une idée l’évolution du chiffre d’affaires. Ces 60 % en agglomération parisienne, « très précise » (32 %) ou « assez priorités des repreneurs s’inscrivent contre autour de 40 % parmi les précise » (39 %) de la valeur de leur nettement dans un objectif et une agglomérations de plus de entreprise ou des parts qu’ils y nécessité de retour rapide sur inves- 20 000 habitants et de 30 % en zone détiennent, et ces proportions varient tissement, face aux engagements rurale et dans les petites villes. peu selon l’âge ou leur horizon de financiers auxquels ils ont souscrit. cession. En revanche, 57 % des En cas de cession, un quart de cédants potentiels « seraient prêts à à côté de l’activité de l’entreprise, l’ensemble des dirigeants de PmE, envisager une décote sur le prix » l’immobilier professionnel constitue qu’ils soient détenteurs ou non (dont 29 % une décote inférieure à également un enjeu central. 63 % des d’immobilier professionnel, envi- 10 %, 23 % une baisse de 10 % à 20 % dirigeants déclarent être propriétaires sagerait de conserver les locaux et et 5 % une décote supérieure à 20 %). du foncier ou des locaux de leur entre- les terrains de l’entreprise pour neEnjeux considérés comme les deux plus importants 52 par les repreneurs et les cédants d’ici à moins de deux ans (en % des dirigeants interrogés ; 49 44 39 réponses citées en 1er ou 2e) 36 33 27 23 22 21 19 12 Trouver un repreneur Assurer Conserver Maintenir Bien évaluer Trouver le cadre (ou cédant) l’accompagnement la motivation le portefeuille la valeur juridique/fiscal de confiance du repreneur du personnel clients de l’entreprise le plus avantageux La confiance entre les deux parties est au cœur de la réussite de l’opération de cession. toutefois, les cédants accordent plus d’importance à l’accompagnement du repreneur, alors que ce dernier privilégie davantage la motivation des collaborateurs. Source : étude BPCE, enquête réalisée par CSA, juillet-septembre 2011. Dirigeants pensant céder d’ici un à deux ans Repreneurs récents 33
  • 34. ( chapitre ii ) mener. il s‘agit d’un acte jugé long et pour aboutir à la constitution du dos- occasionnant une fatigue nerveuse sier à destination de la banque. En ou physique, car se superposant à outre, et à la différence des cédants, l’activité habituelle, avec, en filigrane, les repreneurs, s’ils ne sont pas pré- la peur de prendre les mauvaises alablement dirigeants d’entreprise, décisions, notamment en matière de ne disposent pas de l’appui naturel choix du repreneur. il s’y ajoute la que constituent l’expert-comptable vendre que son activité propre, 12 % crainte d’une perte de confidentialité et/ou le conseiller juridique. Ce mor- pensant céder séparément l’activité avec ses conséquences possibles cellement des interlocuteurs et des et l’immobilier de l’entreprise et sur les partenaires de l’entreprise. démarches ressenti par les repre- 23 % les deux ensemble. L ’immobilier d’ailleurs, parmi un choix de neuf neurs, de même que la « difficulté à professionnel occupe donc une place raisons pouvant représenter un frein identifier les bons interlocuteurs » importante dans le processus de à une anticipation ou à une prépara- exprimée par les cédants potentiels cession, notamment en raison de tion de la cession, les dirigeants envi- semblent militer pour une instaura- l’explosion des prix du foncier dans sageant une vente dans les deux tion mieux aboutie d’une forme de certaines zones. d’ailleurs, 33 % des ans à venir mentionnent d’abord « la « guichet unique ». dirigeants détenteurs des locaux ou crainte de perte de confidentialité » Parmi une liste de six possibilités, du foncier professionnels estiment (41 % d’entre eux), suivie par « la dif- l’un des besoins prioritaires d’ac- que ce patrimoine a acquis aujour- ficulté à identifier les bons interlocu- compagnement mentionnés par les d’hui plus de valeur que l’activité de teurs et les bons conseils » (37 %), « le cédants potentiels porte sur « l’aide leur entreprise (45 % en aggloméra- manque de temps » (35 %), ainsi que, à la recherche d’un repreneur ». Cette tion parisienne) et 13 % pensent que dans une moindre mesure, « le prix aspiration est plus marquée parmi les chacun des deux aurait une valeur des conseils extérieurs en matière de dirigeants de PmE de 10 à 19 salariés, équivalente. cession » (31 %). mais, surtout, elle s’accroît avec l’âge et au fur et à mesure que l’échéance selon l’approche qualitative, les de la cession se rapproche. Elle ren- 2.4 Les freins à la cession repreneurs ont, quant à eux, le sen- voie également à deux préoccupa- et les besoins timent de suivre parfois un « par- tions majeures des cédants, comme d’accompagnement cours du combattant ». ils s’inscrivent des repreneurs : le souci de préserver Pour près de 80 % des dirigeants dans un processus qui démarre la confidentialité dans une perspec- interrogés, l’organisation et la prépa- auprès de la Chambre de commerce tive de cession-reprise et la condition ration de la cession de leur entreprise ou des métiers, puis s’ensuit le prioritaire d’une confiance réciproque constituent une opération difficile à recours à des cabinets spécialisés, entre les deux acteurs du projet. 34 Domaine principal dans lequel les dirigeants de PME potentiels, ressentent le besoin d’être accompagnés ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains de moins de 50 ans et de 55 ans et plus, cédants 28 25 (en % des dirigeants interrogés) 23 21 18 15 16 15 15 13 13 13 10 8 5 3 4 Recherche Optimisation fiscale Solutions Estimation du prix Valorisation Affectation et d’un repreneur de la cession réglementaires de la cession de l’entreprise placement des sommes et juridiques de l’entreprise retirées de la vente L’aide à la recherche d’un repreneur constitue le besoin d’accompagnement principal chez les cédants potentiels, notamment chez les 55 ans et plus. Parmi ces derniers, et à la différence des moins de 50 ans, l‘aide à l’optimisation fiscale de la cession est en retrait.BPCE L Source : étude BPCE, enquête réalisée par CSA, juillet-septembre 2011. Dirigeants cédants potentiels âgés de 55 ans et plus Ensemble des cédants potentiels à horizon de moins de dix ans 34 Dirigeants cédants potentiels âgés de moins de 50 ans
  • 35. 25 diminue au fur et à mesure de l’ap- proche de l’échéance, et seuls 25 % des dirigeants envisageant une cession dans les deux ans à venir évoquent encore une telle option. La cession à un « égal » apparaîtSeuls 25 % des dirigeants comme une, voire la meilleure, solu- CESSION-TRANSMISSION : HORIZONS ET REGARDSenvisageant une cession de leur tion alternative pour préserver la DES DIRIGEANTS DE PMEentreprise dans les deux ans àvenir pensent la transmettre à pérennité de l’entreprise. d’ailleurs,un membre de leur famille, contre parmi les repreneurs souhaités par34 % de l’ensemble des cédants les cédants potentiels, l’acquisitionpotentiels d’ici à moins de dix ans. de l’affaire par « un concurrent » rem- porte le plus de suffrages (47 % des dirigeants concernés) à égalité avec la reprise par « une personne phy- sique extérieure à la famille ». Cettedans cet esprit, et principalement du aspiration des cédants à une simili- sont, en revanche, moins fréquem-côté des PmE de moins de 50 salariés, tude des repreneurs en termes de ment évoquées par les dirigeants lesles cédants potentiels privilégient taille et de secteur d’activité renvoie, plus âgés que par les plus jeunes.davantage des repreneurs « per- pour partie, à l’espoir de transmettre malgré ou en relation avec ce besoinsonnes physiques » que des entre- l’affaire à un « héritier » symbolique d’accompagnement, certains dispo-prises, surtout de taille importante, et à une forme d’endogamie, au sitifs fiscaux, tels que le dispositifcette seconde solution étant plus moins souhaitée, des cessions- « dutreil », demeurent peu connusredoutée en raison des risques d’ab- reprises au sein de l’univers des PmE. des dirigeants de PmE. seuls 20 %sorption ou de démantèlement qui dans les faits, cette endogamie se des cédants potentiels déclarent ley seraient associés. En revanche, la traduit en partie par l’intégration à un connaître, cette proportion s’élevantreprise en interne est fortement valo- groupe, mais bien davantage à un toutefois à 30 % parmi les cédantsrisée mais elle se heurte trop souvent petit groupe qu’à un grand groupe : potentiels de 60 ans et plus et à 35 %à des difficultés faute de moyens en effet, la part des PmE affiliées à en ce qui concerne les entreprisesfinanciers des salariés, ou parce que un « grand groupe » s’est, certes, de 50 à 99 salariés et celles de 100 àles parties en présence ne sont pas sensiblement accrue entre 1997 et 249 salariés. même si le dispositifprêtes à sauter le pas. Les cadres, 2007 (de 5 % à 18 %), mais le phéno- « dutreil » ne s’applique pas à toutespour les entreprises plus impor- mène majeur tient à la forte progres- les formes de cession et ne constituetantes, vivent souvent dans l’ombre sion de celles appartenant à un « petit qu’un exemple partiel, le degré d’in-du dirigeant et craignent aussi de groupe 4 » (de 16 % en 1997 à 31 % en formation fiscale des dirigeants des’engager dans un changement 2007). Cependant, au-delà de 50 sala- PmE en matière de cession semblefinancier et professionnel trop exi- riés, et surtout parmi les entreprises encore insuffisant. Le besoin d’aidegeant. mais le dirigeant lui-même de 100 à 249 salariés, la palette des et de conseil dans ce domaine n’enpeut avoir du mal à imaginer l’un de repreneurs envisagés s’élargit sensi- est que plus important et nécessaire.ses collaborateurs le remplacer, voire blement. ainsi, la reprise par un fondssimplement à entendre les manifes- d’investissement recueille respecti- 4 Étude réalisée par la Banque detations de son ambition. vement 24 % et 32 % d’intentions France : Dix années de dynamique financière des PME en France, auprès des dirigeants de PmE de 50 à Jean-Luc Cayssials, Élisabeth Krempde même, l’espoir d’une reprise de 99 salariés et de 100 à 249 salariés, et Christophe Peter ; Bulletin de lal’affaire par un membre de la famille contre 16 % pour l’ensemble des Banque de France n° 165, septembre 2007 Les résultats de Fiben .directe, ou tout au moins son maintien cédants potentiels interrogés. sur 2009 sembleraient davantagedans le giron familial élargi, reste confirmer la poursuite des affiliations des PME à de « petits groupes » queprésent dans l’esprit d’une partie des Le second domaine d’accompagne- l’augmentation de la proportion dedirigeants de PmE. Cependant, cet ment principalement mentionné par celles intégrées à un « grand groupe ».espoir paraît largement contrarié dans les cédants potentiels renvoie àles faits. ainsi, 34 % de l’ensemble « l’optimisation fiscale de l’opéra-des cédants potentiels d’ici à moins tion ». Les problématiques fiscalesde dix ans penseraient transmettre prennent d’ailleurs le pas sur « l’aideleur entreprise à l’un ou l’autre de à la recherche d’un repreneur » dansleurs enfants ou petits-enfants ou à les préoccupations des dirigeants deleur conjoint. mais cette proportion PmE dépassant les 20 salariés ; elles 35
  • 36. ( chapitre iii ) La rEPrisE d’unE PME a un EffEt POsitif sur sOn COMPOrtEMEnt d’invEstissEMEnt. 50 % dEs EntrEPrisEs dOnt LE Cédant En 2005 avait 60 ans Et PLus PrésEntaiEnt un taux d’investissement élevé en 2007 après être reprises, contre seulement 39 % en 2004 avant d’être reprises.BPCE L’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains 36
  • 37. LEs EffEts DE L âgE, ’ LEs vErtus DE La rEPrisE L a cession-transmission de La cession-transmission est enfin un l’entreprise, qui est un enjeu macroéconomique majeur pour processus complexe, est la croissance potentielle 1 française. naturellement un événe- Cet enjeu s’exprime à travers le main- ment prépondérant du tien ou la création concomitante d’em- cycle de vie des PME et plois, la redynamisation du tissu des dirigeants-actionnaires. Elle doit économique local et national, voire à notamment être considérée comme travers la redéfinition éventuelle des l’occasion déterminante, voire par- axes d’une spécialisation sectorielle, fois unique, d’une transformation susceptibles d’améliorer la compéti- stratégique en profondeur de l’entité tivité de la france. En particulier, existante. Cette transformation déter- conformément à l’intuition logique, mine en retour les perspectives de des études 2 ont déjà montré que les développement futur ou simplement PME transférées généraient plus la survie de l’entreprise, qu’elle soit d’emplois et avaient des probabilités ou non finalement intégrée dans un de réussite ou de survie plus impor- groupe de sociétés. Pour une partie tantes que les entreprises nouvelle- des PME, la cession-transmission ment créées. concerne aussi spécifiquement la fin du parcours professionnel du diri- Le dynamisme des PME est-il sus-1 La croissance potentielle se définit geant, qui est souvent, dans les plus ceptible de ralentir avec l’avancéecomme la croissance maximaleatteignable en employant les facteurs petites d’entre elles, à la fois le prin- en âge des dirigeants-actionnairesde production disponibles, en travail et cipal détenteur du capital et le ges- principaux, quand ces derniers anti-en capital, ainsi qu’en gains d’efficacité tionnaire managérial. au-delà des cipent la cession de leur entreprisedans la combinaison de ces deuxfacteurs, à savoir le progrès technique, aspects techniques et fiscaux, elle et leur retraite ? utilisent-ils davan-sans provoquer de tensions renvoie aux comportements patri- tage ou beaucoup moins l’effet deinflationnistes. Le rythme d’évolution moniaux d’anticipation de l’événe- levier d’endettement à mesure qu’ilsdu progrès technique, qui est exogène(il « tombe du ciel », à moins de ment et de préparation à la retraite vieillissent ? Quelle est la probabilitérépondre aux signaux du marché, de l’actionnaire principal, tout au de survie ou le potentiel de dévelop-comme dans la théorie de lacroissance endogène), y joue un rôle long du parcours de vie de l’entre- pement des entreprises cédées, sur-crucial. il permet au taux de rendement prise. Ces anticipations, qui ont a tout celles dont le dirigeant étaitdu capital, qui par essence est priori des conséquences directes sur précédemment âgé ? Les PMEdécroissant, de se maintenir, évitantainsi un ralentissement spontané de la la dynamique de développement de reprises sont-elles plus dynamiquescroissance, en raison de l’épuisement la PME, dépendent non seulement que les sociétés non reprises, toutesdu processus d’accumulation. de son secteur et de sa taille mais choses égales par ailleurs ? desPlus simplement, cette croissancetendancielle de moyen ou long terme également du lien de dépendance réponses spécifiques et éclairantesdépend elle-même de la population avec d’autres sociétés (entreprises peuvent être proposées, à partir deactive occupée et de la productivitéapparente du travail. isolées/indépendantes à caractère plusieurs bases de données d’entre-2 insee, rapport sur le projet BEst, plutôt familial ou appartenance à un prises relativement complètesmai 2002. groupe, petit ou grand). (diane, fiben, pH Group). Elles sont 37
  • 38. ( chapitre iii ) fondées sur l’analyse de la situation économique et financière des PME avant et après une cession, comparée à celle des entreprises analogues non reprises, en fonction de l’âge des dirigeants. des comportements moyens ou médians de développe- apparition. Passé une certaine ancien- ment, plus ou moins prudent ou neté (autour de vingt ans), leur taux sécurisé, peuvent ainsi ressortir, en de croissance devient, en moyenne, fonction de la taille et du secteur plus faible que celui des grandes d’activité des PME. entreprises. Elles ont alors atteint une taille critique d’optimisation d’une position locale de marché, corres- pondant souvent à l’ambition du 1. unE stratéGiE dirigeant. Leurs perspectives de sOuvEnt « PrudEntE développement reposent désormais Ou séCuriséE », principalement sur la croissance avant CEssiOn externe. dans l’Observatoire Caisse d’Epargne de 2007 sur les PME 3, il avait été 1.1 « petite entreprise ne démontré que les sociétés de plus deviendra que rarement petite taille (10-19  salariés et grande » 20-49 salariés), plutôt indépendantes Globalement, ce comportement et probablement familiales, privilé- relativement « prudent et sécurisé » giaient davantage que les moyennes, avait été observé en médiane sur 3 L’Observatoire Caisse d’Epargne les grandes ou celles appartenant à un échantillon représentatif très 2007 : « Les PME, les entrepreneurs un groupe, un modèle de croissance important de PME de deux à dix ans et leurs territoires ». 4 économique « soutenable » au cours d’ancienneté. il est illustré par un Les très petites entreprises (tPE) ou les PME de taille plutôt modeste ne du temps. dans ce type de dévelop- écart systématiquement élevé entre peuvent pas, en effet, exercer n’importe pement, dévolu aux PME générale- le taux de croissance des fonds quel métier, du fait de l’existence ment les moins capitalistiques et propres et celui du chiffre d’affaires. de facteurs technologiques limitant leur développement : l’importance servant en priorité un marché local, L’objectif stratégique des dirigeants- des barrières à l’entrée, l’exigence la progression de l’activité (le chiffre actionnaires principaux est en effet d’un marché mondial à l’exportation d’affaires) est calibrée sur celle, vitale, d’éviter que l’équilibre et l’indépen- en termes d’organisation et de couverture des frais fixes d’un réseau des fonds propres, à mesure que dance de l’entreprise ne soient affec- de distribution à l’étranger, la nature des l’entreprise vieillit. tés par un recours important ou jugé besoins en capital fixe ou circulant… excessif aux dettes financières. il ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains L’intervention des PME dans les secteurs où l’effet de taille est un facteur Ces PME, plutôt très rentables, se conduit ainsi à préférer l’autofinan- de rentabilité se limite alors souvent concentrent davantage dans des cement et à négliger en partie l’effet à de petites niches, liées principalement à la sous-traitance industrielle au profit métiers de proximité (ou « habitats amplificateur du levier d’endettement, d’une grande entreprise. Dans le même préférés »), marqués par de faibles alors même que la rentabilité écono- ordre d’idées, l’essentiel du capital économies d’échelle 4, comme le com- mique est souvent largement supé- des PME est investi dans l’exploitation courante, ce qui se traduit par des merce de détail, les services à la per- rieure au taux moyen des emprunts. combinaisons productives souvent peu sonne et aux entreprises, les hôtels, il vise en particulier à constituer de intenses en capital fixe. 5 cafés et restaurants, la construction, fortes réserves de liquidités, afin de Le besoin en fonds de roulement (Bfr) mesure le besoin de la réparation automobile et les agents préserver un potentiel de finance- financement du cycle d’exploitation, immobiliers. L ’intensité du capital fixe ment à long terme au détriment des c’est-à-dire le financement des stocks à investir y est par nature nettement investissements productifs, de sub- et des créances nettes des dettes fournisseurs. moindre, pour commencer à retirer venir plus largement aux besoins en 6 Lors d’un échange commercial des bénéfices. il apparaît également fonds de roulement 5, problème ou financier, il existe une asymétrie que la progression de l’activité de ces r é c u rr e n t d e s e n t i t é s p l u t ô t d’information, quand certains des PME est généralement plus élevée modestes, et de se prémunir contre participants ou contractants disposent d’informations plus pertinentes que que celle des entreprises plus la volatilité des revenus, en cas deBPCE L d’autres. Dans le cas de l’obtention grandes. Cela est dû à un dynamisme chocs conjoncturels imprévus. il d’un crédit, ce problème aboutit à un rationnement du financement offert particulièrement important dans les s’explique aussi par la difficulté 38 (stiglitz et Weiss, 1981). cinq à dix années qui suivent leur structurelle d’accès à des finance-
  • 39. moins les entreprises les plus dyna- miques, innovantes, exportatrices et à forte intensité capitalistique. Celles-ci sont destinées à croître par étapes successives ou de différentes manières conjointes : soit en chan-ments externes, face à l’asymétrie geant de taille interne, soit en absor-d’information 6 sur la qualité et le bant d’autres entités par croissance LEs EffEts DE L âgE, ’ LEs vErtusrisque du projet d’investissement externe, soit en formant progressi- DE La rEPrisEentre l’emprunteur et le prêteur de vement ou en intégrant un groupefonds (banquier ou investisseur). plus important de sociétés.Ce comportement médian est éga-lement en partie « rationnel », quand 1.2 L’effet spécifique de l’âgela PME a atteint une taille critique sur du dirigeant-actionnaireson marché de proximité, conforme Ces analyses statistiques et empi-au projet initial de son créateur, ce riques, obtenues en observant l’évo-qui est fréquemment le cas après lution de la médiane des entreprises en conséquence d’une cession deseulement quelques années. il donne par secteur et par taille lorsqu’elles son patrimoine productif. À partir desdonc un rôle central à la viabilité, les vieillissent, peuvent être transpo- données individuelles de dianeentreprises qui survivent étant for- sées, ou plutôt précisées, en fonction disponibles à la fois en 2009 et encément rentables.tous ces facteurs de l’âge du dirigeant-actionnaire 2010, une première analyse peut êtrepoussent les dirigeants à maintenir principal. Cette approche caractérise effectuée, en fonction de l’âge duleur société dans une taille « sous- implicitement la stratégie de dévelop- dirigeant le plus haut dans la hié-optimale », qui ne permet pas d’ex- pement que le manager-propriétaire rarchie de l’entreprise (qui est sou-ploiter un potentiel éventuel de adopte pour sa société, quand il vent actionnaire principal pour lesdéveloppement. Ce phénomène dépasse 55 ans, se rapproche de plus sociétés indé pendantes de tailleconcerne naturellement beaucoup en plus de la retraite et s’approche relativement modeste), sur un échan- 10 - 19 salariés 20 - 49 salariés 50 - 249 salariés Médiane des Médiane de l’écart de croissance entre fonds10 - 19 salariés Médiane des20 - 49 salariés propres et chiffre d’affaires Médiane des50 - 249 salariésune tendance générale à la consolidation des fonds propres des pme indépendantesqui s’accentue aux âges élevés.source : données Diane 2009 et 2010, calculs et analyses BPCE.Note de lecture : pour les entreprises de 20 à 49 salariés dont le dirigeant a plus de 65 ans, la croissance des fonds propres est plus forteque celle du chiffre d’affaires, de 3,2 points ; cet écart est de 2,7 pour les 55 - 59 ans. 39
  • 40. ( chapitre iii ) 140 130 (base 100 = ensemble des 10-19 salariés) 110 Médiane par indicateur 100 80 70 50 un recul de la rentabilité et du recours aux dettes financières avec l’âge pour les pme indépendantes de 10 à 19 salariés. source : données Diane 2010, calculs et analyses BPCE. EBE/aE (rentabilité économique) EBE/fP (rentabilité financière) EBE/va (taux de marge) va/aE (productivité) aE/fP (endettement) Dette financière/fP (dette financière) tillon 7 représentatif de PME isolées préalable à court terme, nécessaire 60 ans. Ce phénomène est beaucoup de 10 à 249 salariés, c’est-à-dire celles au processus ultérieur de dévelop- plus marqué pour les PME de 10 à qui ne possèdent ni tête de groupe, pement), en raison d’un effet de base 19 salariés et de 20 à 49 salariés. Pour ni filiale. très favorable. ces deux tailles d’entreprises, il appa- raît dès 55 ans et plus, voire dès Elle confirme d’abord largement en 45 ans, et de manière beaucoup plus médiane l’existence d’un écart crois- 1.3 Un recul de la rentabilité ample pour les plus petites d’entre sant entre la progression des fonds et de l’endettement elles, quel que soit le secteur d’activité propres et celle du chiffre d’affaires aux âges élevés (y compris l’industrie hors industrie ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains entre 2009 et 2010 à partir de 60 ans En médiane, la rentabilité écono- agro-alimentaire). deux explications pour les entreprises de 10 à 19 sala- mique et la rentabilité financière conjointes semblent s’imposer : le riés et de 20 à 49 salariés, et dès décroissent nettement dès que le recul relativement violent de la pro- 55 ans pour celles de 50 à 249 sala- principal dirigeant est âgé de plus de ductivité de l’actif engagé (va/aE) riés. dans le cas des entreprises de pour celles dont le dirigeant a plus de 10 à 19 salariés, voire de 20 à 49 sala- 60 ans et la décroissance continue du 42 riés, cet écart est également particu- taux d’endettement financier avec lièrement élevé pour les tranches l’âge. A contrario, le taux de marge d’âge inférieures à 45 ans. Ce phéno- des entreprises demeure relativement mène médian traduit vraisemblable- haut. On peut observer en 2009 la ment le démarrage du cycle d’activité même réalité en fonction de l’âge du de sociétés plutôt jeunes ou récem- dirigeant principal pour l’ensemble ment reprises, qui n’ont pas encore des 82 000 PME de 10 à 49 salariés atteint la taille critique. La progression issues de diane, notamment pour en pourcentage des fonds propres y Le ratio médian de dettes l’industrie dans le cas des sociétés de est alors inévitablement très impor- financières sur fonds propres 10 à 19 salariés. À mesure qu’ilsBPCE L tante par incorporation des premiers des pMe de 10 à 19 salariés vieillissent, les managers-actionnaires est inférieur de 42 % à la moyenne bénéfices nets d’exploitation ou par quand le dirigeant est âgé principaux des PME indépendantes 40 apports en capital (investissement de 65 ans et plus. de moins de 50 salariés ou appar-
  • 41. dettes financières et en accroissant leurs fonds propres. Ce modèle de consolidation des fonds propres perd alors en efficacité et en renta- bilité. Cette stratégie d’indépen- dance financière se rencontre plustenant à un petit groupe ont donc fréquemment pour les entreprisesbien tendance à renforcer leurs fonds se situant dans les tranches de 10 à LEs EffEts DE L âgE, ’ LEs vErtuspropres et à réduire leur endettement 19 salariés, de 20 à 49 salariés, voire, DE La rEPrisEfinancier au détriment du développe- dans une moindre mesure, de 50 àment de leur chiffre d’affaires et de 99 salariés. Le même type d’analyseleur rentabilité économique et finan- en fonction de l’âge du dirigeantcière, avant une cession éventuelle. peut être effectué à partir de fiben 8Ce comportement médian, voulu ou au-delà des PME isolées, sur les PMEnécessaire, concerne surtout les têtes de groupe et les PME filialesentreprises isolées les plus petites, en 2009. il confirme les résultatsnotamment industrielles, celles qui précédents : si la consolidation desont survécu sans vraisemblablement fonds propres avec l’âge est plutôt 7changer de taille critique. l’apanage des PME indépendantes, il s’agit d’un échantillon d’entreprises issu de Diane, dans la mesure où les elle se rencontre également dans les sociétés retenues sont celles pour filiales et les têtes de groupe, même lesquelles les informations analysées1.4 Un effet d’âge atténué si, dans ces deux derniers cas, leur ont bien été enregistrées et sont doncau sein des groupes disponibles de manière cohérente et modèle de croissance apparaît plus exhaustive à une date donnée.avec l’âge, les dirigeants de PME ont efficient, surtout en ce qui concerne 8 Les données comptables de fibendonc plutôt tendance à sécuriser leur les PME têtes de groupe. de façon (fichier bancaire des entreprises) sont extraites des comptes sociauxmodèle économique de croissance, générale, les têtes de groupe peu- collectés via le réseau des succursalesen diminuant leurs recours aux vent bénéficier de flux intra-groupe de la Banque de france.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . fOCus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . un modèle d’analyse du cycle de vie de la PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . En. partant .d’un.échantillon.de.PME. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .et le taux de rotation de l’actif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . clairement liée.à.la rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . isolées.de 10 à 249 salariés .en 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .économique. dans.un . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . souci . éco. . . . . . . . .un.effet.de . . . . de . . nomique par . . . . levier . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . issues de diane, il est possible.de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .d’approximation macroéconomique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . la.dette, qui.dépend, d’une.part,. de.la . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . reconstruire. une . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . logique d’évolution . .du . . . . on.peut. remplacer .le. résultat. . rOa, . . . . . . . . . . . . . . différence.entre le.taux.de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . médiane.de .la. rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . écono- . .d’exploitation .par. l’excédent.brut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . économique . . le taux moyen. . . . . . . . . . . . . et . . . . . . . . . . .. . . . . mique et.financière des.entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .d’exploitation .(EBE). .rapporté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . des.emprunts et,. d’autre .part,. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . par taille, en.fonction de l’âge des. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .à .l’actif économique (EBE/aE), . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de l’ampleur de l’endettement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . dirigeants. La.rentabilité de l’actif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .il .peut.aussi se.décomposer comme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . net . . . . . . aux.fonds . . . . . . . . . . . rapporté . . . . . propres. . . .. . . . . économique (rOa) est égale. au. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .le produit.du.taux.de . . . . .(EBE/ . . . . . . . . . . . . marge . . . . C’est.ainsi.qu’une . . . déduit le .coût . . . . . . . . . . fois . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . rapport. du.résultat.d’exploitation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .valeur.ajoutée) et .de la.productivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de la dette, le surplus . . rentabilité. . . . . . . . . . . . . . de . . . . . . . . .. . . . . après.impôt.sur l’actif .économique.* . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .du . . . . . ou.plutôt.de . . . . . . . . . . . capital . . . . . l’actif . économique . . . . . aux. . . . . . . . . . . . . . . . revient . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . (aE). Ce taux, . . .peut.être . . . . . . . . . . . . . . . qui . . . . analysé . .économique.engagé.(va/aE). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . actionnaires,.la rentabilité .financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . comme le taux de rentabilité.des . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .de .même, la .rentabilité financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . des.capitaux propres . . . . étant. . . . . . . . . . . . . . . (rOE) . . . . . .. . . . . capitaux .propres, si l’endettement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(rOE) . . . .être approchée en . . . . . . . . peut . . . . . . . . . . . . alors.supérieure.à.celle.de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . était nul, .est.fondamental, car . n’est. . . . . . . . . . . . . . . . . il . . . . .rapportant . . . . aux .fonds propres . . . . . . . . l’EBE . . . . . . . . . . . l’ensemble . . . fonds.disponibles.. . . . . . . . . des . . . . . . . . . . . . .. . . . . pas . . . . . par la . . . . . . financière . . affecté . . . structure . . . . . . . . .(fP)..Ce . . . (EBE/fP) est lui-même le . . . . taux . . . . . . . . . . . . . . . . L . . . de. levier.est.donc d’autant . . . .’effet . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . de.l’entreprise. . . . .particulièrement . . . . . . . . il est . . . . . . . . . . . .produit . . taux de marge . . . . . . . . . . . . du . . . . . . . . . (EBE/va), . plus important.que le.taux .de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . important . . . .les.PME. où.la gestion . . . . . . pour . . . . . . . . . . . .de la.productivité.de l’actif engagé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . rentabilité. économique (qui,. dans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . relève davantage d’une.recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(va/aE).et d’une approximation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . le .cas.favorable. d’une.entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . de.valorisation . . . . . . . . .que de . . . . . . . . . patrimoniale . . . . . .de l’endettement global.(aE/fP).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . profitable, doit.nécessairement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . celle d’une valorisation.financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cette dernière . . . . . qui est trop . . . . . . . . . . . notion, . . . . . . . . dépasser le .coût .moyen de la dette) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . poussée . . . des actionnaires,. . . . . . . . . . par . . . . . . . . . . . .large pour être.facilement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . interprétée, . et.le taux d’endettement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . net . . .. . . . . comme dans les grandes.entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .est.cependant . . . . . . par un ratio . . . . . . . . . précisée . . . . . . . . sont tous les deux.très élevés.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ou. dans les groupes.de sociétés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .d’endettement financier. qui rapporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . * L. . économique (aE) est . . . . comme. somme. . ’actif . . . . . . . . ici calculé . . . la . . . . . .. . . . . Ce. taux. est aussi le.produit.de deux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .la dette financière. aux fonds propres.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . des immobilisations non financières et du besoin en fonds. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ratios, la . . . . .d’exploitation. . . . . . . . . . marge . . . . . . . . . .Enfin, . . rentabilité . . . . . . . est . . . . . . la . . . . . . financière . . . de roulement.(Bfr). il est aussi égal à.la . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . somme de l’endettement net et des capitaux propres. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
  • 42. ( chapitre iii ) de revenus (prix de cession interne, fees, consolidation, stratégie de groupe…), qui renforcent leur ren- tabilité. L’analyse peut être dévelop- pée selon deux axes principaux : 26 d’une part, le couple rendement- risque (via le résultat net rapporté au rentabilité en fonction de l’âge apparaît chiffre d’affaires et la probabilité de plus élevé encore, mais il diminue défaillance à trois ans), d’autre part, nettement lorsque la taille de l’entre- le couple endettement financier- prise augmente. au-delà de 60 ans, les renforcement des fonds propres (via filiales ont d’ailleurs une rentabilité les dettes financières stables rappor- plus faible que celle des indépendantes tées aux fonds propres nets et les quand elles se situent entre 10 et fonds propres nets rapportés au total La rentabilité financière médiane 19 salariés (moins de 15 %) mais net- (eBe/Fp) des pMe de 20 à de bilan). 49 salariés est inférieure de 26 % tement plus forte (plus de 20 %) quand à celle de l’ensemble des elles dépassent 50 salariés. A contrario, Globalement, la probabilité de tranches d’âge quand le dirigeant les têtes de groupe, dont l’efficience est âgé de 65 ans et plus. défaillance semble reculer pour les surpasse de plus de 60 % les indépen- dirigeants de plus de 60 ans, que les dantes, voient leur rentabilité s’ac- PME soient indépendantes, filiales ou croître de près de 10 % quand le têtes de groupe. Ce constat est cepen- dirigeant a plus de 60 ans. dant beaucoup plus marqué pour les l’exception des PME têtes de groupe. entreprises indépendantes de 10 à Par rapport à la tranche de 55 à 59 ans, toujours par rapport à la tranche de 19 salariés. il s’explique en moyenne le résultat net rapporté au chiffre d’af- 55 à 59 ans, les fonds propres nets probablement par l’atteinte d’une taille faires est inférieur de plus de 10 % pour semblent être renforcés au regard critique sur un marché mature. La ren- chaque taille de PME indépendantes du total de bilan pour l’ensemble des tabilité, quant à elle, diminue quand comprise entre 10 et 249 salariés. Pour PME de 10 à 19 salariés dont le chef l’âge du dirigeant dépasse 60 ans, à les filiales de petite taille, l’écart de d’entreprise a plus de 60 ans. au-delà 130 (base 100 = ensemble des 20-49 salariés) 110 ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains Médiane par indicateur 100 80 70 un recul de la rentabilité et du recours aux dettes financières avec l’âge qui s’atténue pour les pme indépendantes de 20 à 49 salariés.BPCE L source : données Diane 2010, calculs et analyses BPCE. EBE/aE (rentabilité économique) EBE/fP (rentabilité financière) EBE/va (taux de marge) 42 va/aE (productivité) aE/fP (endettement) Dette financière/fP (dette financière)
  • 43. “Mittelstand : il y a une vie du repreneur à assurer le développement de l’entreprise,en dehors de la famille !” même s’il s’agit d’un concurrent ou d’un investisseur financier. une clause de maintien du niveau d’emploi peut même figurer dans le contrat de E nviron 100 000 PME du de maintien du niveau d’emploi. cession à sa demande. Mittelstand feront l’objet Les cessions extrafamiliales Préférant transmettre une affaire d’une cession-transmission sont imposées. Cependant, les « en ordre de marche », le cédant d’ici à 2014. Ces opérations nouvelles générations se sentent continue en général d’investir se font pour moitié dans moins tenues de reprendre durant les quelques années un cadre familial. Les chefs le flambeau. Elles souhaitent précédant la cession – mais d’entreprise allemands perçoivent vivre une liberté professionnelle, les exceptions confirment la l’entreprise comme un héritage, cherchant des défis à l’extérieur règle, et tout acheteur a intérêt à conserver pour les descendants. du cadre familial, en tant que à s’assurer de l’absence de plus, le cadre fiscal en vigueur salarié ou entrepreneur. dans de tout « embouteillage depuis 2009 permet une le secteur industriel, la part des d’investissements ». En matière exonération des cessions- opérations intrafamiliales semble de conseil, le cédant se tournera transmissions intrafamiliales plus élevée que dans les services, en priorité vers un fiscaliste, en matière d’impôt sur les secteur moins tangible. Le facteur puis un juriste. La banque se successions, à condition démographique joue peu par montre généralement disposée notamment qu’elles soient rapport au facteur sociologique. à assurer la continuité du assorties d’un engagement dans le cas d’une transmission financement, mais ne joue pas extrafamiliale, gagner la confiance nécessairement de rôle de du cédant est déterminant. conseil. une fois l’accord conclu, En effet, le Mittelstand se définit le cédant peut accompagner avant tout par un état d’esprit le repreneur pendant quelque et un mode de fonctionnement temps. dans le cas d’une cession du chef d’entreprise – en intrafamiliale, un conseil opposition au « manager » consultatif, associant des externe –, moins par un critère représentants familiaux, mais de taille (jusqu’à 1 000 ou aussi des experts externes, 2 000 salariés). Ce dernier est est souvent mis en place. Lors un capitaine à l’écoute de son d’une reprise extrafamiliale, équipage, ses « collègues », qu’il le cédant peut devenir salarié va consulter avant de prendre gérant pour une période donnée. une décision. La transmission ne doit pas seulement constituer une opération rentable pour le cédant, elle doit aussi être bénéfique pour l’entreprise. il sera donc sensible à l’aptitude ( L’iNVitÉ ) Dr Gerd Leutner avocat, associé du cabinet CMs Hasche sigle, à Berlin, il est l’auteur de plusieurs publications sur le droit allemand des sociétés et les relations juridiques franco-allemandes, aux éditions francis Lefebvre. Graveur detouraGe et suppri- mer la rainure qui gache la lisibilité. assurer la lisibilité de l’ensemble. 43
  • 44. ( chapitre iii ) de cette taille, l’effet d’âge est faible ou non significatif et les écarts tien- nent davantage au degré d’indépen- dance : les têtes de groupe sont systématiquement mieux capitali- sées que les indépendantes, qui elles-mêmes devancent les filiales 2. dE La CEssiOn À La 45 ans) 9. néanmoins, les dirigeants, jusqu’à 100 salariés. Enfin, le même rEPrisE, L’OPPOrtunité quelle que soit la tranche d’âge, esti- type de conclusion peut être observé d’unE dynaMisatiOn ment devoir compter autant sur leur en matière de recours aux dettes dEs PME ? patrimoine privé accumulé au fil du financières (rapportées aux fonds temps que sur la valeur de leur outil propres nets). La tendance à un Les analyses ci-dessus soulignent professionnel. moindre recours aux dettes finan- les modifications de comportement cières avec l’âge, mise en évidence des dirigeants de PME au cours du ainsi, les résultats de l’enquête quan- sur les sociétés indépendantes, cycle de vie. Le regard de ces der- titative BPCE-Csa révèlent de fortes concerne tous les types de structures niers, via l’étude qualitative et l’en- inflexions de l’évolution du patri- de 10 à 19 salariés. au-delà de cette quête quantitative, confirme nombre moine privé au cours du cycle de vie. taille, l’effet du passage de 55-59 ans de ces analyses, même si le change- À l’inverse, et comme le montre le à plus de 60 ans se traduit plutôt par ment d’attitude dans le pilotage de graphique ci-contre, les revenus du une légère remontée du crédit. l’entreprise apparaît parfois autant foyer ne progressent que modéré- Cependant, il est moins déterminant implicite que véritablement ment avec l’avancée en âge des diri- que le degré d’indépendance de l’en- construit, notamment à l’approche geants. d’ailleurs, « l’augmentation treprise : les têtes de groupe présen- de la cession- transmission. Par des revenus personnels » ne repré- tent des ratios de dette plus élevés ailleurs, les choix des dirigeants en sente, à leurs yeux, qu’un objectif que les indépendantes, elles-mêmes matière de stratégie de développe- personnel secondaire parmi ceux devançant les filiales. Cette hiérarchie ment sont aussi indirectement liés à qu’ils associent prioritairement à leur est rationnelle, car l’endettement leur contrainte forte de se constituer entreprise. Cela ne signifie pas que financier, qui est mutualisé, est sou- un patrimoine personnel, pour faire les dirigeants de PME ne cherchent vent logé au plus haut niveau des face aux aléas ou aux opportunités, pas à tirer parti de leur entreprise décisions stratégiques. pour assurer un rebond éventuel pour accroître leur niveau de vie. vers une autre activité et, a fortiori, Mais, sur le plan privé, leur vision au total, l’effet d’âge observé sur le pour disposer d’un capital dans la globale s’inscrit prioritairement dans comportement économique des PME perspective de la retraite. une logique patrimoniale. L ’argent indépendantes est atténué, sans tou- est donc davantage constitutif d’un tefois disparaître, lorsque l’entreprise stock futur, éventuellement de nature se situe à l’intérieur d’un groupe. néan- 2.1 Stratégies professionnelle à verser des revenus différés dans moins, son impact dépend de la taille et patrimoniale des cédants le temps, qu’un flux dont sont tirés de l’entité : plus une unité est petite, potentiels et des repreneurs des bienfaits immédiats. ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains plus l’effet d’âge joue, quel que soit le Les évolutions relatives à l’entreprise degré d’indépendance de l’entreprise ; au cours du cycle de vie du dirigeant En revanche, l’arbitrage en faveur de plus elle est importante, moins l’effet ou en vue d’une cession-transmis- l’accroissement du patrimoine privé d’âge semble être structurant. sion ne peuvent être totalement dis- s’accentue avec l’avancée en âge, ce sociées de ses préoccupations et de qui pourrait ne correspondre qu’à ses choix financiers à titre privé. À un processus classique et graduel cet égard, et à côté de la détention d’accumulation au fil du temps. Mais de l’immobilier professionnel (cf. les évolutions sont particulièrement chapitre ii), la constitution puis l’ac- marquées à certains stades du cycle croissement d’un patrimoine person- de vie. En effet, c’est principalement nel revêtent une importance toute à partir de 55 ans que le patrimoine particulière comme gage de sécuri- des dirigeants progresse nettement, sation, notamment en vue de la retraite. Certes, les plus âgés sont plus du double à compter « beau- coup » sur leurs droits à la retraiteBPCE L que les plus jeunes (33 % des 55-59 ans et 39 % des 60 ans et plus, 44 contre 15 % pour les moins de
  • 45. En tout état de cause, la stratégie patrimoniale des dirigeants de PME est rarement centrée sur le seul patri- moine professionnel. La cession de l’entreprise, qu’elle soit associée à un risque d’illiquidité (report, baisse de qu’il s’agisse de leur patrimoine prix, voire non-réalisation) ou mise financier moyen ou de la détention en perspective avec les prix de l’im- LEs EffEts DE L âgE, ’ LEs vErtus de biens immobiliers hors résidence mobilier (qui peuvent dépasser la DE La rEPrisE principale 10. ainsi, le taux de déten- valeur d’un bien productif), n’offre pas tion de biens immobiliers de rapport toutes les garanties de sécurisation passe de 33 % parmi les moins de pour le futur. sans qu’il y ait explici- 45 ans à respectivement 51 % et 53 % tement arbitrage dans l’esprit des pour les 55-59 ans et les 60 ans et dirigeants avec le patrimoine profes- 9 Cet écart entre générations sur plus. de même, le taux de proprié- sionnel à partir de 55 ans, la stratégie la « crédibilité » des pensions futures taires d’une résidence secondaire se patrimoniale privée prend donc une de retraite se retrouve également du côté du grand public (cf. BPCE L ’Observatoire, situe à moins de 30 % parmi les diri- importance croissante avec l’âge. novembre 2010 : « Le nouvel âge des geants de moins de 50 ans ; il s’élève L’adoption progressive d’une stratégie retraites »). 10 en revanche à 46 % au sein des « prudente » de gestion de l’entreprise Même aux âges les plus jeunes, la propriété de la résidence principale est 55-59 ans et à 50 % en ce qui concerne à cette période de la vie peut donc très répandue parmi les dirigeants et n’est les 60 ans et plus. s’analyser à la fois comme un ajuste- donc pas véritablement discriminante.Évolution en indices des revenus et des patrimoines financier et immobilier privés des dirigeants de PME selon leur âge (Indice 100 = données des dirigeants < 40 ans) alors que les revenus du foyer des dirigeants de pme n’augmentent que progressivement avec l’âge, l’accroissement des patrimoines immobilier et financier privés s’accentue nettement, notamment à partir de 55 ans. source : étude BPCE, enquête réalisée par Csa, juillet-septembre 2011. Patrimoine financier privé moyen Détention de résidence secondaire Détention de biens immobiliers de rapport revenus moyens du foyer avertissement : dans le graphique, les données s’appuient sur des indices (indice 100 = données relatives aux dirigeants de moins de 40 ans). Ces indices permettent d’identifier des inflexions au fil des tranches d’âge et non des niveaux de détention. ainsi, le taux de détention de biens immobiliers de rapport est supérieur au taux de propriétaires d’une résidence secondaire, et ce, quelle que soit la tranche d’âge des dirigeants ; en revanche, la progression du taux de détention d’une résidence secondaire au cours du cycle de vie est plus marquée que celle de l’immobilier de rapport. 45
  • 46. ( chapitre iii ) 70 Stratégie globale envisagée par les dirigeants 61 de PME, dont les repreneurs récents 55 (en % des dirigeants interrogés) 50 48 51 49 49 44 46 38 26 2 3 4 2 1 1 Horizon de Horizon de Horizon de Horizon de Horizon de repreneurs cession le plus cession dans cession d’ici cession d’ici cession d’ici récents tard possible plus de 10 ans 6 à 10 ans 3 à 5 ans 1 à 2 ans plus l’échéance de la cession se rapproche, plus les dirigeants privilégient la consolidation financière de l’entreprise à l’engagement d’investissements pour son développement. source : étude BPCE, enquête réalisée par Csa, juillet-septembre 2011. stabilisation et consolidation financière de l’entreprise Engagement d’investissements pour le développement de l’entreprise Ne savent pas ment à l’atteinte d’une taille critique l’année où ça allait mal. Dans notre s’accompagne également d’un souci de la personne morale et comme un métier, si vous n’investissez pas dans d’assainissement de l’entreprise : moyen de sécuriser des ressources les moyens de production, vous êtes « Oui, en fait, j’ai assaini ma comp- suffisantes pour assurer une protec- mort » (M., 58 ans, industrie, 160 sala- tabilité, remboursé mes prêts, tion patrimoniale de la personne riés, cession proche) ; « C’est une changé certains matériels et coupé privée. Les repreneurs, quant à eux, question que je ne me pose pas, les les branches mortes » (B., 58 ans, ne s’inscrivent pas dans cette logique. affaires ne sont pas si faciles que ça exploitation de carrières, 25 salariés, Leur patrimoine privé se révèle infé- aujourd’hui, il faut aller à la pêche cédant) ; « Cela m’arrangerait de rieur non seulement à celui de l’en- aux clients » (C., 62 ans, informa- vendre partiellement, car j’ai plu- semble des dirigeants de PME mais tique, 17 salariés, cession proche). sieurs activités. Cela consisterait à également à celui des jeunes diri- réduire la voilure pour mieux vendre geants (moins de 40 ans). Par ailleurs, toutefois, avec le recul, ces mêmes le cœur de l’entreprise. Je coupe ce ils comptent davantage sur la valori- dirigeants admettent que certains qui est un peu pourri et je permets à ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains sation de l’entreprise pour développer actes de bonne gestion ont contribué la partie saine de se développer leur patrimoine personnel. à un contexte favorable de cession. mieux. C’est ma réflexion dans les de même, à l’approche de celle-ci, six mois… » (r., 52 ans, informatique, tout comme le lien entre patrimoine une certaine prudence s’installe et 40 salariés, cédant en réflexion). privé et gestion de l’entreprise reste implicite, les dirigeants de PME n’éta- Ce constat se retrouve du côté des blissent pas directement une relation résultats de l’enquête quantitative. 70 entre les stratégies adoptées vis-à-vis interrogés sur la stratégie globale de la PME et la proximité de la qu’ils envisagent pour leur entre- cession-transmission. En effet, le prise, soit « plutôt stabiliser ou discours des dirigeants de PME consolider sa situation financière » recueilli dans le cadre des entretiens ou bien « plutôt engager des inves- qualitatifs révèle qu’à leurs yeux le tissements pour la développer », les développement de l’entreprise est dirigeants de PME optent de façon spontanément perçu comme une croissante pour la première stratégie nécessité impérative et qu’il n’est pas La part des cédants à brève avec l’avancée en âge, de mêmeBPCE L directement impacté par la perspec- échéance (un à deux ans) qu’au fur et à mesure que se rap- préférant consolider l’entreprise tive de la cession : « On a toujours plutôt qu’investir pour son proche l’échéance de la cession- 46 eu la politique d’investir, même dans développement, s’élève à 70 %. transmission. Entre 50 et 55 % de
  • 47. loppement de l’activité. Comme évoqué plus haut, cela ne signifie pas que les dirigeants proches d’une cession évacuent la nécessité d’in- vestir. ainsi, interrogés sur leurs orientations à venir, 55 % d’entre eux ceux qui envisagent une vente au- envisagent « une optimisation des delà de cinq ans mentionnent une outils de production », 62 % « une LEs EffEts DE L âgE, ’ LEs vErtus « consolidation de l’entreprise » ; de croissance du portefeuille clients », DE La rEPrisE 44 à 48 % choisissent, en revanche, 42 % « de l’innovation en matière de « d’engager des investissements produits » et 45 % « une diversifica- pour la développer ». Ces proportions tion des activités ». Cependant, et à passent respectivement à 61 % l’exception de « l’innovation », les (contre 38 % en faveur des investis- intentions des repreneurs récents se sements) parmi les dirigeants évo- situent entre 8 et 24 points au-dessus quant une cession-transmission d’ici de ces proportions selon les moda- 11 Dans l’enquête quantitative, cette trois à cinq ans, et à 70 % (contre lités (79 % pour « l’optimisation des question sur « la stratégie globale 26 %) pour ceux l’anticipant dans les outils de production », 82 % en ce qui envisagée pour l’entreprise » a volontairement été placée plutôt deux ans à venir 11. concerne « la croissance du porte- en début de questionnaire et avant feuille clients », 53 % pour ce qui est d’aborder le thème de la cession- transmission, afin de ne pas biaiser À l’inverse, les repreneurs récents de « la diversification des activités »). les résultats. il s’agit donc bien de sont beaucoup plus enclins que les Ces écarts entre les cédants poten- réponses sur l’attitude spontanée cédants potentiels (mais aussi que les tiels et les repreneurs soulignent, des dirigeants interrogés sur leur politique concernant leur entreprise, dirigeants relativement jeunes) à pour partie, les vertus d’une reprise évitant l’écueil d’une rationalisation opter pour une perspective de déve- pour la relance ou le redressement eu égard au sujet traité. 9,2 8,2 7,7% de liquidations judiciaires en 2006, 2007 ou 2008 selon le risque initial 5,1 4,0 3,5 2,6 2,6 2,3 2,4 2,3 2,4 1,9 1,3 1,1 1,1 1,0 1,0 0,9 0,8 0,8 0,8 0,7 0,8 0,7 0,4 0,5 0,2 0 0 PME PME non PME PME non PME PME non PME PME non PME PME non cédées cédées cédées cédées cédées cédées cédées cédées cédées cédées 10 - 19 salariés 20 - 49 salariés 50 - 249 salariés 250 - 499 salariés total le taux de défaillance à trois ans des pme cédées est globalement inférieur à celui des entreprises non cédées. source : pH group, calculs et analyses BPCE. Notes a et B : risque faible Note C : risque moyen Notes D et E : risque élevé 47
  • 48. ( chapitre iii ) Taux de croissance du chiffre d’affaires des entreprises cédées en 2005 (en %) > 15 % 5 % à 15 % - 5 % à + 5 % - 5 % à - 15 % < - 15 % avant reprise après reprise (entre 2002 et 2004) (entre 2006 et 2008) les pme cédées bénéficient d’une croissance supérieure après la reprise. source : pH group, calculs et analyses BPCE. 12 Dont 4 690 morts naturelles et d’une entreprise, sous réserve que cipal, soit l’essentiel des types d’opé- 2 729 disparitions judiciaires en 2005. cette opération s’effectue dans des rations mesurés dans le chapitre i, à 13 Dans les deux cas, les comparaisons conditions propices à une dynami- l’exception de la transmission intra- portent surtout sur des profils de distribution de taux de croissance ou de ratios : par sation de l’affaire. familiale. L ’indisponibilité d’un code exemple, avant cession, 32,9 % des PME siren pour certains repreneurs réduit avaient un taux de croissance du chiffre d’affaires sur deux ans (2002-2004) supérieur l’échantillon. néanmoins, avec 5 108 à 15 %, ce pourcentage passe 2.2 Quand reprise rime entreprises, il reste largement repré- à 39,8 % après cession. avec développement sentatif puisqu’il représente près des ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains après cette tendance au ralentisse- deux tiers des cessions observées. ment de l’activité des PME dont le dirigeant est en fin d’activité profes- L’effet de la cession sur le comporte- sionnelle, la reprise constitue-t-elle ment économique et financier des un facteur de relance pour l’entreprise PME peut être appréhendé de deux ou s’inscrit-elle dans la continuité manières : d’une part, les indicateurs de la performance antérieure ? Pour de risque, de croissance ou de situa- tenter d’apporter des éléments de tion financière peuvent être comparés réponse à cette question, une analyse avant et après l’opération, notamment a été menée sur les cessions de l’an- quand le cédant a plus de 60 ans, 50,9 née 2005. sur les 183 000 PME et Eti 12 d’autre part, ils peuvent être compa- recensées à cette période, 7 790 ont rés, toutes choses égales par ailleurs, fait l’objet d’une cession identifiée par entre sociétés cédées et non cédées 13. les bases sirene et « événements » de façon générale, sur ces deux de l’insee, Corpfin et « associés » registres, les entreprises cédées sem- 50,9 % des entreprises cédées en d’altares. sont ainsi dénombrés les blent plus dynamiques, en termes deBPCE L 2005 présentaient deux ans plus cessions de fonds de commerce et chiffre d’affaires, comme de rentabi- tard une rentabilité économique supérieure à 4 %, contre 41,8 % en d’activité, les cessions de holdings, lité, et davantage orientées vers la 48 2004 avant cession. les changements d’actionnaire prin- préparation du futur via le recours à
  • 49. “dans le nord de l’italie, des jamais une commande, même en cas de capacités de productionPME familiales de petite taille” insuffisantes, elles peuvent cotraiter avec d’autres PME « partenaires ». Ces relations leur permettent également de « chasser en meute » sur L es PME du nord de l’italie, toujours salariée. Leur activité les marchés à l’exportation. situées entre la frontière de r&d laisse une place de choix C’est une forme de flexibilité qui suisse et les environs de à l’innovation incrémentale, relève d’une logique industrielle rome, sont majoritairement et beaucoup moins d’espace combinatoire différenciation- des entreprises dont le à l’innovation de rupture. Elles coûts. Ces PME se distinguent capital et la gouvernance sont de peuvent ainsi adapter un produit de leurs homologues allemandes, nature familiale, dans une logique standard aux besoins spécifiques positionnées sur le haut de parentèle élargie. Elles sont en de leurs clients, qu’elles vont de gamme pour éviter une moyenne de plus petite taille que ensuite décliner et produire en concurrence par les prix, mais les PME du Mittelstand allemand, petites séries. Cette logique de aussi des PME françaises, qui avec de nombreuses structures différenciation, sur des marchés ont adopté cette stratégie de prix de 10 à 50 salariés. Ces PME de niche, leur permet de en comprimant leurs coûts au réussissent grâce à plusieurs développer des positions de maximum. Mais la résilience caractéristiques. Présentes dans leader. Ces rentes de situation des PME du nord de l’italie des secteurs de moyenne et basse sont de courte durée mais masque des difficultés, dues à technologies (agro-alimentaire, se renouvellent rapidement. la concurrence chinoise, indienne machines-outils, matériel de regroupées dans des bassins et des pays de l’est de l’Europe, bureau, optique, métallurgie…), d’emplois spécialisés, les mais aussi aux délocalisations elles emploient une main- « districts », elles fonctionnent de grands donneurs d’ordre. d’œuvre nombreuse, mais pas beaucoup en réseau. ne refusant Les PME italiennes disposent encore d’un capital familial mais s’appuient également sur des financements bancaires importants organisés en pools, pouvant regrouper plus de dix établissements financiers ( L’iNVitÉe ) afin de mutualiser les risques. selon des études, entre 70 % et Nadine Levratto 80 % des cessions-transmissions de PME se feraient dans un cadre Chargée de recherche au Cnrs familial. Comme dans d’autres (laboratoire Economix), elle pays européens, cette part enseigne à l’université de Paris tend cependant à baisser Ouest nanterre La défense et depuis une dizaine d’années. à Euromed Management. Elle Cette caractéristique ainsi que a notamment publié Les PME : la taille réduite des structures définition, rôle économique des PME italiennes facilitent les et politiques publiques passages de relais entre cédants (de Boeck, 2009) et repreneurs mais rendent opaque ce « marché ». L’augmentation future du nombre de cessions-transmissions en raison du vieillissement des dirigeants de PME n’a, Graveur detouraGe à ce jour, pas été démontrée. 49
  • 50. ( chapitre iii ) le taux de défaillance à trois ans (probabilité de liquidation judiciaire en 2006, 2007 ou 2008) apparaît systématiquement plus faible lorsqu’une reprise est intervenue. En revanche, quand la notation est favo- l’endettement financier et à l’inves- rable (a et B), le taux de défaillance tissement. Les périodes de compa- peut être légèrement supérieur en raison avant les cessions de 2005 cas de cession. ainsi, en situation de (évolution en 2003 et 2004) et après bonne santé initiale de l’entreprise, (évolution en 2007 et 2008) ne sont la reprise semble accroître légère- pas a priori perturbées par l’environ- ment le risque de défaut, notamment nement économique dans la mesure pour les tailles de 20 à 249 salariés. où la croissance moyenne du PiB des Cependant, la cession est globale- années 2003-2004 (1,6 % l’an) est ment un facteur d’augmentation de supérieure à celle des années 2007- la survie, même si une partie de l’ex- 2008 (1,0 % l’an). plication tient aux perspectives nécessairement plus favorables des Le taux de survie ou de défaillance sociétés reprises, en particulier d’une entreprise est le premier indi- quand leur notation est faible 14. cateur des effets d’une reprise sur la vie d’une PME. Cette mesure est La reprise semble non seulement 14 La notation utilisée concerne naturellement corrélée au niveau de contribuer à réduire le risque mais l’entreprise avant sa cession risque au moment de la cession, également améliorer les perfor- éventuelle. La proportion de PME mal estimé ici à partir du Megascore mances des entreprises cédées. notées (D et E) est supérieure pour les entreprises cédées : 49,6 % contre de pH Group. Pour une notation ainsi, la distribution des taux de 43,3 % pour celles qui n’ont pas moyenne (C) ou dégradée (d et E), croissance du chiffre d’affaires avant été cédées. Distribution en % des ratios d’endettement et d’investissement (en %) ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains avant cession après cession avant cession après cession (2004) (2007) (2004) (2007) investissement / Va endettement financier brut /total bilan le taux d’endettement et le taux d’investissement des pme dont le cédant a plus de 60 ans augmentent nettement après la cession.BPCE L source : pH group, calculs et analyses BPCE. 50 taux élevé taux médian taux bas
  • 51. et après une cession met clairement en évidence un regain de dynamisme des PME reprises : si 32,9 % des PME avaient un taux de croissance du chiffre d’affaires supérieur à 15 % sur la période 2002-2004, ce pourcentage passe à 39,8 % après cession sur la période 2006-2008. A contrario, LEs EffEts DE L âgE, ’ LEs vErtus celles dont le chiffre d’affaires baisse DE La rEPrisE de plus de 5 % passent de 30,1 % à 24,2 % après l’opération. Le même type de surperformance est observé en comparaison avec les entreprises non cédées. de 10 à 19 salariés, le recours à l’en- dettement financier se double moins de plus, la rentabilité économique, fréquemment d’une forte croissance mesurée par le résultat net 15 rapporté de l’investissement et semble davan- au total du bilan en 2004 puis en 2007, tage mobilisé pour financer le besoin apparaît nettement plus favorable en en fonds de roulement lié à une distribution après la reprise : 50,9 % progression très sensible du chiffre des entreprises cédées en 2005 d’affaires. présentaient en 2007 une rentabilité supérieure à 4 %, contre 41,8 % en Ce comportement vertueux des 2004 avant la cession. Ce phénomène repreneurs est particulièrement semble généralisable quels que manifeste pour les entreprises dont soient la taille ou le secteur. il est le cédant a plus de 60 ans. En effet, particulièrement marqué pour les si l’on répartit les taux d’investisse- PME de l’industrie (51,7 % contre ment et d’endettement en trois 41,4 %) et pour les sociétés de 10 à classes, la catégorie de taux reflétant 19 salariés (54,5 % contre 45,2 %), les attitudes les plus volontaristes voire les entités de 20 à 49 salariés de développement concerne respec- (48,8 % contre 40,6 %). En revanche, tivement 50 % et 48 % des PME en cette performance économique reste 2007, contre 39 % et 31 % en 2004 légèrement en deçà de celle des avant la reprise. de façon générale, entreprises non cédées du fait d’un le changement d’orientation dans gonflement du bilan via l’endette- la gestion est beaucoup plus signi- ment après cession. À l’inverse, le ficatif quand la reprise concerne une recours plus marqué à l’emprunt par société dont le cédant a plus de le repreneur explique, par effet de 60 ans que lorsque celui-ci est plus levier, une rentabilité financière jeune. En particulier, le changement (résultat net rapporté aux capitaux en matière d’investissement accom- propres 16) nettement plus élevée des pagne une croissance beaucoup PME cédées. plus soutenue du chiffre d’affaires et une amélioration du taux de La volonté de développement du marge plus importante quand la15 Le résultat net correspond potentiel de l’entreprise après une reprise s’inscrit à la suite d’uneau résultat comptable après impôts cession s’exprime au travers du dyna- retraite professionnelle. L’analyseet participation.16 misme de l’endettement financier 17 de données issues d’une observa- Les capitaux propres représententle capital social augmenté des et de celui de l’investissement d’ex- tion empirique de la génération desréserves, du report à nouveau ploitation 18. Ce comportement est entreprises cédées en 2005 confirmeet du résultat de l’exercice. particulièrement marqué pour les donc les risques de ralentissement17 Cet indicateur est mesuré par leratio : encours de dettes financières sociétés de 20 à 49 salariés et dans le de l’activité au-delà d’un certain âge,au 31/12/n rapporté au total du bilan secteur de l’industrie, pour lesquels tout comme le dynamisme potentielau 31/12/n. ces deux leviers stratégiques évoluent associé à une reprise. Ces conclu-18 Cet indicateur est mesuré de concert et distinguent les entre- sions sont également concordantespar le ratio : investissement brutd’exploitation de l’année n rapporté prises cédées de la moyenne des avec les résultats de l’enquêteà la valeur ajoutée de l’année n. PME. En revanche, pour les entités évoqués précédemment. 51
  • 52. ( cONcLUSION ) confiancE, âgE Et croissancE : EnjEux croisés c e parcours dans l’uni- de leur avancée en âge et de la vers de la cession- reprise d’entreprise en matière de transmission de PME croissance comme d’équilibre a été délibérément démographique. placé sous le signe de l’observation. L’ob- servation statistique d’abord, par Un nouveau regard sur l’identification, la description et la la cession-transmission mesure de toutes les opérations Effectivement, la cession-transmis- recensées  ; comportementale sion n’est pas, principalement, une ensuite, à travers deux enquêtes opération de vente ou de transfert à effectuées auprès de dirigeants, titre gratuit d’une entreprise à l’occa- cédants potentiels ou non, repre- sion de la fin d’activité profession- neurs, héritiers ou créateurs ; éco- nelle de son dirigeant-propriétaire. ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains nomique enfin, par l’analyse des En d’autres termes, elle n’est pas performances et des stratégies principalement déterminée par l’âge financières des PME sous le spectre et elle prend des formes multiples de la cession et du cycle de vie. au-delà de la cession pure. Ainsi, 58 % des opérations interviennent Au-delà d’une quantification du phé- avant 55 ans et les opérations sont nomène qui diffère des techniques deux fois plus fréquentes pour les estimatives utilisées dans d’autres entités de 100 à 249 salariés dont le travaux, cette approche, sans pré- chef d’entreprise a entre 45 et 49 ans tendre à l’exhaustivité, conduit à que pour celles de 10 à 19 salariés qui porter un regard direct et sans ont à leur tête une personne de 64 à a priori sur le sujet. Elle offre, ainsi, 65  ans. De même, les opérations une image de la cession-transmis- menées via des holdings ou un chan- sion à la fois complexe, voire peu gement d’actionnaire représentent conforme aux idées reçues, et repré- 34 % du total et les transmissions sentative d’une forme de modernité intrafamiliales, approchées a minima,BPCE L des PME et de leurs dirigeants. Cette sont plus significatives qu’il n’y démarche éclaire également d’un paraît avec 14 % des opérations et 52 jour particulier les enjeux croisés 22 % au-delà de 60 ans. Enfin, la dis-
  • 53. tinction entre ce qui peut être qualifié juxtaposent : des opérations « tech- proposition de reprise leur étaitde cession-transmission et ce qui niques », telles que la création d’un faite  ». La position des quinqua-doit en être exclu est difficile à éta- holding ou l’ajustement du porte- génaires à mi-chemin entre ces deuxblir : un changement d’actionnaire feuille d’activités, des ventes en vue générations ne doit pas surprendre.minoritaire, une modification de diri- d’une réorientation en cours de vie Si leur vécu les rapproche à maintsgeant de l’entreprise ou du holding active ou d’une valorisation du capi- égards de leurs aînés, ils ne sequand leur statut d’actionnaire n’est tal professionnel et, enfin, les pas- voient pas au seuil de la retraite etpas établi n’ont pas été retenus dans sages de relais en vue de la retraite. sont encore dans une logique denotre chiffrage mais pourraient, sous développement personnel et pro-certaines conditions, être recevables. à ces trois univers se superposent fessionnel. Sous bien des aspects, deux générations. Celle des sexa- évolution du patrimoine, modifica-Le dénombrement, plutôt restrictif, génaires – plus fréquemment des tion des objectifs associés à l’entre-des opérations conduit à 12 315 ces- « techniciens » créateurs de leur prise ou bien préoccupation poursions-transmissions en 2010. Il se entreprise et très attachés à sa la cession-transmission, la césuresitue très au-delà des estimations pérennité – se situe de facto non s’opère désormais plutôt aprèscommunément admises et concerne seulement du fait de son passé, 55 ans qu’à 50 ans.entre 1,4 et 1,5 million d’emplois. Ce mais aussi par conviction, dans laniveau n’est pourtant pas exception- logique d’une entreprise pour unenel : les informations disponibles vie active. Celle des trentenaires et Une relation cédant-sur une catégorie plus restreinte de des quadragénaires – plus souvent repreneur ambivalentecessions montrent que l’année 2010 des repreneurs et des managers D’un côté, la confiance entre leserait plutôt en retrait par rapport dont le patrimoine privé est peu cédant et le repreneur est au cœuraux années 2004 à 2008. développé  – est moins attachée de la réussite de l’opération et du définitivement à une entreprise et processus délicat de passage de apparaît davantage sensible aux relais. De l’autre, cédant et repre-Trois univers, opportunités financières et aux pos- neur sont tendus vers des butsdeux générations sibilités de rebond qu’offrent une différents. Le cédant privilégie clai-Cette image de la cession-transmis- cession totale ou une réallocation rement la pérennité de l’entreprisesion n’est pourtant que le reflet des activités du groupe. Cette jeune et souhaite accompagner autantd’une transformation profonde de génération a d’ailleurs recours plus que possible son successeur dansl’organisation des PME et des repré- fréquemment à des structures com- la reprise. Le repreneur, quant à lui,sentations de leurs dirigeants. Ainsi, plexes (groupe et holding). La ten- doit faire face à un double enjeu. Illa proportion de PME appartenant à tation du changement de vie comme doit certes assurer la continuitéun groupe est passée de 21  % à le sentiment d’une nécessaire adap- d’activité, ce qui passe par un trans-52 % entre 1997 et 2009, principale- tabilité, très présents dans la fert de compétences du cédant et,ment du fait de l’émergence de société, sont donc partagés par les plus encore, par la fidélisation des« petits groupes », et 62 % des PME patrons de PME. Entre la fidélité des collaborateurs clés, mais il doitde plus de 100 salariés appartien- uns et la flexibilité mentale des aussi être à la hauteur d’une ambi-nent à un groupe doté d’un holding. autres, il s’agit d’ailleurs moins tion nécessairement incompatibleCette mutation du tissu des PME d’une opposition que d’une diffé- avec la présence durable de sonexplique la multiplication d’opéra- rence de degré dans les attitudes. prédécesseur : assumer la respon-tions qui dépassent le cadre tradi- Tous âges confondus, 53 % des diri- sabilité stratégique et financière detionnel de la cession-transmission. geants seraient, « tout à fait » ou l’entreprise.Dans la pratique, trois univers se « peut-être », « prêts à vendre si une 53
  • 54. ( cONcLUSION ) Cette ambivalence apparaît égale- prend ainsi tout son sens. Même l’identification des repreneurs poten- ment lors de la négociation du prix. onéreuse, une cession recèle la tiels, devient un enjeu essentiel et Cette étape n’est pas problématique plupart du temps une part d’échange la première attente en matière en elle-même, un prix «  accep- symbolique, une transmission qui d’accompagnement externe. L ’im- table » étant fixé sur la base d’une prend la forme d’un legs, par le portance accordée à la qualité de la évaluation contradictoire de spécia- cédant, d’actifs informels et dont la relation et la capacité à forger une listes. Cependant, sauf dans le cas contrepartie, pour le repreneur, communauté d’esprit autour d’un où l’acquéreur est un investisseur consiste en une dette morale de projet semblent poser un grave pro- purement financier, l’enjeu dépasse respect des valeurs de l’entreprise. blème d’ajustement qualitatif entre le prix. Certes, le cédant souhaite l’offre et la demande. valoriser au mieux ses actifs et le repreneur assurer la rentabilité de Une inadéquation entre son investissement, mais l’un et aspiration de cession L’ajustement l’autre procèdent aussi à un échange et nombre de reprises par le vieillissement symbolique. Pour assurer la péren- L’enquête quantitative menée La montée de l’aspiration à passer nité de son entreprise et permettre auprès des dirigeants de PME per- le relais chez les dirigeants âgés au candidat adoubé de mener à met d’appréhender un contingent – les intentions de cession à moins bien la transaction, le cédant transi- de 14 000 à 20 000 entreprises dont de deux ans parmi les plus de gera d’autant plus sur le prix qu’il se le dirigeant souhaite céder dans 60 ans, eux-mêmes plus nombreux, sentira assuré de la préservation l’année. L’écart avec les quelque ont gagné 13 points depuis 2006, des emplois comme des valeurs (la 12 000 cessions recensées est d’au- contre 6 points en moyenne – laisse technicité, le travail bien fait…) qui tant plus sensible que l’enquête penser que l’inadéquation entre le représentent l’entreprise. Le repre- sous-estime par construction les potentiel de cessions et les réalisa- neur, en se plaçant dans la trace du opérations « techniques ». à cette tions s’accentue aux âges avancés. cédant, bénéficie, au-delà d’un prix différence quantitative entre les Il est néanmoins difficile de parler ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains plus «  acceptable  », d’un capital intentions de vendre et les cessions de véritable pénurie : aucun indica- informel plus complet (savoir-faire, réalisées se juxtapose un décalage teur ne montre une déperdition du réseau relationnel, confiance des qualitatif : les aspirations de ces- stock de PME plus significative pour parties prenantes) qui peut être sion, notamment à court terme, les dirigeants âgés. Que ce soit par décisif durant les premiers mois. Le sont très liées à l’âge – 49 % des plus «  mort naturelle  » sans accident vocable de cession-transmission de 60  ans souhaitent céder leur judiciaire, par liquidation ou par entreprise d’ici à moins de deux ans changement de taille (en catégories contre 36 % des 55-59 ans et 18 % de nombre de salariés), y compris des 50-54 ans – alors que le taux de au-delà de 65 ans, ils ne se résolvent cessions effectives varie dans des pas plus fréquemment que les plus proportions bien moindres avec jeunes à la disparition ou à l’atro- l’âge. Cela met l’accent sur le prin- phie. En revanche, les structures cipal enjeu identifié par les diri- s’adaptent à cette nouvelle donne : geants souhaitant céder à court quelle que soit la taille, la part des terme : « trouver un repreneur de sociétés permettant au dirigeant confiance ». Alors que la fiscalité d’exercer une fonction non exécu-BPCE L apparaît moins comme un obstacle tive progresse fortement après et davantage comme un dispositif 65 ans. Dès lors, ils demeurent à la 54 à optimiser, la sélection, et surtout tête de leur entreprise plus long-
  • 55. temps qu’ils ne semblent le souhai- « consolidation financière » prend tive avec un taux d’endettementter au regard de leurs aspirations en d’ailleurs le pas sur « l’investisse- et un taux d’investissement plustermes de retraite ou d’horizon de ment pour le développement  ». fréquemment élevés à la suite d’unecession. Ainsi, entre 2004 et 2010, Sans qu’il y ait explicitement arbi- reprise. Ce comportement davan-c’est la part des 60 ans et plus qui a trage entre les deux types de patri- tage orienté vers le développementcrû (17,7 % contre 12,8 %), alors que moine, cette gestion prudente des est plus manifeste encore pour lescelle des quinquagénaires a baissé. actifs professionnels permet égale- entreprises dont le cédant a plus deL’analyse territoriale vient confirmer ment de sécuriser les ressources 60 ans.ce constat : le taux de cession par personnelles nécessaires à la misedépartement y est corrélé négative- en œuvre d’une stratégie de déve- Alors que la reprise apparaît statis-ment à la part des dirigeants de plus loppement des biens privés plus tiquement propice à une relance dude 65 ans. En d’autres termes, c’est active après 55 ans. Cette altération potentiel de croissance de l’entre-l’insuffisance des cessions qui du dynamisme des entreprises au- prise, le vieillissement en cours desconduit au vieillissement plutôt que delà de 55-60 ans associe donc sur- dirigeants de PME fait courir unl’avancée en âge qui se traduirait tout au vieillissement des dirigeants risque grandissant de dégradationpar un potentiel de cessions. à un risque d’altération de la crois- des performances économiquesmoyen ou long termes, ce vieillisse- sance et de l’efficacité économique des PME. Celles dont le dirigeant ament cumulatif peut représenter un pour le tissu des PME françaises. 66 ans et plus sont au nombre derisque pour l’intégrité du tissu de 12  600 et représentent 780  000PME. Rien ne permet d’affirmer que emplois en 2010, leur poids semblec’est le cas aujourd’hui. La reprise, un gage de vitalité appelé à croître en raison du déca- du tissu économique lage entre les reprises effectives et Une comparaison des entreprises le potentiel de cessions. à courtL’âge, un enjeu de croissance avant et après une éventuelle ces- terme, la cession-transmissionLe risque est ailleurs. Les PME, sion mais aussi entre entités cédées semble donc avant tout renvoyer ànotamment quand elles sont de et non cédées met clairement en un enjeu de dynamisme écono-petite taille ou ont atteint une taille évidence le rôle vertueux de la mique pour le tissu des PME fran-critique sur leur marché, présentent reprise. Ainsi, le taux de défaillance çaises. à moyen ou long termes, ilun comportement de consolidation est nettement plus faible pour la conviendra de s’interroger sur ledes fonds propres privilégiant la plupart des types de PME ayant fait destin final des entreprises qui neviabilité à la croissance. Au-delà de l’objet d’une cession. En revanche, trouveraient pas durablement leur55 ans, les dirigeants de PME ont celles bénéficiant d’une notation « bon » repreneur, faute de candi-tendance à amplifier ce comporte- favorable, et dont le risque de dats éligibles selon le cédant maisment. Résilientes, du fait de fonds défaut est donc faible avant cession, aussi à cause de la multiplicationpropres importants et d’une solide voient ce risque croître légèrement, des entreprises potentiellementposition de marché, les entreprises après reprise, par rapport à celui cessibles sur le marché. Le pointdont le patron a plus de 60  ans des PME bien notées mais non critique de l’identification et de lavoient cependant leur rentabilité cédées. Les performances écono- sélection des repreneurs potentielséconomique et financière se dégra- miques apparaissent également mériterait sans doute davantageder parallèlement à un moindre significativement meilleures. La d’attention que celle dont il bénéfi-recours aux dettes financières. croissance plus soutenue du chiffre cie déjà.Dans l’enquête BPCE-CSA, au fur et d’affaires et la rentabilité écono-à mesure du rapprochement de mique plus forte après la cessionl’échéance de cession envisagée, la sont d’ailleurs à mettre en perspec- 55
  • 56. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ou encore d’un droit), passe du patrimoine d’un cédant à la fois des biens mobiliers tels que, d’une part, des droits qui permet à une entreprise d’anticiper ses difficultés et ou d’un transmetteur à celui (l’enseigne, le nom commercial, de se réorganiser afin d’éviter Apport pArtiel d’Actifs d’un bénéficiaire de la cession le droit au bail et la clientèle, la cessation de paiement (article opération qui, en droit ou de la transmission. ce dernier élément étant L.620 -1). français, consiste pour Dans la pratique, lorsque nécessaire à la constitution Lorsqu’un plan de continuation une société apporteuse A le terme « cession » est de l’ensemble patrimonial) et, ou un plan de cession intervient à transférer à une société employé seul, le caractère d’autre part, des marchandises après un redressement judiciaire, bénéficiaire B la propriété d’une onéreux de l’opération est et des équipements. il clôture la procédure initiale partie de ses éléments d’actifs, présupposé (ex : cession de Dans la base « Infolégale » de redressement. en échange essentiellement fonds de commerce) ; lorsque (cf. infra), la notion de cession de Une liquidation ou un second de titres de la société B. le terme « transmission » est fonds de commerce comprend redressement éventuel employé seul, c’est le caractère non seulement les cessions sont comptabilisés comme gratuit du transfert de propriété des seuls fonds de commerce, une ouverture de procédure, B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . qui est présupposé (donation, legs, succession). mais aussi l’ensemble des cessions complètes ou partielles c’est-à-dire comme une nouvelle défaillance de l’unité légale. Par extension, une cession peut d’entreprise. Buy-out s’accompagner d’un échange opération de cession des parts d’une entreprise extra-économique de nature interpersonnelle ou symbolique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . corpfin worldwide e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dont les actionnaires que l’on trouve dans les majoritaires souhaitent se entreprise transmissions. C’est pourquoi filiale britannique du groupe retirer. Plusieurs modes de l’ensemble des opérations experian spécialisée dans unité juridiquement financement sont possibles, de cession et de transmission les informations relatives autonome regroupant des notamment : reprise par la ont été regroupées dans aux opérations financières moyens humains, matériels, direction en place (MBO), ce document sous le vocable de haut de bilan en Europe et immatériels et financiers par des salariés (EBO), avec « cession-transmission ». aux états-Unis. Les données qui, combinés de manière ou sans accompagnement dont elle dispose sur le organisée, fournissent des de fonds d’investissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . segment des cessions biens ou des services d’entreprises résidentes en à des clients (le marché), cession complète France d’un montant supérieur dans un environnement c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d’entreprise transfert de propriété de à 750 000 euros peuvent en outre compléter le cas échéant le plus souvent concurrentiel, sauf en cas de monopole. l’ensemble des éléments de les données « Infolégale » Une entreprise forme cApitAl-développement patrimoine (actifs et passifs) manquantes (raison sociale un ensemble économique opération d’investissement d’une unité juridiquement du repreneur, transaction, etc.). et social susceptible de créer sous la forme de fonds autonome à un bénéficiaire, de la valeur et de générer des propres permettant de ces éléments constituant un liquidités. En France, identifiée financer le développement d’une entreprise, le plus ensemble économique et social susceptible de créer de la valeur d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . par l’Insee par un numéro « Siren », elle a le statut souvent réalisée par des et de générer des liquidités. de personne morale ou investisseurs en capital. défAillAnce d’entreprise individuelle. d’une entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Depuis le 1er janvier 2007 , ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . une entreprise est qualifiée de la définition de la création cession pArtielle « défaillante » dès lors qu’est d’entreprise retenue par l’Insee cApitAl-trAnsmission d’entreprise ouverte en son nom une correspond à l’apparition d’une opération de financement transfert de propriété procédure judiciaire collective. entreprise exploitante n’ayant sous la forme de fonds d’une partie des éléments Les procédures collectives pas de prédécesseur. Il n’y a propres en vue de de patrimoine d’une unité concernent les personnes création d’une entreprise l’acquisition d’une entreprise juridiquement autonome morales de droit privé, les que si il y a mise en œuvre existante non cotée par une à un bénéficiaire (des actifs entreprises individuelles et les de nouveaux moyens de équipe de dirigeants venant de avec le cas échéant des passifs), indépendants. Une procédure production. Cette notion est cette société ou de l’extérieur, les éléments transférés judiciaire collective peut plus large que celle de création accompagnés par des comprenant nécessairement également être appliquée ex nihilo, puisqu’elle inclut investisseurs en capital et un fonds de commerce, à des associations par des notamment les réactivations des investisseurs financiers ; et formant, le cas échéant, tribunaux civils. d’entreprises dont la dernière ce type d’opération comprend une branche d’activité, un Il y a trois cas possibles selon cessation remonte à plus notamment la création d’une établissement ou encore le Code de commerce : d’un an, ainsi que les reprises société holding qui s’endette un ensemble d’établissements. – le redressement judiciaire, qui d’entreprises lorsqu’il n’y a pas pour racheter l’entreprise cible Les salariés concernés par prévoit, pour une entreprise qui continuité de l’activité exercée avec un effet de levier. ces différents ensembles n’arrive plus à régler ses dettes, ou de la localisation. sont transférés avec eux les moyens d’apurer son passif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . sauf exception. (article L.631-1 alinéa 2), . . . . . . . . . . . . . . . . . . . apurement rarement intégral ; cession-trAnsmission étABlissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . – la liquidation judiciaire, qui met la cession et la transmission fin à l’activité de l’entreprise unité de production cession de fondsBPCE L sont des opérations ou organise une cession, globale géographiquement juridiques par lesquelles de commerce ou partielle (article L.640 -1 individualisée mais la propriété d’un bien (ou cession d’un ensemble alinéa 2) ; juridiquement dépendante 56 d’un ensemble de biens, patrimonial comprenant – la procédure de sauvegarde, d’une entreprise,
  • 57. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . et où s’exerce tout ou partie de l’activité de celle-ci. Un indépendante, soit tête de groupe, soit filiale d’un groupe. qui s’appuie sur une série d’éléments comprenant s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . établissement produit des biens notamment la nature société pAr Actions ou des services et il est identifié de l’entreprise, sa situation par un numéro Insee « Siret ». i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . financière, son environnement (taille de marché et position simplifiée (sAs) la sAs est une société concurrentielle), les éléments caractérisée par : f . . . . . . . . . . . . . . . . . . . infoléGAle société de veille cherchant du cycle de vie et l’historique de ses dirigeants. – une grande liberté laissée aux associés sur son à appréhender et à rendre fonctionnement interne, qui fonds de commerce accessibles sous la forme est essentiellement défini ensemble d’éléments mobiliers corporels et d’une base de données les éléments de la vie et p . . . . . . . . . . . . . . . . . . . par les statuts et non pas par la loi ; incorporels, constitué en vue de la situation financière des – la présence obligatoire d’un petites et moyennes président qui engage la société de répondre aux besoins d’une entreprises (leur existence, entreprises (pme) envers les tiers, et qui peut être clientèle. Les éléments pouvant leurs dirigeants légitimes, être inclus dans un fonds leurs antécédents juridiques les pme ont, d’une part, une personne physique ou de commerce sont listés et légaux), ceci à partir des de 10 à 249 salariés et, d’autre morale, un associé ou un tiers à l’article L.142-2 du Code de principales sources suivantes : part, soit un chiffre d’affaires externe. S’il peut être prévu, commerce : ils peuvent être Bulletin officiel des annonces hors taxes inférieur à 50 millions en parallèle, des organes de des biens incorporels (clientèle, civiles et commerciales, d’euros, soit un total de bilan décision collective comme dans achalandage, droit au bail, annonces légales dans inférieur à 43 millions d’euros. une SA (conseil d’administration enseigne, nom commercial, la presse, jugements de Les petites entreprises (PE) ou conseil de surveillance) ou de autorisations administratives, tribunaux, enregistrements ont, d’une part, entre 10 salariés tout autre type, la compétence marques, brevets, logiciels, au Registre du commerce et et 49 salariés et, d’autre part, de ces organes est pleinement etc.) ou des biens corporels des sociétés (RCS), enquêtes. soit un chiffre d’affaires hors contractuelle et non légale. (marchandises, matériel, etc.). taxes inférieur à 10 millions En outre, son capital n’a pas d’euros par an, soit un total de montant minimum légal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . fusion l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de bilan inférieur à 10 millions d’euros. et il peut être stipulé variable. La SAS peut réaliser des offres Les entreprises moyennes (EM) au public de titres financiers locAtion-GérAnce ont, d’une part, entre 50 salariés réservées à des investisseurs opération par laquelle une ou plusieurs sociétés dissoutes, le contrat de location- et 249 salariés et, d’autre part, qualifiés. Enfin, la rémunération mais non liquidées, gérance, également nommé soit un chiffre d’affaires hors de ses dirigeants n’est pas transmettent à une société dans la pratique « gérance taxes inférieur à 50 millions soumise à publicité. existante ou nouvelle leur libre », permet au propriétaire d’euros par an, soit un total patrimoine entier, actifs et d’un fonds de commerce, de bilan inférieur à 43 millions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . passifs compris. Leurs apports artisanal ou industriel, de d’euros. société HoldinG sont rémunérés par l’attribution concéder à une personne, de droits sociaux représentatifs le locataire-gérant, le droit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . société faîtière ayant pour de la société préexistante ou d’exploiter librement à ses vocation de regrouper des pH Group participations dans diverses nouvelle et, éventuellement, risques ce fonds, moyennant par le versement d’une soulte le paiement d’une redevance. filiale du Groupe sociétés et d’en assurer l’unité en espèces ne dépassant pas Pour le propriétaire du fonds, experian, l’un des leaders de direction. On considère deux 10 % de la valeur nominale des la location-gérance permet de internationaux du traitement principaux types de holdings, parts ou actions distribuées. conserver la propriété du fonds, de l’information, pH Group selon que le holding exerce L’opération entraîne trois effets d’en maintenir l’exploitation est une société spécialisée ou non une activité industrielle, juridiques distincts et de s’assurer un revenu par dans l’analyse de la donnée commerciale ou de service. et concomitants : la perception des redevances. « BtoB » sous tous ses Une société holding peut – la transmission universelle Pour le locataire-gérant, elle angles. Elle dispose d’un permettre de détenir de du patrimoine de la société permet d’être « à son compte » laboratoire d’analyse du nombreuses participations absorbée à la société sans avoir à investir immédiate- marché national historisé et un contrôle relativement absorbante, ou à la société ment dans l’achat des éléments depuis vingt ans (Mégafichier important à partir d’un capital nouvelle issue de la fusion ; parfois onéreux d’un fonds pH) associé à une équipe de réduit, grâce à la possession – la dissolution de l’absorbée ; (clientèle, droit au bail, brevets, consultants experts. à l’aide de holdings par d’autres – la rémunération des apports matériel, licences, etc.) ; elle de techniques et de modèles holdings. Pour autant, ce de la société absorbée par permet également d’apprécier de scores sur mesure montage de contrôle nécessite l’attribution de droits sociaux. la viabilité de l’entreprise appliqués au Mégafichier pH, la présence tout au long de susceptible d’être reprise. pH Group fournit des études la chaîne de partenaires permettant aux décideurs qui acceptent de ne détenir G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m de mieux comprendre leur clientèle et leur marché, que des parts minoritaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . à des fins marketing ou de Groupe d’entreprises gestion des risques. Ses meGAscore pH ensemble d’entreprises services peuvent aller d’un comportant au moins une modèle de prédiction simple accès aux données, société mère et une filiale. de la défaillance (ouverture pour la sélection par exemple Sur la base des données d’une procédure judiciaire, d’un profil de prospects, Banque de France Fiben, redressement ou liquidation), jusqu’à des modélisations de une PME peut alors être soit développé par pH Group, comportements spécifiques. 57
  • 58. ’Observatoire – Décembre 2011 – Quand les PME changent de mains BPCE L ’Observatoire. Document réalisé par BPCE – direction des Études économiques et de la Prospective (A. Tourdjman, Y. Benoist-Lucy, E. Buffandeau, M. Goude, L. Le Biavant,T. Le Dret) et direction de la Communication groupe (Y. Messarovitch, S. Baccialone, S. Godquin, D. Perdreau-BPCE L Bourricard). Société anonyme au capital de 467 226 960 euros. photos : Brand New Images / Getty Images, Julien Daniel, Tetra Images et Nils Hendrik Mueller / Getty Images. illustration : HEY! Studio. conception et réalisation : Tél. 01 55 34 46 00 (réf. OBSV002). impression : Dridé. Ce magazine est imprimé sur un papier issu de forêts durablement gérées. L ’imprimeur est 58 certifié Imprim’vert et PEFC.
  • 59. Les auteurs YAnn BenoisT-lucY Directeur adjoint au sein de la direction des études mATTHieuAlAin économiques et GoudeTourdjmAn de la Prospective Diplômé de l’Essec,Avec vingt années de BPCE,Yann Matthieu Gouded’expérience Benoist-Lucy est en charge, audans l’étude des est un spécialiste sein de la directioncomportements de l’analyse des étudesfinanciers comportementale. Éric économiques etdes agents à travers des études BuffAndeAu de la Prospectiveéconomiques, qualitatives éric Buffandeau de BPCE, deAlainTourdjman ou quantitatives, est en charge des l’analyse deest, au sein du pôle il apporte un prévisions la conjonctureStratégie dirigé éclairage sur la macro-écono- des entreprises.par François Riahi, relation à la banque, miques et d’activité Il dispose pourle directeur des les pratiques de du Groupe BPCE, ce marchéétudes économiques consommation, ainsi que d’une expérienceet de la Prospective les choix en matière de l’analyse de la d’analystede BPCE. Fort d’épargne et conjoncture des entreprises de septde l’expérience d’endettement ou grands marchés ans, dont quatrede L ’Observatoire le positionnement de détail. Directeur en Allemagne,Caisse d’Epargne des enseignes adjoint dans la dans les domainespendant huit ans, bancaires. direction des études du crédit aux PMEil est à la tête de cette économiques et et du private equity.seconde édition de de la Prospective Il contribue en outreBPCE L ’Observatoire. de BPCE, il répond aux travaux deIl est également également aux suivi et de prévisionintervenant en demandes des d’activité desmaster à l’université réseaux bancaires marchés de détail.d’Orléans. du groupe en réalisant des études régionales.
  • 60. quand Les PMe changent de Mains − n° 2 − Décembre 2011 bpceL’Observatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .société anonyme à directoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .et conseil de surveillance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .au capital de 467 226 960 euros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .siège social : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . si vous souhaitez un ..complément.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50, avenue pierre mendès-france . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75201 paris cedex 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d’informations. ou .visionner. les .interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .rcs paris n° 493 455 042 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de.nos. invités, .retrouvez. BPce.L’Observatoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .tél. : +33 (0)1 58 40 41 42 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . sur ..le site ..www.bpce.fr.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .fax : +33 (0)1 58 40 48 00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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