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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO        LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO       CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO    ...
A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO             PROFISSIONAL
Monografia apresentada para obtençãodo grau de Especialista em Gestão deEquipes e Dinâmica de Grupos, aoLibertas Consultor...
A Deus por ter me concedido a vida.Aos meus pais pelo investimento emminha formação pessoal e profissional.Ao meu noivo Mu...
Tenha firmeza em suas atitudesE persistência em seu ideal.Mas seja paciente, não pretendaQue tudo lhe chegue de imediato.H...
SUMÁRIOINTRODUÇÃO1. JUSTIFICATIVA2. TALENTOS3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS4. RETENÇÃO DE TALENTOS5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL6....
6Ouça. Aprenda a ouvir com empatia ea buscar a participação de seuscolaboradores no dia-a-dia de suasações. Sempre existe ...
7                                  INTRODUÇÃO             Atualmente a Retenção de Talentos vem sendo trabalhada noambient...
8          Acreditar no potencial que existe no ser humano é fundamental, paraaumentar, especialmente do ponto de vista pr...
9Acreditar no potencial das pessoas esaber desenvolvê-los é hoje o maiordiferencial competitivo nos negócios.Mas, como mot...
10                             1. JUSTIFICATIVA            A guerra por talentos está crescendo nas grandes empresas quebu...
11seu talento humano, desenvolvem programas para retê-los, o que requer umcerto investimento financeiro.          Algumas ...
12 Mas a minha aspiração,        Era ter um violãoPara me tornar sambista.Ele então me aconselhou:  Sambista não tem valor...
13                                2. TALENTOS          Talento, vocação, dom, tendência, habilidade, condão, faculdade,inc...
14rigor do seu senhor, confessou haver escondido as moedas temendo perde-lasou ser repreendido. Este servo não foi capaz d...
15                    3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS         O processo de captação de talentos funciona como filtro que permiteq...
16          Na visão de Chiavenatto (1999,p107), seleção de pessoal significa:                                       O pro...
17vez maior de empresas a adotarem novos métodos de indicação depersonalidade. Cada indivíduo é único em suas habilidades ...
18As idéias que defendo não são minhas. Euas   tomei   emprestadas   de   Sócrates,roubei-as de Chesterfield, furtei-as de...
19                      4. RETENÇÃO DE TALENTOS          Segundo a definição do dicionário Aurélio Buarque de HolandaFerre...
20“dentre os enunciados atuais, busca-se uma definição a partir de um perfil decompetências, características e resultados ...
21                                        aspectos que enriquecem essa relação,                                        e c...
22chamado feedback construtivo, estímulo com ações positivas, devem serpriorizados.          Para Mausbach (2004) é precis...
23               5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL          Atrair e reter talentos é fundamental para a sobrevivência dequal...
24          Hilton Fuks que é diretor da Consultarh — Soluções Integradas deRH cita algumas estratégias para retenção de t...
25          Somoggi    e    Gusmão     (2000)   apresentam     quatro   estratégiasimportantes para a retenção de talentos...
26                     Ser reconhecido pelo trabalho bem feito                Ter autonomia, controle sobre o próprio trab...
27           Primar pela transparência e comunicação compartilhados   (conhecimento do negócio e da obtenção de resultados...
28efetivamente, uso disseminado em toda a empresa. Poderá também identificaras oportunidades de melhoria para que a empres...
29Quando os baldes dos funcionários sãopreenchidos de forma significativa ecom sinceridade, o moral de qualquerempresa dis...
30                             6. CONCLUSÃO          O futuro chega cada vez mais rapidamente. Novas tendências queafetam ...
31as diferentes intensidades de manifestação sejam avaliadas quanto a estesalinhamentos. Somente desta forma poderemos ava...
32                              REFERÊNCIASALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A Gestão Estratégia de Pessoas. mc:FLEURY, Maria ...
33BONOMA, Thomas V. Case Research in Marketing: opportunities,problems, and Process. Journal of Marketing Research vol. XX...
34KAYE, Beverly e JORDAN-EVANS, Sharon. Como reter talentos e manter acompetitividade em alta. T& D, outubro/2001.MAUSBACH...
35SILVA, Edna Lúcia da. M. Metodologia da Pesquisa e Elaboração deDissertação. Florianópolis: Laboratório de Ensino à Dist...
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  1. 1. UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES E DINÂMICA DE GRUPOSA RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL Maria Letícia Toscano Buarque de Gusmão Recife 2005
  2. 2. A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL
  3. 3. Monografia apresentada para obtençãodo grau de Especialista em Gestão deEquipes e Dinâmica de Grupos, aoLibertas Consultoria e Treinamento epela Universidade Católica dePernambuco.
  4. 4. A Deus por ter me concedido a vida.Aos meus pais pelo investimento emminha formação pessoal e profissional.Ao meu noivo Murilo, pelo incentivo emmeu crescimento profissional.Ao meu orientador José Ricardo, peloconforto, apoio e disponibilidade.Aos colegas de turma pelo sucesso emomentos compartilhados em todatrajetória do curso.A coordenadora Rosa e funcionáriosdo Libertas pela simpatia e cortesia.
  5. 5. Tenha firmeza em suas atitudesE persistência em seu ideal.Mas seja paciente, não pretendaQue tudo lhe chegue de imediato.Há tempo para tudo.E tudo o que é seu virá as suasMãos no momento oportuno. SaibaEsperar a hora exata de receber osBenefícios que pleteia.Aguarde com paciência que os frutosAmadureçam, para que possaApreciar devidamente a sua doçura.Porque DEUS sabe o que faz!!!E não existe nada impossível paraQuem nele crê!!! Denise de Fátima de Araújo
  6. 6. SUMÁRIOINTRODUÇÃO1. JUSTIFICATIVA2. TALENTOS3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS4. RETENÇÃO DE TALENTOS5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL6. CONCLUSÃOREFERÊNCIAS
  7. 7. 6Ouça. Aprenda a ouvir com empatia ea buscar a participação de seuscolaboradores no dia-a-dia de suasações. Sempre existe alguém quietinhoem um canto com uma grande idéia nacabeça. Paulo Henrique de Araújo
  8. 8. 7 INTRODUÇÃO Atualmente a Retenção de Talentos vem sendo trabalhada noambiente das mais variadas empresas, quer seja de pequeno, médio ou grandeporte. Essa valorização profissional mostra claramente o perfil do novo modelode gestão. Assim sendo, a presente monografia tem como objetivo mostrar aimportância da retenção de talentos profissionais e apresentar uma propostaorganizacional para que as empresas possam desenvolver. Com relação ao trabalho propriamente dito, num primeiro momentojustificamos o porquê da escolha da temática sobre a retenção de valoresexistentes nos vários setores das atividades profissionais. Em segundo,situamos o leitor historiciando o trabalho discorrendo sobre os temas: talento,captação de talentos e retenção de talentos. Finalizando, mostraremos técnicasque podem ser usadas para o despertar e o valorizar de colaboradores queapresentam nível excepcional de desempenho em suas atividadesprofissionais, minimizando o risco de suas saídas para outras empresas. Assim sendo, reter os talentos de uma empresa também é aarticulação entre pessoas e ações onde busca-se somar esforços,acrescentando a eficiência e a eficácia dos trabalhos.
  9. 9. 8 Acreditar no potencial que existe no ser humano é fundamental, paraaumentar, especialmente do ponto de vista profissional, sua auto-estima. Saber valorizar e desenvolver o potencial das pessoas é hoje umgrande diferencial de competitividade nos negócios.
  10. 10. 9Acreditar no potencial das pessoas esaber desenvolvê-los é hoje o maiordiferencial competitivo nos negócios.Mas, como motivar uma equipe, comobuscar a automotivação, comodespertar mais o talento maior queexiste dentro de cada um. É importantelembrar: olhos atentos, mente aberta edisposição para mudar são hoje,requisitos essenciais para a conquistada excelência pessoal. Paulo Henrique de Araújo
  11. 11. 10 1. JUSTIFICATIVA A guerra por talentos está crescendo nas grandes empresas quebuscam novas oportunidades de trabalho. Percebe-se, entretanto, numaprimeira análise, que o mercado de trabalho é maior que o de emprego, e queé preciso criar estratégias para retenção de talentos, que vai desde aidentificação do gerente na contratação e permanência do colaborador, atéaquele que indica como tirar as pedras do caminho, ou seja, uma direção àmeta. Tudo isso na busca de evitar perder o profissional qualificado. Cohen (2002) ao citar Buckingham e Coffmann diz que “o essencialé focar as pessoas na direção do desemprego”. Nenhuma empresa podeoperar sem fronteiras e sem prestar atenção na chamada “regras deconvivência” que se baseia no estímulo a expressão de alegria que se tem depoder participar de um ambiente organizacional gratificante. Complementando,Almeida Jr (2001) informa que o ambiente organizacional é composto não sóde infra-estrutura e técnica, bem como, e sobretudo, pelos colaboradores que outilizam. A importância deste trabalho está na necessidade de se considerarporque a retenção é tão importante, visto que as empresas que investem no
  12. 12. 11seu talento humano, desenvolvem programas para retê-los, o que requer umcerto investimento financeiro. Algumas empresas utilizam a retenção de talentos como umainiciativa inovadora que tem como meta reconhecer os colaboradores quefazem a diferença. Pelo exposto acima, verifica-se a necessidade de saber quais osfatores que levam a empresa a reter seus talentos? De que forma? E quem sãoseus verdadeiros talentos? Pois, tanto a ciência quanto a mera observação fornecem índices de sobra de que a positividade é fundamental para as nossas vidas. Não desperdice nenhuma oportunidade de aumentar as emoções positivas daqueles que o cercam. (RATH e CLIFTON 2005)
  13. 13. 12 Mas a minha aspiração, Era ter um violãoPara me tornar sambista.Ele então me aconselhou: Sambista não tem valor Nessa terra de doutor E, seu doutor, O meu pai tinha razão Paulinho da Viola
  14. 14. 13 2. TALENTOS Talento, vocação, dom, tendência, habilidade, condão, faculdade,inclinação. Seja qual for o nome que se atribua, a propensão para executardeterminadas tarefas em detrimento de outras é uma realidade da qual aspessoas não podem fugir. Todos têm aptidões diferenciadas para odesenvolvimento das quais necessitam e desejam de estímulos e instruçõesadequados. Na Bíblia, a parábola dos três talentos ilustra bem aresponsabilidade que as pessoas têm no cultivo e exploração dos dons comque foi agraciado. Conta o Livro Sagrado que um rico senhor empreendeu umalonga viagem e antes disso chamou seus servos e distribuiu entre eles umnúmero de talentos (no texto bíblico, unidade monetária) os quais deveriam seralvo do cuidado e utilização inteligente e produtiva por parte de cada servo. Aoregressar, o senhor convocou os servos e pediu que lhe prestassem contasdos talentos que lhe haviam sido confiados. Os dois primeiros servos quereceberam uma quantidade maior de talentos informaram que, conhecedoresda rigidez e seriedade do senhor, lutaram por multiplicar os talentos recebidos.Satisfeito com eles, o velho senhor demonstrou grande felicidade. Entretanto,um terceiro servo, que recebera apenas dois talentos, alegando conhecer o
  15. 15. 14rigor do seu senhor, confessou haver escondido as moedas temendo perde-lasou ser repreendido. Este servo não foi capaz de desenvolver os talentos quelhe foram confiados e recebeu o merecido castigo pela sua negligência. Qual seria a aplicação prática dessa parábola? Ora, se descobrimos um forte dom para um determinado ofício etentamos, respeitadas as circunstâncias, desenvolvê-lo aperfeiçoando nossotrabalho, somos premiados pelo sentimento e pela certeza da plenitude darealização humana. Se, entretanto, ignoramos a nossa vocação e nosaventuramos no exercício de um labor mais fácil e mais rentável, com toda acerteza sofreremos a frustração pela vocação renegada pela vida afora. O sucesso em uma carreira conveniente não apaga o desgosto pelanegação de uma vocação genuína. A modernidade trouxe para a sociedade um elenco de qualidade epré-requisitos que nem sempre se fundam nas qualificações e aptidões reaisdo cidadão. Vivemos a ditadura da imagem e, conseqüentemente, do belo. Oabuso na exploração do visual tem gerado doenças graves como complexos,baixa auto-estima e falta de motivação. Nos nossos dias, ser bonito, atraente esensual tem sido uma exigência que se ombreia ao desempenho profissional e,muitas vezes, o ultrapassa. Sabemos o que um corpo e um rosto bonito podemna luta por um emprego. Algumas pessoas superam o desvio vocacional eobtêm sucesso no trabalho relegando sua verdadeira aptidão ao nível dohobby. Muitas outras, a grande maioria, frustra-se no mercado de trabalho commedo de ousar assumir as rédeas da sua vida no nível da realização pessoal. Assim, faz-se extremamente necessário, conhecermos nossotalento, valorizar e investir em seu crescimento e sucesso.
  16. 16. 15 3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS O processo de captação de talentos funciona como filtro que permiteque algumas pessoas entrem e façam parte do headcount (quadro pessoal) daempresa. Busca dentre vários profissionais recrutados, aqueles que possuemum perfil mais adequado àquelas necessidades do momento, objetivandoidentificar o melhor candidato para o preenchimento da vaga e alcançar amáxima eficácia nos resultados da empresa. Segundo Jean Pierre Marros(2002, p.79), seleção de pessoal é: Uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de RH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especifica, candidatos à empregos recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
  17. 17. 16 Na visão de Chiavenatto (1999,p107), seleção de pessoal significa: O processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado. Para George Mikovich, (2000, p.208), seleção é: O processo de coletar e utilizar informações sobre candidatos recru- tados para escolher quais deles receberão propostas de emprego. Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles cândida- tos, obviamente sem qualificação, antes de coletar qualquer informação adicional. De acordo com esses autores, o objetivo desta atividade estratégica,vai além de encontrar o homem certo para o lugar certo, procura identificar olugar que melhor atende às potencialidades do homem. Caso o profissional nãoseja bem escolhido, logo se perceberá em seu desempenho. O processo deseleção e escolha de pessoas para ocupar cargos evoluídos, refletir sobre osignificado e mudanças das expectativas sobre pessoas e lugares, é umaatividade necessária nos tempos de hoje. A crescente necessidade de ampliar o conhecimento sobreindivíduos de forma a poder colocá-los no lugar certo dentro da empresa,garantindo assim mais produtividade e qualidade, tem levado um número cada
  18. 18. 17vez maior de empresas a adotarem novos métodos de indicação depersonalidade. Cada indivíduo é único em suas habilidades e atitudes,desvendar o mistério que envolve a personalidade individual e descobrir osmelhores talentos nem sempre é tarefa fácil. Para contribuir com esse objetivo,alguns instrumentos de avaliação são considerados e utilizados. Todo processo requer, além da análise dos dados, uma boainterpretação, de forma que ao final, seja possível com certa margem desegurança, definir as vantagens e desvantagens da contratação doscandidatos. Diante do aumento da competitividade no mercado, as empresasprecisam cada vez mais colher resultados e qualidade nos serviços através daspessoas. Precisam de inovação, agilidade e velocidade de forma cada vezmais crítica. Assim, assume a “pole position” aquela empresa que possuir emseu headcount excelentes talentos, verdadeiros parceiros do negócio. Devemsempre buscar as boas “plantas”, resultados de sementes de boa procedênciae cultivados dentro de padrões de excelência. Pessoas que saibam pensar ecriar soluções inovadoras para problemas até então nunca apresentados e queusam suas experiências apenas como elemento de referência para colocar eresolver equações. Gente com alta capacidade de adaptação a diferentessituações, realidades, padrões culturais e pessoais, “com brilho nos olhos”,competentes, comprometidos e com capacidade de atuar e fazer sucesso emequipes.
  19. 19. 18As idéias que defendo não são minhas. Euas tomei emprestadas de Sócrates,roubei-as de Chesterfield, furtei-as deJesus. E se você não gostou das idéiasdeles, quais seriam as idéias que vocêusaria. Dale Carnegie
  20. 20. 19 4. RETENÇÃO DE TALENTOS Segundo a definição do dicionário Aurélio Buarque de HolandaFerreira, talento significa “aptidão natural ou habilidade adquirida”. Quandoseleciona-se pessoas talentosas, traz-se para empresa competênciasindividuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não setransformarão em talento Organizacional. Muitas empresas possuem em seusquadros verdadeiros Talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidadespara a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivoscorporativos. Assim, a retenção e o desenvolvimento de profissionaistalentosos devem ser preocupações constantes das empresas que possuemuma filosofia voltada para talentos. Observa-se que as empresas de ponta andam muito preocupadascom a retenção de talentos. Quando se identifica um talento, é importantecuidar das suas expectativas, fazendo com que ele se sinta bem em ser parteintegrante daquela empresa. Mas quem são os verdadeiros talentos? RinaldoPlanca, diz que os talentos são os profissionais de alta performance quedesenvolvem a sua criatividade e que buscam sempre novos desafios. Oliveira (2005, p.187) ao citar (Cunha, 1982), diz que a etimologia dotermo talento é latina, derivado do grego tálanton. Informa Oliveira (2005) que
  21. 21. 20“dentre os enunciados atuais, busca-se uma definição a partir de um perfil decompetências, características e resultados alcançados”. O crucial na tarefa de gerir talentos, neste processo, é estimular acriatividade e capturá-la; o talento tem de crescer pessoal e profissionalmente.A primeira tarefa é identificar talentos, aos poucos os colaboradores construirãouma carreira, crescerão na empresa, com a empresa e com o grupo. Na disputa por talentos, ganha a empresa que tem maior poder deatraí-los e retê-los. Pesquisas mostram que, contrariamente ao que se pensa,salário não é o fator mais importante para reter talentos. Talentos e carreiras longas surgem e continuam, apesar dasreorganizações. Segundo Fuks em diversas ocasiões, o RH tem o papel defacilitar a ação da retenção de pessoal, muito embora para o perfeitodesempenho deste papel, a responsabilidade deve estar nas mãos dosgestores e das próprias equipes. O grande desafio das empresas é fazer com que gerênciasaprendam a conectar-se e reconfigurar-se com os seus colaboradores,identificando os problemas, necessidades e aspirações. Essa interaçãocontínua, criará um clima satisfatório para a permanência de bonscolaboradores na empresa. Kaye e Jordan-Evans (2001, p. 31-32) apresentamsua opinião sobre os gestores de retenção, quando informa que eles “têmmuitas características em comum: têm mente aberta e desenvolvida; têm umestilo de gerenciamento que gera lealdade e tendem a criar um ambiente detrabalho que as pessoas adoram”. Para Cleide Nakashima (2003) a retenção ou fidelização do colabo- rador para com a empresa, é influen- ciada por meio dos atrativos que a empresa oferece e da conciliação dos mesmos com os objetivos de cada um. Transparência na comunicação, partici- pação nos acontecimentos, qualidade de vida e valorização do potencial são
  22. 22. 21 aspectos que enriquecem essa relação, e compõem um conjunto de realiza- ções. Kaye e Jordan-Evans (2001) dizem que a responsabilidade diária pormanter um pessoal talentoso, incide no interesse dos colaboradores queprecisam reconhecer seu poderoso papel na batalha do talento. Nesta batalhapelo talento as empresas buscam atrair e influenciar colaboradores, e paraisso, Recursos Humanos precisa estar sintonizado com essa nova política, deforma a captar e reter talentos que atendam a esses objetivos, bem comosintonizar-se com as metas empresariais, atendendo a agilidade e acompetitividade do mercado. Jebaili (2002, p. 37) ao citar Celso lenaga, da Dextron diz que “quando a empresa cresce, o talento é necessário para potencializar esse bom momento. Quando a empresa vai mal, o talento é fundamental porque é quem pode virar o jogo”. As iniciativas de diversificação na questão da retenção de talentosproporcionam lições valiosas para qualquer empresa. Esta deve primeiro fazeruma avaliação de seus ativos estratégicos essenciais e de como eles poderãoproporcionar a valorização das pessoas. Percebe-se que as empresas não são um conglomerado, mas umconjunto de negócios direcionados, unidos pela força de drenar habilidades,conhecimentos, investimentos e pela capacidade de atrair talentos. Nessecontexto, o gestor terá de cumprir um novo papel de superação de resultados. A Média Partners Corporation ao tratar do tema retenção de talentosinforma que a motivação dos colaboradores é algo muito importante nestaquestão, pois quando estes se sentem conectados aos seus gestores, sesentem valorizados e progredindo na empresa. Atos motivadores, como o
  23. 23. 22chamado feedback construtivo, estímulo com ações positivas, devem serpriorizados. Para Mausbach (2004) é preciso saber de fato quem são os talentospara a empresa. Salienta que existem quatro pontos importantes para aatração, o desenvolvimento e retenção de talentos: o discurso e exemplo doslíderes, os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas detreinamento e desenvolvimento, e a qualidade de vida percebida peloscolaboradores. Oliveira (2005, p.188) diz que o processo se inicia antes mesmo de a pessoa filiar-se à organização, uma vez que está ligada ao relacionamento e à imagem da empresa perante a comunidade — fato- res que geram a atratividade da empresa. Nesse modelo, os colaboradores passam a ser tratados como fontede vantagem competitiva e a retenção de talentos passa a ser uma prioridadepró-ativa e constante, que inclui medidas para assegurar o compromisso delongo prazo do colaborador com a empresa. É importante o comprometimento do colaborador na empresa quevai desde a disponibilidade para dedicar seu potencial criador, sua capacidadede interpretar o cenário organizacional e agir sobre ele, até responder aosestímulos do ambiente e visualizar novos negócios. A grande parte dos colaboradores querem crescer em suascarreiras, ter novas oportunidades às posições disponíveis de seu interesse.Sendo assim, permitir que eles cresçam no ritmo por eles desejados é umamaneira de possibilitar o seu crescimento, e também aumentar as suasobrigações encorajando-os a pensar. Assim, a retenção de talentos deve está baseada no programa dedesenvolvimento de carreira, com a identificação do profissional, através deferramentas específicas de mapeamento de perfil, em programas de liderançae no desenvolvimento gerencial.
  24. 24. 23 5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL Atrair e reter talentos é fundamental para a sobrevivência dequalquer empresa. Reter talentos representa um desafio ainda maior. Atento aessa realidade, sendo necessário investir em diversas práticas e oportunidadesdo desenvolvimento humano, dispensamos forças para explanar uma propostae dicas para a busca do sucesso nas empresas e manutenção do seu maisprecioso recurso: o profissional. Segundo Chitero o maior desafio das organizações consiste em transformar as pessoas no “segredo do sucesso”, ou seja, é preciso desenvolvê-las e estimulá-las a fim de que sejam capazes de assegurar os resultados organizacionais.
  25. 25. 24 Hilton Fuks que é diretor da Consultarh — Soluções Integradas deRH cita algumas estratégias para retenção de talentos: Responsabilizar e recompensar os gerentes pelo sucesso do programa de retenção de talentos Aumentar as expectativas dos gerentes e equipes técnicas pela transformação da empresa Perguntar aos empregados por que eles continuam na empresa ou por que pensariam em mudar de emprego Aumentar os desafios, aprendizados e crescimento para todos Tratar e remunerar os destaques de forma diferenciada. Os colaboradores realmente fazem a diferença no negócio e,portanto, valorizá-los e mantê-los na empresa é condição indispensável. Alémdisso, a retenção de talentos como um todo é tema constante para asinstituições que enfrentam um ambiente de intensa competitividade e busca porresultados.
  26. 26. 25 Somoggi e Gusmão (2000) apresentam quatro estratégiasimportantes para a retenção de talentos, são elas: Saber melhor do que os colaboradores o que os faz felizes Ensiná-los a se tornar craques (coach) Dar cargo de chefia só a quem sabe (e gosta) de lidar com pessoas Ter políticas de remuneração agressivas. Estudo realizado pela Hay Group, Consultoria dos Estados Unidos,mostra as 10 razões mais comuns dadas pelas pessoas que querem ficarnuma companhia: Crescimento de carreira, aprendizado e desenvolvimento Trabalho estimulante e desafios Trabalho significativo, que faz diferença e contribui Pessoas interessantes, competentes Ser membro de uma equipe Ter um bom chefe
  27. 27. 26 Ser reconhecido pelo trabalho bem feito Ter autonomia, controle sobre o próprio trabalho Ter flexibilidade de horário e de regras de vestuário Receber remuneração justa e benefícios Como proposta para implantação e desenvolvimento nas empresasde melhorias e vantagens diante da concorrência externa, apresentamosalgumas políticas adequadas a esta prática. São elas: Cultivar a cultura e imagem da empresa (posicionamento no mercado atitudes, políticas, processos, cliente interno...) Oferecer ambiente saudável (jornadas de trabalho, horário flexível, equilíbrio, qualidade de vida / família, instalações / equipamentos) Desenvolver processos de motivação constantes (integração, atividades externas) Propiciar constante desenvolvimento (competências, aprendizados, planejamento e oportunidade de carreira, treinamentos específicos...)
  28. 28. 27 Primar pela transparência e comunicação compartilhados (conhecimento do negócio e da obtenção de resultados, clareza de objetivos e comunicação, filosofia de gestão) Oferecer pacotes de benefícios remuneração competitiva (remuneração atrativa e variável, participação nos lucros e resultados, premiações, bônus, plano de saúde) Valorização do potencial dos colaboradores (empowerment, novos projetos e desafios...). Mas, dificilmente conseguiremos atingir esta meta sem líderestalentosos. Líderes são exemplos inspiradores. Não basta que existam equipescompetentes. São necessários líderes que de fato obtenham resultadosconcretos, positivos e significativos por meio das pessoas. Líderes que reúnamcompetências técnicas, administrativas, interpessoais e políticas para alinhartodos os propósitos individuais em uma única direção, a da visão da empresa.Lideres que construam o clima organizacional típico das melhores empresaspara se trabalhar, aquelas que são capazes de atrair, propiciar desenvol-vimento e motivar a permanência dos talentos. Estudos comprovam que oclima organizacional edificado com liderança e comunicação adequadas,impacta em até 30% o resultado das empresas e que a adequação situacionaldos estilos de liderança afeta em até 70% o resultado do clima. Em síntese, no ambiente de trabalho, existem quatro pilares para aatração, o desenvolvimento e a retenção de talentos: o discurso e exemplo doslíderes, os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas detreinamento e desenvolvimento e a qualidade de vida percebida pelas pessoas.Uma avaliação das práticas de gestão relativas a cada um destes pilares,poderá sinalizar quais estão adequadas, são proativas ou inovadoras e tem,
  29. 29. 28efetivamente, uso disseminado em toda a empresa. Poderá também identificaras oportunidades de melhoria para que a empresa assegure maior capacitaçãopara atrair, escolher e reter seus talentos. Fortalecendo estes quatro pilares seremos mais competitivos, poisteremos talentos com competências adequadas e comprometidos em atuarsinergicamente dentro de suas equipes e nos processos da empresa. Destaforma, seremos capazes de atender a todas as partes interessadas no negócioda empresa, hoje e no futuro. É preciso cada vez mais RETER a pessoa que atinge desempenhodiferenciado em determinada situação, com competência, adequação ecapacidade de adesão aos valores da empresa.
  30. 30. 29Quando os baldes dos funcionários sãopreenchidos de forma significativa ecom sinceridade, o moral de qualquerempresa dispara. Os gerentes e empre-gados que procuram disseminaremoções positivas, mesmo que empequenas doses, notam imediatamenteque a diferença não só custa poucocomo pode até sair de graça. Bastaapenas alguma iniciativa. Tom Rath
  31. 31. 30 6. CONCLUSÃO O futuro chega cada vez mais rapidamente. Novas tendências queafetam os negócios surgem a cada dia. Tornam-se cada vez maisimprescindíveis pessoas capazes e motivadas para assegurar acompetitividade da empresa. São os talentos que precisamos atrair,desenvolver e reter para a empresa. Esta necessidade tem inquietado a altadireção de empresas. Nos planos estratégicos tem aparecido como um dosobjetivos mais importantes. Um primeiro passo para que possamos agir e supriresta necessidade é um entendimento comum de quem são, de fato, os talentospara a empresa. Podemos, na empresa ou em qualquer outro lugar, separar aspessoas em talentos e não talentos? Rotular as pessoas desta forma estácorreto? Este questionamento mostra que não é tão simples como possaparecer, separar, dentro de um grupo pessoas, quem qualificamos comotalentos. O motivo é muito simples. Todas pessoas são talentos. O que asdiferenciam é a forma da manifestação de seus talentos. Sim, todos são talentos. Mas somente quando a manifestação dotalento individual está alinhada com os valores, a missão, a visão e asnecessidades presentes e futuras da empresa podemos dizer que estamosfrente a uma pessoa com o perfil desejado. Por este motivo é fundamental que
  32. 32. 31as diferentes intensidades de manifestação sejam avaliadas quanto a estesalinhamentos. Somente desta forma poderemos avaliar sistematicamente seestamos caminhando na realização do grande objetivo no que diz respeito aspessoas: identificar e escolher as pessoas especiais, aquelas que contribuempara a formação das competências essenciais da empresa e, portanto, para ageração e preservação de resultados diferenciados. Neste foco, todas pessoas podem ter a oportunidade de manifestarseus talentos e contribuir para o sucesso dos negócios da empresa. Entretanto,serão vistos como possuidores de maior talento aqueles que sabem mais sobreas coisas que contribuem para o sucesso da empresa e que aplicam mais oque sabem no dia - a - dia porque uma grande força interna os motiva. Aquelesque têm os conhecimentos necessários à empresa compartilham seusconhecimentos e participam do aprendizado coletivo. Qualquer que seja aempresa, ela necessita hoje, e continuará precisando no futuro, talentos emtodas as funções e carreiras. Essas não são ações fáceis de serem aplicadas simultaneamente nodia-a-dia pelas empresas, mas fazem parte de um processo de constanteevolução que, com certeza, propiciarão a retenção dos melhores talentos e porconseqüência, estarão sempre em uma posição de destaque no cenárioempresarial cada vez mais competitivo. Pode-se entender que a retenção está principalmente baseada noprograma de desenvolvimento de carreira. A partir do momento que seidentifica o profissional “high potential’, passa-se a investir nele. Utiliza-se deferramentas específicas para retenção de pessoas-chaves, preventiva eproativamente. Portanto, o processo de reter pessoas, compreende metodolo-gicamente 3 (três) etapas principais como: o diagnóstico de contexto demercado, a identificação de talentos a reter e a elaboração de planosindividualizados de retenção. Procurando estas realizações, sua empresa terásucesso e condições de sustentabilidade e destaque no mercado de trabalho.
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