Critical Chain Project Management

  • 662 views
Uploaded on

Presentation on the benefits Critical Chain Project Management brings to project and portfolio planning.

Presentation on the benefits Critical Chain Project Management brings to project and portfolio planning.

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
662
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
2

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1 Critical Chain Project Management Public
  • 2. Critical Chain Project Management[Flow]Sneller en voorspelbaarder projecten opleverenKees de VosZoetermeer November 1st, 20112 Critical Chain Project Management Public
  • 3. Wat ga ik wel en niet behandelenDeze presentatie is geen cursus project managementof Prince2; Plaats hier een fotoHet beslaat ook niet alle elementen van projectmanagement • Risk Management, Budgettering, Leveranciersmanagement, requirements development & management, kwaliteitsmanagement, etc. etc. etc.Deze presentatie zal wèl proberen het belang vanplanning aan te geven in project management;Ik zal proberen aan te geven welk gedrag je (inprojecten, maar ook elders) tegenkomt en wat degevolgen hiervan voor de planning zijn.3 Critical Chain Project Management Public
  • 4. Project Management is het belangrijkste middelom veranderingen te realiseren Belang van projecten als motor achter organisatorische wendbaarheid en handelingssnelheid is alleen maar toegenomen. PRINCE2 bracht ons: -Business Justification -Stage gating -Governance & Communication -Product based project management4 Critical Chain Project Management Public
  • 5. En toch worden nog steeds teveel projecten telaat opgeleverdPrince2 alleen schiet tekort:• Hoewel Prince2 ons een project fasering aan de hand deed levert het géén eenduidige planningsmethodiek;• Klassieke projectplanning kenmerkt zich door veel veiligheidsbuffers in de individuele taakinschattingen;• Verschillende principes zorgen ervoor dat deze individuele veiligheidsbuffers hoe dan ook worden opgemaakt;• Hierdoor kent het project te weinig robuustheid in de planning voor de meest belangrijke datum, te weten de opleverdatum van het gehele project;• Hiernaast wordt in projectportfolio’s te weinig aandacht besteed aan de resourcebehoeftes over de projecten heen, wat de voortgang verder verstoord.5 Critical Chain Project Management Public
  • 6. Critical Chain Project Management An integral method of planning and managing projects that puts the main emphasis on the resources required to execute project tasks.6 Critical Chain Project Management Public
  • 7. Door integraal anders te plannen een beterevoorspelbaarheid en meer snelheid behalenBescherm de opleverdatum van het gehele project, niet van de taken ofmijlpalen; • Veiligheidsmarges worden uit de taken gehaald en ten dienste van het gehele project gesteld;Onzekerheid is geen vaste waarde maar een kansverdeling; • Er is een rekenkundige onderbouwing om deze gehele buffer ook nog eens te halveren;Benadrukt de flow van projecten en niet de resource-inzet • Projectmedewerkers werken enkel aan cruciale taken;Houdt nadrukkelijk rekening met schaarsheid van resources.7 Critical Chain Project Management Public
  • 8. De focus van CCP ligt op de Critical Chain. Dit isiets anders dan het klassieke kritieke pad! Verschillen: 1. Bij het kritieke pad wordt enkel gekeken naar expliciete afhankelijkheden van taken, niet naar de impliciete afhankelijkheden mbt resourcing; 2. Voor CCPM geldt: “goed is goed genoeg”. Immers de onzekerheid in de schattingen is analytisch groter dan de verschillen in goed en optimaal; 3. Gebruik van project-, resourcing- en feeding buffers in de planning; 4. Monitoren van de project voortgang en status door het monitoren van de bufferconsumptie in plaats van de voortgang van individuele taken.8 Critical Chain Project Management Public
  • 9. Door CCPM zijn meer projecten eerder klaar enmedewerkers productiever• Het “volmaken” van taaktijden (met ingebouwde veiligheidsbuffers) wordt geëlimineerd;• Uitloop van projecten door schaarste van resources wordt van te voren afgevangen;• Door minder projecten gelijktijdig te hebben lopen komen er op jaarbasis meer af, en deze zijn ook nog eens sneller klaar dan middels traditionele planning;• Door minder projecten tegelijkertijd te hebben lopen en rekening te houden met resource-schaarste kunnen projectmedewerkers single-tasken en worden zij productiever;• De werkdruk in het project wordt evenredig verdeeld en landt niet enkel op de projectmedewerkers aan het einde van de projectketen.9 Critical Chain Project Management Public
  • 10. Hoge due date performance en kortedoorlooptijden zijn cruciaalWat doet CCPM anders dan traditioneel in deuitvoering: • Verklein het aantal gelijklopende projecten; • Zorg voor een overschot aan resources in het portfolio; • Legt nadruk op de flow in de projectportfolio (virtual drum).Wat levert dit op: • Single-tasking van medewerkers en hierdoor kortere taak doorlooptijden; • De mogelijkheid om gericht extra mensen in te zetten als de planning onder druk komt; • Samen met bovenstaande dat projecten een kortere doorlooptijd hebben, waardoor over het jaar heen MEER projecten op tijd afkomen, terwijl er tegelijkertijd MINDER projecten lopen.10 Critical Chain Project Management Public
  • 11. Agenda• De waarde van Prince2• Planning uitdagingen• Gedrag in projecten• CCPM: Critical Chain Project Management • Uitgangspunten • Rollen • voordelen • Tooling • Voorbeelden• Implementeren11 Critical Chain Project Management Public
  • 12. Agenda• De waarde van Prince2• Planning uitdagingen• Gedrag in projecten• CCPM: Critical Chain Project Management • Uitgangspunten • Rollen • voordelen • Tooling • Voorbeelden• Implementeren12 Critical Chain Project Management Public
  • 13. DIRECTING A PROJECT MANAGING STAGE BOUNDARIES STARTING UP INITIATING CONTROLLING CLOSING A PROJECT A PROJECT A STAGE A PROJECT PRODUCT-BASED MANAGING PRODUCT PLANNING PLANNING DELIVERY CHANGE CONTROL QUALITY REVIEWWaarde van het Prince2 Model• Business Justification• Stage gating• Governance & Communication• Product-based project management• Een eenduidige “project management taal”13 Critical Chain Project Management Public
  • 14. De planningsactiviteiten zijn in Prince2 relatiefonderbelicht. SU6 PL1 PL2 PL3 Planning an Designing a Defining Identifying Initiation Plan and Activities and Stage Analysing Dependencies Products IP2 PL4 Planning a Estimating Herhaal naar Project behoefte SB1 PL7 PL6 PL5 Planning a Completing Analysing Scheduling Stage a Plan Risks MP1 SB2 SB6 Accepting Updating a Producing an a Work Project Plan Exception Package Plan14 Critical Chain Project Management Public
  • 15. Agenda• De waarde van Prince2• Planning uitdagingen• Gedrag in projecten• CCPM: Critical Chain Project Management • Uitgangspunten • Rollen • voordelen • Tooling • Voorbeelden• Implementeren15 Critical Chain Project Management Public
  • 16. Waarom is planning zo belangrijk?Een project wordt bestuurd over 3 assen: SCOPE/KWALITEIT • Tijd • Geld • Scope/KwaliteitEn deze 3 dimensies: • beïnvloeden elkaar TIJD GELD • veranderen nogal eens gedurende het projectDe dimensie GELD (budget) wordt beïnvloeddoor het vooraf uitzetten van de activiteiten diede scope realiseren in de tijd. Lees: plannen!16 Critical Chain Project Management Public
  • 17. Projectplanningen zijn vaak een optelsom vantaakinschattingen Een projectplanning bestaat feitelijk uit twee elementen; • Project logica (obv de Product Breakdown Structure) • Taakinschattingen Echter gedurende de projectduur zijn er meer zaken die tijd kosten: • Teamoverleg • Besluitvorming • Verlof • Wachttijd op anderen17 Critical Chain Project Management Public
  • 18. En er gaat vaak nog wel eens iets mis…• De requirements (klantvragen) veranderen• De technologie faalt• Taken duren langer dan ingeschat• Goedkeuringen laten op zich wachten• Prioriteiten veranderen• Kwaliteitsproblemen treden op• Werk moet opnieuw gedaan nav besluitvorming• Resources zijn niet beschikbaar• Mensen houden zich niet aan de afsprakenKORTOM: ONZEKERHEID IS INHERENT AAN PROJECTEN18 Critical Chain Project Management Public
  • 19. En dus bouwen mensen zekerheden in huntaakinschattingen in… In de individuele taakinschattingen wordt al ingebouwd dat eerder genoemde problemen zich voordoen; Mensen zijn zich heel goed bewust dat ze in de planningsfase feitelijk al afspraken maken: • “men gaat mij aan deze inschatting houden” • “in een volgend project wordt deze inschatting vast als maatstaf gebruikt”19 Critical Chain Project Management Public
  • 20. Taak inschattingen zijn geen getal maar eenreeks aan mogelijkheden Kans dat een taak af is na een x aantal dagen 18% 16% 50% 14% 12% 10% 8% 6% Dit is wat de meesten zullen afgeven als schatting 4% 85% 2% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Bron: Eli Goldratt -20 Critical Chain Project Management Public
  • 21. Agenda• De waarde van Prince2• Planning uitdagingen• Gedrag in projecten• CCPM: Critical Chain Project Management • Uitgangspunten • Rollen • voordelen • Tooling • Voorbeelden• Implementeren21 Critical Chain Project Management Public
  • 22. De ingebouwde zekerheden in taak-inschattingen worden altijd opgemaakt!Goldplating: Aangezien men weet dat de huidige oplevertijd als maatstaf bij volgende projecten zal worden gebruikt, zal men de tijd volmaken.Three-Minute-Egg: Als ik eerder oplever denken ze vast dat de kwaliteit niet goed is.Parkinsons Law: Zet 1,2 of 3 personen op een taak en ze krijgen allemaal de tijd vol…“Studenten-syndroom” Men weet dat men extra tijd heeft, dus men begint ook later.22 Critical Chain Project Management Public
  • 23. Dit leidt tot ongewenste project managementgedragingen• We werken met veel vaste mijlpalen• We werken dus met lange project doorlooptijdenEn DUS:• Heeft eerder opleveren van taken al helemaal geen zin• Beginnen we projecten zo snel mogelijk • Ook al is de klantvraag nog niet compleet• Hebben we vaak meerdere projecten tegelijkertijd lopen• Zit er veel zekerheidsmarge in de individuele takenEn dan hebben we Murphy nog:• Murphy I: het probleem wordt onderschat;• Murphy II: eigen kunnen wordt overschat;• Murphy III: alles wat fout kan gaan, gaat ook fout23 Critical Chain Project Management Public
  • 24. Dit alles resulteert dan vaak in het niet halen vande afgesproken opleverdatumOorzaken:• Aangezien alle veiligheidsmarges in de taken wordt opgemaakt• Mensen moeten “Multi-tasken” op meerdere projecten• Èn Murphy ook vaak aan het einde van het project toeslaatGevolgen:• Wordt de opleverdatum alsnog niet gehaald• Ligt de werkdruk aan het einde van het project onevenredig hoog (bv testers)• Is de overdracht naar de beheerorganisatie vaak het kind van de rekening24 Critical Chain Project Management Public
  • 25. Oefening• Jij bent de enige beschikbare resource;• En er worden drie projecten tegelijk gestart • Het maken van een lijst cijfers; • Het maken van een lijst letters • Het maken van een lijst Romeinse cijfers.• Aan jouw de taak de projecten tot een goed einde te brengen: • Eerst multi-taskend • Dan single-taskend25 Critical Chain Project Management Public
  • 26. Voorbeeld Multitasking (1) 1 A I 2 B II • Schrijf HORIZONTAAL achter 3 C III elkaar een cijfer, een letter en 4 D IV 5 E V vervolgens het Romeinse cijfer. 6 F VI 7 G VII 8 H VIII 9 I IX • Schrijf de tijd op zodra je klaar 10 J X bent met: 11 K XI 12 L XII 1. De kolom cijfers 13 M XIII 14 N XIV 2. De kolom letters 15 O XV 16 P XVI 3. De kolom Romeinse cijfers 17 Q XVII 18 R XVIII 19 S XIX 20 T XX 21 U XXI 22 V XXII 23 W XXIII 24 X XXIV 25 Y XXV 26 Z XXVI26 Critical Chain Project Management Public
  • 27. Iedereen klaar om te beginnen? 0 0 :0 0 2 22 1 11 3 33 55 449 8 7 627 Critical Chain Project Management Public
  • 28. Voorbeeld Multitasking (2) 1 A I Schrijf VERTICAAL achter elkaar 2 B II 3 C III alle cijfers, vervolgens alle 4 D IV letters en vervolgens alle 5 E V 6 F VI Romeinse cijfers. 7 G VII 8 H VIII 9 I IX 10 J X Schrijf de tijd op zodra je klaar 11 K XI bent met: 12 L XII 13 M XIII 1. De kolom cijfers 14 N XIV 15 O XV 2. De kolom letters 16 P XVI 17 Q XVII 3. De kolom Romeinse cijfers 18 R XVIII 19 S XIX 20 T XX 21 U XXI 22 V XXII 23 W XXIII 24 X XXIV 25 Y XXV 26 Z XXVI28 Critical Chain Project Management Public
  • 29. Iedereen klaar om te beginnen? 0 0 :0 0 2 22 1 11 3 33 55 449 8 7 629 Critical Chain Project Management Public
  • 30. Resultaten oefeningMulti-taskend: • Wanneer was de kolom cijfers af? • Wanneer was de kolom letters af? • Wanneer was de kolom Romeinse letters af?Single-taskend: • Wanneer was de kolom cijfers af? • Wanneer was de kolom letters af? • Wanneer was de kolom Romeinse letters af?30 Critical Chain Project Management Public
  • 31. Dus door twee projecten later te starten,waren ze alle drie toch eerder klaar!!! Project 1 - 26 39s Project ABC 39,5s Project I - XXVI 40s 08s 5x sneller!!! 16s 2,5x sneller 24s 1,6x sneller31 Critical Chain Project Management Public
  • 32. Agenda• De waarde van Prince2• Planning uitdagingen• Gedrag in projecten• CCPM: Critical Chain Project Management • Uitgangspunten • Rollen • voordelen • Tooling • Voorbeelden• Implementeren32 Critical Chain Project Management Public
  • 33. We hebben dus gezien dat onzekerheid bijplanningen hoort• En deze onzekerheden werken door in de planning als taken van elkaar afhankelijk zijn• Stel er zijn drie afhankelijke taken en elke taak duurt tussen de 2 tot 12 dagen Activiteit 1 Activiteit 2 Activiteit 3 [2-12d] [2-12d] [2-12d]• Wanneer plan je dan de resources voor activiteit 3 in??? • Na 4 dagen? Na 24 dagen? Na 12 dagen?33 Critical Chain Project Management Public
  • 34. CCPM doet het dan ook allemaal anders1. We starten projecten zo LAAT mogelijk • Alle resources moeten er zijn; • Klantvraag moet volledig helder zijn; • Projectlogica moet helemaal helder zijn.2. We starten maar een paar projecten tegelijk • Vanuit portfolio prioritering; • Afgestemd op de beschikbare resourcing; • We voorkomen expliciet multi-tasking.3. Ongewenst gedrag wordt uit de individuele taken gehaald en ten dienste van de project opleverdatum gesteld • Geen vaste mijlpalen meer, maar zo snel mogelijk opleveren. Goed is goed genoeg.34 Critical Chain Project Management Public
  • 35. 1. We starten projecten zo laat mogelijk• Drie projecten. De taakkleur geeft de resource aan die hem moet uitvoeren. Start alle project zo SNEL mogelijk: activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 • oranje, blauwe en turquoise multitasken 6d 10d 4d • resources zijn 300% overbezet • onduidelijke prioriteitsstelling activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 6d 10d 4d Resultaat: alle projecten zullen te laat zijn! activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 6d 10d 4d Start alle project zo LAAT mogelijk: activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 • resources zijn gefocused op 1 taak 6d 10d 4d • resources zijn maximaal 100% bezet • projectprioriteit duidelijk activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 6d 10d 4d Resultaat: alle projecten zullen eerder klaar zijn. activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 6d 10d 4d35 Critical Chain Project Management Public
  • 36. 2. We starten maar een paar projecten tegelijk• We starten bij CCPM maar net zoveel projecten als de beperkende resource in een bepaald time frame aankan: activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 6d 10d 4d activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 6d 10d 4d activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 6d 10d 4d 1 jaar• In bovenstaand voorbeeld dus maar 3 projecten per jaar. Meer leidt immers tot bad multi-tasking.36 Critical Chain Project Management Public
  • 37. 3. Ongewenst gedrag wordt uit de planninggehaald• De initiële taakinschattingen worden in doorlooptijd gehalveerd;• De andere helft van de doorlooptijd wordt in dienst van het gehele project als projectbuffer ingezet• De projectbuffer wordt vervolgens nog eens gehalveerd.• Kan dat zo maar ?????37 Critical Chain Project Management Public
  • 38. Het verplaatsen van de zekerheden uit takennaar het gehele project• We gaan uit van een doorlooptijd van Kans dat een taak af is na een x aantal dagen 50% kans 20% 50% 15%• Dat halveert de doorlooptijden met 50% (en niet 35%) 10%• We zetten deze tijdswinst als buffer aan 5% 85% het einde van het gehele project 0% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21• Door de vorm van de kansverdeling kan deze buffer zelf ook door midden worden gedeeld (zie het kleine oppervlak tussen 10 en 13 dagen).38 Critical Chain Project Management Public
  • 39. CCPM haalt gedragsmarges uit detaakinschatting Onvoorziene Student syndrome, Netto taaktijd omstandigheden goldplatingCCPM verwijdert het eerder genoemde gedrag dat zorgt datveiligheidsbuffers in zijn geheel opgaan en stelt het restant van de buffervoor onvoorziene omstandigheden ten dienste van de opleverdatum vanhet project. Project Buffer Student syndrome, Netto taaktijd bijdrage goldplating39 Critical Chain Project Management Public
  • 40. CCPM gebruikt de veiligheidsmarges van detaken voor het gehele project• We hebben één project met drie activiteiten activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 totale project 6d 10d 4d 16 dagen• Vervolgens halen we de veiligheidsmarges eruit (50%) en zetten deze aan het eind ter ondersteuning van het gehele project activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 project buffer totale project 3d 5d 2d 10d 16 dagen• En tenslotte delen we de projectbuffer doormidden activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 project buffer totale project 3d 5d 2d 5d 12 dagen40 Critical Chain Project Management Public
  • 41. Het kritieke pad• Het kritieke pad van een project is het pad met de langste doorlooptijd op basis van afhankelijkheden tussen de taken activiteit 1 activiteit 3 6d 4d activiteit 2 10d• In bovenstaand voorbeeld is het kritieke pad 14 dagen lang (10+4)41 Critical Chain Project Management Public
  • 42. De Critical Chain• Klassiek kritiek pad: B60 D20 A30 doorlooptijd C60 E20 150 dagen C20 B30 F20 F40• De Critical Chain is het kritieke pad, waarbij rekening is gehouden met beperking in de resources: B60 D20 A30 doorlooptijd C60 E20 170 dagen C20 B30 F20 F4042 Critical Chain Project Management Public
  • 43. Buffering en bescherming Critical Chain• Critical Chain voor buffering (nb: resource B is kritiek) B60 D20 A30 doorlooptijd C60 E20 170 dagen C20 B30 F20 F40• Critical Chain na buffering (FB = Feeding Buffer om CC te beschermen = 0.5 x doorlooptijd tot Critical Chain) F B D B 8 30 10 A 15 doorlooptijd C E FB 30 10 28 146 dagen F C B F B 10 15 10 5 F PB 20 4343 Critical Chain Project Management Public
  • 44. En dit dien je dus ook over meerdere projectente doen• Indien je meerdere projecten in “je pipeline” hebt zul je de voorgaande handelingen dus per project moeten doen en vervolgens deze projecten weer “over elkaar” heen dien te leggen zoals we dit ook hebben gedaan bij het item “We starten projecten zo laat mogelijk”.• Gelukkig zijn hier tools voor beschikbaar, zoals bijvoorbeeld Concerto van Realization• Veelal zal je zien dat er binnen een bedrijf altijd een bepaalde resource beperkt aanwezig is en hierdoor het tempo zal bepalen.44 Critical Chain Project Management Public
  • 45. We monitoren doorlooptijd van de Critical Chainversus buffer consumptie critical chain completion buffer consumption 5 5 5 5 5 5 15 project taken project buffer• Project A • Project completion = 50% • Buffer consumption = 60% • Buffer Index = 0.5/0.6 = 0.83 critical chain completion buffer consumption 5 5 5 5 5 5 15 project taken project buffer• Project B • Project completion = 33% • Buffer consumption = 20% • Buffer Index = 0.33/0.2 = 1.6545 Critical Chain Project Management Public
  • 46. Project Monitoring in ConcertoPer Project: Rood betekent CRITICAL : het risico op een te late oplevering is groot. Er moeten onmiddelijk buffer recovery acties worden genomen . Geel betekent CAUTION : er is een risico op een te late oplevering . Er moeten buffer recovery acties worden voorbereid . Groen betekent SAFE: het risico op een te late oplevering is klein. Er hoeven geen buffer recovery acties te worden genomen/voorbereid .Meerdere Projecten (project portfolio): projected due date vs committed due date46 Critical Chain Project Management Public
  • 47. Dagelijkse aansturing en rollen• Task Manager: • Verantwoordelijk voor dagelijkse operationele bewaking van de taakvoortgang (taaktoewijzing, resourcing)• Project Manager: • Verantwoordelijk voor de project logica • Verantwoordelijk voor buffer recovery • Verantwoordelijk voor evt. escalaties • Verantwoordelijk voor pro-actief weghalen project barrières • Verantwoordelijk voor rapportages (budget, risico’s, voortgang)• Resource Manager • Verantwoordelijk voor het toewijzen van resource pool aan individuele projecten • Verantwoordelijk voor kennisontwikkeling totale resource pool47 Critical Chain Project Management Public
  • 48. Bevindingen uit de praktijk• De detailplanning blijft een centraal element. Vroeger was deze alleen in de IP fase ècht relevant;• De projectlogica is extreem belangrijk;• De werkdruk is nu veel eerlijker verdeeld over de medewerkers in de verschillende fases;• Bugettering is wel eens lastig. Je weet immers niet van tevoren wie (hoeveel en hoe duur) de buffer gaan uitnutten;• De taakverdeling task- en projectmanager werkt enorm goed;• Het aantal projecten in een jaar en het aantal projecten dat op tijd klaar was stegen inderdaad enorm.48 Critical Chain Project Management Public
  • 49. Mogelijke voordelen CCPM voorKPN Consulting / Call2• Senior-Junior constructies voor Project Managers en Task Managers• Bij gebruik van Concerto KPN Consulting breed: • Inzicht voor Competence Managers in de voortgang en issues van delivery projecten door KPN Consulting • Eventueel pro-actief bijschakelen van schaarse medewerkers bij klantprojecten die in het rood (dreigen te) schieten• Concurrentievoordeel door adoptie van state-of-the-art planningsmethodiek en kortere doorlooptijden van projecten49 Critical Chain Project Management Public
  • 50. Critical Chain Project Management • Meer projecten gereed per jaar; • Voorspelbaardere oplevertijden; • Minder projecten tegelijk; • Productievere medewerkers!50 Critical Chain Project Management Public
  • 51. Bedankt voor uw aandachtKees de Vos+31 6 29525677kees.devos@kpn.com51 Critical Chain Project Management Public