Leadership’s impact on the performance of organizations
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Leadership’s impact on the performance of organizations

on

  • 251 views

Leadership’s impact on the performance of organizations

Leadership’s impact on the performance of organizations

Statistics

Views

Total Views
251
Views on SlideShare
251
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
1
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Leadership’s impact on the performance of organizations Leadership’s impact on the performance of organizations Presentation Transcript

  • LEADERSHIP’S IMPACT ON THE PERFORMANCE OF ORGANIZATIONS Team Abby, Deady, Adin, Fatur, Mar ina
  • EXAMPLE OF THE CASE AGAINST
  • KEITH GRINT | KLUB SEPAKBOLA EVERTON Dalam The Arts of Leadership (2000), mengemukakan contoh klub sepakbola Everton Inggris dan kontribusi Howard Kendall, salah satu manajernya. Selama tiga kali bertugas, terlihat keberuntungan klub berkurang. Penugasan pertamanya, empat musim pada pertengahan tahun 1980an, klub Everton berada pada urutan pertama, kedua, ketiga dan keempat. Pada penugasan keduanya, klub berada di urutan kesembilan, keduabelas dan ketigabelas. Penugasan ketiga pada akhir 1990an adalah saat dia dipanggil kembali untuk menyelamatkan klub dari degradasi. Kendall memang menyelamatkan klub dari kegagalan; dengan menduduki posisi ke-18, posisi terakhir yang selamat dari degradasi
  • KEITH GRINT | KLUB SEPAKBOLA EVERTON
  • STANLEY LIEBERSON & JAMES O’CONNOR Riset mereka memeriksa kinerja 167 perusahaan besar dan membandingkan efek kepemimpinan dengan kemungkinan lain yang dapat menyebabkan fluktuasi kinerja, seperti perbedaan dalam pasar tahunan, perbedaan industri, dan perbedaan antar perusahaan. Mereka menunjukkan bahwa diferensiasi industri dan perusahaan memiliki andil yang jauh lebih kuat ketimbang kepemimpinan dalam perbedaan penjualan dan pendapatan, meskipun kepemimpinan menjabarkan lebih jelas perbedaan profit margin. Dengan kata lain, mereka menegaskan bahwa pemimpin mungkin memberi pengaruh pada beberapa industri meskipun hal tersebut tidaklah bersifat universal.
  • NOAM WASSERMAN, BHARAT ANAND DAN NITIN NOHRIA Mereka mengolah data dari lebih 10.000 observasi (dari 531 perusahaan selama lebih dari 19 tahun) dan menyimpulkan bahwa efek CEO signifikan, dengan memperhitungkan kinerja perusahaan yang bervariasi sekitar 14 persen. Bagaimanapun, mereka juga memberikan catatan bahwa efek ini bervariasi antara berbagai tipe bisnis yang berbeda, misalnya produk daging olahan, efek CEO diperhitungkan hanya sebesar dua persen sedangkan pada tipe bisnis misalnya peralatan komunikasi efeknya sebesar 21 persen. Mereka menyimpulkan bahwa “memfokuskan pada konteks dimana kepemimpinan menjadi penting tampaknya merupakan hal yang lebih tepat ketimbang menanyakan apakah kepemimpinan penting”
  • Kepemimpinan yang baik terikat erat dengan kualitas internal organisasi (budaya dan iklimnya), yang kemudian dekat dengan kepuasan dan kesetiaan pegawai, dan ketika kepuasan dan kesetiaan pegawai meningkat, produktivitas juga meningkat sehingga berimbas pada nilai yang ditawarkan pada pelanggan. Maka, beberapa aspek produktivitas terletak pada orang-orang yang bekerja didalamnya. Produktivitas merupakan hal yang diberikan pegawai pada atasan mereka yang memperlakukan mereka dengan baik dan menciptakan lingkungan kerja yang baik. Sehingga, isu mengenai bagaimana pegawai diperlakukan memiliki pengaruh yang jelas.
  • Rangkaian spesifik ini penting untuk dipahami. Tidak seperti proses transaksional, dimana pegawai yang bekerja baik diberi hadiah atas kinerjanya, disini pemimpin mengambil inisiatif, pertama-tama menciptakan kondisi dimana karyawan nyaman bekerja lalu menaikkan keuntungan atas usaha pegawai yang meningkat yang merupakan respon berulang dari tempat kerja yang nyaman yang mampu memompa kemampuan terbaik seseorang.
  • Gelade dan Young (2006) mengetes model tersebut di sebuah sektor perbankan ritel yang hasilnya menunjukkan bahwa iklimatisasi tim menuntun ke komitmen staf yang juga menuntun pada kepuasan pelanggan dan juga pada prestasi penjualan.
  • Organisasi Gallup pada tahun 2006 mempublikasikan dua laporan tentang kekuatan atas perikatan karyawan. Laporan yang pertama berjudul Meta Analisis Gallup Q12, memeriksa 23.910 unit bisnis dan membandingkannya dengan skor performa keuangan dan perjanjian top-kuartil dan dasar-kuartil. Mereka menemukan bahwa perusahaan dengan perikatan mencetak nilai pada top-kuartil dengan rata-rata 12 persen lebih tinggi atas advokasi pelanggan, 18 persen lebih tinggi atas produktivitas dan 12 persen lebih tinggi atas profitabilitas. Laporan kedua Gallup, dipublikasikan pada tahun 2006, berjudul Engagement Predicts Earnings Per Share mempertimbangkan pertumbuhan EPS pada 89 organisasi dan mendemonstrasikan bahwa organisasi dengan perikatan mencetak skor pada top kuartil dengan pertumbuhan EPS 2,6 kali lebih tinggi.
  • Towers-Perrin-ISR memberitakan dengan sebuah laporan di tahun 2006 atas studi yang dilakukan secara global yang memasukkan data survey dari 664.000 karyawan dari 50 perusahaan di seluruh dunia. Mereka membandingkan performa selama 12 bulan di perusahaanperusahaan tersebut dengan lebih atau kurang karyawan yang bergerak. Sebagai hasilnya, ada jurang perbedaan sebesar 52 persen atas pertumbuhan performa pada pendapatan operasi selama setahun. Hal ini terlihat pada pertumbuhan atas pendapatan operasi pada perusahaan yang mengikat pegawainya dengan kenaikan sebesar 19,2 persen dan adanya penurunan pada pendapatan operasi sebesar 32,7 persen pada perusahaan yang tidak mengikat pegawainya.
  • Dampak yang sama juga tercermin pada sektor publik. Laporan MacLeod dan Clarke menunjukkan di UK Civil Service bahwa departemen dengan tingkat perikatan pegawai yang tinggi cenderung melakukan pekerjaannya dengan lebih baik dalan reviu kapabilitas.
  • Bagaimana kepemimpinan membuat perbedaan iklimatisasi dalam perusahaan? Steven Brown dan rekan menginisiasi sebuah studi ke dalam manajemen tim penjualan di sebuah perusahaan penjualan perlengkapan medis. Laporan mereka di tahun 1996 menunjukkan bahwa ada 6 aspek dari kepemimpinan yang membuat perbedaan; tiga yang berkaitan dengan keamanan psikologi dan tiga yang berkaitan dengan kesan. Aspek-aspek tersebut adalah: Manajemen yang mendukung Ekspektasi yang jelas Kebebasan dalam berbicara Mempunyai pekerjaan yang berkontribusi terhadap target-target perusahaan secara langsung Merasa dikenali atas pekerjaan yang telah diselesaikan Memiliki pekerjaan yang menantang
  • Jika perasaan-perasaan tersebut semakin dialami oleh tim penjualan, semakin merasa melebur mereka dalam pekerjaan dalam tim. Konsekuensinya adalah performa tim yang meningkat, tim ini tidak hanya meningkatkan penjualan mereka tetapi juga meningkatkan pemahaman mereka tentang produk yang mereka jual dan administrasinya. Secara garis besar, semuanya mendapatkan keuntungan mulai dari staf, pelanggan dan pemangku kepentingan.
  • HOW DO LEADERS CREATE THIS CLIMATE?
  • BAGAIMANA CARA PEMIMPIN MENCIPTAKAN IKLIM INI? Elemen kunci Membangun kepercayaan Kepercayaan dibangun dengan konsistensi, dan berkontribusi besar pada rasa keamanan psikologis
  • BAGAIMANA CARA PEMIMPIN MENCIPTAKAN IKLIM INI? Penyelarasan tim unggulan Praktek-praktek organisasi (budaya) yang harus selaras dengan nilai-nilai yang dinyatakan
  • RISET O'REILLY DAN PFEFFER “Keselarasan parsial tidak menghasilkan penghargaan parsial. Suatu hasil tidak bersifat linier tetapi eksponensial... ...Harus ada keselarasan antara semua faktor pengungkit ini jika menginginkannya menjadi nyata dan efektif.”
  • RISET HUSELID DAN BECKER Riset besar oleh Huselid dan Becker menggunakan data dari empat survei nasional Amerika dan lebih dari 2800 perusahaan untuk mengukur efek dari praktek manajemen yang baik terhadap kinerja pegawai dan lebih lanjut pada keuntungan
  • RISET HUSELID DAN BECKER Data dari 4 survei nasional AS dan lebih dari 2.800 perusahaan
  • WHAT IMPACT DO DIFFERENT LEADERSHIP STYLES HAVE ON CLIMATE?
  • DANIEL GOLEMAN (HARVARD BUSINESS REVIEW OF 2000) MENYEBUTKAN 6 GAYA KEPEMIMPINAN Paksaan • Meminta/menuntut kerelaan dengan segera Otoriter/Visioner • Menggerakkan orang-orang menuju satu visi tertentu Afiliasi • Menciptakan ikatan emosional dan harmoni Demokrasi • Menciptakan konsensus di antara anggota Pacesetting Pelatihan • Mengharapkan adanya keunggulan dan arah dari masing-masing partner • Mengembangkan orang-orang untuk masa depan.
  • 6 ELEMEN IKLIM ORGANISASI Fleksibilitas Tanggung Jawab Standar Penghargaan • Perasaan bebas untuk berinovasi • Perasaan bertanggung jawab terhadap organisasi • Perasaan berkomitmen terhadap standar yang tinggi • Perasaan bahwa penghargaan dan umpan balik yang diterima telah sesuai Kejelasan • Perasaan jelas/paham tentang misi dan nilai perusahaan Komitmen • Perasaan berkomitmen terhadap tujuan umum.
  • DAMPAK GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP ELEMEN-ELEMEN IKLIM Paksaan Visioner Afiliasi Demokrasi Pacesetting Pelatihan Fleksibilitas -0.28 0.32 0.27 0.28 0.07 0.17 Tanggung Jawab -0.37 0.21 0.16 0.23 0.04 0.08 Standar 0.02 0.38 0.31 0.22 -0.27 0.39 Penghargaan -0.18 0.54 0.48 0.42 -0.29 0.43 Kejelasan -0.11 0.44 0.37 0.35 -0.28 0.38 Komitmen -0.13 0.35 0.34 0.26 -0.20 0.27 Rata-rata -0.26 0.54 0.46 0.43 -0.25 0.42
  • PRAKTEK YANG EFEKTIF Praktek Praktek Kepemimpinan Praktek Ikatan Pegawai Praktek Aksesibilitas Pengetahuan/Kemampuan - Terdiri dari: Komunikasi manajemen yang terbuka & efektif Manajmen yang memperhatikan input pegawai Manajer & eksekutif yang menyingkirkan sekat dan menyediakan ruang untuk umpan balik Pengembangan kepemimpinan yang terstruktur dan sistematis Pekerjaan yang terorganisasi dengan baik dan menggembangkan kemampuan pegawai dengan baik Pekerjaan yang aman Beban kerja yang seimbang Pengawasan dan evaluasi terhadap pegawai. Ketersediaan informasi dan pelatihan kerja Semangat dan kemampuan bekerjasama Pembagian praktek-praktek terbaik Sistem yang membuat informasi mudah didapatkan
  • PRAKTEK YANG EFEKTIF Praktek Praktek Optimalisasi Tenaga Kerja Praktek Kapasitas Belajar - Terdiri dari: Praktek kerja yang baik dan Pelatihan yang efektif Performa tinggi didukung dan dihargai semestinya Pemilihan pegawai yang tepat sesuai kemampuan Sistem manajemen kerja pegawai yang efektif Ide-ide baru disambut dengan baik Pelatihan dipraktekkan dan mendukung tujuan organisasi Pemimpin mendemonstrasikan bahwa pembelajaran dihargai Berbagai variasi pelatihan ada dalam sistem manajemen
  • THE IMPACT OF LEADERSHIP ON EMPLOYEE ENGAGEMENT
  • Gallup Management Journal Pool 1,7 juta pegawai Kepemimpinan Berdampak pada Pegawai Real Cost Opportunity Cost Perikatan Pegawai Rasional Emosional
  • 30 25 20 15 10 5 0 Compensation Benefits L and D opportunities Senior Work Executive Chracteristic Team Qualities Areas of Induction Focus Organisational Culture Direct Manager's Characteristic
  • Menurut Gallup dalam StrengthBased Leadership (Rath dan Concie, 2008) apa yang diharapkan pegawai dari pemimpin ialah: • Kepercayaan, perhatian, stabilitas, dan harapan akan masa depan. Elemen tersebutlah yang mendukung komitmen pegawai dalam organisasi. Kualitas tersebutlah yang dicari pegawai terlepas dari gaya kepemimpinan pimpinan. Dan jika pegawai berkomitmen terhadap organisasi, keuntungan menjadi lebih jelas untuk diraih.