Gestion des achats

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Gestion des achats

  1. 1. Gestion dachats en Entreprise : quest-ce que cest ?Chaque entreprise que ce soit une entreprise de fabrication ou de service, de grande ou de petite taille a dansson organigramme une fonction de Gestion dachats dans l’entreprise.Cette fonction qui consiste à gérer des achats, est indispensable pour qu’une entreprise survive. La Gestiondachats dans l’entreprise est par définition l’ensemble des processus employés par les sociétés pouracquérir, stocker et distribuer les matériels et matières nécessaires au fonctionnement de l’entreprise.Le processus de la Gestion dachats dans l’entreprise concerne les matières premières utilisées dans laproduction aussi bien que les fournitures de bureau, les pièces pour la réparation des machines, etc.En quoi consiste la Gestion dachats dans l’entreprise ?La Gestion dachats dans l’entreprise regroupe tout un ensemble d’activités comme l’achat, gestion descontrats, les négociations, le transport et la logistique, la distribution et le stockage, l’inventaire, laplanification stratégique, la fabrication, la résolution des problèmes, l’évaluation des fournisseurs, etc.Dans les grandes entreprises, il peut y avoir plusieurs employés travaillant dans le service de gestiond’achats sur divers dossiers sous la direction d’un spécialiste de la Gestion dachats dans l’entreprise.Dans les plus petites entreprises, il peut y avoir seulement une personne cumulant plusieurs fonctions deGestion dachats dans l’entreprise.Enjeux de la Gestion dachats dans l’entrepriseLa fonction de Gestion dachats dans l’entreprise est passée dune fonction classiquedachat/approvisionnement à un rôle plus stratégique.La Gestion dachats dans l’entreprise est devenue une source d’information, augmente la productivité, laposition concurrentielle et la satisfaction du client, ajoute à la notoriété de l’image, etc.La gestion des achats permet d’explorer les opportunités commerciales et de mettre en application lesstratégies dapprovisionnement qui apportent le plus de valeur possible à lentreprise, à ses fournisseurs etses clients.Avec la technologie actuelle et la demande sans cesse croissante des opérations courantes, la Gestiondachats dans l’entreprise consiste aussi à trouver des sources d’approvisionnement en produits et/ouservices chez les fournisseurs internationaux. Une compréhension totale des concepts généraux des affairesest très importante pour ceux qui exercent cette profession.Les activités de Gestion dachats dans l’entreprise ont un impact direct sur la rentabilité et le succèsopérationnel dune entreprise.déces, décédé, groupe, boy band, filip, 2be3, groupe, formation, Baléares, Majorque, Espagne
  2. 2. I/ La fonction achats dans les entreprisesSommaire du dossier Retour sommaire Fonction achats : politique et stratégie dachats en entreprise Le métier dacheteur Les services généraux Fournitures et mobilier Techno et documents Voyages Automobile Achats immatérielsA - Historique de la fonction achats dans les entreprisesLa fonction achats nest véritablement reconnue dans les entreprises que depuis trente ans. Dans un contextede pression concurrentielle accrue et de passage dune économie de production, avec des forts volumes devente, à une économie globalisée, les organisations se sont concentrées de plus en plus sur leurs marges. Lesprix de vente ne pouvant croître indéfiniment, les achats se sont alors présentés comme la fonction la plusefficiente pour préserver et améliorer les marges des entreprises. Il est communément admis que les achatsreprésentent en moyenne 60 % du chiffre daffaires dans les entreprises européennes. Réussir à abaisser leurscoûts se ressent donc automatiquement dans leur marge bénéficiaire.A - 1. Le temps des approvisionneursLa fonction achats sest développée en plusieurs étapes, dabord dans lindustrie, puis dans le tertiaire. Lapremière étape, assez administrative, a consisté à créer des postes spécialisés dans le suivi desapprovisionnements. Ces «approvisionneurs», encore présents aujourdhui, se doivent notamment deconnaître les termes des contrats passés avec les fournisseurs, mais il ne leur appartient pas généralement deles référencer. Ce nest que dans un deuxième temps que la fonction achats, telle quon lentend aujourdhui, apris son envol. Lacheteur est devenu celui qui recherche les fournisseurs susceptibles de répondre auxbesoins de lentreprise en termes de qualité, de coûts et de délais. Il passe les appels doffres et négocie lescontrats en lieu et place des prescripteurs internes.A - 2. La professionnalisation des achatsA partir de la fin des années quatre-vingt-dix, le métier dacheteur connaît une professionnalisation accrueGrâce à la démocratisation dInternet, de nouveaux outils apparaissent: le-procurement et surtout le-sourcing révolutionnent le métier en termes dorganisation et de moyens. Lacheteur devient un cost killer,une image négative dont il mettra plusieurs années à se défaire. Au milieu des années 2000, le métiersanoblit. Dans un contexte économique difficile, lacheteur est celui qui permet à lentreprise de conserverses marges, de nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et de rechercher linnovation. Enfin,il est dernièrement celui qui contribue à la bonne image de lentreprise à travers le développement dunepolitique dachats durables.A - 3. Des familles dachats à conquérirLhistorique de la fonction achats montre une prise de contrôle progressive par celle-ci des différentesdépenses de lentreprise, souvent en conflit dabord avec les prescripteurs internes habituellement maîtres deleurs dépenses, puis en partenariat avec eux. Cependant, toutes les familles dachats ne sont pas encore sousle contrôle de la fonction, notamment dans lunivers des achats hors production (ressources humaines,marketing, communication, etc.). Lévolution se poursuit donc dans cette direction même si les acheteursdoivent faire face à de grandes résistances en interne et à lincompréhension de certains fournisseurs.B - Les organisations achats dans les entreprises
  3. 3. B - 1. Les organisations achats centraliséesDans le cadre dune organisation centralisée, les achats sont gérés par une direction unique. Celle-ci peut êtrerattachée à la direction générale de lentreprise, ce qui témoigne du caractère stratégique de la fonction, ou àune autre direction, le plus souvent la direction administrative et financière. Au fur et à mesure de laprofessionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien évidemment à davantage dindépendance. Lerattachement à la direction générale est souvent le signe dune certaine maturité de la fonction tandis quêtresous lautorité de la direction financière montre que la stratégie achats de lentreprise porte avant tout sur lesréductions de coûts et moins sur la recherche de la qualité et de linnovationUne direction achats centralisée gère à la fois les achats de production et les achats hors production. Lescollaborateurs peuvent être répartis par familles dachats, configuration la plus classique. Certainesorganisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. A noter que certainesdirections peuvent aussi couvrir dautres domaines que les achats, comme les services généraux ou lalogistique.B - 2. Les organisations achats décentraliséesDans le cadre dune organisation décentralisée, les achats sont directement rattachés à la direction dunebusiness unit. Ce type dorganisation est plus fréquent dans lindustrie. Loin des fonctions centrales, lesachats nen sont pas moins stratégiques au sein de leur business unit puisque les équipes sont essentiellementfocalisées sur les achats de production. Un même groupe peut donc posséder plusieurs directions achats,sans quil y ait nécessairement un lien entre elles. Autre cas de figure: des achats de production gérés enlocal mais des achats hors production centralisés au niveau du siège social.Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui, comme sonnom lindique, coordonne les achats des business units sur un certain nombre de projets pouvant être menésen commun.INTERVIEW« Le métier dacheteur est de plus en plus reconnu dans les entreprises»Pierre Pelouzet, président de la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France (Cdaf)© STUDIO GEOPierre Pelouzet, président de la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France (Cdaf)Les directions achats ont-elle été autant sous pression en 2010 quen 2009?Notre économie vit une période difficile. Les directions générales et financières ont logiquement continué dedemander aux acheteurs de maîtriser les coûts. La fonction est donc toujours sous pression. Mais cest aussitrès positif car cest le signe que notre métier est de plus en plus reconnu dans les organisations. Le tout estde ne pas tomber dans la caricature de la réduction des coûts, cest-à-dire le cost killing dont tout le mondeconnaît aujourdhui les limites.Les acheteurs sont-ils allés trop loin dans la réduction des coûts?Non. Je pense que la profession a beaucoup mûri et que les acheteurs possèdent suffisamment délémentspour démontrer à leur direction générale les méfaits dune stratégie achats à court terme. De plus en plus dedirections achats raisonnent désormais en coût complet, cherchent à établir des relations partenariales avecleurs fournisseurs stratégiques, essaient dintégrer des critères dachats durables et responsables dans leursappels doffres, etc.2010 est une année importante pour la Cdaf, avec le lancement dune charte de bonne conduite au ministèrede lEconomie ou encore la création de lassociation Pacte PME...
  4. 4. Le métier dacheteur est de plus en plus reconnu dans les entreprises. Il était donc logique quil le soit par lespouvoirs publics. Limage des acheteurs était très négative dans lesprit de nos dirigeants et nous avonsbataillé ferme pour la réhabiliter. Aujourdhui, nous devenons peu à peu un interlocuteur crédible auprès despouvoirs publics. Le challenge est de continuer à être présent et de faire entendre la voix des acheteurs.Lintervention de certaines hautes personnalités na pas valorisé limage des acheteurs. Nest-ce pasregrettable?Pas du tout. Ce genre dintervention permet de dénoncer les mauvaises pratiques ou lattitude irresponsablede certaines entreprises. Limmense majorité des acheteurs travaillent dans le respect des règles et desrapports humains. Mais vous aurez toujours une petite frange, dont le comportement nest pas acceptable, etqui fera souvent la une de lactualité. Une raison supplémentaire de la dénoncer. Même si, personnellement,mon objectif est de minscrire dans une communication positive et de démontrer toute la valeur ajoutée desachats dans les organisations.II/ Les acheteurs dans les entreprisesA - Portrait-robot de lacheteur daujourdhuiLa fonction achats sest fortement professionnalisée et sest aussi en partie féminisée depuis dix ans.Aujourdhui, les acheteurs ont généralement un niveau bac + 5. Et ils sont recrutés dès leur sortie de lécolecar leur profil est particulièrement recherché. Les achats sinternationalisent et les entreprises ont besoin decollaborateurs polyvalents, venant dhorizons divers, bons communicants et maîtrisant la langue anglaise.Cependant, tous les acheteurs nexercent pas dans des situations complexes ou internationales et certainspostes requièrent un niveau bac + 2 ou 3.Pour ce qui est des profils, il convient de distinguer les responsables achats des acheteurs. Pour les premiers,le management déquipe, la vision stratégique et la capacité à négocier en interne sont les premièrescompétences. Quant aux seconds, ils disposent de compétences spécialisées en matière de marchés et denégociations.Il faut également différencier les acheteurs selon la taille de lentreprise. Dans les grands comptes, lacheteurfait partie dun service très structuré, sa responsabilité est beaucoup mieux définie et il est spécialisé sur uneactivité, un métier. Dans une moyenne entreprise, il lui est déjà confié plus de responsabilités. Dans uneTPE, il est multitâche.Par ailleurs, lacheteur est un connaisseur de plus en plus fin des outils informatiques dédiés à sa fonction,une part de la valeur ajoutée de lachat étant de produire. des tableaux de bord, des ratios et dinformatiser lesprocédures. Enfin, du fait de son travail en binôme avec lopérationnel, technicien du produit à acheter, cestun homme de réseau qui garde le contact avec ses clients internes.B - Les différentes fonctions dans les achatsIl existe de nombreuses fonctions dans le domaine des achats. Dans les entreprises, on peut néanmoinsdistinguer deux grandes familles: les acheteurs de production et les acheteurs hors production.De leur côté, les acheteurs dans la grande distribution représentent une famille à part entière. Cest égalementle cas dans la sphère publique où la fonction est en train de se professionnaliser.Historiquement, les acheteurs de production sont apparus les premiers dans les organisations. Les achats deproduction étant considérés comme stratégiques, les acheteurs industriels jouissent dun certain statut au seindes directions achats. La fonction évoluant rapidement, de nouveaux titres sont apparus. Limportancegrandissante des pays à bas coûts dans les stratégies achats a, par exemple, provoqué lémergence deresponsables du sourcing international. La montée en puissance de la notion de qualité a eu pourconséquence la naissance de la fonction de responsable de la qualité achats. Des juristes spécialisés dans lesachats ont également fait leur apparition.
  5. 5. Les acheteurs hors production, pour leur part, occupent une place de plus en plus importante dans lesorganisations achats. Les entreprises se sont en effet rendu compte quil existait un potentiel déconomiessubstantielles dans des familles dachats qui navait jamais été décelé jusquà présent.Au sommet de lorganisation, le directeur achats est chargé de manager toute la fonction et de fairelinterface avec la direction générale ou le directeur de la production.C - La formation achatsQuelle soit initiale ou continue, la formation a vu son offre se développer fortement ces dernières annéesparallèlement à la montée en puissance de la fonction dans les entreprises. Les 3es cycles de type master oumastère spécialisé, après une école dingénieurs ou de commerce, sont les diplômes les plus recherchés parles recruteurs. Les masters, qui correspondent peu ou prou aux anciens DESS universitaires, sont desdiplômes délivrés au nom de lEtat.Les mastères spécialisés (MS), quant à eux, sont des formations reconnues par lEtat et ayant reçu le label dela Conférence des grandes écoles, une association regroupant un certain nombre détablissementsdenseignement supérieur. Aujourdhui, il existe une trentaine de diplômes de ce type. En revanche, lenombre de MBA (Master Business Administration) spécialisés achats se comptent sur les doigts d une main.Destinés aux cadres de haut niveau, ils nen restent pas moins des formations très réputées.A noter quil existe également des licences professionnelles spécialisées dans les achats, encore peu connuesdes professionnels en poste, mais qui tendent à se développer.III/ Le processus achatsLacte dachat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon chronologique. Leprocessus achats peut se décomposer en six phases essentielles : la définition du besoin, la recherche defournisseurs, le lancement dappel doffres, lanalyse des offres, la négociation et la contractualisation.Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie. Tout au long de ce processus, lacheteur sedoit dêtre à lécoute de ses prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins. Il doit également suivre etgérer de manière efficace les relations avec ses fournisseurs e anticiper les éventuels risques.A - La définition du besoinCette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que lon veut acheter, enadéquation avec les besoins de lentreprise. La rédaction dun cahier des charges permet de spécifier lesattentes vis-à-vis de ce produit ou de ce service. Le cahier des charges est rédigé soit de façon détaillée, soitde façon fonctionnelle. Dans le premier cas, les fournisseurs se contentent dy répondre point par point. Dansle second cas, le donneur dordres fait appel à leur capacité à proposer des solutions.Plusieurs rubriques peuvent apparaître dans le cahier des charges. Le contexte de lachat permet auxfournisseurs davoir une vision claire de lenjeu. Une description des caractéristiques du produit ou duservice doit y figurer. Le cahier des charges précise aussi les conditions commerciales (coût, objectif,conditions de règlement devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent remplir lesfournisseurs pour répondre à lappel doffres, ceci dans le but de mieux gérer les risques Plus les termes ducahier des charges sont précis et couvrent tous les problèmes susceptibles de se poser plus les risques sontréduits.Les prescripteurs internes concernés doivent être associés à la rédaction de ce cahier des charges. Ce qui estpar ailleurs une bonne occasion daméliorer la communication interne. Lacheteur doit se poser la questiondu juste besoin. Le client interne a-t-il défin un besoin juste? Y a-t-il un risque de sur-qualité, qui se traduitpar des coûts élevés et inutiles? Si tel est le cas, lacheteur doit travailler avec son prescripteur in terne afinde mieux définir le besoin, sans accepte des exigences exagérées et motivées par une attente de sécuritéabsolue.
  6. 6. B - La recherche de fournisseursA cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles. Dans la première, les fournisseurspouvant répondre aux besoins font déjà partie du panel de lentreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évaluéset les risques sont maîtrisés. Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut rechercher de nouveauxfournisseurs. Dans ce cas, il faut employer des méthodes de sourcing et dhomologation des nouveauxfournisseurs.Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :- La première consiste à rechercher des données macroéconomiques. Cette recherche est caractérisée parlidentification dune zone géographique à explorer, par la qualité du produit (ou du service) à partir de ladéfinition dobjectifs opérationnels et, enfin, par le produit (ou le service) lui-même. Tous ces aspectsdoivent être croisés et permettront lidentification des fournisseurs potentiels par pays.- La deuxième étape est la collecte dinformations. Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent àdes demandes dinformation (Request for Information - RFI). Si le sourcing est international, les ambassadesà létranger ainsi que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits des fournisseurs.- La troisième étape est la réalisation dune cartographie à partir de toutes ces informations. Mais ce travailpeut se révéler extrêmement long et délicat.Une fois les fournisseurs ciblés, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter. Lhomologation passepar des RFI complémentaires et des audits des fournisseurs. Le but de cette homologation est de minimiserles risques financiers, les risques de fiabilité technique ou les capacités logistiques.C - Lappel doffresC - 1. Léquipe projetDans une démarche traditionnelle dappel doffres, il convient de déterminer quels collaborateurs auront laresponsabilité du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée différemment. Dans le cas duneorganisation achats centralisée, lacheteur spécialisé concerné par le produit ou le service lance lappeldoffres. Dans le cadre dune organisation décentralisée forte, lappel doffres sera mené par lacheteur leader.Dans le cas dachats non stratégiques délégués aux utilisateurs, lappel doffres peut rester sous leurresponsabilité.C - 2. Les documents à fournirPlusieurs documents constituent le dossier dun appel doffres- une lettre dintroduction qui présente le contexte de la consultation et les objectifs visés;- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;- un guide de lappel doffres qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;- le cahier des charges des produits ou services;- les termes et conditions de létablissement dune relation daffaires;- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur;- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de réponse...
  7. 7. - des annexes, sil y a lieu.Tous ces documents sont à envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit par e-mail.C - 3. Le cas des appels doffres électroniquesLappel doffres peut aussi être lancé via une solution de-sourcing. Les éditeurs et prestataires proposent desoutils de plus en plus performants. Les fournisseurs présélectionnés sont consultés en ligne et soumettentleurs offres sur un portail dédié. Par ce procédé automatisé, lacheteur gagne un temps considérable pouranalyser ses offres et garde une traçabilité.D - Lanalyse des offresUne fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, lacheteur procède à lanalyse multicritères desoffres reçues pour aboutir à une short-list.Lanalyse des offres se déroule généralement en deux temps.- Une première étape de présélection seffectue sur la base de critères ayant un caractère éliminatoire. Il peutsagir dune compétence technique particulière, des équipements industriels spécifiques, la localisationgéographique, etc. Il est ainsi évident quun fournisseur de services de restauration uniquement basé à Lyonsera écarté pour une prestation à Paris. Les fournisseurs ayant franchi la première étape proposent dessolutions a priori conformes au cahier des charges.- La seconde étape consiste à faire une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix finalCette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de communiquer sur le choix final non seulementen interne mais également vis-à-vis des fournisseurs non retenus pour quils soient plus compétitifs àlavenir.D - 1. Le critère de la qualitéLe premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service acheté, à condition, bien entendu, quele cahier des charges soit toujours bien respecté. Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou serviceacheté. Dautant que les entreprises apprécient de travailler avec des fournisseurs dont les systèmes demanagement et les pratiques qualité sont bien définis. La certification sur une norme Iso est souventrecherchée car elle démontre la capacité de lentreprise à répondre aux besoins de ses clients de manièreoptimale.D - 2. Le coût global dacquisitionLe deuxième critère de sélection est le coût global dacquisition et les conditions commerciales. Lacheteurdoit maîtriser la structure de coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés. Le fournisseurdoit proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents. Les conditions de règlement demandéesdoivent être acceptables et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux selon la situationgéographique. Le coût global dacquisition doit également être compétitif.D - 3. Le critère du délaiLe troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et maîtrisé. Dans un contexte où lesplannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les délais de livraison, de mise à disposition, de miseen service sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose donc dunsystème logistique lui permettant de livrer à lheure et, en cas de besoin, être capable de stocker.D - 4. Les autres critères
  8. 8. Certains critères comme la faculté dadaptation, la sécurité financière et la pérennité de lentreprise sontégalement à prendre en compte. Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelquesfournisseurs sortent du lot et lacheteur peut engager les négociations commerciales avec ceux qui répondentle mieux à ces critèresE - La négociationLa préparation de la négociation peut se dérouler en trois phases: recueillir des informations sur lefournisseur, préparer techniquement le dossier et élaborer une stratégie de négociation.E - 1. La collecte dinformationsAvant de proposer une négociation, il convient de recueillir des informations sur le fournisseur, le produit, leservice et le poids de lachat à réaliser.Pour un fournisseur homologué, lacheteur dispose en amont de certains éléments sur ce dernier comme sonmarché, lhistorique des achats précédents, les évaluations et les audits réalisés. Pour un nouveaufournisseur, les points principaux à analyser sont sa situation économique, son positionnement concurrentiel,ses prévisions dactivité et ses moyens de production.Concernant le produit, il faut analyser les caractéristiques principales, les performances et sonpositionnement final. Il convient aussi de connaître la part des achats de lentreprise dans le chiffre daffairesdu fournisseur. Cela permettra dévaluer le rapport de force et de sen servir comme un levier.E - 2. La préparation technique du dossierLa préparation technique du dossier consiste à déterminer les clauses à négocier et les objectifs à atteindre.Lacheteur doit identifier les clauses sur lesquelles il peut faire des concessions au vendeur. Il convient dehiérarchiser les priorités dans les négociations et de se fixer des objectifs à la fois réalistes et ambitieux.Pour chaque point de la négociation, lacheteur doit préparer des arguments afin de convaincre le fournisseurdaméliorer son offre. Pour être efficaces, les arguments doivent sappuyer sur des faits, des données et desdémonstrations.E - 3. La définition dune stratégie de négociationPlusieurs possibilités soffrent à lacheteur Soit il choisit daborder la négociation en bloc, en traitant toutesles clauses en même temps. Soit il négocie de façon séquentielle et les clauses à négocier sont abordées lesunes après les autres. Cette dernière approche est plus facile à maîtriser car lacheteur ne passe à la clausesuivante quaprès avoir atteint son objectif. Il est conseillé de commencer par les points les plus faciles et definir par ceux susceptibles dengendrer des difficultés.Concernant la négociation elle-même, lacheteur doit mener les débats et intervenir en premier, afin deprendre en main la conduite de lentretien quil ne lui faudra pas lâcher.La conclusion lui permet de récapituler les accords négociés afin dobtenir un assentiment explicite duvendeur. Il procède enfin à la rédaction dun compte rendu que les deux parties signent.F - La contractualisationCette phase du processus achats est le résultat de la négociation et intervient après le choix final dufournisseur. Cest une étape relativement simple si les autres phases se sont bien déroulées. Mais il fautrester vigilant afin déviter les surprises après la signature du contrat. La contractualisation consiste à établirun contrat dachat ou un bon de commande entre lentreprise et le fournisseur. Cest un lien juridique entreles deux parties. Ce contrat reprend tous les termes des accords convenus lors de la négociation.
  9. 9. Tout contrat doit contenir un certain nombre dinformations indispensables. Les parties ou contractantsdoivent être mentionnés en début du document: le nom de lentreprise qui achète, celui du fournisseur etleurs adresses. Lobjet du contrat, cest-à-dire le bien ou le service acheté, doit y figurer. La qualité requise yest aussi précisée, souvent en annexant un fichier qui reprend le cahier des charges (matières, dimension...).Le prix, la quantité, les dates de livraison, les pénalités de retard, les incoterms (modalités de la transaction)et la garantie font lobjet dune clause spécifique. Une juridiction doit être choisie pour régler déventuelslitiges. Sil y a lieu, il convient de préciser sil y a une procédure de suivi post-commande. Dans le cas duncontrat long, la durée doit être précisée tout comme les conditions de rupture ou de reconduction de contrat.La signature du contrat ne peut intervenir quaprès acception du contenu par les deux parties. Cette signaturetraduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat.AVIS DEXPERT«La sur-qualité est lennemie de lacheteur»Olivier Wajnsztok, directeur associé dAgileBuyer© ARNAUD OLSZAKOlivier Wajnsztok, directeur associé dAgileBuyerLors de lélaboration du cahier des charges, les clients internes ont souvent lhabitude de demander unequalité de service ou de produit supérieure au réel besoin de lentreprise. Cest à la fois une manière de serassurer, mais aussi de sécuriser ses futurs approvisionnements. « Or la sur-qualité est avant tout une sourcede coûts. Elle est en ce sens lennemie de lacheteur, dautant quelle est difficile à définir, à isoler et àchiffrer», prévient Olivier Wajnsztok, directeur associé dAgileBuyer. Pour éviter un tel phénomène,lacheteur doit donc convaincre son client interne quacheter un produit ou un service moins cher nest pasnécessairement synonyme de mauvaise qualité. Autre argument : le respect des budgets. « Il faut expliquerau client interne que les économies réalisées en évitant la sur-qualité peuvent lui servir pour répondre plusefficacement à dautres besoins, tout en respectant au final ses budgets», explique Olivier Wajnsztok. La sur-qualité sélimine à la source, lors de la définition du besoin. «Pour ce faire, il est nécessaire de rédiger uncahier des charges fonctionnel, et non technique, où le besoin est défini en termes dobjectifs et de résultats àatteindre. » Ce qui permet aux fournisseurs dêtre force de propositions pour répondre de la façon la plusoptimale aux demandes de lentreprise.IV/ Politiques et stratégies achatsOutre lamélioration de la performance économique des achats, linnovation et le développement durable,une direction achats doit se concentrer sur lanticipation et la gestion des risques. Lensemble des décisionsseront hiérarchisées en fonction des priorités stratégiques. Elles ont pour but de définir les procédures àrespecter vis-à-vis des clients internes. Elles permettent également la mise en oeuvre de plans dactions et ladéfinition dobjectifs opérationnels pour les acheteurs et les fournisseurs.A - Coûts, qualité et délaisA - 1. Les stratégies liées aux coûtsSi lobjectif principal est souvent de réduire les coûts, es directions achats peuvent également chercher àmieux répartir leurs dépenses. Plusieurs approches sont possibles.Lorsque lentreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, la globalisation des achats est un moyen decommander des volumes particulièrement importants. Elle constitue un levier de négociation auprès desfournisseurs.La direction achats doit donc émettre des décisions permettant la coordination et le suivi de cetteglobalisation La direction achats peut décider daller au-delà dune simple relation avec ses fournisseurs les
  10. 10. plus importants. Une politique de partenariat ou de codéveloppement peut donc être mise en place. Si ellesuit cette démarche, lacheteur doit avoir le souci de mieux maîtriser la structure de coûts et dapprofondir laconnaissance de lentreprise sur la stratégie, lorganisation et les processus desdits fournisseurs.Lexternalisation est un levier utilisé par les entreprises afin daccroître leur avantage concurrentiel. Aprèsune analyse de la chaîne de valeur de lentreprise, la direction des achats doit décider sil faut recourir à desprestataires pour certaines activités à faible valeur ajoutée. Sil est nécessaire dexternaliser, les solutionsdédiées doivent être définies et particulièrement leur périmètre. Dans un contexte de mondialisation où lesentreprises doivent être compétitives, les directions achats nont souvent pas dautre choix que de se tournervers les pays à bas coût (low cost countries - LCC). Elles définissent donc des stratégies et des politiquespouvant renforcer leurs expertises et leur visibilité locale dans ces pays. Il arrive même que certainesdirections disposent des indicateurs liés aux achats réalisés dans les pays à bas coûts, car elles fixent commeobjectif à leurs acheteurs un pourcentage minimum dachat réalisé dans ces paysA - 2. Les stratégies liées à la qualitéLes décisions stratégiques liées à la qualité décrivent le dispositif dassurance qualité fournisseurs àdévelopper. Elles ont pour but déviter la non-qualité. Ainsi des orientations portant sur le suivi desfournisseurs doivent être données. Des audits et des plans dactions en cas de dérives doivent être envisagés.A - 3. Les stratégies liées aux délaisLe respect des délais annoncés mais aussi la capacité à sadapter aux impondérables sont les principauxobjectifs des directions achats. Celles-ci doivent donc avoir le souci de la maîtrise du flux logistique desfournisseurs, de leur capacité à stocker et à gérer déventuelles livraisons de dernière minute.B - Les stratégies liées au panel fournisseursB - 1 . Lidentification des «bons» fournisseursLun des objectifs des directions achats est dadopter une démarche proactive par rapport à la gestion dupanel fournisseurs. Cette démarche inclut la rationalisation du panel. Gérer son panel, cest décider qui sontles meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment dachat. Or, répondre à la question «quest-ce quun bonfournisseur?» est très difficile.Un bon fournisseur nest pas obligatoirement celui qu a proposé le meilleur prix lors du dernier appeldoffres. Décrire ce qui fait un bon fournisseur sur une famille dachat, cest avant tout comprendre quels sontles leviers de compétitivité et ses composantes de coûts. Cest un exercice complet et complexe.En fonction de létat concurrentiel du marché, la technicité du produit, le nombre de références concernées,des risques encourus et de la vision stratégique des fournisseurs, on peut classer les fournisseursdifféremment. Un partenaire privilégié est un fournisseur qui a une maîtrise technique et technologique dunproduit ou dun service. Sa vision stratégique compatible avec celle de lentreprise notamment grâce àlinnovation. Il devient, de ce fait, un partenaire avec qui partager les risques et les profits. Un bonfournisseur global, quant à lui, sera un prestataire qui propose dans son catalogue plusieurs types de produitsou services. Des volumes dachats importants peuvent être regroupés chez lui. Il existe aussi des bonsfournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs à risques, le risque pouvant porter sur des points tels que laqualité, la stabilité économique ou encore la dépendance achat.B - 2. La rationalisation du panel fournisseurs
  11. 11. Lorsquelle est bien menée, la rationalisation du panel génère de nombreux bénéfices. Parmi les gainsimmédiats, la globalisation des volumes dachats met lacheteur en meilleure position de négociation. Lescoûts administratifs liés à la gestion dun grand nombre de fournisseurs disparaissent. A plus long terme, laréduction renforce généralement les relations avec les partenaires restants.Une méthode basique destinée à rationaliser le panel fournisseurs est la méthode ABC (Activity BasedCosting). Cette dernière permet de distinguer trois segments dachats : le premier qui regroupe 80 % desachats pour seulement 20 % des fournisseurs, le deuxième qui regroupe 15 % des achats pour 20 % desfournisseurs et enfin le troisième où 60 % des fournisseurs du panel ne correspondent quà 5 % du volumedes achats. La rationalisation seffectue alors sur ce troisième segment. Les directions achats doivent donc, àpartir des bases de données, identifier les produits les moins commandés sur les deux dernières années etisoler les premiers fournisseurs à éliminer. Il est aussi possible de demander à un fournisseur de rang 1 degérer directement la relation avec un fournisseur de rang 2. Ceci reste néanmoins un processus lourd. Anoter que la direction achats doit donner des directives sur les critères délimination des fournisseurs dupanel afin déviter les problèmes contractuels en cas déviction abusive.C - La recherche de linnovationLune des valeurs ajoutées de la fonction achats est la détection de linnovation chez les fournisseurs, car elleconstitue un avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises. Lenjeu consiste à dépasser la stricteanalyse des coûts de chaque fournisseur pour analyser la valeur quil apporte dans le développement delentreprise.La direction achats doit mettre en place une veille technologique en amont. Il faut mettre en avant lesfournisseurs ayant une vision stratégique compatible avec celle de lentreprise, pouvant sengager dans ladurée et témoignant dune solidité financière suffisante. Cette veille doit permettre la construction dunecartographie de couples fournisseurs/technologies. Ce travail en amont a porté ses fruits car, une fois lechoix effectué, une bonne connaissance du partenaire rend la relation plus efficace et améliore lanticipationdes développements futurs. La direction achats doit également sefforcer dintégrer les fournisseurs lors de laconception des produits ou services. Si elle intègre traditionnellement les fournisseurs lors de la phase dedéveloppement, elle gagne à les impliquer plus en amont. Tout dabord, cette démarche permet de mieuxmaîtriser les coûts et les objectifs mais aussi de réduire les délais de développement par intégration, dès ledépart, dun plus grand nombre de contraintes et de solutions. De plus, cette implication permet daméliorerle taux de réussite des lancements par une meilleure anticipation des risques par les fournisseurs.D - Le développement durableLe développement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui découle de la stratégiedentreprise. Il recouvre généralement la responsabilité sociétale (ou sociale) et environnementale delentreprise. Dans les achats, ses domaines dapplication sont spécifiques.Pour être en phase avec les principes du développement durable, la direction achats doit veiller à ce que lesfournisseurs sengagent en matière de pratiques sociales et de respect de lenvironnement. A travers desaudits, elle devra valider leurs pratiques de façon objective. Comment ? Grâce à des grilles dévaluationcomposées de critères précis et intégrés dans les procédures achats.La direction achats doit veiller à la rédaction dune charte achats et développement durable à destination desfournisseurs. Ce document contient généralement des règles déthiques à respecter entre les acheteurs et lesfournisseurs. Il a également pour objectif dencourager léco-conception et le respect de lenvironnement,mais également dinciter les fournisseurs à se mettre en conformité avec la législation et les conventions delOrganisation internationale du travail.AVIS DEXPERT«La réduction du panel fournisseurs possède ses propres limites»
  12. 12. Charlotte Mathiaud, consultante chez AgileBuyerLa réduction du panel fournisseurs est une technique relativement efficace pour réduire les coûts mais, pourréussir, celle-ci doit également trouver écho auprès des clients internes. « Il faut notamment leur expliquerque la réduction du panel fournisseurs va leur permettre de développer des relations plus approfondies etprivilégiées avec quelques partenaires et de bénéficier ainsi de plus dinnovations par rapport à laconcurrence », indique Charlotte Mathiaud, consultante chez AgileBuyer. Toutefois, les acheteurs doiventêtre conscients des limites dune telle stratégie. «Par exemple, dans le cas des achats de prestationsinformatiques, réduire le panel fournisseur nécessite de travailler avec des sociétés généralistes plutôt quespécialistes dun secteur ou dune technologie, rappelle la consultante. Plus généralement, la réduction dupanel fournisseurs implique une perte de la diversité au sein du panel. » Cest donc aux directions achats dene pas aller trop loin dans cette perspective.AVIS DEXPERT«Lachat responsable doit être présenté comme un avantageconcurrentiel»Elodie Ziegler, consultante senior chez AgileBuyerDepuis quelques années, un certain nombre dentreprises se sont dotées dune charte visant à promouvoir desachats durables et/ou responsables. Un document qui reprend les grands principes des conventionsinternationales en matière de respect des droits de lhomme et des droits du travail, mais pas seulement.«Certaines chartes encouragent la mise en place de plan de progrès entre le donneur dordres et sesfournisseurs et ce, afin daméliorer la responsabilité sociétale de chacune des parties», explique ElodieZiegler, consultante senior chez AgileBuyer. Pour cette dernière, aucune disposition nest superflue et ce,même si les chartes sont souvent généralistes. Le problème vient souvent du fait quil est «très difficile devérifier que ces principes sont bien respectés tout au long de la chaîne de production, en particulier chez lesfournisseurs de ses propres fournisseurs». Dès lors, ces chartes ont-elles une réelle portée ? «Oui, selonElodie Ziegler. Mais à condition que la direction achats et celle de la communication les mettent en avant etfassent de lachat responsable un avantage concurrentiel pour lentreprise », conclut-elle.V/ Les outils achatsA - Les logiciels de pilotage
  13. 13. Le logiciel de pilotage le plus en vogue dans les achats est... Excel! En effet, plus de 60 % des acheteursrecourent quotidiennement à la célèbre application de Microsoft pour concevoir des tableaux de bord etautres comptes rendus dactivité (source: enquête Demos / Décision Achats 2010). Principal avantage: larelative simplicité dutilisation dun tableur. En revanche, une telle solution ne répond pas aux besoinsparfois complexes dune direction achats, notamment en termes de saisie, de partage et dactualisation desinformations De même, les ERP et les logiciels de Business Intelligence permettent dextraire un certainnombre de données et danalyser les dépenses de lentreprise. Cependant, les informations restituées,principalement dordre comptable, ne sont pas directement exploitables par les acheteurs et leurinterprétation se révèle compliquée. Pour surmonter ces difficultés, il existe néanmoins des logiciels dédiés àla fonction achats.A - 1. Les logiciels de consolidation des données achatsQui achète quoi et à quel prix? Les logiciels de consolidation des données permettent à une direction achatsde connaître avec précision la nature et le montant des dépenses de lentreprise. Cela paraît évident pour unnéophyte et pourtant, dans les faits, les acheteurs ont souvent bien du mal à déterminer les volumes dachatspar famille, par structure ou par zone géographique Autant de données indispensables pour déployer toutestratégie achats. Lutilisation dun logiciel de consolidation des données («Spend Analysis») permet derésoudre ce problème récurrent. En quelques clics, lentreprise connaît, à partir des factures fournisseurs, lemontant des achats selon la classification quelle aura définie Les données sont consolidées dans destableaux qui pourront être ensuite analysés par les acheteurs. Attention, toutefois, les logiciels de SpendAnalysis ne détectent pas les erreurs de facturation et possèdent une marge derreur importante, en particulierdans le domaine du hors production où les petites factures erronées sont nombreuses.A - 2. Les logiciels de pilotage achatsEnviron 32 % des entreprises déclarent utiliser un logiciel de pilotage dédié à la fonction achats (sourceétude Demos / Décision Achats 2010). Ces applications permettent de centraliser les données, de partager lesinformations et danalyser les dépenses de lentreprise. Ils fournissent toute une batterie dindicateurs et destatistiques par famille dachats ou par collaborateur (nombre dappels doffres, historique des contacts, etc.).Ils permettent ainsi danalyser la performance de chaque acheteur (économies générées, respect desplannings, etc.) et dapporter des correctifs si nécessaire. Le déploiement dun logiciel de pilotage est donc lesigne dune professionnalisation accrue de la fonction achats dans lentreprise.B - Le-achatComme son nom lindique, le-achat revient à utiliser un certain nombre dapplications et de technologiesliées à Internet. Il recouvre le processus achats en lui-même (e-sourcing) mais également le processusdapprovisionnement (e-procurement).B - 1. Le-sourcingLes logiciels de-sourcing sont composés de plusieurs modules qui suivent, peu ou prou, toutes les étapesdun processus achats traditionnel. Par exemple, un module paramétré par lentreprise permettra à toutacheteur de définir son besoin selon une méthodologie prédéfinie par la direction achats.On distingue également les modules de-RFI (Request for Information), qui permettent à un acheteur dedemander des informations à leurs fournisseurs, des modules de-RFQ (Request for Quotation), autrementdit des modules dappel doffres en ligne.Mais les applications les plus connues de le-sourcing restent les modules denchères en ligne, pluscouramment appelées enchères inversées. Dune efficacité redoutable, ces modules permettent de mettre encompétition, en direct et dans un temps limité, des fournisseurs. A charge pour ces derniers de proposerloffre, basée sur un indice et pas nécessairement sur un prix, la plus basse.
  14. 14. B - 2. Le-procurementLes plateformes de-procurement permettent dautomatiser la gestion des approvisionnements. Toutes lesdemandes dachats, qui émanent des collaborateurs, sont ainsi formalisées via un module dédié. Lesprescripteurs choisissent les produits et les services quils souhaitent acheter dans les catalogues delentreprise. Des systèmes dautorisation et de validation peuvent être mis en place, en particulier sil sagit deproduits ou de services non référencés par la direction achats. Des logiciels de rapprochement et de contrôledes factures permettent de prévenir tout problème de paiement.C - La conduite du changementQuelle que soit la solution déployée, la conduite du changement est une étape incontournable pour assurer laréussite de tout projet, en particulier dans lunivers des achats. Une erreur courante est de souhaiterimplémenter une suite logicielle complète, sans se préoccuper de la maturité achats de lentreprise, desconnaissances et de létat desprit de ses acheteurs. La première règle consiste donc à partir de lexistant etdes processus-clés de lentreprise, et non de loffre du marché. Il faut toutefois veiller à fixer des objectifsréalistes car la résistance au changement est toujours très présente lors de ladoption dun nouveau logiciel.Informatiser ses achats revient à définir une nouvelle méthodologie, standard et partagée par tous lesacheteurs de lentreprise. Au-delà de laspect purement technologique, les SI achats représentent donc unevéritable révolution dun point de vue organisationnel et managérial. Pour réussir un tel projet, il est doncnécessaire détablir un plan de déploiement et surtout dadoption du logiciel achats. Celui-ci doit êtreprogressif. Dans un premier temps, lobjectif est de faire adopter par le plus grand nombre les modules debase du SI achats. Dans un deuxième temps, des acheteurs plus expérimentés et volontaires testent desfonctionnalités plus avancées, par exemple les enchères inversées si lentreprise ne les pratiquait pas jusquàalors. Enfin, dans un troisième temps, ce plan peut prévoir lutilisation de la plupart des modules du logicielpar lensemble des acheteurs.Le déploiement dun SI achats est généralement confié à une équipe projet dont le rôle est dinformer,dimpliquer et de former, au final, les acheteurs. Sans oublier les fournisseurs, qui seront amenés à utilisercertaines fonctionnalités. En effet, si les fournisseurs ne sont pas bien préparés, le déploiement du projet etladoption du logiciel ont toutes les chances de ne pas aboutir. Par ailleurs, limplication du top managementou du management intermédiaire est un facteur de succès souvent sous-estimé. Limplication dun membredu comité de direction est indéniablement un plus, à condition que celle-ci soit constante.Enfin, une bonne communication est la clé de voûte dun projet réussi. Lenjeu est ici dacheter mieux, pasnécessairement moins cher. Et pourtant, la réduction des coûts est souvent lunique discours délivré auxacheteurs. Pour ce faire, il est utile de constituer un tableau de bord dont les indicateurs (nombre depersonnes formées, familles dachats traitées, fonctionnalités utilisées, etc.) suivent le déploiement dulogiciel et son adoption par les utilisateurs. Réunions mensuelles, puis trimestrielles, débriefs aprèslutilisation de certaines fonctionnalités, piqûre de rappel lors dune formation semestrielle ou annuelle,compte rendu, newsletters, etc. Les moyens de communication à la disposition des directions achats nemanquent pas. Reste à trouver ceux qui conviendront le mieux à chaque entreprise.

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