Administração do Tempo

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Administração do Tempo

  1. 1. 4 Introdução Umas das principais reclamações do ser humano nos dias de hoje é sem dúvida alguma a falta de tempo para fazer tudo que gostaria. Muitas pessoas têm a nítida sensação que a vida está passando rápido de mais e que acabam literalmente correndo sobre as coisas realmente importantes na vida. Administrar o tempo na época de hoje se tornou algo totalmente indispensável e necessário, que deveria vir como matéria na pré-escola, para que criasse bons hábitos de produtividade logo na infância. É preciso repensar um pouco sobre a própria vida para escolher ter mais tempo e assim decidir ter ou não mais vida, mais equilíbrio, mais foco e mais atividades importantes. Aprender a administrar o tempo é uma das ações mais importantes que qualquer pessoa pode fazer para melhorar suas chances de sucesso nos negócios e na vida. Três pontos importantes podem ser citados quando o assunto é tempo, o tempo é vida, tempo é dinheiro, tempo é produtividade. Quando se fala do tempo relacionado a vida, conclui-se que ele é o recurso fundamental, a matéria prima básica para a produtividade, quando o tempo acaba, ele acaba mesmo e não se tem tempo de obter mais, por isso pode-se relacionar o tempo a vida, sendo assim, quem o administra, ganha vida, mesmo vivendo o mesmo tempo de uma pessoa que não se programa. Prolongar o tempo não é algo fácil, mas aumentar a vida ganhando tempo é algo que está ao alcance de todos. Não se pode perder o tempo, pois o tempo perdido não pode ser guardado para ser usado amanhã, por isso quem não administra o tempo joga sua vida fora porque o dia só pode ser vivido uma vez, quando termina ele não volta mais. O tempo embora não renovável é bem distribuído para todos, cabe a cada um utilizar da sua capacidade mental, habilidade, inteligência para utilizá-lo da melhor maneira possível. O dia tem 24 horas para todas essas pessoas, seja ela o mais alto executivo de uma empresa ou uma pessoa desempregada. Fica a pergunta, porque umas pessoas produzem tanto e outras não produzem nada, às vezes pessoas são ocupadíssimas, no entanto, produzem muito pouco, a explicação é saber o que fazer com o nosso tempo.
  2. 2. 5 Tempo também é dinheiro, por isso as pessoas são pagas para trabalhar em uma empresa, ou seja, existem pessoas que estão dispostas a pagar pelo tempo do outro, por isso quem administra o tempo não ganha apenas vida, pode transformar esse ganho de vida em ganho de dinheiro. Para alcançar um determinado resultado ou produzir alguma coisa com determinado nível de qualidade precisa-se investir tempo, dinheiro, ou os dois juntos. Portanto, o tempo é o recurso mais escasso e o mais valioso que existe, por isso é necessário saber dar prioridade às ações e organizar a vida de tal maneira que se obtenha tempo para fazer as coisas que realmente são importantes.
  3. 3. 6 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO A importância A administração do tempo, das tarefas executadas dentro das empresas torna-se cada vez mais imprescindível a agilidade destas ações. A Administração do Tempo começa com a identificação de como utilizamos o nosso tempo, o que não nos satisfaz e o que desejamos mudar. Portanto é necessário o conhecimento cientifico das partes da administração, primordialmente destaca-se: Planejamento - toda hora aplicada em planejamento eficiente poupa três ou quatro na execução e produz melhores resultados; Organização - a organização é um outro fator facilitador na execução das tarefas: é aliada do tempo; Delegação - atribuição de tarefas para outras pessoas a fim de liberar o tempo para tarefas mais importantes e outras funções do cargo; Concentração - tempo mínimo (anterior à ação) que se julgar necessário para conseguir progresso nas atividades a serem desenvolvidas; Comunicação - a linguagem simples, concisa e isenta de ambigüidades assegura a compreensão e poupa o tempo com a eliminação de mal-entendidos; o telefone e o e-mail usem-os para evitar deslocamentos desnecessários. Dentro da realidade do contexto empresarial existem várias opções de tramitação dos processos, certamente a viabilidade será mais fácil e precisa, se existir o percurso a ser seguido. Planejamento do tempo Como sempre, a importância do planejamento não pode ser descartada. Planejar o tempo significa saber o que se quer fazer e ordenar as ações para a realização da maior quantidade de atividades no menor prazo para se atingir seus objetivos.
  4. 4. 7 • Agenda diária - Centralizar as informações; - Planejar em apenas 10 minutos; - Avaliar o tempo gasto nas tarefas; - Fazer escolhas; - Ter horários livres; - Respeitar o próprio ritmo; - Participar de teleconferências; - Tomar cuidado com o fuso horário dos outros países. • Reuniões - Realizá-las em aproximadamente 30 minutos; - Convocar poucas pessoas; - Definir previamente a pauta e os resultados esperados; - Evitar reuniões surpresas; - Mandar um representante quando possível. • E-mails - Ser o mais direto possível; - Reduzir o número de destinatários; - Refletir sobre a relevância da mensagem; - Estipular horários para se dedicar aos e-mails; - Desligar os alertas sonoros e visuais de recebimento; - Crie um número limitado de pastas; - Identificar o que é importante. • Carga de trabalho - Focalizar o que gera mais valor; - Delegar trabalho e autoridade;
  5. 5. 8 • Imprevistos - Dispensar certos telefonemas; - Dizer “não” ou “mais tarde”; - Deixar espaço para mudanças de última hora. • Projetos pessoais - Definir prioridades; - Fazer um só plano para a vida pessoal e para a profissional; - Listar as atividades relativas a cada papel; - Definir o tempo a se dedicar a cada atividade; - Fazer o que é importante e depois o que é urgente; - Ser estratégico; - Cuidar da saúde; - Reservar períodos para leituras. Estabelecimento de Objetivos Objetivos são sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas quanto a uma situação futura que satisfaça esses anseios. Para atingir os objetivos, porém, é preciso também que o indivíduo ou grupo disponha de um conjunto de meios, cuja aplicação conduza aos objetivos estabelecidos. Existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos: • O elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e desejos de indivíduos; e • Um conjunto de instrumentos, compostos de recursos (financeiros, humanos, materiais, de equipamentos, etc.) que deverão ser aplicados para atingir os objetivos estabelecidos. A partir dessa dualidade desejo/instrumento, os objetivos estratégicos podem ser considerados como posições exeqüíveis projetadas para a empresa como um todo e entendidas e aceitas pelos seus dirigentes como desejáveis
  6. 6. 9 Deve-se pensar no desperdício das inúmeras decisões tomadas a cada dia, que teriam sido analisadas de forma melhor se os objetivos desejados fossem claros para o tomador de decisões. Os dirigentes das Organizações costumam esquecer que os objetivos permitem não somente guiar as ações, mas, também, estimulá-las. • Defina cada objetivo e meta de forma positiva. Dizer “Executar bem esta técnica” é melhor do que dizer “Não cometer este erro tolo”. • Seja preciso. Defina um objetivo preciso, pondo datas, tempos e montantes para que você possa medir os resultados. • Estabeleça prioridades. Quando se tem diversas metas, dê a cada uma a sua prioridade. Isso ajuda a focar no que interessa e assim não perde tempo com coisas sem importância. • Escreva os objetivos. Isso concretiza as metas e dá mais força. • Mantenha as metas do dia–a–dia pequenas. Parece que as metas complicadas nunca são alcançadas. Mantendo–as pequenas é mais fácil e rápido alcançá–las. Derive as metas de hoje a partir de metas maiores. • Estabeleça metas de performance e não de resultados. Existem coisas fora do controle que podem dificultar determinados resultados de acontecer. Com metas de performance, onde procura melhorar, há mais controle de seu alcance e muito mais satisfação. • Estabeleça metas realísticas. É importante definir metas que possa alcançar. Evite se iludir com planos grandiosos e planos impostos de fora. Cada um é quem sabe o seu ritmo. • Não estabeleça metas muito pequenas. Tão importante quanto não se impor objetivos grandes demais, é não torná–los pequenos demais. As pessoas tendem a fazer isso quando estão com medo ou preguiça e ficam estagnadas. Suas metas devem estar ligeiramente acima de seu patamar atual, mas que acredite que possa alcançá–los. • Estabeleça metas que acredita poder atingir. A sua crença em poder realizar algo sempre será o primeiro passo para fazê–lo.
  7. 7. 10 Tipos de Objetivos Os objetivos são necessários para cada resultado chave cujo sucesso os gerentes julgam importante. Dois tipos de áreas chaves de resultado se destacam: as relacionadas com o desempenho financeiro e as relacionadas com o desempenho estratégico. Objetivos Financeiros • Crescimento mais rápido das receitas; • Crescimento mais rápido dos ganhos; • Dividendos maiores; • Margens de lucros de maiores; • Maior retorno sobre o capital investido; • Taxas mais fortes de bônus e de crédito; • Fluxos de caixas maiores; • Elevação do preço das ações; • Base de receitas mais diversificada; • Ganhos estáveis durante períodos recessivos. Objetivos Estratégicos • Maior participação no mercado; • Classificação maior e mais segura na indústria; • Melhor qualidade do produto; • Custos menores em relação aos concorrentes chave; • Linha de produtos maior ou mais atrativa; • Reputação mais forte com os clientes; • Reconhecimento como líder de tecnologia ou como inovador de produto; • Maior capacidade de competir em mercados internacionais; • Oportunidades de crescimento expandidas; • Satisfação total do cliente.
  8. 8. 11 Indicadores de desempenho Existem indicadores de desempenhos relevantes a ponto de mostrar à organização o quanto os objetivos estão sendo desempenhados de formas coerentes. São estes indicadores que levarão os gerentes a tomarem decisões quanto aos rumos que a empresa precisa tomar para que alcance os objetivos prepostos. São exemplos de indicadores: • Crescimento; • Rentabilidade; • Participação de Mercado; • Produtividade; • Qualidade. São necessários e utilizados para a posterior avaliação dos objetivos. Fixação de Prioridade A falta de consciência e hábito sobre a importância em estabelecer prioridades termina colocando os objetivos e prazos como medidas secundárias da prática administrativa. A análise deste desperdiçador mostra que, embora o executivo brasileiro não tenha o hábito de estabelecer objetivos e de se preocupar muito com os prazos, o problema maior reside na grande dificuldade em fixar prioridades. É importante definir as prioridades e avaliar se está sendo usado corretamente o tempo destinado para persegui-la, pois é preciso ter clareza dos
  9. 9. 12 objetivos antes de começar a redistribuir as horas entre projetos profissionais e pessoais. Há alguns fatores que influenciam nas definições das prioridades: Prazo: a primeira coisa a se levar em consideração é a data de entrega de uma tarefa. Programar cada coisa para dois antes da data final, é uma opção. Assim, o tempo para rever as coisas antes da data de entrega será maior. Resultados: devido aos imprevistos, que normalmente ocorrem, uma estratégia é dar prioridade àquelas atividades que trarão o maior resultado. Conforme a “Regra de Pareto”, 20% do que se faz traz 80% dos resultados, enquanto os outros 80% de atividades produzem 20% de resultados. Por isso a necessidade de se identificar os 20% melhores e delegar o restante. Facilidade: é necessário identificar a facilidade, ou dificuldade, que determinada ação representa, para poder definir o quanto se deve priorizá-la. Assim, procurar realizar o que é mais rápido e fácil, para no final do dia ter realizado tudo o que se foi planejado. Portanto, saber priorizar as atividades é muito importante, pois a cada pequena parte resolvida é uma parte do todo, assim, grandes obstáculos são ultrapassados. Administração do tempo pessoal O primeiro passo para análise do tempo pessoal, é o conhecimento do que realmente se faz fora do local de trabalho. Este registro idealmente deve ser feito durante uma semana ou, no mínimo, por um dia. Terminado o registro, têm-se informações relativamente às atividades desenvolvidas e ao tempo gasto em cada uma delas. De posse dessas informações, cabem algumas perguntas: • "Como regra geral, a atividade em se gasta mais tempo é aquela mais importante?" • "A atividade considerada como a mais importante é aquela que se executa em primeiro lugar?"
  10. 10. 13 • "Seqüência de atividades que se desenvolve é sempre da mais importante para a menos importante?” Estas três perguntas podem levar a algumas descobertas interessantes, tais como: • Assistir televisão, ler jornais, toma uma parcela maior do tempo que o contato com os filhos, a mulher, com toda a família, etc.; • A primeira coisa que se faz ao chegar em casa é abrir a correspondência, e não conversar com os filhos, a esposa, etc.; • No fim do meu dia, o que normalmente "sobra", que não se consegue executar, é aquilo que é o mais importante. A tendência é de desenvolver atividades durante o tempo pessoal sem pensar em um critério de prioridades ligado a resultados/conseqüências, mas usando critérios tais como: • Fazer primeiro aquilo que os outros querem que se faça, sem considerar as minhas prioridades; • Fazer primeiro as atividades mais curta; Fazer primeiro aquilo que é simplesmente urgente; É necessário mencionar também a tendência em realizar o urgente antes do importante. Isto ocorre por causa dos seguintes itens: • Normalmente constitui a atividade mais curta; • Dá conforto psicológico (não tem que dizer não), evitando conflitos; • É resultante de uma pressão externa (que normalmente prevalece em comparação com uma pressão interna).
  11. 11. 14 Qualquer razão que seja considerada é sempre bom lembrar que a execução do ‘importante’ em primeiro lugar, sempre trará mais resultados do que o desenvolvimento do urgente (que tende a gerar ao final do dia a sensação de que se trabalhou muito e se rendeu pouco). Exemplo de uma planilha de gastos que auxilia na organização da vida pessoal, reduzindo assim o tempo as despesas do mês. Algumas sugestões para melhor administração do tempo pessoal Contato/Conversas • Procure marcar previamente as visitas, conversas etc., defina de comum acordo, o início e o término do evento; • Dê à outra pessoa sempre uma idéia sobre o que será falado, isto permitirá que ambos pensem previamente sobre o assunto; • Reserve tempo determinado e diário para os filhos e a mulher, pois uma hora diária com os filhos ajudará a acompanhar os progressos no campo educacional e cultural e aproximará mais deles;
  12. 12. 15 • Quando a pessoa for interrompida por algo que não lhe interesse, deverá procurar não se chatear em demasia. Deve-se lembrar sempre da importância de dizer "não", seja objetivo no trato do assunto. Telefonemas • Antes das ligações, é necessário que se prepare uma agenda mental do que será falado; • Definir com os amigos um horário em que é mais fácil de encontrá-lo em casa (isto evitará interrupções e chamadas em horários inconvenientes); • Ao fazer as ligações procurar grupar três ou quatro chamadas; • Lembrar de que uma secretária eletrônica permitirá sempre que o gestor racionalizar suas ligações, respondendo-as no horário de sua conveniência; ele, adicionalmente, terá tempo para "pensar" na resposta que vai dar; • Ao falar ao telefone, procurar reduzir a parte "não objetiva" da conversa. Vá direto ao assunto. Documentos/Papéis • Habituar a ter pastas para guardar os documentos mais importantes, separando-os por assunto (Imposto de Renda, Pagamentos, Escrituras, Documentos Pessoais etc.); • Ao tratar de um assunto que envolva a análise de um documento/papel, procurar resolver tudo numa única vez, evitando o manuseio do documento/papel em momentos diferentes;
  13. 13. 16 • Ao organizar a documentação, lembrar de fazê-lo de modo que outra pessoa possa eventualmente "entender" a papelada, encontrando documentos ou tomando providências; • Lembrar que revistas que estão na "fila de espera" há mais de uma semana provavelmente não devem ser tão importantes; ser seletivo nas leituras, ler as revistas da mais importante (que traz mais informação, contribuição) para a menos importante. Diversos • Antes de o gestor se deslocar para qualquer local deverá pensar no melhor "caminho", no tempo que vai dedicar a cada compromisso, completar mentalmente o ciclo do que vai fazer, antes de sais de casa; • Habitar a dizer sempre para onde vai; isto poupará o tempo dos outros, quando quiserem encontrar o gestor; • Não fazer nada sem estabelecer prazos e divulgar estes prazos a terceiros; isto aumentará o nível de comprometimento; • Procurar fazer uma coisa de cada vez, não iniciar uma atividade sem ter acabado a anterior (assim evitará a frustração de, no fim do dia, ter trabalhado muito e rendido pouco); • Habitue-se a ter atividades de reserva (regra 3) para quando sobrar tempo ou algo previsto não acontecer; • No relacionamento com a mulher, os filhos, os amigos, habituar-se a trazer soluções e não apenas problemas; procurar resolver os problemas pessoais, não assumindo a postura de quem vai "consertar" o mundo; • Evitar adiar atividades importantes, especialmente aquelas que realmente "têm" que ser feitas. O perfeccionismo é um hábito perigoso. Uma boa
  14. 14. 17 decisão não se mede apenas pela sua qualidade, mas também pela dimensão oportunidade; • Saber ouvir o outro, se interessar também pelas necessidades e expectativas da outra parte; isto poupará razoável parcela de tempo na negociação, evitando conflitos interpessoais; • Respeitar o tempo dos outros; eles darão à recíproca; • Ao tentar resolver qualquer problema concentrar-se na eliminação das causas e não apenas na administração dos efeitos; a primeira abordagem toma inicialmente mais tempo, mas garante soluções mais duradouras. TEMPO GANHO – O QUE FAZER? ”Depois de resolver os problemas de tempo, o que fazer com o tempo sobra?" Eis algumas idéias: • Definir os objetivos pessoais, pois as oportunidades só aparecem para quem está permanentemente "ligado" em algum objetivo. Registrar etapas, prazos, metas e momentos predeterminados para controle desses objetivos; • Pesquisas sobre stress mostram que a vida sedentária é um dos maiores causadores; usar sempre o tempo vago para praticar esportes, fazer exercícios etc.; • Procurar se antecipar às crises através de um comportamento proativo (antecipatório), muitas crises são cíclicas, procurar pensar em como resolvê- las ou minimizá-las, com meses de antecedência; • Decidir "o que" fazer é mais importante e prioritário do que decidir "como" fazer; reservar tempo para o planejamento ("o que"), pois assim abreviará a execução ("como");
  15. 15. 18 • Reservar um tempo para si mesmo, para os próprios sonhos, suas fantasias, seus projetos; • Aloque-se uma parcela de tempo para aumentar a visibilidade perante terceiros; escrever artigos, frequentes associações, fazer palestras, receber pessoas em casa, fazer visitas etc.; • Dedicar pelo menos uma hora por dia à leitura cultural, informativa; no mundo atual as informações se desatualizam com grande rapidez; é preciso uma reciclagem constante. Portanto, não adianta fazer um planejamento para vida pessoal e outro para a profissional, porque é uma pessoa só. Delegação de atribuições Delegar tarefas é algo que toda pessoa em posição de direção, chefia, supervisão ou coordenação precisa aprender a fazer. Possui um conceito fácil, porém na prática, poucas pessoas aplicam. Algumas pessoas têm grandes dificuldades em delegar tarefas, tentando concentrar em si mesmas todas elas. Além disso, delegar exige um investimento inicial de tempo para explicar ao subordinado as tarefas que ele deve realizar, para deixar claras as expectativas em relação ao trabalho, para treiná-lo e dar-lhe suporte, se for necessário. Ao delegar deve se concentrar nos resultados e não no processo, pois as pessoas podem resolver os mesmos problemas de maneiras diferentes. È necessário informar com clareza o que se espera e o prazo em qual deverá se entregue. Quanto mais se delega, mais tempo livre se tem, por isso é errado pensar que apenas uma pessoa pode fazer a tarefa na empresa.
  16. 16. 19 Tem que se delegar também as autoridades, pois uma pessoa que tenta fazer algo e descobre que não dispõe de autoridade suficiente fica frustrada e acaba se tornando ineficiente. Papel do subordinado: • Aceitar a responsabilidade que lhe foi confiada; • Trabalhar dentro dos limites de autoridade; • Se esforçar ao máximo; • Ser responsável pelos resultados. Papel do supervisor: • Estabelecer e usar o controle amplo de suas atividades principais; • Permitir que outros errem; • Dar autoridade para o funcionário decidir; • Discutir e praticar as idéias que surgirem. O processo de delegação inicia-se com a análise das tarefas e dos parâmetros de cada uma, depois supervisionar a evolução do trabalho e por último, avaliar o desempenho do delegado.
  17. 17. 20 Os gestores costumam afirmar que as exigências a curto prazo das tarefas operacionais e de importância inferior impossibilitam a dedicação de tempo a tarefas mais importantes e a longo prazo. Para obter mais tempo para si e para as tarefas importantes, o gestor tem de delegar as tarefas menores que podem ser feitas por outras pessoas. Deste modo, o pessoal torna-se também mais experiente e motivado. A delegação eficaz transmite ao delegado um maior sentido de responsabilidade que se traduz num sentimento de valorização e satisfação. Os funcionários terão um melhor desempenho num ambiente estruturado, onde se saiba quais os deveres e responsabilidades de cada um, e onde lhes sejam atribuídas tarefas que ampliem as suas capacidades. Líderes geralmente resistem em delegar pelas seguintes razões: • Pensam que precisam controlar tudo; • Têm medo de que os outros sejam promovidos e percam a sua posição; • Têm mania de perfeição; • Falta-lhes confiança nos outros; • Temem perder prestígios. À medida que o líder conseguir delegar, as pessoas serão preparadas para assumir uma tarefa. Mesmo que precise do dobro do tempo para realizar a tarefa, o custo para a organização será menor do que se o próprio gestor for executá-la. Portanto, sempre que possível o gestor deve procurar ter na sua equipe pessoas melhores do que si próprio e tenha-as como aliadas, pois assim conseguirá atingir suas metas. Delegar com sucesso é uma habilidade que bons líderes devem adquirir. Saber dizer “não” Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administração do tempo é não saber diferenciar a diferença entre urgência, importância e prioridade, que são totalmente diferentes entre si. Urgência está ligado ao tempo, ao prazo de execução e de início da tarefa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tem.
  18. 18. 21 Importância é o quanto aquela tarefa irá agregar para se atingir os nossos objetivos profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa. A prioridade da tarefa surge a partir da combinação de seu grau de urgência e importância, então uma tarefa prioritária não é aquela que se deva fazer logo, nem tampouco uma coisa importante Muitas tarefas são executadas no dia-a-dia, principalmente aquelas que não têm urgência e nem importância, que se não fossem feitas, não faria a mínima diferença. Mas, muitas vezes, continua-se a fazê-las por não saber dizer “não”, seja para o interlocutor, seja para si próprio. É necessário entender que isto só prejudica a administração de tempo e por isso tem que ter coragem para negar as coisas “alienantes”, dizendo “não” da melhor forma possível, não criando nenhum choque de relacionamento, mas com convicção, coerência e com a argumentação certa. Enfim, trabalhar muito é uma coisa, ser soterrado pelo trabalho é outra bem diferente, por isso é necessário avaliar o grau de importância das atividades para não perder tempo por não ter dito “não”. Os dez maiores desperdiçadores de tempo 1. Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo: O trabalho do executivo é extremamente diversificado e envolve atividades com características também diferentes. Atender pessoas, ler documentos, elaborar idéias, redigir relatórios e tomar decisões. O que aparece como problema neste desperdiçador é o excessivo e o ao mesmo tempo. São estas as disfunções que causam insatisfação e provocam desgaste, tanto ao nível pessoal como profissional. As causas que temos encontrado como mais comuns na amostragem mencionada anteriormente podem ser classificadas em estruturais, culturais, gerenciais e individuais.
  19. 19. 22 2. Excesso de interrupções pelo telefone: Este desperdiçador de tempo é o campeão mundial, segundo pesquisas feitas em outros países. No Brasil, e de acordo com nossa pesquisa, ele ocupa o segundo lugar. É possível observar, em muitos casos, que certos executivos são inacessíveis pessoalmente, mas pode-se falar com eles, por telefone, a qualquer momento. O telefone é uma “ferramenta” importante no trabalho do executivo. O que aparece como distorção neste caso é o excesso de interrupções. Ou seja, é muito mais uma questão de uso adequado do que um problema do telefone em si. Uma conversa com alguém que é constantemente interrompido pelo telefone torna-e improdutiva e desagradável. As causas podem ser gerenciais, individuais e ambientais. 3. Deixar campo livre para interrupções durante trabalhos que requerem concentração: Pensar é parte importante e fundamental no trabalho do executivo. Infelizmente a atividade de pensar, elaborar alternativas, refletir sobre decisões pessoais e profissionais, é pouco estimulada em nosso sistema educacional e também nas organizações. Em muitos casos, valorizam-se muito a movimentação e o ruído em detrimento da atividade de pensar. Dificuldade em ordenar e até mesmo uma incapacidade de se isolar levam o executivo a permitir interrupções que são extremamente negativas para o seu trabalho e processo de autodesenvolvimento. As causas podem ser praticamente todas: estruturais, gerenciais, culturais, ambientais e individuais. 4. Gastar tempo excessivo com problemas trazidos por subordinados: Uma grande parte dos executivos no Brasil tem sido promovida muito mais pela competência técnica (conhecimento da tarefa) do que pelo seu potencial ou capacidade administrativa. Isto faz com que ele sinta-se estimulado a continuar envolvendo-se em problemas operacionais, descuidando da administração de sua equipe.
  20. 20. 23 Além desse fato, a situação é reforçada por sistemas de carreira excessivamente verticalizados, o que impede uma visão mais ampla e sistêmica da organização, além de um certo prazer no forte envolvimento com detalhes técnicos . É importante mencionar que a expressão “técnica” é utilizada aqui no seu mais amplo sentido, pois se refere tanto a um engenheiro como a um advogado, comprador, vendedor ou contador. Embora possa haver várias causas, merecem grande destaque as gerencias e individuais. 5. Responsabilidade e autoridade não claramente definidas: Uma queixa bastante comum dentro das empresas é a falta de iniciativa por parte das pessoas. Esta observação, procedente em alguns casos, nem sempre é analisada em toda sua profundidade do ponto de vista das causas que a provocam. Chefias intermediárias subordinados, técnicos e secretárias são muitas vezes punidos sob a justificativa de excesso ou falta de iniciativa. Problemas sérios das organizações esperam muitas vezes tornarem-se situações conflituosas ou insolúveis para serem tratados. Em boa parte de responsabilidade e autoridade. Embora a causa deste desperdiçador possa aparecer num primeiro momento apenas como estrutural, nossa experiência mostra que ela tem profundas origens em pontos ligados à postura gerencial. 6. Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos: A análise deste desperdiçado tem mostrado que, embora o executivo brasileiro não tenha o hábito de estabelecer objetivos e de se preocupar muito com os prazos, o problema maior reside na grande dificuldade em fixar prioridades. A falta de consciência e hábito sobre a importância em estabelecer prioridades termina colocando os objetivos e prazos como medidas secundárias da pratica administrativa. Embora muitas vezes os gerentes queixem-se da falta de instrumentos que disciplinem o seu estilo de administração, a dificuldade maior reside não em causas
  21. 21. 24 estruturais, mas em posturas gerenciais. É evidente que também encontramos causas culturais e individuais. 7. Abandonar um trabalho antes de terminá-lo para pegar outro: Existe dentro das empresas um estilo gerencial muito conhecido como “ventilador”, que se caracteriza por estar sempre em movimentos sem muita coordenação nas suas atividades. Ele também se manifesta através de um hábito constante em iniciar um trabalho sem concluir o anterior. Em geral são pessoas que, além de estarem em ansiedade permanente, tendem a deixar os outros também ansiosos. Geradores de ansiedade. Embora possa haver causas ambientais facilitadoras, as principais são gerenciais e individuais. 8. Pessoal não treinado: É significativo o contingente de executivos no Brasil que ainda não assumiram que treinar o seu pessoal é parte inerente e importante do seu papel. Além de considerar que está é uma função exclusiva da área de Recursos Humanos, entendem a atividade de treinamento apenas como algo que ocorre em sala de aula. É importante incorporar ás habilidades gerenciais a capacidade de ensinar. Ela é necessária, tanto para suprir uma deficiência do nosso sistema de ensino convencional, como também para desenvolver os recursos humanos da empresa no sentido de estarem preparados para acompanhamento das evoluções do mercado e, portanto, da própria empresa. As causas podem ser de ordem estrutural e gerencial. 9. Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados a outra pessoa: O prazer de envolver-se na rotina ainda é muito forte em nossos executivos que fizeram carreiras verticais ou não ampliaram sua compreensão do papel gerencial. Aplicam-se aqui várias das idéias já discutidas no desperdiçador 4. Gastar tempo excessivo com problemas trazidos por subordinados. Caracterizamos como trabalhos rotineiros todos aqueles que possuem um mínimo de estruturação e são
  22. 22. 25 total ou parcialmente repetitivos. Isto ocorre tanto em áreas industriais como administrativas, comerciais ou tecnológicas As causas são essencialmente individuais e gerenciais. 10. Realizar contatos de trabalho sem hora marcada para o termino e sem clara visão das prioridades: É comum vermos chefias convocarem subordinados para um despacho ou conversas sem a preocupação de estabelecer, previamente, os assuntos a serem tratados e o tempo que durará o contato. Uma supervisão como essa é improdutiva e desmotivadora. Possivelmente os assuntos prioritários não serão tratados e o tempo será sempre insuficiente. As causas podem ser ambientais, estruturais e gerenciais. ANEXOS
  23. 23. 26 • Teste • Mensagem do Mário Quintana TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR?
  24. 24. 27 Deixando de lado as considerações referentes a graus de autoridade no processo de delegação, segue um rápido teste para que possa situar-se em termos de sua posição atual de delegante. Procure responder as questões de acordo com sua realidade e não pensando no que é ideal. Use as seguintes alternativas de resposta: • “SIM” (S) • “NÃO” (N) • “MAIS OU MENOS” (M) 1 – Você tem um substituto eventual formalmente designado? (S) (N) (M) 2 – Quando você tira férias ou se ausenta do trabalho, a produtividade cai significativamente? (S) (N) (M) 3 – Você possui tendência para “assumir” tarefas que não lhe competem (especialmente aquelas que você executava como técnico antes de sua promoção a gerente)? (S) (N) (M) 4 – Seu critério usual para delegação é o de transferir para os subordinados as tarefas que gosta de executar? (S) (N) (M)
  25. 25. 28 5 – Ao delegar é comum você usar a frase: “isto agora é com você, não quero mais ver este problema”? (S) (N) (M) 6 – Você tem sempre a convicção de que executa as tarefas melhor e mais depressa que seus subordinados? (S) (N) (M) 7 – Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegação, tendem sempre a voltar a você para “dividir” a decisão? (S) (N) (M) 8 – Você sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o “ônus” das decisões? (S) (N) (M) 9 – Você se considera um perfeccionista? (S) (N) (M) 10 – Você considera mais agradável executar diretamente as tarefas, em oposição a conseguir resultados através de terceiros? (S) (N) (M)
  26. 26. 29 11 – Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre ela)? (S) (N) (M) 12 – Logo depois que você delega uma tarefa, é comum se impacientar quando procurado para esclarecer eventuais dúvidas? (S) (N) (M) 13 – Você costuma definir a forma de controle da delegação no momento em que ela é efetuada? (S) (N) (M) 14 – Além de delegar “o que fazer” você costuma definir com seus subordinados exatamente qual deva ser o caminho a ser seguido por eles (o “como fazer”)? (S) (N) (M) 15 – Quando delega, você usualmente define prazos e limites da delegação, procurando fazê-lo de comum acordo seu grau de comprometimento? (S) (N) (M)
  27. 27. 30 16 – No início do processo de delegação você sempre ou quase sempre procura deixar claro para seu subordinado sua disponibilidade para dirimir dúvidas eventuais (você tem consciência de que quem delega, a curto prazo, deve reservar tempo adicional para treinamento do subordinado)? (S) (N) (M) INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS: • Atribua 1 ponto se respondeu SIM nas questões 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12 e 14; • Atribua também 1 ponto se respondeu NÃO nas questões 1,13,15 e 16; • Atribua meio ponto às respostas M (mais ou menos). Eis a chave de interpretação para as respostas, bem como algumas sugestões para melhorar a competência para a delegação. • Entre 16 e 12 pontos: Você tem problemas sérios com seu esquema de delegação. Reveja suas prioridades, discuta com seus subordinados sugestões para delegar mais. Registre um dia todo de trabalho e analise as oportunidades de delegação. • Entre 11 e 18 pontos: O problema existe, Não é sério, mas a situação pode piorar. • Entre 7 e 4 pontos: Você utiliza bem o instrumento delegação, mas sempre é possível melhorar. • Entre 3 e 0 pontos: Você é um Executivo perfeito no que tange à delegação. Parabéns. É meio caminho andado para a Presidência da Companhia.
  28. 28. 31 Mensagem para a sala Só um lembrete do Quintana ... 'A vida é o dever que nós trouxemos para fazer em casa. Quando se vê, já são seis horas! Quando se vê, já é sexta-feira... Quando se vê, já terminou o ano... Quando se vê, perdemos o amor da nossa vida. Quando se vê, já passaram-se 50 anos! Agora é tarde demais para ser reprovado. Se me fosse dado, um dia, outra oportunidade, eu nem olhava o relógio. Seguiria sempre em frente e iria jogando, pelo caminho, a casca dourada e inútil das horas. Desta forma, eu digo: Não deixe de fazer algo que gosta, devido à falta de tempo, pois a única falta que terá, será desse tempo que infelizmente não voltará mais.' Mário Quintana
  29. 29. 32 Conclusão A Administração do Tempo é uma ferramenta gerencial, que tanto pode ser utilizada nas empresas quanto na vida pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais economizando energia física e mental. A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo e do trabalho executado. Ela começa com a auto- descoberta, isto é, com a identificação de como utilizar o tempo, do que não os satisfaz, e do que se deseja mudar. O Tempo é um recurso precioso, que não pode ser recuperado, ou expandido, portanto quando se sabe usá-lo ele proporciona oportunidades iguais para todos.
  30. 30. 33 Referências Bibliográficas Revista Coleção Cresça com a Você S/A. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO. Editora Abril, Agosto/09 – edição 04. Revista Você S/A. Edição de Aniversário – GANHE MAIS TEMPO E MAIS DINHEIRO. Editora Abril, Agosto/09 – Ed. 134. BERNHEFT, Renato. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO – Um recurso para melhorar a qualidade de vida pessoal e profissional. Ed. Nobel. São Paulo, 1985. JUNQUEIRA, Luiz Augusto da Costa Curta. TEMPO DE EXECUTIVO. Ed. Cop. São Paulo, 1985. http://poupaclique.ig.com.br/materias http://www.youtube.com http://webinsider.uol.com.br/index.php/2003/01/30/algumas-dicas-para-a- administracao-do-tempo http://triadedotempo.com.br http://www.opussol.com.br http://www.chaves.com.br/textself/misc/timemgt.htm

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