Per ridurre i rischi e aumentare la resilienza
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    Per ridurre i rischi e aumentare la resilienza Per ridurre i rischi e aumentare la resilienza Presentation Transcript

    • Per ridurre i rischi e aumentare la resilienza Prof. David Alexander
    • Per che cosa bisogna preparare?
    • I disastri
    • Valori medii annuali 2003-2012 Disastri: 670 Disastri naturali: 58% Disastri antropici: 42% Morti: 114.992 Disastri naturali: 93% Disastri antropici: 7% Persone colpite da disastro: 217 milioni Disastri naturali: 99% Disastri antropici: <1% Danni: US$157,000,000,000
    • Le tendenze delle perdite sono insostenibili. Nella seconda metà del 20esimo secolo a livello mondiale avvenivono aumenti di: • 250% nel numero di disastri registrati • 500% nel numero di disastri con vittime • 500% nel numero di persone colpite • 1640% nel costo dei danni assicurati. • 1500% nel costo totale dei disastri
    • Allora (anni 1950) Adesso (2014) Disastri non registrati Registrazione e notizie più rigorose Si contava solo danni diretti Si quantifica anche gli effetti indiretti Popolazioni minori nei luoghi pericolosi Popolazione ingrandita di numero e densità Disugualianza non così forte Emarginazione cresce, più disuguaglianza Meno capitale fisso a rischio Accumulazione senza sosta del capitale Reti socio-economici più semplici Reti socio economici più complessi
    • Maremoto Giapponese 11 marzo 2011 disastro "a cascata", sia per l'impatto fisico che per gli effetti socio economici
    • Tifone nelle Filippine 8 novembre 2013 il più forte mai registrato
    • Pericolosità in calo Vulnerabilità che aumenta Livello ottimale di mitigazione?? Distribuzione "a coda grassa" Magnitudo
    • Effetti a cascata Vulnerabilità collaterale Disastri secondari Interazione tra rischi Cambiamento climatico Probabilità Indeter- minatezza Distribuzioni di impatti "a coda grassa"
    • L'Italia: alluvioni, frane, valanghe, terremoti, maremoti, trombe d'aria, nubifragi, siccità, incendi boschivi, incidenti industriali e tossici, scontri di trasporto, terrorismo, moti popolari...
    • Vajont, 1963
    • Venezia, 1970
    • Stromboli, 2000
    • Disaster Risk Reduction
    • Ripristino e ricostruzione Mitigazione e resilienza Preparazione e mobili -tazione Intervento di emergenza Quiescenza Crisi Il ciclo del disastro
    • Ripristino e ricostruzione Mitigazione e resilienza Preparazione e mobili -tazione Intervento di emergenza Crisi Pianificazione di emergenza e organizzazione dei sistemi di sicurezza Preavvisi e preparazione; attivare misure per limitare i danni Operazione di emergenza e limitazione dei danni Recupero e restauro Gestione della sicurezza delle operazioni di emergenza Quiescenza
    • Progettazione di misure strutturali Ricerca, cartografia, monitoraggio e previsione Pronto intervento di soccorso Organizzazione umana e pianificazione DRR all'italiana?
    • La resilienza
    • Che cosa è la resilienza?
    • RESILIENZA: come un materiale possiede resistenza e duttilità: così la società deve avere un'ottima combinazione di resistenza agli impatti e abilità di adattarsi ad essi. Onagawa, Giappone
    • VulnerabilitàPericolosità Un bene non è vulnerabile se non viene minacciata da qualcosa Un fenomeno non è pericoloso se non minaccia qualche cosa RISCHIO Eventi estremi Elementi a rischio Resilienza Esposizione
    • Sistemi organizzativi: gestione Sistemi sociali: comportamento Sistemi naturali: funzionamento Sistemi tecnici: malfunzionamento VulnerabilitàPericolosità Resilienza Sistemi politici: decisioni
    • Attitudine Gli ingredienti della resilienza
    • RESILIENZA Sociale Tecnologica Fisica Psicologica ADATTAMENTO AL CAMBIO CLIMA DISASTER RISK REDUCTION ALTRI PERICOLI E RISCHI naturale sociale tecnologica intenzionale complessa a cascata SCIENZA DELLA SOSTENIBILITÀ
    • La "culla" della resilienza: Torre di Canonbury Londra N1. Costruita nel 1509 per sopravvivere il Diluvio Universale: affittato nel 1625 a Francis Bacon.
    • Francis Bacon Sylva Sylvarum, 1625
    • fisica ambientale sociale economica della salute culturale educazione infrastruttura instituzioni RESILIENZA "COPING" VULNERABILITÀ FRAGILITÀ SUSCETTIBILITÀ Organizzazione: • ammin. pubb. • settore priv. • società civile Communità Individuo Resilienza: aspetti... ...e rapporti reciproci
    • Ma che cosa ha da fare tutto questo con le aziende?
    • Gestione delle Resilienza contingenze L'ambiente dei rischio Continuità affair az. Protezione civile Difesa civile
    • Situazione post-crisi Crisi di legitimazione Crisi dell'incidente Crisi delle operazioni Fattore innescante Situazione pre-crisi Crisi di gestione
    • CRISI OPERAZIONI (ACHIEVEMENTS)REPUTAZIONE Percezione Communicazione Sviluppi concreti • positivi • negativi
    • falliti riusciti positivi negativi non conosciuti, nascosti conosciuti, pubblicizzati percepiti not percepiti Gestione della crisi vista come combinazione di gestione degli avvenimenti e gestione della reputazione dell'azienda Influenze interne Resilienza dell'organizzazione Capacità di gestire le crisi Influenze esterne Resilienza del sistema Fattori esterni: "force majeure" AZIONI CONCRETI REPUTAZIONE
    • Gravità insignificante marginale moderata seria catastrofica Probabilità di avvenimento frequente probabile occasionale improbabile impossibile accettabile significante criticoLivello di rischio:
    • Gradodirischio Alto Priorità C Priorità B Priorità A Medio Priorità D Priorità C Priorità B Basso Priorità E Priorità D Priorità C Bassa Medio Alto Probabilità di avvenimento Matrice per la stima del rischio BCM
    • Registro dei rischi Consiglio di Amministrazione e A.D. Consiglio Continuità degli Affari Aziendali Squadra lavoro BCM (e dirigente) • dirigere progetto • trovare risorse sufficienti • assicurare qualità [Dipartimento] Gruppo lavoro [Dipartimento] Gruppo lavoro
    • Analisi del rischio Stima del rischio Comunicazione del rischio ConoscenzaPercezione "Institutional learning" Adattamento Rischio di disastro Gestione del rischio
    • Analisi continuità affair aziendali Sintesi delle procedure (una pagina ciascuna) Annessi: procedure in dettaglio Revisioni, processi di controllo Registro dei rischi Piano maestro
    • Buncefield, Hertfordshire, dicembre 2005
    • Se fosse la vostra azienda?
    • • potente esplosione devasta 300 aziende • 8.000 posti di lavoro salvati da piani di continuità degli affari aziendali • riscontrare un grande incidente o un disastro e non avere piano di BCM vuol dire alta probabilità di fallire • problema esacerbato da dipendenze sull'informatica. Lezioni di Buncefield
    • • $1.7 mld di perdite per aviazione civile • consegna via aerea di materiali deperibili e rifornimenti medici non può accadere • incontri cancellati, viaggi affari annullati • passeggeri arenati dappertutto • squilibri create nei viaggi di turismo e degli affari. Impatti di Eyjafjallajökull sugli affari
    • • l'interruzione all'aviazione civile potrebbe essere molto piu lunga la prossima volta • piani di contingenza non sono ben sviluppati • le perdite sono potenzialmente enormi • molte conseguenze secondarie non sono state identificate • è possibile ridurre le perdite pianificando. Alcune lezioni di Eyjafjallajökull 2010
    • Processi di apprendimento Sicurezza migliorata Lezione imparata Cambiamento e innovazione Experienza e teoria Riconoscimento e comprensione Lezione da imparare • Evento inatteso • Nuova circostanza • Errore • Nuova pratica
    • • vivace dipartimento BCM, vince molti premi • attive squadre di intervento (forte componente femminile) • fa e utilizza ricerca e esercitazioni • ha il sostegno del top management • cura i suoi impiegati e le loro famiglie. Un buon esempio: OTE/Cosmote Telecomunicazioni SA Grecia [Romania, Albania]
    • Conclusioni
    • • il dirigente riconosce il rischio e pianifica la risposta • utilizza scenari per esplorare i rischi e le soluzioni • si prepara e si mette a prova piani flessibili • si comunica sempre bene • l'azienda da pieno sostegno alla BCM. Ricetta per il successo della BCM
    • Pianificazione di riconstruzione e ripristino Piano di continuità delle attività Piano permanente di emergenza Piani di emergenza strategici tactici e operativi Dopo il Disastro Monitoraggio previsione e preavviso disastro
    • Fattori sociali Piano Messaggio Tecnologia Risposta Percezione Cultura Ottimizzazione
    • Interessi personali o privateInteresse pubblico Accettibilità culturale LESSONS ...LEARNED? Prove di sostenibilità Incertezza, imprevedibilità LEZIONI ...IMPARATE? Incentivi per imparare
    • Grazie per il Vostro gentile ascolto! www.slideshare.net/dealexander m.slideshare.net/dealexander www.emergency-planning.blogspot.com david.alexander@ucl.ac.uk