1. O documento é uma monografia apresentada para obtenção de grau de especialização em Gestão de Equipes e Dinâmica de Grupos na Universidade Católica de Pernambuco. 2. O tema central da monografia é a retenção de talentos como forma de valorização profissional. 3. A monografia inclui seções sobre justificativa, talentos, captação de talentos, retenção de talentos e uma proposta organizacional.

1. UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO
LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO
CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO
CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES E
DINÂMICA DE GRUPOS
A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO
PROFISSIONAL
Maria Letícia Toscano Buarque de Gusmão
Recife
2005

2. A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO
PROFISSIONAL

3. Monografia apresentada para obtenção
do grau de Especialista em Gestão de
Equipes e Dinâmica de Grupos, ao
Libertas Consultoria e Treinamento e
pela Universidade Católica de
Pernambuco.

4. A Deus por ter me concedido a vida.
Aos meus pais pelo investimento em
minha formação pessoal e profissional.
Ao meu noivo Murilo, pelo incentivo em
meu crescimento profissional.
Ao meu orientador José Ricardo, pelo
conforto, apoio e disponibilidade.
Aos colegas de turma pelo sucesso e
momentos compartilhados em toda
trajetória do curso.
A coordenadora Rosa e funcionários
do Libertas pela simpatia e cortesia.

5. Tenha firmeza em suas atitudes
E persistência em seu ideal.
Mas seja paciente, não pretenda
Que tudo lhe chegue de imediato.
Há tempo para tudo.
E tudo o que é seu virá as suas
Mãos no momento oportuno. Saiba
Esperar a hora exata de receber os
Benefícios que pleteia.
Aguarde com paciência que os frutos
Amadureçam, para que possa
Apreciar devidamente a sua doçura.
Porque DEUS sabe o que faz!!!
E não existe nada impossível para
Quem nele crê!!!
Denise de Fátima de Araújo

6. SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1. JUSTIFICATIVA
2. TALENTOS
3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS
4. RETENÇÃO DE TALENTOS
5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL
6. CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS

7. 6
Ouça. Aprenda a ouvir com empatia e
a buscar a participação de seus
colaboradores no dia-a-dia de suas
ações. Sempre existe alguém quietinho
em um canto com uma grande idéia na
cabeça.
Paulo Henrique de Araújo

8. 7
INTRODUÇÃO
Atualmente a Retenção de Talentos vem sendo trabalhada no
ambiente das mais variadas empresas, quer seja de pequeno, médio ou grande
porte. Essa valorização profissional mostra claramente o perfil do novo modelo
de gestão.
Assim sendo, a presente monografia tem como objetivo mostrar a
importância da retenção de talentos profissionais e apresentar uma proposta
organizacional para que as empresas possam desenvolver.
Com relação ao trabalho propriamente dito, num primeiro momento
justificamos o porquê da escolha da temática sobre a retenção de valores
existentes nos vários setores das atividades profissionais. Em segundo,
situamos o leitor historiciando o trabalho discorrendo sobre os temas: talento,
captação de talentos e retenção de talentos. Finalizando, mostraremos técnicas
que podem ser usadas para o despertar e o valorizar de colaboradores que
apresentam nível excepcional de desempenho em suas atividades
profissionais, minimizando o risco de suas saídas para outras empresas.
Assim sendo, reter os talentos de uma empresa também é a
articulação entre pessoas e ações onde busca-se somar esforços,
acrescentando a eficiência e a eficácia dos trabalhos.

9. 8
Acreditar no potencial que existe no ser humano é fundamental, para
aumentar, especialmente do ponto de vista profissional, sua auto-estima.
Saber valorizar e desenvolver o potencial das pessoas é hoje um
grande diferencial de competitividade nos negócios.

10. 9
Acreditar no potencial das pessoas e
saber desenvolvê-los é hoje o maior
diferencial competitivo nos negócios.
Mas, como motivar uma equipe, como
buscar a automotivação, como
despertar mais o talento maior que
existe dentro de cada um. É importante
lembrar: olhos atentos, mente aberta e
disposição para mudar são hoje,
requisitos essenciais para a conquista
da excelência pessoal.
Paulo Henrique de Araújo

11. 10
1. JUSTIFICATIVA
A guerra por talentos está crescendo nas grandes empresas que
buscam novas oportunidades de trabalho. Percebe-se, entretanto, numa
primeira análise, que o mercado de trabalho é maior que o de emprego, e que
é preciso criar estratégias para retenção de talentos, que vai desde a
identificação do gerente na contratação e permanência do colaborador, até
aquele que indica como tirar as pedras do caminho, ou seja, uma direção à
meta. Tudo isso na busca de evitar perder o profissional qualificado.
Cohen (2002) ao citar Buckingham e Coffmann diz que “o essencial
é focar as pessoas na direção do desemprego”. Nenhuma empresa pode
operar sem fronteiras e sem prestar atenção na chamada “regras de
convivência” que se baseia no estímulo a expressão de alegria que se tem de
poder participar de um ambiente organizacional gratificante. Complementando,
Almeida Jr (2001) informa que o ambiente organizacional é composto não só
de infra-estrutura e técnica, bem como, e sobretudo, pelos colaboradores que o
utilizam.
A importância deste trabalho está na necessidade de se considerar
porque a retenção é tão importante, visto que as empresas que investem no

12. 11
seu talento humano, desenvolvem programas para retê-los, o que requer um
certo investimento financeiro.
Algumas empresas utilizam a retenção de talentos como uma
iniciativa inovadora que tem como meta reconhecer os colaboradores que
fazem a diferença.
Pelo exposto acima, verifica-se a necessidade de saber quais os
fatores que levam a empresa a reter seus talentos? De que forma? E quem são
seus verdadeiros talentos? Pois,
tanto a ciência quanto a mera
observação fornecem índices de sobra
de que a positividade é fundamental
para as nossas vidas. Não desperdice
nenhuma oportunidade de aumentar as
emoções positivas daqueles que o
cercam. (RATH e CLIFTON 2005)

13. 12
Mas a minha aspiração,
Era ter um violão
Para me tornar sambista.
Ele então me aconselhou:
Sambista não tem valor
Nessa terra de doutor
E, seu doutor,
O meu pai tinha razão
Paulinho da Viola

14. 13
2. TALENTOS
Talento, vocação, dom, tendência, habilidade, condão, faculdade,
inclinação. Seja qual for o nome que se atribua, a propensão para executar
determinadas tarefas em detrimento de outras é uma realidade da qual as
pessoas não podem fugir. Todos têm aptidões diferenciadas para o
desenvolvimento das quais necessitam e desejam de estímulos e instruções
adequados.
Na Bíblia, a parábola dos três talentos ilustra bem a
responsabilidade que as pessoas têm no cultivo e exploração dos dons com
que foi agraciado. Conta o Livro Sagrado que um rico senhor empreendeu uma
longa viagem e antes disso chamou seus servos e distribuiu entre eles um
número de talentos (no texto bíblico, unidade monetária) os quais deveriam ser
alvo do cuidado e utilização inteligente e produtiva por parte de cada servo. Ao
regressar, o senhor convocou os servos e pediu que lhe prestassem contas
dos talentos que lhe haviam sido confiados. Os dois primeiros servos que
receberam uma quantidade maior de talentos informaram que, conhecedores
da rigidez e seriedade do senhor, lutaram por multiplicar os talentos recebidos.
Satisfeito com eles, o velho senhor demonstrou grande felicidade. Entretanto,
um terceiro servo, que recebera apenas dois talentos, alegando conhecer o

15. 14
rigor do seu senhor, confessou haver escondido as moedas temendo perde-las
ou ser repreendido. Este servo não foi capaz de desenvolver os talentos que
lhe foram confiados e recebeu o merecido castigo pela sua negligência.
Qual seria a aplicação prática dessa parábola?
Ora, se descobrimos um forte dom para um determinado ofício e
tentamos, respeitadas as circunstâncias, desenvolvê-lo aperfeiçoando nosso
trabalho, somos premiados pelo sentimento e pela certeza da plenitude da
realização humana. Se, entretanto, ignoramos a nossa vocação e nos
aventuramos no exercício de um labor mais fácil e mais rentável, com toda a
certeza sofreremos a frustração pela vocação renegada pela vida afora.
O sucesso em uma carreira conveniente não apaga o desgosto pela
negação de uma vocação genuína.
A modernidade trouxe para a sociedade um elenco de qualidade e
pré-requisitos que nem sempre se fundam nas qualificações e aptidões reais
do cidadão. Vivemos a ditadura da imagem e, conseqüentemente, do belo. O
abuso na exploração do visual tem gerado doenças graves como complexos,
baixa auto-estima e falta de motivação. Nos nossos dias, ser bonito, atraente e
sensual tem sido uma exigência que se ombreia ao desempenho profissional e,
muitas vezes, o ultrapassa. Sabemos o que um corpo e um rosto bonito podem
na luta por um emprego. Algumas pessoas superam o desvio vocacional e
obtêm sucesso no trabalho relegando sua verdadeira aptidão ao nível do
hobby. Muitas outras, a grande maioria, frustra-se no mercado de trabalho com
medo de ousar assumir as rédeas da sua vida no nível da realização pessoal.
Assim, faz-se extremamente necessário, conhecermos nosso
talento, valorizar e investir em seu crescimento e sucesso.

16. 15
3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS
O processo de captação de talentos funciona como filtro que permite
que algumas pessoas entrem e façam parte do headcount (quadro pessoal) da
empresa. Busca dentre vários profissionais recrutados, aqueles que possuem
um perfil mais adequado àquelas necessidades do momento, objetivando
identificar o melhor candidato para o preenchimento da vaga e alcançar a
máxima eficácia nos resultados da empresa.
Segundo Jean Pierre Marros(2002, p.79), seleção de pessoal é:
Uma atividade de responsabilidade do
sistema de Administração de RH, que
tem por finalidade escolher, sob
metodologia especifica, candidatos à
empregos recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das
necessidades internas da empresa.

17. 16
Na visão de Chiavenatto (1999,p107), seleção de pessoal significa:
O processo pelo qual uma organização
escolhe, de uma lista de candidatos, a
pessoa que melhor alcança os critérios
de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições do
mercado.
Para George Mikovich, (2000, p.208), seleção é:
O processo de coletar e utilizar
informações sobre candidatos recru-
tados para escolher quais deles
receberão propostas de emprego.
Freqüentemente, é antecedido por uma
triagem, que identifica aqueles cândida-
tos, obviamente sem qualificação,
antes de coletar qualquer informação
adicional.
De acordo com esses autores, o objetivo desta atividade estratégica,
vai além de encontrar o homem certo para o lugar certo, procura identificar o
lugar que melhor atende às potencialidades do homem. Caso o profissional não
seja bem escolhido, logo se perceberá em seu desempenho. O processo de
seleção e escolha de pessoas para ocupar cargos evoluídos, refletir sobre o
significado e mudanças das expectativas sobre pessoas e lugares, é uma
atividade necessária nos tempos de hoje.
A crescente necessidade de ampliar o conhecimento sobre
indivíduos de forma a poder colocá-los no lugar certo dentro da empresa,
garantindo assim mais produtividade e qualidade, tem levado um número cada

18. 17
vez maior de empresas a adotarem novos métodos de indicação de
personalidade. Cada indivíduo é único em suas habilidades e atitudes,
desvendar o mistério que envolve a personalidade individual e descobrir os
melhores talentos nem sempre é tarefa fácil. Para contribuir com esse objetivo,
alguns instrumentos de avaliação são considerados e utilizados.
Todo processo requer, além da análise dos dados, uma boa
interpretação, de forma que ao final, seja possível com certa margem de
segurança, definir as vantagens e desvantagens da contratação dos
candidatos.
Diante do aumento da competitividade no mercado, as empresas
precisam cada vez mais colher resultados e qualidade nos serviços através das
pessoas. Precisam de inovação, agilidade e velocidade de forma cada vez
mais crítica. Assim, assume a “pole position” aquela empresa que possuir em
seu headcount excelentes talentos, verdadeiros parceiros do negócio. Devem
sempre buscar as boas “plantas”, resultados de sementes de boa procedência
e cultivados dentro de padrões de excelência. Pessoas que saibam pensar e
criar soluções inovadoras para problemas até então nunca apresentados e que
usam suas experiências apenas como elemento de referência para colocar e
resolver equações. Gente com alta capacidade de adaptação a diferentes
situações, realidades, padrões culturais e pessoais, “com brilho nos olhos”,
competentes, comprometidos e com capacidade de atuar e fazer sucesso em
equipes.

19. 18
As idéias que defendo não são minhas. Eu
as tomei emprestadas de Sócrates,
roubei-as de Chesterfield, furtei-as de
Jesus. E se você não gostou das idéias
deles, quais seriam as idéias que você
usaria.
Dale Carnegie

20. 19
4. RETENÇÃO DE TALENTOS
Segundo a definição do dicionário Aurélio Buarque de Holanda
Ferreira, talento significa “aptidão natural ou habilidade adquirida”. Quando
seleciona-se pessoas talentosas, traz-se para empresa competências
individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se
transformarão em talento Organizacional. Muitas empresas possuem em seus
quadros verdadeiros Talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidades
para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos
corporativos. Assim, a retenção e o desenvolvimento de profissionais
talentosos devem ser preocupações constantes das empresas que possuem
uma filosofia voltada para talentos.
Observa-se que as empresas de ponta andam muito preocupadas
com a retenção de talentos. Quando se identifica um talento, é importante
cuidar das suas expectativas, fazendo com que ele se sinta bem em ser parte
integrante daquela empresa. Mas quem são os verdadeiros talentos? Rinaldo
Planca, diz que os talentos são os profissionais de alta performance que
desenvolvem a sua criatividade e que buscam sempre novos desafios.
Oliveira (2005, p.187) ao citar (Cunha, 1982), diz que a etimologia do
termo talento é latina, derivado do grego tálanton. Informa Oliveira (2005) que

21. 20
“dentre os enunciados atuais, busca-se uma definição a partir de um perfil de
competências, características e resultados alcançados”.
O crucial na tarefa de gerir talentos, neste processo, é estimular a
criatividade e capturá-la; o talento tem de crescer pessoal e profissionalmente.
A primeira tarefa é identificar talentos, aos poucos os colaboradores construirão
uma carreira, crescerão na empresa, com a empresa e com o grupo.
Na disputa por talentos, ganha a empresa que tem maior poder de
atraí-los e retê-los. Pesquisas mostram que, contrariamente ao que se pensa,
salário não é o fator mais importante para reter talentos.
Talentos e carreiras longas surgem e continuam, apesar das
reorganizações. Segundo Fuks em diversas ocasiões, o RH tem o papel de
facilitar a ação da retenção de pessoal, muito embora para o perfeito
desempenho deste papel, a responsabilidade deve estar nas mãos dos
gestores e das próprias equipes.
O grande desafio das empresas é fazer com que gerências
aprendam a conectar-se e reconfigurar-se com os seus colaboradores,
identificando os problemas, necessidades e aspirações. Essa interação
contínua, criará um clima satisfatório para a permanência de bons
colaboradores na empresa. Kaye e Jordan-Evans (2001, p. 31-32) apresentam
sua opinião sobre os gestores de retenção, quando informa que eles “têm
muitas características em comum: têm mente aberta e desenvolvida; têm um
estilo de gerenciamento que gera lealdade e tendem a criar um ambiente de
trabalho que as pessoas adoram”.
Para Cleide Nakashima (2003)
a retenção ou fidelização do colabo-
rador para com a empresa, é influen-
ciada por meio dos atrativos que a
empresa oferece e da conciliação dos
mesmos com os objetivos de cada um.
Transparência na comunicação, partici-
pação nos acontecimentos, qualidade
de vida e valorização do potencial são

22. 21
aspectos que enriquecem essa relação,
e compõem um conjunto de realiza-
ções.
Kaye e Jordan-Evans (2001) dizem que a responsabilidade diária por
manter um pessoal talentoso, incide no interesse dos colaboradores que
precisam reconhecer seu poderoso papel na batalha do talento. Nesta batalha
pelo talento as empresas buscam atrair e influenciar colaboradores, e para
isso, Recursos Humanos precisa estar sintonizado com essa nova política, de
forma a captar e reter talentos que atendam a esses objetivos, bem como
sintonizar-se com as metas empresariais, atendendo a agilidade e a
competitividade do mercado.
Jebaili (2002, p. 37) ao citar Celso lenaga, da Dextron diz que
“quando a empresa cresce, o talento é
necessário para potencializar esse bom
momento. Quando a empresa vai mal, o
talento é fundamental porque é quem
pode virar o jogo”.
As iniciativas de diversificação na questão da retenção de talentos
proporcionam lições valiosas para qualquer empresa. Esta deve primeiro fazer
uma avaliação de seus ativos estratégicos essenciais e de como eles poderão
proporcionar a valorização das pessoas.
Percebe-se que as empresas não são um conglomerado, mas um
conjunto de negócios direcionados, unidos pela força de drenar habilidades,
conhecimentos, investimentos e pela capacidade de atrair talentos. Nesse
contexto, o gestor terá de cumprir um novo papel de superação de resultados.
A Média Partners Corporation ao tratar do tema retenção de talentos
informa que a motivação dos colaboradores é algo muito importante nesta
questão, pois quando estes se sentem conectados aos seus gestores, se
sentem valorizados e progredindo na empresa. Atos motivadores, como o

23. 22
chamado feedback construtivo, estímulo com ações positivas, devem ser
priorizados.
Para Mausbach (2004) é preciso saber de fato quem são os talentos
para a empresa. Salienta que existem quatro pontos importantes para a
atração, o desenvolvimento e retenção de talentos: o discurso e exemplo dos
líderes, os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas de
treinamento e desenvolvimento, e a qualidade de vida percebida pelos
colaboradores.
Oliveira (2005, p.188) diz que
o processo se inicia antes mesmo de a
pessoa filiar-se à organização, uma vez que
está ligada ao relacionamento e à imagem
da empresa perante a comunidade — fato-
res que geram a atratividade da empresa.
Nesse modelo, os colaboradores passam a ser tratados como fonte
de vantagem competitiva e a retenção de talentos passa a ser uma prioridade
pró-ativa e constante, que inclui medidas para assegurar o compromisso de
longo prazo do colaborador com a empresa.
É importante o comprometimento do colaborador na empresa que
vai desde a disponibilidade para dedicar seu potencial criador, sua capacidade
de interpretar o cenário organizacional e agir sobre ele, até responder aos
estímulos do ambiente e visualizar novos negócios.
A grande parte dos colaboradores querem crescer em suas
carreiras, ter novas oportunidades às posições disponíveis de seu interesse.
Sendo assim, permitir que eles cresçam no ritmo por eles desejados é uma
maneira de possibilitar o seu crescimento, e também aumentar as suas
obrigações encorajando-os a pensar.
Assim, a retenção de talentos deve está baseada no programa de
desenvolvimento de carreira, com a identificação do profissional, através de
ferramentas específicas de mapeamento de perfil, em programas de liderança
e no desenvolvimento gerencial.

24. 23
5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL
Atrair e reter talentos é fundamental para a sobrevivência de
qualquer empresa. Reter talentos representa um desafio ainda maior. Atento a
essa realidade, sendo necessário investir em diversas práticas e oportunidades
do desenvolvimento humano, dispensamos forças para explanar uma proposta
e dicas para a busca do sucesso nas empresas e manutenção do seu mais
precioso recurso: o profissional.
Segundo Chitero
o maior desafio das organizações
consiste em transformar as pessoas no
“segredo do sucesso”, ou seja, é
preciso desenvolvê-las e estimulá-las a
fim de que sejam capazes de assegurar
os resultados organizacionais.

25. 24
Hilton Fuks que é diretor da Consultarh — Soluções Integradas de
RH cita algumas estratégias para retenção de talentos:
Responsabilizar e recompensar os gerentes pelo sucesso do programa de
retenção de talentos
Aumentar as expectativas dos gerentes e equipes técnicas pela
transformação da empresa
Perguntar aos empregados por que eles continuam na empresa ou por que
pensariam em mudar de emprego
Aumentar os desafios, aprendizados e crescimento para todos
Tratar e remunerar os destaques de forma diferenciada.
Os colaboradores realmente fazem a diferença no negócio e,
portanto, valorizá-los e mantê-los na empresa é condição indispensável. Além
disso, a retenção de talentos como um todo é tema constante para as
instituições que enfrentam um ambiente de intensa competitividade e busca por
resultados.

26. 25
Somoggi e Gusmão (2000) apresentam quatro estratégias
importantes para a retenção de talentos, são elas:
Saber melhor do que os colaboradores o que os faz felizes
Ensiná-los a se tornar craques (coach)
Dar cargo de chefia só a quem sabe (e gosta) de lidar com pessoas
Ter políticas de remuneração agressivas.
Estudo realizado pela Hay Group, Consultoria dos Estados Unidos,
mostra as 10 razões mais comuns dadas pelas pessoas que querem ficar
numa companhia:
Crescimento de carreira, aprendizado e desenvolvimento
Trabalho estimulante e desafios
Trabalho significativo, que faz diferença e contribui
Pessoas interessantes, competentes
Ser membro de uma equipe
Ter um bom chefe

27. 26
Ser reconhecido pelo trabalho bem feito
Ter autonomia, controle sobre o próprio trabalho
Ter flexibilidade de horário e de regras de vestuário
Receber remuneração justa e benefícios
Como proposta para implantação e desenvolvimento nas empresas
de melhorias e vantagens diante da concorrência externa, apresentamos
algumas políticas adequadas a esta prática. São elas:
Cultivar a cultura e imagem da empresa
(posicionamento no mercado atitudes, políticas, processos, cliente interno...)
Oferecer ambiente saudável (jornadas de trabalho, horário flexível, equilíbrio,
qualidade de vida / família, instalações / equipamentos)
Desenvolver processos de motivação constantes
(integração, atividades externas)
Propiciar constante desenvolvimento
(competências, aprendizados, planejamento e oportunidade de carreira,
treinamentos específicos...)

28. 27
Primar pela transparência e comunicação compartilhados
(conhecimento do negócio e da obtenção de resultados, clareza de objetivos e
comunicação, filosofia de gestão)
Oferecer pacotes de benefícios remuneração competitiva
(remuneração atrativa e variável, participação nos lucros e resultados, premiações,
bônus, plano de saúde)
Valorização do potencial dos colaboradores
(empowerment, novos projetos e desafios...).
Mas, dificilmente conseguiremos atingir esta meta sem líderes
talentosos. Líderes são exemplos inspiradores. Não basta que existam equipes
competentes. São necessários líderes que de fato obtenham resultados
concretos, positivos e significativos por meio das pessoas. Líderes que reúnam
competências técnicas, administrativas, interpessoais e políticas para alinhar
todos os propósitos individuais em uma única direção, a da visão da empresa.
Lideres que construam o clima organizacional típico das melhores empresas
para se trabalhar, aquelas que são capazes de atrair, propiciar desenvol-
vimento e motivar a permanência dos talentos. Estudos comprovam que o
clima organizacional edificado com liderança e comunicação adequadas,
impacta em até 30% o resultado das empresas e que a adequação situacional
dos estilos de liderança afeta em até 70% o resultado do clima.
Em síntese, no ambiente de trabalho, existem quatro pilares para a
atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos: o discurso e exemplo dos
líderes, os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas de
treinamento e desenvolvimento e a qualidade de vida percebida pelas pessoas.
Uma avaliação das práticas de gestão relativas a cada um destes pilares,
poderá sinalizar quais estão adequadas, são proativas ou inovadoras e tem,

29. 28
efetivamente, uso disseminado em toda a empresa. Poderá também identificar
as oportunidades de melhoria para que a empresa assegure maior capacitação
para atrair, escolher e reter seus talentos.
Fortalecendo estes quatro pilares seremos mais competitivos, pois
teremos talentos com competências adequadas e comprometidos em atuar
sinergicamente dentro de suas equipes e nos processos da empresa. Desta
forma, seremos capazes de atender a todas as partes interessadas no negócio
da empresa, hoje e no futuro.
É preciso cada vez mais RETER a pessoa que atinge desempenho
diferenciado em determinada situação, com competência, adequação e
capacidade de adesão aos valores da empresa.

30. 29
Quando os baldes dos funcionários são
preenchidos de forma significativa e
com sinceridade, o moral de qualquer
empresa dispara. Os gerentes e empre-
gados que procuram disseminar
emoções positivas, mesmo que em
pequenas doses, notam imediatamente
que a diferença não só custa pouco
como pode até sair de graça. Basta
apenas alguma iniciativa.
Tom Rath

31. 30
6. CONCLUSÃO
O futuro chega cada vez mais rapidamente. Novas tendências que
afetam os negócios surgem a cada dia. Tornam-se cada vez mais
imprescindíveis pessoas capazes e motivadas para assegurar a
competitividade da empresa. São os talentos que precisamos atrair,
desenvolver e reter para a empresa. Esta necessidade tem inquietado a alta
direção de empresas. Nos planos estratégicos tem aparecido como um dos
objetivos mais importantes. Um primeiro passo para que possamos agir e suprir
esta necessidade é um entendimento comum de quem são, de fato, os talentos
para a empresa. Podemos, na empresa ou em qualquer outro lugar, separar as
pessoas em talentos e não talentos? Rotular as pessoas desta forma está
correto? Este questionamento mostra que não é tão simples como possa
parecer, separar, dentro de um grupo pessoas, quem qualificamos como
talentos. O motivo é muito simples. Todas pessoas são talentos. O que as
diferenciam é a forma da manifestação de seus talentos.
Sim, todos são talentos. Mas somente quando a manifestação do
talento individual está alinhada com os valores, a missão, a visão e as
necessidades presentes e futuras da empresa podemos dizer que estamos
frente a uma pessoa com o perfil desejado. Por este motivo é fundamental que

32. 31
as diferentes intensidades de manifestação sejam avaliadas quanto a estes
alinhamentos. Somente desta forma poderemos avaliar sistematicamente se
estamos caminhando na realização do grande objetivo no que diz respeito as
pessoas: identificar e escolher as pessoas especiais, aquelas que contribuem
para a formação das competências essenciais da empresa e, portanto, para a
geração e preservação de resultados diferenciados.
Neste foco, todas pessoas podem ter a oportunidade de manifestar
seus talentos e contribuir para o sucesso dos negócios da empresa. Entretanto,
serão vistos como possuidores de maior talento aqueles que sabem mais sobre
as coisas que contribuem para o sucesso da empresa e que aplicam mais o
que sabem no dia - a - dia porque uma grande força interna os motiva. Aqueles
que têm os conhecimentos necessários à empresa compartilham seus
conhecimentos e participam do aprendizado coletivo. Qualquer que seja a
empresa, ela necessita hoje, e continuará precisando no futuro, talentos em
todas as funções e carreiras.
Essas não são ações fáceis de serem aplicadas simultaneamente no
dia-a-dia pelas empresas, mas fazem parte de um processo de constante
evolução que, com certeza, propiciarão a retenção dos melhores talentos e por
conseqüência, estarão sempre em uma posição de destaque no cenário
empresarial cada vez mais competitivo.
Pode-se entender que a retenção está principalmente baseada no
programa de desenvolvimento de carreira. A partir do momento que se
identifica o profissional “high potential’, passa-se a investir nele. Utiliza-se de
ferramentas específicas para retenção de pessoas-chaves, preventiva e
proativamente.
Portanto, o processo de reter pessoas, compreende metodolo-
gicamente 3 (três) etapas principais como: o diagnóstico de contexto de
mercado, a identificação de talentos a reter e a elaboração de planos
individualizados de retenção. Procurando estas realizações, sua empresa terá
sucesso e condições de sustentabilidade e destaque no mercado de trabalho.

33. 32
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