Usach Nov 2007

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Usach Nov 2007

  1. 1. Capacitación por Competencias a la luz de algunas experiencias del Sector Público. Diplomado Gestión de las Competencias en el Sector Público Ewald Landsberger Sepúlveda
  2. 2. ¿Qué necesitamos recordar de la GPC? Capacitación por competencias y su implementación Algunas experiencias de GPC en el Sector Público La GPC en el Sector Público
  3. 3. <ul><li>1. La Definición de competencias </li></ul><ul><li>Si bien no existe un acuerdo para esta definición, </li></ul><ul><li>necesitamos algunos consensos: </li></ul><ul><li>Las competencias están relacionadas a la capacidad de efectuar COMPORTAMIENTOS en respuesta a una DEMANDA </li></ul><ul><li>Estos comportamientos estarían asociados a la calidad de DESEMPEÑO en una situación dada o RESPUESTA EXITOSA </li></ul><ul><li>Frecuentemente se utilizan DESAGREGACIONES de los factores que componen las competencias los que se pueden observar como RECURSOS MOVILIZADOS para… </li></ul>
  4. 5. La capacidad para ejecutar un procedimiento de manera adecuada y que esta capacidad estaría condicionada por la interacción de algunos elemento propios del sujeto y de su ambiente (definición propuesta para el Diplomado) CÁPACIDAD HABILIDADES CONOCIMIENTOS INFORMACION CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD VALORES Y CREENCIAS
  5. 6. <ul><li>2. Cuántos tipos de competencias existen </li></ul><ul><li>Básicas </li></ul><ul><li>Conductuales, de empleabilidad, transversales </li></ul><ul><li>Específicas o técnicas </li></ul>
  6. 7. TIPO DE COMPETENCIA TIPO DE CARGO
  7. 8. 3. ¿Qué recordar de los enfoques de competencias? 1° Piense su organización en base a sus negocios, procesos asociados y funciones que lo materializan (FUNCIONAL) 2° Identifique las competencias asociadas al desempeño de esas funciones (CONDUCTUAL) 3° No olvide la relación entre el colaborado/a y el puesto a la hora de difundir o desarrollar las competencias (CONSTRUCTIVISTA)
  8. 9. 4. Cómo se desarrollan o trabajan las competencias INDUCCIÓN SELECCIÓN COACHING SELECCIÓN CAPACITACIÓN COACHING SISTEMAS CONTROL DE GESTIÓN CAPACITACIÓN VALORES Y CREENCIAS CARACTERISTICAS PERSONALES HABILIDADES INFORMACION CONOCIMIENTOS HABILIDADES CONOCIMIENTOS INFORMACION CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD VALORES Y CREENCIAS
  9. 10. 5. Su principal ventaja como modelo o herramienta de desarrollo organizacional: Permite integrar los distintos procesos de Gestión de RRHH, a través de un único lenguaje, política o cuadro de mando central. DISEÑO Y EVALUACION DE PUESTO PLANIFICACION DE SUCESION CAPACITACION Y DESARROLLO REMUNERACIONES EVALUACION DE DESEMEPÑO SELECCION PERFILES DE COMPETENCIAS
  10. 11. Capacitación por competencias y su implementación
  11. 12. <ul><li>Definición de Capacitación: </li></ul><ul><li>Capacitación implica “HABILITAR” a una persona </li></ul><ul><li>para poder desempeñarse con ÉXITO en su puesto </li></ul><ul><li>de trabajo. </li></ul><ul><li>Cada vez que una organización se plantea un </li></ul><ul><li>ejercicio de capacitación, se está preguntando por </li></ul><ul><li>cómo TRASMITE el CONOCIMIENTO, cómo </li></ul><ul><li>PROMUEVE su APLICACIÓN para obtener </li></ul><ul><li>RESULTADOS concretos y cómo se traduce lo </li></ul><ul><li>anterior en aumentar la COMPETITIVIDAD o </li></ul><ul><li>PRODUCTIVIDAD. </li></ul>
  12. 13. <ul><li>La capacitación tradicional y la capacitación por competencias </li></ul><ul><li>Se centra en el DESARROLLO de COMPETENCIAS. </li></ul><ul><li>Destinatario como “HACEDOR” de su CURRÍCULUM </li></ul><ul><li>RELATOR como FACILITADOR </li></ul><ul><li>DESARROLLO INTEGRAL de la persona </li></ul><ul><li>Evaluación de la capacitación hasta IMPLEMENTACIÓN, IMPACTO y RETORNO DE LA INVERSIÓN </li></ul><ul><li>MALLAS curriculares </li></ul><ul><li>Diseño MODULAR de conocimientos y aprendizajes </li></ul><ul><li>Entregar nuevos conocimientos a través de cursos </li></ul><ul><li>Rol pasivo del destinatario </li></ul><ul><li>Relator figura sólo de transferencia </li></ul><ul><li>Evaluación de la capacitación centrada sólo en la reacción y el aprendizaje </li></ul><ul><li>En base a carencias de conocimientos técnicos </li></ul>
  13. 14. <ul><li>¿Qué es la Capacitación por competencias? </li></ul><ul><li>Se orienta a ADAPTAR el PERFIL de habilidades, </li></ul><ul><li>conocimientos y aptitudes a los REQUERIMIENTOS del puesto </li></ul><ul><li>y ajustándose a los cambios permanentes de su ENTORNO. </li></ul><ul><li>Se estructura MODULARMENTE a partir de la identificación de </li></ul><ul><li>REQUERIMIENTOS de DESEMPEÑO, estableciendo estándares </li></ul><ul><li>de CALIDAD (para la OFERTA y DEMANDA de capacitación) </li></ul>
  14. 15. ESTRATEGIA NEGOCIO PROPOSITO PROCESOS FUNCIONES RESULTADOS O APRENDIZAJES ESPERADOS ACCIONES CLAVES ELEMENTOS CONTENIDOS CONOCIMIENTOS CRITERIOS DE DESEMPEÑO CONDUCTAS PERFIL EVALUACION CERTIFICACION <ul><li>Estructura de la Capacitación por Competencias </li></ul>EVIDENCIAS PLANES DE DESARROLO
  15. 16. <ul><li>Proceso de la Capacitación </li></ul>INTERNA EXTERNA DNC PLANIF. PAC EJECUC. INFRAEST. ELECCION RELATOR-A DISEÑO CURSOS ADJUDICAC. LICITACION DISEÑO BASES EVALUAC REACCION APLICABILIDAD APRENDIZAJE RESULTADOS ROI
  16. 17. <ul><li>La capacitación y el enfoque de procesos </li></ul><ul><li>Los procesos permiten IDENTIFICAR las actividades, éstas las </li></ul><ul><li>capacidades que luego se traducen en competencias. </li></ul><ul><li>Los procesos permiten identificar claramente cuando las </li></ul><ul><li>competencias tienen un IMPACTO positivo en los </li></ul><ul><li>RESULTADOS (rentabilidad, ventas, producción) </li></ul><ul><li>“ El éxito de las empresas depende en un 96% de los procesos y en </li></ul><ul><li>un 4% de las personas, por tanto hay que pensar en agregarle valor </li></ul><ul><li>a los procesos a través de la capacitación” (L. Mertens 2006 citando a P.Drucker) </li></ul>
  17. 18. <ul><li>La importancia de los Perfiles de cargo para la Capacitación </li></ul><ul><li>Son un REQUISITO para la Detección de Necesidades de Capacitación, para la evaluación y certificación de competencias. </li></ul><ul><li>ALINEAN los distintos SUBSISTEMAS de gestión de RRHH por competencia </li></ul><ul><li>Traducen o “CONECTAN” los módulos o CONTENIDOS de las actividades de capacitación con los REQUERIMIENTOS de las competencias </li></ul>
  18. 19. <ul><li>Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) </li></ul><ul><li>Las necesidades de capacitación se pueden detectar </li></ul><ul><li>atendiendo a LIMITANTES ORGANIZACIONALES, </li></ul><ul><li>DESEMPEÑOS DEFICIENTES, CICLO DE LAS </li></ul><ul><li>ORGANIZACIONES y CAMBIOS organizacionales . </li></ul><ul><li>1° ¿CUÁLES son las COMPETENCIAS que la organización </li></ul><ul><li>necesita? </li></ul><ul><li>2° ¿En qué GRADO las requiere DESARROLLAR? </li></ul><ul><li>Examinar estándares </li></ul><ul><li>Entrevistas individuales </li></ul><ul><li>Analizar grupos </li></ul><ul><li>Consultar con expertos de la empresa </li></ul><ul><li>Identificar los buenos desempeños </li></ul>
  19. 20.  (a x b) x c Dónde: a = Colaborador con NECESIDAD DETECTADA en su contenido y nivel de profundidad requerido. b = IMPORTANCIA de esta necesidad o brecha c = NÚMERO de áreas en que se detectó una misma BRECHA
  20. 21. <ul><li>La evaluación de la capacitación y competencias </li></ul><ul><li>Para determinar si un programa de formación o capacitación ALCANZA sus OBJETIVOS </li></ul><ul><li>Para destacar las FORTALEZAS y omisiones del proceso de capacitación </li></ul><ul><li>Para determinar la relación COSTO-BENEFICIO del programa de capacitación y </li></ul><ul><li>Para determinar si el programa de formación ha sido PERTINENTE. </li></ul>
  21. 22. Modelo de evaluación de Kirkpatrick El modelo está elaborado sobre un proceso aplicado en cuatro niveles: Reacción: ¿De qué forma los participantes han evaluado el programa de formación Aprendizaje: ¿Qué conocimientos (teóricos, comportamientos, y técnicas) han ADQUIRIDOS los participantes en su participación en el programa de formación? Aplicación: ¿Qué CAMBIOS positivos de los participantes en su rendimiento en el trabajo podría ser atribuido al programa de formación? Impacto-resultados: ¿Cuales han sido las incidencias del programa de formación sobre los RESULTADOS de la organización?.
  22. 23. Rentabilidad: Con el objeto de determinar la justificación económica de un programa de capacitación es preciso calcular la rentabilidad de la actividad. El término “rentabilidad” proviene del campo financiero y hace habitualmente referencia a la relación entre utilidades e inversión. En el caso de un programa de capacitación, la rentabilidad puede ser representada como sigue: Rentabilidad = ( B eneficios netos o economías de un programa de formación ) Costos del programa o inversión en el programa
  23. 24. <ul><li>La capacitación y la Gestión Integrada de RRHH </li></ul><ul><li>Un Programa de Capacitación sea eficaz, debe alinearse con el </li></ul><ul><li>resto de las políticas y herramientas de RRHH (planes de </li></ul><ul><li>carrera, reclutamiento, selección, inducción, planes de sucesión, </li></ul><ul><li>evaluación de desempeño) que a su vez serán coherentes con </li></ul><ul><li>los medios disponibles y procesos de la organización. </li></ul>DISEÑO Y EVALUACION DE PUESTO PLANIFICACION DE SUCESION CAPACITACION Y DESARROLLO REMUNERACIONES EVALUACION DE DESEMEPÑO SELECCION PERFILES DE COMPETENCIAS
  24. 25. <ul><li>Capacitación, aprendizaje y desarrollo: </li></ul><ul><li>Capacitación no es sólo sinónimo de aprobar un curso, implica DESARROLLO y RESULTADOS (coaching, simulaciones, relatoria interna). </li></ul><ul><li>La capacitación involucra aspectos y conceptos como desarrollo personal, desarrollo de talentos, aumento de productividad y competitividad. </li></ul><ul><li>Capacitación y el entrenamiento alinean a los colaboradores, genera compromisos y participación </li></ul><ul><li>“ Educar es siempre una actividad transformadora” </li></ul><ul><li>Blake (1997) </li></ul><ul><li>La capacitación al desarrollar habilidades lo hace para facilitar el aprendizaje en entornos cambiantes. </li></ul>
  25. 26. <ul><li>Algunas consideraciones para la implementación de la capacitación por competencias </li></ul><ul><li>Para producir EFECTOS TRANSFORMADORES aportando valor </li></ul><ul><li>al cumplimiento de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS es </li></ul><ul><li>necesario: </li></ul><ul><li>DETECTAR NECESIDADES de capacitación identificando requerimientos de la Gerencia, de jefaturas, de las personas que ocupan los cargos, </li></ul><ul><li>Delimitar las EXPECTATIVAS considerando el rol de las unidades de RRHH, planes de D.O., </li></ul><ul><li>Orientar la capacitación en relación a las DESCRIPCIONES DE CARGOS y PLANES DE CARRERA </li></ul><ul><li>EVALUAR los resultados de la capacitación y orientarlos a “DEVOLVER” resultados a la organización y al MEJORAMIENTO CONTINUO. </li></ul>
  26. 27. La GPC en el Sector Público
  27. 28. <ul><li>Variables intervinientes de la Capacitación en el sector público </li></ul><ul><li>Algunos factores internos: </li></ul><ul><li>Calidad de vida laboral = satisfacción + participación </li></ul><ul><li>Ejecución y proyección presupuestaria </li></ul><ul><li>Normativas (PMG) (CBPL) </li></ul><ul><li>Consenso y convencimiento directivo </li></ul><ul><li>Participación asociación de funcionarios </li></ul><ul><li>Culturas y subculturas empleados públicos. </li></ul><ul><li>Posición, rol y autonomía de las unidades de RRHH en la estructura organizacional del servicio </li></ul><ul><li>Centralización vs descentralización </li></ul>
  28. 29. <ul><li>Algunos factores del entorno: </li></ul><ul><li>Proceso de globalización y su impacto en la empleabilidad y el </li></ul><ul><li>trabajo en Chile: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Alta movilidad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Atracción y retención de talentos ($) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Aumento obsolescencia de habilidades </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Aumento trabajos independientes </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Nuevas formas de contratación </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Bajos índices de competitividad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Estandarización de procesos-competencias (tecnología, normas) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  29. 30. <ul><li>De la normativa pública a la representación social de la capacitación (¿modernización sin modernidad?) </li></ul><ul><li>PMG y Certificación </li></ul><ul><li>En el año 1998, con la implementación de la ley N°19.5531 se inició </li></ul><ul><li>el desarrollo de Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en </li></ul><ul><li>los Servicios Públicos, asociando el cumplimiento de objetivos de </li></ul><ul><li>gestión a un incentivo de carácter monetario para los funcionarios </li></ul><ul><li>Para profundizar los avances logrados en el nivel de desarrollo de </li></ul><ul><li>los PMG, en que la gran mayoría de los servicios han alcanzado las </li></ul><ul><li>etapas superiores definidas, en el año 2004 se estimó deseable la </li></ul><ul><li>aplicación de un estándar externo (norma ISO) que continuara </li></ul><ul><li>promoviendo la excelencia y que a su vez hiciera reconocibles los </li></ul><ul><li>logros, con el objeto que los PMG se consoliden como instrumento </li></ul><ul><li>de promoción de excelencia en el Servicio Público. </li></ul>
  30. 31. <ul><li>La Gestión de Calidad y el Plan gradual a 4 años plazo </li></ul><ul><li>Año 1 Implementación del Sistema de Gestión </li></ul><ul><li>Año 2 Certificación del Sistema de Gestión </li></ul><ul><li>Año 3 Auditorías de Mantención </li></ul><ul><li>Año 4 Receptificación </li></ul>
  31. 32. <ul><li>Etapas y metodologías PMG Capacitación </li></ul><ul><li>Programa Marco Avanzado ETAPA 5-6 </li></ul><ul><li>Cumplimiento de PMG 100% - 75% derecho institucional de incentivo monetario </li></ul><ul><li>Institución Responsable: Dirección Nacional del Servicio Civil </li></ul><ul><li>Etapa1: Énfasis en la participación y los Comités Bipartito de </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul><ul><li>Etapa 2: Diagnóstico competencias, PAC y su aprobación por </li></ul><ul><li>Director </li></ul><ul><li>Etapa 3: Evaluación de la capacitación y Difusión </li></ul><ul><li>Etapa 4: Programas de seguimiento y mejoras </li></ul><ul><li>Etapa 5: Precertificación (manuales) </li></ul><ul><li>Etapa 6: Certificación bajo norma ISO 9001:2000 </li></ul>
  32. 33. <ul><li>Programa de Modernización de la Capacitación del Sector Público </li></ul><ul><li>Compromisos entre el PRYME y ANEF (1995), Bases de las actuales </li></ul><ul><li>Medidas modernizadoras de la capacitación en el SP: </li></ul><ul><li>1. Ampliar las oportunidades de capacitación (la meta era </li></ul><ul><li>llegar a el 1% del sector privado) </li></ul><ul><li>2. Priorizar la inversión en aquellos servicios que presenten </li></ul><ul><li>un programa de DRH, es decir que cuenten con sistemas de </li></ul><ul><li>DNC y se alineen con los objetivos de la institución </li></ul><ul><li>3. Flexibilizar y descentralizar las decisiones de capacitación </li></ul><ul><li>4. Generar mecanismos de apoyo para los encargados de la </li></ul><ul><li>capacitación (sofware, seminarios, etc) </li></ul><ul><li>5. Generar oportunidades y fomentar la participación y el </li></ul><ul><li>Compromiso (Comités Bipartitos de Capacitación) </li></ul>
  33. 34. <ul><li>Competencias Transversales para el sector público </li></ul><ul><li>Manejo de conflictos, </li></ul><ul><li>Orientación a la eficiencia, </li></ul><ul><li>Confianza en sí mismo, </li></ul><ul><li>Adaptación al cambio, </li></ul><ul><li>Probidad, </li></ul><ul><li>Compromiso con la institución, </li></ul><ul><li>Comunicación efectiva, </li></ul><ul><li>Manejo de tecnologías de información y comunicación, </li></ul><ul><li>Orientación al cliente </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo. </li></ul>
  34. 35. <ul><li>Énfasis del Servicio Civil 2006-2007 </li></ul><ul><li>(MARGARITA MENESES, Coordinadora Nacional PMG </li></ul><ul><li>Capacitación D.N. Servicio Civil) </li></ul><ul><li>Iniciar proceso de certificación </li></ul><ul><li>Mejorar SISPUBLI como herramienta efectiva </li></ul><ul><li>Identificar competencias a través de los perfiles </li></ul>
  35. 36. <ul><li>Desafíos 2007: </li></ul><ul><li>Generar Sistemas de DNC </li></ul><ul><li>Generar herramientas para evaluar la capacitación </li></ul><ul><li>Evaluación de las OTEC (“entrada y salida”) </li></ul><ul><li>Diseñar sistemas informáticos internos para actualizar brechas para aquellos servicios que ya cuentan con DNC por competencias (como OOPP, DIBAM, SERCOTEC, FOSIS) </li></ul><ul><li>Promover la participación y difusión </li></ul><ul><li>Fortalecer equipos internos en gestión y desarrollo de la capacitación, en GPC, metodologías de detección y evaluación de la capacitación ( “No basta con que en los servicios haya 1 experto” ). </li></ul>
  36. 37. <ul><li>Sugerencias y aprendizajes </li></ul><ul><li>Detectar a los socios internos y establecer alianzas con ellos </li></ul><ul><li>Intervenir en los modelos de DNC, perfiles y brechas en base a GPC (“No quedarse con lo que entregan las consultoras”) </li></ul><ul><li>Aprender de metodologías de recolección y análisis de información ( encuestas, cuestionarios, focus group ) </li></ul><ul><li>Formar equipos competentes para trabajar y dar credibilidad al modelo de forma integral antes que innoven en proyectos aislados </li></ul><ul><li>Promover los relatores internos </li></ul><ul><li>Detenerse un poco más en el diseño de indicadores (“No sólo orientarse a aumentar la cobertura año a año”) </li></ul>
  37. 38. Algunas experiencias de GPC en el Sector Público
  38. 39. <ul><li>Diagnóstico de casos en el Sector Público </li></ul>4. Formar las capacidades y competencias de los equipos de RRHH en el modelo GPC, por lo menos para negociar con los expertos en GPC. Deficiencia internas metodológica en GPC Se decide externalizar el proyecto 3. Antes o con la consultora analizar la estructura , identificar los cargos críticos , agruparlos y definir planes de carrera DNC y perfiles por competencias Mientras más perfiles se diseñen es mejor 1. Mejorar coordinación con socios internos 2. Mejorar la selección de integrantes del Comité B . de capacitación Participación en la definición de indicadores de capacitación Aumentar progresivamente la cobertura y el gasto. Aprendizaje Resultado Antecedentes
  39. 40. 7. Definir metodologías internas simples de detección, medición de reacción, aprendizajes, e implementación. Énfasis en DNC y no en la evaluación La prioridad está en el diseño de perfiles y DNC objetivos, luego la evaluación. 6. Implementaciones graduales del modelo GPC conviviendo con prácticas anteriores validadas. En ambos casos lo fundamental es la alineación con los objetivos estratégicos Aplicación del enfoque de GPC olvidando los objetivos del negocio y la adscripción de los funcionarios. Priorizar la implementación de la GPC por sobre cualquier otra estrategia de capacitación 5. Orientarse al desarrollo de módulos con continuidad en PAC anuales. No perder de vista los planes de carrera Orientación a la ejecución presupuestaria anual Los cursos del PAC se agotan año a año Aprendizaje Resultado Antecedentes
  40. 41. 9. Nuestras contrapartes internas-regionales también son nuestros clientes . Aprender de las buenas prácticas en regiones . De el ejemplo como el capacitador interno con sus contrapartes regionales en GPC Centrelización-descentralización y sobrecarga administrativa Las contrapartes regionales deben aplicar el modelo GPC 8. Es necesario asistir a inicios y cierres de cursos para interactuar con socios y clientes Las boletines informativos y las visitas regionales son bien recibidas Pocos conocen y comprenden el modelo El modelo GPC ya está validado en el Sector Público. Aprendizaje Resultado Antecedentes
  41. 42. <ul><li>El caso de la DIBAM y el Premio a la Excelencia </li></ul>¿Cuál crees tú que es el aporte de la GPC a la administración de la capacitación en la DIBAM? - Reconocieron los errores y detectaron la oportunidad de agrupar cargos para hacer más efectiva la planeación de la capacitación. - Identificaron a partir de encuestas de satisfacción que el éxito de la capacitación podía pasar por la buena selección de OTEC. Aprendizajes - Al no ir acompañada la DNC con un análisis de estructura y procesos, se generaron muchos perfiles y brechas que hoy hay que volver a diseñar para la certificación. - La metodología GPC generó resistencias ya que era un método desconocido que atentó con prácticas antiguas más participativas y menos administrativas. - Se orientaron por 3 años a aumentar progresivamente los indicadores de gestión de capacitación en cuanto cobertura y gasto sin medir resultados. - Contribuyó a proporcionar información confiable para obtener el premio a la Excelencia - Permitió objetivizar la metodología de brechas. Amenaza Oportunidad
  42. 43. Para la discusión…
  43. 44. <ul><li>¿En qué etapa está su organización? </li></ul><ul><li>¿Cómo aporto valor a mi organización desde la capacitación? </li></ul><ul><li>¿Su énfasis estará en la cobertura o en la evaluación? ¿qué es mejor? </li></ul><ul><li>¿A quien capacitar, en qué y por qué? </li></ul><ul><li>¿Cuanta autonomía nominal y explícita tiene usted (relación con su jefe, posición en el organigrama de su unidad, manejo de información, toma de decisiones) </li></ul><ul><li>¿Con cuanta tecnología cuenta? </li></ul><ul><li>¿Qué piensa su organización de la capacitación y del encargado de capacitación? </li></ul><ul><li>¿Sabe de metodologías de recolección de información y para qué sirven? </li></ul><ul><li>¿Está en condiciones de negociar con un “experto” en GPC de una consultora externa? </li></ul><ul><li>Podría identificar los procesos y competencias críticas ligadas al cumplimiento de su misión institucional </li></ul><ul><li>11. ¿Hay más personas que conozcan el modelo en su institución? </li></ul><ul><li>12. ¿Están quienes tienen que estar en el Comité B. de Capacitación? </li></ul><ul><li>13. ¿Cursos cerrados y/o cursos abiertos, a quienes y por qué? </li></ul><ul><li>14. ¿Centralización vs descentralización a la hora de aplicar GPC? </li></ul><ul><li>15. ¿Cuál es la etapa crítica de la gestión de la capacitación? </li></ul><ul><li>16. ¿Su equipo y socios de regiones conocen el modelo GPC? </li></ul><ul><li>17. ¿Qué tipos de competencias son más importantes? </li></ul>
  44. 45. Para el cierre No hay organizaciones que aprenden si su personal tampoco lo hace, pero tampoco el aprendizaje individual garantiza el aprendizaje organizacional. Todos tenemos que estar en una actitud de aprendizaje permanente (Irigoin, 2002). Las competencias como no sólo se aprenden o desarrollan a través de la capacitación, hay que valorar todos los otros espacios de formación y entrenamiento institucional, identificarlos, medirlos y estandarizarlos. En la capacitación por competencias debe participar activamente el equipo de RRHH porque ellos conocen mejor los procesos y objetivos estratégicos de la organización mejor que los consultores externos No olvide compartir sus aprendizajes con la red de expertos en capacitación del sector público, la cual puede formar con sus compañeros/as del Diplomado

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