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Tese claudia miranda

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  • 1. UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA CENTRO REGIONAL DO PORTO FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO QUALIDADE DO SERVIÇO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE O CASO VODAFONE Por Cláudia Maria da Cruz Soares Miranda Dissertação de Mestrado em Marketing Orientador: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito Porto 2007
  • 2. Sumário Sumário ................................................................................................................................. 1 Índice de Figuras .................................................................................................................. 4 Índice de Tabelas .................................................................................................................. 5 Resumo .................................................................................................................................. 6 Abstract ................................................................................................................................. 7 Capítulo 1: Introdução......................................................................................................... 8 PARTE I .............................................................................................................................. 11 Capítulo 2: Fidelização, Satisfação e Qualidade.............................................................. 12 2.1. Fidelização............................................................................................................ 12 2.1.1. Noção.................................................................................................................. 12 2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização.................................................................. 16 2.1.3. Determinantes da Fidelização............................................................................. 18 2.2. Satisfação................................................................................................................... 26 2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing ................................................................ 32 2.3.1. Modelo de Gronroos........................................................................................... 34 2.3.2. Modelo de Gummesson ...................................................................................... 36 2.3.3. Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry ........................................................ 38 2.4. Principais Métodos de Avaliação da Qualidade de Serviços .................................... 38 2.4.1. Modelo SERVQUAL ......................................................................................... 39 2.4.2. Modelo SERVPERF ........................................................................................... 42 2.4.3. Modelo de Avaliação da Performance................................................................ 42 2.5. Conclusão .................................................................................................................. 44 Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente........................................ 45 3.1. Programas de Fidelização.......................................................................................... 45 3.1.1. Noção.................................................................................................................. 46 3.1.2. Tipos de Programas de Fidelização .................................................................... 49 3.1.3. Gestão de Programas de Fidelização .................................................................. 53 3.2. Custos de Mudança.................................................................................................... 56 3.2.1. Noção.................................................................................................................. 57 3.2.2. Impacto ............................................................................................................... 60 3.2.3. Funcionamento ................................................................................................... 62 3.3. Conclusão .................................................................................................................. 65 2
  • 3. PARTE II ............................................................................................................................ 66 Capítulo 4: A Metodologia de Estudo de Caso como Aprendizagem ............................ 67 4.1. Origem ....................................................................................................................... 67 4.2. O Construtivismo....................................................................................................... 68 4.3. Vantagens e Limitações do Estudo de Caso.............................................................. 70 4.4. A Preparação da Aula pelo Docente.......................................................................... 72 4.5. A Preparação pelos Alunos........................................................................................ 74 4.6. A Aula........................................................................................................................ 74 4.7. Conclusão .................................................................................................................. 77 PARTE III ........................................................................................................................... 78 Capítulo 5: Caso Vodafone ................................................................................................ 79 5.1. Caracterização Geral da Vodafone ............................................................................ 79 5.1.1. Evolução Histórica ............................................................................................. 79 5.1.2. – Orientação Estratégica..................................................................................... 82 5.1.3. - Recursos Humanos........................................................................................... 83 5.1.4. Situação Económica e Financeira....................................................................... 84 5.2. - O Mercado............................................................................................................... 85 5.3. Marca ......................................................................................................................... 88 5.4. A Oferta ..................................................................................................................... 91 5.4.1. Produto ............................................................................................................... 91 5.4.2. Tarifário .............................................................................................................. 92 5.4.3. Serviços de Apoio a Clientes.............................................................................. 95 5.4.4. Distribuição ........................................................................................................ 96 5.4.5. Comunicação ...................................................................................................... 96 5.5. Clube Viva................................................................................................................. 98 5.6. Desafios ................................................................................................................... 102 5.7. Anexos ..................................................................................................................... 103 Capítulo 6: Nota Pedagógica ........................................................................................... 147 6.1. Tema Central ........................................................................................................... 147 6.2. Resumo do Caso ...................................................................................................... 147 6.3. Objectivos Pedagógicos........................................................................................... 147 6.4. Pré-Requisitos.......................................................................................................... 148 6.5. Público - Alvo.......................................................................................................... 148 6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica .......................................................................... 148 6.7. Questões de Discussão a Colocar ............................................................................ 150 6.8. Sugestões de Respostas ........................................................................................... 150 Referências ........................................................................................................................ 164 3
  • 4. Índice de Figuras FIGURA 2.1. – NÍVEL DE CONFIANÇA DE UM CLIENTE ........................................................... 19 FIGURA 2.2. – A CARTEIRA DE CLIENTES .............................................................................. 20 FIGURA 2.3. – SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO........................................................................... 21 FIGURA 2.4. – RELAÇÃO SATISFAÇÃO/FIDELIZAÇÃO ............................................................. 22 FIGURA 2.5. – FUNÇÃO SATISFAÇÃO/RETENÇÃO ................................................................... 23 FIGURA 2.6. – PERCEPÇÕES DE QUALIDADE E A SATISFAÇÃO ................................................ 29 FIGURA 2.7. – FORMAÇÃO DAS EXPECTATIVAS ..................................................................... 30 FIGURA 2.8. – DEFINIÇÃO DE SATISFAÇÃO ............................................................................ 31 FIGURA 2.9. – DUAS DIMENSÕES DE QUALIDADE DE SERVIÇO .............................................. 34 FIGURA 2.10. – MODELO DE QUALIDADE PERCEBIDA DO SERVIÇO ....................................... 36 FIGURA 2.11. – MODELO DOS 4 Q´S....................................................................................... 37 FIGURA 2.14. – MODELO DOS “5 GAPS” ................................................................................ 41 FIGURA 5.1. – LOGÓTIPO TMN.............................................................................................. 80 FIGURA 5.2. – LOGÓTIPO OPTIMUS ........................................................................................ 80 FIGURA 5.3. – EVOLUÇÃO DO LOGÓTIPO ............................................................................... 81 FIGURA 5.4. – MUPI DE LANÇAMENTO DA VIDEOCHAMADA ................................................. 81 FIGURA 5.5. – LOGÓTIPOS DOS QUATRO VALORES ................................................................ 82 FIGURA 5.6. – LOGÓTIPO YORN ............................................................................................. 83 FIGURA 5.7. – QUOTAS DE MERCADO .................................................................................... 87 FIGURA 5.8. – LOGÓTIPO VODAFONE .................................................................................... 88 FIGURA 5.9. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS VITAMINA ........................................... 93 FIGURA 5.10. – OPTIMIZAÇÃO DE TARIFÁRIO ........................................................................ 93 FIGURA 5.11. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS PACK EMPRESA ................................ 94 FIGURA 5.12. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS PACK PRÓ......................................... 95 FIGURA 5.13. – MUPI DE CAMPANHA PUBLICITÁRIA ............................................................. 97 FIGURA 5.14. – CAPA DA REVISTA VODAFONE SHOP ............................................................ 98 FIGURA 5.15. – CAPA DA 16ª EDIÇÃO DA REVISTA CLUBE VIVA ........................................... 99 4
  • 5. Índice de Tabelas TABELA 3.1. - PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO VS PROMOÇÕES .............................................. 48 TABELA 3.2. - TIPOS DE BLOQUEIO E CUSTOS DE MUDANÇA ASSOCIADOS ........................... 63 5
  • 6. Resumo No início da década de 90, quando muitos mercados atingem a sua maturidade, a receita de uma venda pontual perde importância no negócio das empresas, em prol de uma relação duradoura com o cliente. Por outras palavras, a estratégia de fidelizar a carteira de clientes existentes ganha terreno em relação à conquista de novos. Neste novo cenário, tornou-se fundamental dominar os conceitos, antecedentes e interacções de qualidade de serviço, fidelização e satisfação do cliente. Esta realidade recente leva à massificação de instrumentos como os programas de fidelização e custos de mudança, que passam a constituir métodos eficazes para criar uma base de clientes estável e rentável no tempo. Nesta dissertação, pretende-se salientar a importância da lealdade da carteira de clientes de uma empresa, de forma a ser maximizada a rentabilidade da mesma. Com base no estudo do caso da Vodafone, analisa-se a estratégia de fidelização dos clientes, procurando-se sustentar e aplicar as linhas teóricas de orientação apresentadas. 6
  • 7. Abstract At the beginning of the 1990s, when many markets reached their maturity, the profit on advantage of a single sale loses importance in a company´s business, in favour of a longterm relationship with a client. In other words, the strategy of retaining existing clients gains ground instead of aiming at new clients. Within this setting, it has become fundamental to dominate concepts, antecedents and interactions of service quality, client´s loyalty and satisfaction. This recent reality leads to the massification of tools such as loyalty programs and switching costs, which become efficient methods of creating a data base of reliable, stable and profitable clients. This dissertation aspires to emphasise the importance of loyalty among a company’s clients, in such a way as to enable maximum profit. Based on a case study (Vodafone), and analysing the strategy used to keep consumers loyal, this work intends to apply and sustain the presented theoretical guidelines. 7
  • 8. Capítulo 1: Introdução Até à década de 90, a disciplina de marketing centrou-se, essencialmente, em estratégias de angariação de novos clientes. Contudo, muitos mercados começaram a alcançar a fase da maturidade. Esta etapa caracteriza-se, de um modo geral, pelo facto de não haver muitos novos clientes para ganhar, de a concorrência se tornar cada vez mais intensa e, consequentemente, os custos de captar novos clientes serem bastante elevados. Assim, o sucesso empresarial deixa de ser calculado tendo como base a quota de mercado, para passar a dar ênfase ao nível de fidelização e valor da carteira de clientes existente. Esta realidade arrasta consigo novos objectivos e desafios para a comunidade de marketing, abrindo caminho aos conceitos de fidelização, satisfação e qualidade. Tanto o nível académico como empresarial despertam para a variável fidelização como factor crítico para o sucesso do negócio, e procuram compreender os seus antecedentes principais, nomeadamente, a satisfação e a qualidade. De igual forma, desenvolvem-se ferramentas de marketing que induzam à fidelização, em particular, os custos de mudança e os programas de fidelização. O objectivo principal desta dissertação consiste em elaborar uma revisão de literatura sobre o que tem vindo a ser realizado acerca desta temática, e contribuir para que a mesma possa ser alvo de aplicação prática em sala de aula, tanto em cursos de licenciatura como de mestrados, de forma a promover uma aproximação entre as instituições de ensino e o mundo empresarial. Assim, elaborou-se um case-study com fins pedagógicos e uma breve abordagem sobre a metodologia mais adequada a seguir pelo docente. A escolha do case-study recaiu sobre a Vodafone Portugal que, com apenas 12 anos de actividade, é uma das mais rentáveis e prestigiadas empresas portuguesas. No entanto, novos desafios se estabelecem numa altura em que o mercado tradicional se situa na fase da maturidade. Actualmente, o sector das telecomunicações é caracterizado por uma 8
  • 9. concorrência entre os três operadores, bastante agressiva e competitiva. As estratégias de sobrevivência neste ambiente passam a estar direccionadas na vanguarda da tecnologia/inovação e, nomeadamente, na orientação para o cliente. A dissertação divide-se em três partes. Na primeira parte, apresenta-se uma síntese das contribuições académicas de vários autores sobre a fidelização, satisfação, qualidade, programas de fidelização e custos de mudança. A segunda é dedicada a uma revisão bibliográfica sobre o estudo de caso como metodologia pedagógica de aprendizagem. Por fim, a terceira parte, inclui o caso Vodafone e respectiva nota pedagógica. A primeira parte foi organizada em dois capítulos. No Capítulo 2, exploram-se os conceitos de qualidade do serviço, fidelização e satisfação do cliente, e a forma como estas variáveis se relacionam entre si. De igual forma, debruça-se sobre os benefícios associados à fidelização e modelos de avaliação da qualidade de serviço. Por sua vez, o Capítulo 3 é dedicado aos programas de fidelização e custos de mudança. No mesmo, incluem-se detalhes sobre os tipos, gestão e tendências futuras dos programas de fidelização. Ao nível do conceito de custos de mudança, analisa-se o seu impacto e modo de funcionamento. Relativamente à segunda parte da dissertação, composta pelo Capítulo 4, procura-se caracterizar o estudo de caso como metodologia pedagógica. Assim, apresenta-se a sua origem, paradigma construtivista, vantagens e limitações. Adicionalmente, revela-se informação detalhada sobre a preparação da aula pelo docente e alunos, e sobre a mesma propriamente dita. Por último, na terceira parte, no âmbito do Capítulo 5, desenvolve-se o caso Vodafone através da caracterização da empresa (historial, indicadores financeiros, recursos humanos, estratégia e segmentos de mercado), da apresentação do mercado em que se insere (sector das telecomunicações), da explanação da política de marketing mix (produto, tarifário, distribuição, serviço de apoio ao cliente e comunicação), da exposição da estratégia de marca, da análise das associações da imagem e da descrição do programa de fidelização em 9
  • 10. vigor (Clube Viva). O Capítulo 6 é dedicado à nota pedagógica, que se pretende que constitua um elemento base de orientação para o docente que utilizar este caso em sala de aula. 10
  • 11. PARTE I 11
  • 12. Capítulo 2: Fidelização, Satisfação e Qualidade Académicos e profissionais consideram a fidelização como uma das chaves para o sucesso do negócio e procuram compreender os seus antecedentes mais importantes. Neste contexto, tem vindo a ser debatida, na literatura, a correlação entre os conceitos de satisfação do cliente, fidelização e qualidade de serviço. Este capítulo tem como principal objectivo discutir os três conceitos referidos, bem como as interligações entre eles. Assim, o presente capítulo divide-se em quatro secções. A primeira aborda a noção de fidelização, benefícios associados à fidelização e determinantes da fidelização. Relativamente à segunda, a mesma encontra-se dedicada à explicitação do conceito de satisfação do cliente. Coube à terceira secção, apresentar os diversos conceitos e teorias sobre a qualidade de serviço. Por fim, a quarta parte debruça-se sobre os principais métodos de avaliação da qualidade de serviços. 2.1. Fidelização A fidelização converteu-se numa componente estratégica fundamental da empresa. À medida que o marketing se centra cada vez mais na gestão de relações com os clientes, é difícil encontrar uma investigação que não inclua a fidelização. 2.1.1. Noção A fidelização do cliente é um conceito difícil de definir. Basicamente, existem, na literatura, três abordagens distintas: (i) Perspectiva Comportamental - considera um 12
  • 13. comportamento de compra consistente e repetido como um indicador de lealdade (Cunningham, 1956; Tucker, 1964; Day, 1969; Jacoby, 1971; Neal, 1999). O problema desta abordagem reside no facto de nem sempre a repetição da compra estar associada a um comprometimento psicológico para com a marca (TePeci, 1999). Por exemplo, um indivíduo pode hospedar-se sempre no mesmo hotel devido à sua localização. Quando um novo hotel é inaugurado do outro lado da rua, os clientes transferem para lá as suas reservas, simplesmente porque oferece um valor superior. Assim, a repetição de compra, por si só, nem sempre significa lealdade. (ii) Perspectiva de Atitude - usa dados de atitude como forma de tradução da ligação emocional e psicológica inerente à fidelização (Day 1969; Czepiel e Gilmore, 1987). Um consumidor pode ter uma atitude positiva relativamente a um hotel, mas não ficar lá hospedado (Toh et al., 1993). Um indivíduo pode ter a melhor consideração por um hotel, recomendá-lo a outros, mas sentir que é demasiado caro frequentar de forma regular. (iii) Perspectiva Combinada - combina a primeira e segunda perspectiva, passa por avaliar a fidelização de um cliente através da análise dos produtos preferidos, propensão à mudança de marca, frequência de compra, data recente da aquisição e montante total dispendido (Jacoby e Chestnut, 1978; Pritchard e Howard, 1997; Hunter, 1998; Wong et al., 1999). Adicionalmente, alguns autores referem a fidelização cognitiva (Gremler e Brown, 1996; Sirohi, Mclaughlin e Wittink, 1998). Esta pretende envolver a racionalidade e consciência do consumidor na avaliação de informação sobre os benefícios oferecidos pela concorrência antes da compra ser efectuada. Baseada nestes conceitos, surge a distinção entre os clientes retidos e os fiéis. O cliente fiel caracteriza-se por ser pouco sensível ao factor preço, pretender aumentar a quantidade ou frequência de compras e assumir um papel de influenciador de terceiros (Dick e Basu, 1994; Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1996; Oliver, 1999; Jones e Farquhar, 2003). Contudo, um cliente pode estar retido e não ser fiel à empresa, nomeadamente, em situações de monopólio, ou pelo facto de a marca possuir o preço mais baixo (Datta, 2003), ou, simplesmente, por inércia do consumidor (Fournier, 1998). O tempo, a continuidade e a duração da ligação são indicadores de retenção, mas não determinam se o cliente é ou não fiel (Barnes, 2001). Em suma, pode considerar-se que a fidelização de clientes é um 13
  • 14. conceito mais restrito do que a retenção, na medida em que o cliente pode realizar repetidas compras à empresa e não lhe ser verdadeiramente fiel. Diversos investigadores utilizaram, nos seus estudos, medidas de atitudes e comportamentais para definirem e acederem à variável fidelização da marca. Assim, em 1978, Jacoby e Chestnut sugerem que a fidelização de uma marca, por parte do cliente, é o resultado de três dimensões: (i) Cognitiva - o cliente acredita ou não que o serviço/produto é superior aos da concorrência; (ii) Afectiva - os clientes desenvolvem uma atitude favorável ou desfavorável relativamente ao produto/serviço; (iii) Conative - o cliente possui ou não intenção de recomprar o produto ou serviço. Através da introdução da dimensão atitude, vários autores propuseram uma conceitualização bidimensional da fidelização. Dick e Basu (1994) classificaram a fidelização em quatro diferentes categorias, baseadas num padrão repetido e atitude relativa: (i) Fidelização - concilia a atitude positiva com padrão de repetição de compra; (ii) Fidelização Não Genuína - existe repetição de compra, mas não uma atitude positiva; (iii) Fidelização Latente - está-se perante uma atitude positiva, mas ainda não se tornou activa na repetição da compra; e (iv) Não Fidelização - no caso de atitude não positiva e não existir intenção de recompra. Os autores Raphel e Raphel (1996) apresentaram a seguinte classificação dos consumidores: (i) Prospects - podem estar interessados em comprar; (ii) Shoppers - visitam o negócio pelo menos uma vez; (iii) Clientes Eventuais - adquirirem um ou mais produtos/serviços; (iv) Clientes Regulares - compram regularmente produtos/serviços; (v) Defensores, elogiam a qualidade do negócio a terceiros. Já Oliver (1999) defendeu que a fidelização do cliente é atingida através de quatro passos sequenciais: (i) Fidelização Experiência/Conhecimento - os clientes são leais a uma marca com base na informação que têm da mesma; (ii) Fidelização Afectiva - a ligação ou atitude positiva do cliente em relação à marca, (iii) Intenção Comportamental - intenção profunda 14
  • 15. para comprar, embora este desejo possa não resultar em qualquer acção; (iv) Acção Fidelização - clientes convertem intenção em compra. No primeiro estágio, o cliente é apenas cognitivamente fiel e desenvolve fidelização afectiva após compras repetidas. Com a passagem do tempo, o nível mais intenso de fidelização do cliente é atingido. Na última fase, o cliente possui fortes intenções de trocas futuras, baseia-se na avaliação favorável da experiência e na conjugação da inércia da acção com o desejo de ultrapassar obstáculos para efectuar uma compra. Num estudo recente, Ganesh et al. (2000) distinguiram duas dimensões de fidelização: (i) Fidelização Activa - comportamento pro-activo que requer a realização de um esforço consciente e deliberado, que inclui o reforço da escolha e a vontade de aumentar o negócio com o fornecedor; (ii) Fidelização Passiva - comportamento reactivo, como sensibilidade a alterações no preço ou a aumentos de competitividade, é significantemente influenciado pelos custos de mudança percepcionados. Neste contexto, Browen e Chen (2001), propuseram três abordagens para medir a fidelização: (i) Medição de Procedimento - verificação de procedimento de compra repetida; (ii) Medições de Atitudes - estados emocionais do cliente em relação à marca; (iii) Medições de Composições - combinam as duas abordagens anteriores, isto é, a fidelização é medida pelas ligações afectivas à marca e pelas frequências de compras. Na sua investigação, Baloglu (2002) definiu diferentes tipos de fidelização de clientes: (i) Fidelização Verdadeira - o cliente está ligado de forma afectiva à marca e compra repetidamente; (ii) Fidelização Latente - o cliente está positivamente ligado à marca, mas tem baixos níveis de compra (devido, por exemplo, ao preço elevado ou inacessibilidade do serviço/Produto); (iii) Fidelização Baixa - tanto o factor afectivo com a recompra são baixos; (iv) Fidelização Suspeita - compram repetidamente a marca, mas mantêm uma baixa atitude favorável em relação à mesma (devido a incentivos financeiros, a conveniência, falta de alternativas e factores relacionados com a situação do cliente). 15
  • 16. Independentemente dos nomes atribuídos às várias escalas de fidelização encontradas, todos estes autores têm em comum o facto de definirem e medirem o conceito de fidelização através da utilização das variáveis afecto e repetição de compra. Em síntese, a fidelização representa um compromisso profundo do cliente para com o produto ou serviço preferido, de forma consistente no futuro, o que leva a uma repetição da compra da mesma marca, apesar de influências situacionais e esforços potenciais do mercado para causar comportamentos de mudança (Chaudhuri e Holbrook, 2001). 2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização Os mercados que se encontram numa fase da maturidade são caracterizados, de um modo geral, pelo facto de não possuírem muitos novos clientes para angariar, de a concorrência se tornar cada vez mais agressiva e, consequentemente, os custos de captar novos clientes serem bastante elevados. Estima-se que possa ser cinco vezes mais dispendioso atrair um novo cliente do que manter um cliente actual satisfeito. Reichheld e Sasser (1990) afirmam que quando uma empresa retém apenas mais 5% dos seus clientes, os lucros podem aumentar entre 25 a 125%. Neste sentido, os clientes constituem um dos activos mais valiosos de qualquer empresa (Brito e Ramos, 2000), sendo necessário ter um cuidado especial relativamente a eventuais perdas (Kotler e Armstrong, 1999). O sucesso empresarial não passa unicamente pela angariação de novos clientes, mas está cada vez mais associado ao aumento da fidelização dos existentes (LeBoeuf, 1996; Huete 1998; Brito e Ramos, 2000). Consequentemente, o indicador estratégico quota de mercado perde importância relativamente à carteira de clientes (Hakansson e Snehota, 1995; Brito e Ramos, 2000) e os clientes fiéis constituem o coração do grupo de clientes mais valiosos de uma empresa (Ganesh, Arnold, e Reynolds, 2000). 16
  • 17. As receitas de uma venda pontual são basicamente o valor da transacção, enquanto que os proveitos de uma relação duradoura com o cliente podem ser a maior fonte de crescimento sustentado, de lucro e um forte activo. Vários autores (Reichheld e Kenny, 1990; Reichheld e Sasser,1990; Jarillo e Bidault, 1995; Keaveney, 1995; O´Brien e Jones, 1995; Reichheld e Teal, 1996; Oliver, R.L, 1997; Anderson e Mittal, 2000; Brito e Ramos, 2000; Ganesh, Arnold, e Reynolds, 2000; Lara e Casado, 2002) defendem a fidelização dos clientes como o factor-chave que leva a uma maior rentabilidade da empresa, pelo facto de permitir: A repetição de vendas; As vendas cruzadas: uma empresa consegue vender, ao utilizador de um serviço, outros produtos, relacionados ou não com o primeiro. No fundo, significa uma maior contratação de produtos e serviços oferecidos; Os processos de referência: as recomendações feitas por clientes que utilizaram ou que ouviram falar bem do serviço a terceiros; O preço Premium: para um cliente fidelizado, a alteração de fornecedor constitui um risco e estará, portanto, disposto a pagar mais por um serviço que assegure o cumprimento das suas expectativas; A diminuição de custos de aquisição de clientes: o investimento tanto para captar o interesse como para vender os serviços aos clientes; Redução dos custos de servir: os custos da empresa por prestar um serviço. Os clientes novos habitualmente necessitam de mais esclarecimentos, recursos e tempo para que se familiarize com os procedimentos da empresa. Por outro lado, um cliente habitual representa um custo de serviço cada vez menor, devido ao efeito aprendizagem. Neste contexto, surge o conceito de lifetime value, ou seja, o valor de um cliente calculado com base nos proveitos gerados ao longo da relação que mantém com a empresa. Este conceito é dividido em: (i) Valor Actual do Cliente - um cliente representa valor para a empresa, não só através das compras que efectua, mas também pelas referências que dá a potenciais clientes, e pela colaboração que pode fornecer na concepção de novos produtos; (ii) Valor Estratégico - o valor potencial do cliente a longo prazo, que deriva da conquista 17
  • 18. de novos clientes à concorrência, da alteração do comportamento ou do aumento das necessidades dos clientes actuais (Brito e Ramos, 2000). Também do ponto de vista do consumidor, a lealdade pode ser de valor substancial. Os clientes estão desejosos por investir em fidelização numa empresa que lhes possa entregar valor superior relativamente à oferta dos concorrentes (Reichheld, 1996). Quando o cliente é leal a uma empresa, os consumidores minimizam o tempo gasto na pesquisa, na localização e na avaliação de alternativas. De igual forma, os consumidores podem evitar o processo de aprendizagem que pode consumir tempo e esforço, necessários para ficar ambientados aos métodos do novo fornecedor (Zhilin, Y. e Peterson 2004). 2.1.3. Determinantes da Fidelização Para além do conceito propriamente dito de fidelização, inúmeras investigações fazem referência às variáveis que contribuem de forma positiva e decisiva para a fidelização do cliente. Segundo Lara e Casado (2002), a confiança é a variável principal para a retenção e fidelização do cliente (Figura 2.1.). O processo de confiança inicia-se desde as primeiras transacções ou contactos entre a empresa e o cliente, e vai depender principalmente de dois factores: (i) nível de expectativas geradas ao cliente (que devem ser suficientemente elevadas, para incentivar a venda; realistas, para evitar desconfiança; flexíveis, com o objectivo de permitir crescimento no futuro); (ii) nível de experiência do cliente, que deve ser conhecido antecipadamente, de modo a que seja possível vender aquilo que realmente procura e evitar soluções que possam estar associadas a más experiências. 18
  • 19. Figura 2.1. – Nível de Confiança de um Cliente Experiência do Cliente (+) Desconfiança Limite de Compromisso Elevada probabilidade de decepcionar a confiança Zona de confiança óptima Zona de inicio adequado da relação de confiança Desconfiança (-) Expectativas Geradas (+) Fonte: Lara e Casado (2002), p. 187 De acordo com os autores Hart e Johnson (1999), uma empresa tem de ir mais além do bom serviço ou valor aceitável de modo a criar a lealdade. A empresa deve servir os clientes de maneira a que estes percebam que a empresa é digna de confiança em todos os aspectos e em todo o tempo. A confiança dos clientes na organização nunca deve ser traída por um serviço negativo ou medíocre; informação errada, incompleta ou falta; ou por produtos mal manufacturados. Numa outra perspectiva, inúmeros estudos revelaram que a satisfação do cliente afecta positivamente a fidelização (Fornell, 1992; Anderson e Sullivan, 1993; Zeithaml et al., 1996; Bloemer, de Ruyter e Wetzels, 1999; Fournier e Mick, 1999; Oliver, 1999; Szymanski e Henard, 2001; Skogland e Siguaw, 2004). O conceito de fidelização de clientes é constituído por uma dimensão subjectiva, que corresponde a um vínculo emocional entre a empresa e o cliente, e por uma dimensão objectiva, directamente associada ao perfil de comportamento do cliente. Uma empresa fideliza o cliente se criar 19
  • 20. uma ligação emocional entre o cliente e a personalidade da empresa e na medida em que é capaz de conseguir uma elevada repetição da operação de compra, num determinado período de tempo. Existem basicamente duas estratégias que conduzem à repetição da compra, por parte do cliente: a existência de custos de mudança e a satisfação do cliente. Neste sentido, os clientes podem ser classificados numa matriz (Figura 2.2.), de acordo com os respectivos níveis de fidelização e satisfação: (i) Terroristas - reclamam, fazem má publicidade e podem, eventualmente, ter um valor económico negativo; (ii) Reféns clientes que querem ir embora, mas não podem, devido a enormes barreiras de saída; (iii) Mercenários - não possuem vínculo emocional à empresa e são seduzidos por promoções ou factor preço; (iv) Apostolo - repetem a compra, trazem conhecidos, dão sugestões, prestam informação sobre a concorrência, e são, normalmente, os clientes mais rentáveis (representam o segmento de clientes mais estável, a quota de mercado de qualidade) (Huete, 1998). Figura 2.2. – A Carteira de Clientes Não Sim Satisfação Não Fidelização Sim Terroristas Reféns Mercenários Apóstolos Fonte: Adaptado Huete (1998), p.56 20
  • 21. Adicionalmente, Huete (1998) resume a relação entre satisfação e fidelização nas seguintes áreas: (i) Deserção - onde se encontram os clientes pouco satisfeitos, os chamados terroristas; (ii) Indiferença - aqui estão os clientes mais ou menos satisfeitos; (iii) Apreço clientes globalmente muito satisfeitos, onde se situam os clientes apóstolos (Figura 2.3.). Figura 2.3. – Satisfação e Fidelização 100% Apóstolo Zona de Apreço Retenção % 80% 60% Zona de Indiferença 40% Zona de Deserção Terrorist 20% 1 3 2 Muito Insatisfeito 4 5 Muito Satisfeito Grau de Satisfação Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 61 Contudo, não há garantia que todo o cliente fidelizado esteja satisfeito (Figura 2.4.), e que todo o cliente satisfeito seja fiel. Por vezes, em mercados onde existem poucos fornecedores, os clientes muito insatisfeitos estão retidos, nomeadamente, por falta de alternativas (Huete, 1998). 21
  • 22. Figura 2.4. – Relação Satisfação/Fidelização Serviços em mercados monopolísticos ou semimonopolísticos 100% Lealdade (Retenção) 80% Número de alternativas existentes no mercado 60% Serviços em mercados de livre concorrência Poucas 40% Muitas 20% 1 2 3 4 Muito Insatisfeito 5 6 Muito Satisfeito Grau de Satisfação Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 62 A satisfação do cliente com um produto ou serviço foi identificada como uma variávelchave para a fidelização do cliente e para o lucro de uma empresa, em particular, porque pesquisas anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos possuem uma reduzida sensibilidade ao preço; possibilitam o crescimento da base de dados de clientes através da publicidade passa palavra (Fornell, 1992; Anderson, Fornell e Lehman, 1994; Zeithaml et al., 1996; Hart e Johnson, 1999); possuem uma maior probabilidade de repetição da compra (LaBarbera e Mazursky, 1983; Taylor e Baker, 1994; Zeithaml et al.1996; Bolton, 1998; Hart e Johnson, 1999) e tendem a usar mais o serviço do que os insatisfeitos (Ram e Jung, 1991; Bolton e Lemon, 1999). Por outro lado, clientes muito insatisfeitos vão transmitir publicidade negativa e tornarem-se terroristas, reforçando negativamente as experiências não totalmente insatisfatórias de outro cliente e afastam novos potenciais clientes (Hart e Johnson, 1999). 22
  • 23. Intenção de recompra e predisposição para recomendar (%) Figura 2.5. – Função Satisfação/Retenção 100 Vendedores não pagos 80 60 40 Zona de Indiferença 20 0 1 Terroristas 2 3 4 5 Satisfação do cliente Fonte: Hart, C.W. e Johnson, M.D. (1999), Marketing Management, American Marketing Association, p. 9 Como se observa na figura 2.5., não é suficiente oferecer a qualidade do serviço que mantém o cliente na zona de indiferença, no que respeita ao comportamento de recompra. Tem de ser disponibilizado ao cliente um pacote de serviço que o faz ficar muito satisfeito e recomprar. Vários estudos sobre a satisfação total de um serviço fornecem conhecimento relevante sobre a fidelização, no entanto, o conhecimento pode ainda ser maior se for obtido através das várias dimensões da satisfação (Rust e Zahorik 1993). Realmente, algumas dimensões de satisfação podem ser antecedentes mais importantes de comportamento de repetição de compras e de fidelização do que outros (Skogland e Siguaw, 2004). Dimensões de satisfação comuns são a qualidade de serviço, qualidade de produto, preço e localização. A teoria sugere que o factor humano (ou seja a qualidade do serviço), em termos de tangibilidade, confiança, conformidade, segurança e empatia (Parasuraman, Zeithaml e 23
  • 24. Berry, 1985; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988), como a dimensão mais saliente na determinação da satisfação total e da repetição da compra dos serviços (Ganesh, Arnold e Reynolds, 2000; Yijksel e Yüksel, 2002). A importância do factor humano é apoiada pela literatura do marketing de serviços, a qual, ao notar a intangibilidade dos serviços, antecipou a progressão do serviço como uma predominante interacção pessoal (Berry, 1983; Czepiel, 1990). A qualidade percebida, como um dos antecedentes mais importante da satisfação, é também uma variável crucial para a fidelização do cliente. Segundo Kotler e Armstrong (1999), um bom programa de qualidade de serviços/produtos é um factor crucial para a conquista da fidelização dos clientes. Diversas investigações apontam para a evidência de que dois dos meios mais eficazes para gerar lealdade do cliente são deliciar o cliente (Oliver, 1999; Lee, Lee e Feick, 2001) e entregar um valor superior, derivado de excelentes serviços e da qualidade dos produtos (Parasuraman e Grewal, 2000). De forma geral, há um consenso sobre o facto de o significado de valor ser muito difícil de definir. No marketing, o significado de valor é bastante semelhante à noção de qualidade, a qual é tipicamente definida na óptica do consumidor (Ismail e Khatibi, 2004). O valor percebido tem a sua origem na teoria da equidade. O conceito de equidade refere-se à avaliação do consumidor sobre o que considera ser justo, certo e merecido do custo percepcionado da oferta (Bolton e Lemon, 1999). Assim, o conceito de valor é definido como o rácio do total dos benefícios recebidos sobre o total dos sacrifícios (Sawer e Dickson 1984; Buzzell e Gale 1987; Oliver e DeSarbo, 1988; Zeithaml, 1988; Monroe 1991; Zhilin e Peterson, 2004). O custo percepcionado inclui pagamentos monetários e sacrifícios não-monetários que são impostos ao consumidor durante o processo de compra, como o stress, o tempo e a energia dispendidos pelos consumidores. Os benefícios percepcionados são a combinação do apoio técnico, dos atributos físicos e do serviço disponíveis em relação ao produto, bem como o preço e outros indicadores da qualidade percepcionada. 24
  • 25. Para que uma empresa consiga oferecer um serviço com valor competitivo aos clientes, deve ter um metódico entendimento das suas necessidades e das actividades que constituem a cadeia de valor do cliente. Se uma empresa conhece as actuais necessidades dos consumidores, podem ser capazes de disponibilizar o valor correcto mais os benefícios que seriam compreendidos na oferta inicial do produto (Ismail e Khatibi, 2004). Anteriores pesquisas empíricas identificaram o valor percepcionado como o grande determinante da fidelização do cliente nos serviços telefónicos (Bolton e Drew, 1991), transportadoras aéreas e serviços de venda a retalho (Sirdeshmukh, Singh e Sabol, Walter 2002). Adicionalmente, é visível a existência de uma ligação entre a intenção de repetição da compra e o valor percepcionado. (Bolton e Drew, 1991; Chang e Wildt 1994). No entanto, o que constitui valor parece ser muito pessoal e pode variar bastante de indivíduo para indivíduo (Holbrook, 1994; Zeithaml, 1988). Existe evidência empírica de que o valor percepcionado pelo cliente tem um efeito positivo na satisfação do cliente em relação a um fornecedor (Anderson et al., 1994; Ravald e Gronroos, 1996; Anderson e Mittal, 2000; Walter, Thilo e Helfert, 2002). Nguyen e LeBlanc (1998), no estudo que desenvolveram sobre os serviços financeiros, concluíram que a satisfação do cliente e a qualidade do serviço estão positivamente relacionadas com o valor do serviço. Este estudo demonstrou que a qualidade do serviço exerce uma influência forte no valor do serviço, superior à exercida pela satisfação do cliente. Para Bolton e Drew (1991) a qualidade do serviço e as experiências de satisfação/insatisfação são os determinantes mais importante do valor que, por sua vez, está positivamente relacionado com a fidelidade do cliente. Segundo Dabholkar et al. (2000) e Caruana (2002) a satisfação funciona como um mediador de correlações entre a qualidade e a fidelização. Sugerem que a correlação entre a performance de qualidade e a fidelização é mais fraca do que a que existe entre satisfação e fidelização. 25
  • 26. Empresas em todo o mundo adoptaram medições de satisfação do cliente como o factor padrão para monitorizar o progresso, motivadas pela crença de que após a fidelização do cliente o lucro é a variável que se segue. Acumulam-se investigações sobre a influência da satisfação no comportamento de recompra, no entanto, esta explica apenas um quarto da variação nas intenções comportamentais (Szymanski e Henard, 2001) e o relacionamento entre satisfação e fidelização é reconhecido como mais complexo do que o originalmente proposto (Fournier e Mick, 1999; Oliver, 1999; Mittal e Kamakura, 2001). Aparentemente, as empresas estão presas na armadilha da satisfação, uma crença míope de que a satisfação do cliente e qualidade do serviço são as únicas ferramentas para gerir a retenção do cliente (Reichheld e Teal, 1996). Para quebrar esta armadilha, os gestores devem dedicar-se a uma maior compreensão dos vários condutores da fidelização do cliente. 2.2. Satisfação A satisfação do cliente continua a ser um objectivo digno de perseguição pela comunidade de marketing. Um cliente satisfeito está convencido de que a aquisição de determinado serviço foi um bom negócio, o que facilita a hipótese de uma relação de continuidade entre o cliente e a empresa. Esta fidelização leva a obtenção de uma posição competitiva no mercado e a possibilidade de um lucro superior. A satisfação do cliente é definida como a avaliação total da performance baseada em todas as experiências (positivas e negativas) anteriores com a empresa (Woodruff, 1997; Jones, Mothersbaugh, e Beatty, 2000). A gestão da satisfação dos clientes inicia-se com a identificação de segmentos potenciais e com a definição do conceito de serviço para cada um. Os serviços podem, normalmente, ser divididos em genéricos (parte nuclear da prestação do serviço) e periféricos (todos os elementos que acompanham o serviço genérico). Os dois influenciam a satisfação do cliente mas só nos últimos reside a maior probabilidade de o deliciar (Huete, 1998). Em 1994, Lovelock considerou oito elementos do serviço periférico: 26
  • 27. Informação: como ir, quando está aberto, preços, instruções/documentação, auxiliares de memória, advertências, confirmações, resumos de actividade, recibos, status; Conselho: diagnóstico, recomendação, consultoria técnica e consultoria de gestão; Recepção de encomendas: inscrições, ordens de compra, reservas, entradas em locais restritos; Hospitalidade: boas vindas, refeições e bebidas, lavabos, espaço de espera/descanso, transporte, segurança; Guarda -Custódias: pertenças do cliente (crianças, peças de agasalho, automóvel…), objectos que o cliente compra (protecção, recolha, transporte, entrega, instalação, inspecção, limpeza, manutenção, reparação, substituição, melhorias); Privilégios/imprevistos: pedidos de privilégios (criança, dieta, necessidades médicas, observâncias religiosas), gestão de reclamações, sugestões e agradecimentos, gestão de problemas (garantias, dúvidas, uso, dificuldades…), restituições; Facturação: resumos do estado das contas, factura, informação verbal sobre saldos, acesso informático aos saldos; Pagamento: self-service, interacção com caixa, automático, controlo. Foram os autores Thibaut e Kelley (1959) e Oliver (1980) que propuseram as bases teóricas para examinar a satisfação do cliente. No paradigma confirmação/desconfirmação, a satisfação do cliente é definida como a avaliação/julgamento de uma específica decisão de compra (Homburg e Giering, 2001). De acordo com este paradigma, os clientes acedem aos seus níveis de satisfação através da comparação das suas actuais experiências com as anteriores, bem como as expectativas e percepções da performance do produto (Oliver, 1980). A teoria prevê três resultados possíveis desta avaliação: (i) Confirmação - ocorre quando a performance actual vai de encontro as expectativas, o que leva a um sentimento neutro; (ii) Desconfirmação positiva - sempre que a performance é melhor do que as expectativas, o que leva à satisfação; (iii) Desconfirmação negativa - quando a performance é pior do que as expectativas, o que leva à insatisfação. 27
  • 28. Por seu turno, a teoria do nível de comparação assenta na ideia de que os consumidores usam níveis de comparação para o relacionamento em questão e para as variadas alternativas, de forma a determinarem a satisfação e a hipótese de manter o vínculo (Thibaut e Kelley, 1959). O nível de comparação é o padrão contraposto à avaliação da atractividade do relacionamento (Thibaut e Kelley, 1959). O padrão considerado pelo consumidor reflecte o que a marca devia realizar e não apenas o que vai executar no futuro (Woodruff, Cadotte e Jenkins, 1983; Cadotte, Woodruff, e Jenkins, 1987). É através do padrão que um indivíduo determina a sua satisfação para com um serviço e, portanto, decide se vai mudar ou permanecer na relação, isto é, a forma como determinada experiência é avaliada baseia-se na próxima melhor alternativa de relacionamento no sector (Skogland e Siguaw, 2004). Assim, quando o nível corrente de resultados diminui abaixo do percepcionado, pela comparação com as outras hipóteses disponíveis no mercado, o consumidor estará motivado a abandonar a relação (Thibaut e Kelley, 1959). Diversos autores referem, nas suas investigações, formas de avaliação da satisfação do cliente. Entre as mais populares medidas, as abordagens frequentemente utilizadas são: (i) Transacção Específica - define a satisfação do cliente como uma resposta emotiva do consumidor à mais recente experiência de transacção com a empresa (Oliver, 1993). A resposta associada ocorre num específico período de tempo após o consumo, depois de o processo escolhido estar completo. A resposta afectiva varia em intensidade dependendo das variáveis situacionais presentes. (ii) Transacção Acumulativa ou Satisfação Total - vê a satisfação do cliente como uma avaliação acumulativa adaptativa que requer a soma da satisfação associada a produtos específicos e a várias facetas da empresa. Alguns autores (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988; Cronin e Taylor, 1992) consideram que a satisfação total é, antes de mais, função da qualidade percepcionada do serviço. Em comparação com a perspectiva de satisfação transacção específica a satisfação total reflecte as impressões acumuladas que um consumidor possui em relação à performance do serviço de uma empresa. Por sua vez, pode servir como uma melhor previsão da fidelização do cliente. 28
  • 29. No seu trabalho, Oliver, Zeithaml e Bitner (2000), desenvolveram um modelo de factores que influenciam a satisfação do cliente (Figura 2.6.). Segundo estes autores, a satisfação é o resultado da percepção de qualidade de serviço e produto, do preço, de factores pessoais e situacionais. Figura 2.6. – Percepções de Qualidade e a Satisfação Qualidade de Serviço Factores Pessoais Qualidade de Produto SATISFAÇÃO Preço Factores Situacionais Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2000) Assim, o que mais satisfaz os clientes em relação a um produto/serviço é a percepção da qualidade. As percepções dos clientes, independentemente de serem ou não subjectivas, são a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar. Em virtude de a qualidade estar relacionada com aquilo que os clientes esperam de um produto/serviço, é necessário saber como as expectativas são formadas. As expectativas de qualquer produto ou serviço específico são estabelecidas durante o tempo de experiência. Elementos como a cultura, a publicidade, as vendas, a publicidade passa-palavra e as actividades de pós-marketing da empresa ajudam a molda-las (Figura 2.7.). Oferecer produtos e serviços que satisfaçam, exige um conhecimento à priori das expectativas dos clientes (Vavra, 1996). 29
  • 30. Figura 2.7. – Formação das Expectativas Comunicação passa palavra Solicitada Não solicitada Publicidade Promessa e apelos Tonalidade Frequência Produto Projecto Feedback e incentivos Expectativas dos clientes Cultura Símbolos formais Símbolos informais Pós-marketing Apoio e serviços Feedback e devolução Vendas Mensagens Atitudes Intermediários Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.120 Adicionalmente, estudos há que comprovam a existência de uma relação positiva entre experiências anteriores e os níveis de expectativas actuais dos consumidores (Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1993) e que o nível de expectativas é fortemente influenciado por experiências recentes com o fornecedor do produto ou serviço (LaTour e Peat, 1980). Tendo por base essas expectativas, a satisfação pode ser definida quase que como a extensão pela qual as expectativas dos clientes, relativas a um produto ou serviço, são atendidas pelos benefícios reais que recebem (Figura 2.8.). 30
  • 31. Figura 2.8. – Definição de Satisfação Expectativas Qualidade baixa/ Insatisfação As expectativas são atendidas ou superadas Qualidade/ Satisfação Entrega percebida Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.121 O conceito de satisfação é constituído por duas componentes: (i) Estrutural - refere-se as prestações tangíveis, possíveis de medir; (ii) Emocional - diz respeito à personalidade da empresa. A componente emocional da satisfação dos clientes está relacionada com a subtracção das expectativas às percepções. Se o resultado for positivo pode considerar-se um determinado nível de satisfação, caso contrário um nível de frustração. Uma percepção não é mais do que um juízo de valor baseado nos sentidos, muito influenciado pelo conteúdo emocional (Huete, 1998). É, então, necessário compreender as circunstâncias que podem influenciar as percepções e expectativas. Com esse objectivo, a empresa deve criar base de dados a partir do mercado, com diversos níveis (Huete, 1998): (i) Abordagens Quantitativas - consistem na avaliação, por parte do cliente, da prestação de serviço numa determinada escala (questionários, pontuações, escalas); (ii) Abordagens Qualitativas - pretendem adquirir informação do cliente em forma de reclamações, comentários e sugestões; (ii) Técnicas de Investigação utilizam ferramentas como inquéritos, entrevistas em profundidade, painel de clientes, 31
  • 32. focus grupo; (iv) Informação das Operações - prende-se com informação recolhida pelo pessoal da primeira linha que atende o cliente; (v) Participação Estratégica - passa pelo envolvimento dos clientes em questões estratégicas, por exemplo, no desenvolvimento de produtos e serviço. Assim, teremos a fórmula: Satisfação do cliente (S) = Percepção do cliente (P) – Expectativa do cliente (E). Os resultados possíveis são: P=E, a satisfação do cliente atingiu sua expectativa; P<E, a satisfação do cliente não atingiu o esperado ou P>E, a satisfação do cliente superou as expectativas. Neste contexto, distingue-se o conceito de cliente satisfeito - cliente que adquiriu um serviço ou produto que corresponde ao que esperava; do de cliente encantado - cliente que adquiriu um serviço ou produto que excedeu as suas expectativas. Uma empresa fideliza um cliente quando o encanta, ou seja, quando excede as suas expectativas (Brito e Ramos, 2000). A satisfação do consumidor está intimamente ligada a níveis elevados de qualidade dos serviços, o que, por sua vez, permite sustentar preços mais elevados, ou seja, o aumento dos lucros da empresa. A qualidade não é mais do que entregar produtos/serviços consistentes que atendam plenamente às necessidades e expectativas dos clientes (Vavra, 1996). 2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing Têm sido debatidos, na literatura especializada, os conceitos satisfação do cliente e qualidade de serviço. Embora seja facilmente admitida a inter-relação entre os conceitos, o mais difícil parece ser, por vezes, diferenciá-los. De forma consensual, a qualidade é reconhecida sob a forma de atitude, sujeita a uma avaliação contínua e permanente, a satisfação é referida como uma medida específica de transacção (Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1988; Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991). Contudo, se por um lado, Parasuraman e 32
  • 33. al. (1985, 1988) e Cronin e Taylor (1992) afirmam que elevados níveis de qualidade de serviço percebido se traduzem num aumento da satisfação do cliente, por outro lado, Bitner (1990) e Bolton e Drew (1991) defendem que a satisfação é um antecedente da qualidade de serviço. Num outro debate de ideias, a satisfação é tida como um elemento com maior impacto na intenção de compra do que a qualidade de serviço (Cronin e Taylor, 1992; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1994). Esta ideia é baseada, essencialmente, no facto de a satisfação do cliente ser construída por vários elementos, entre os quais a qualidade percebida do serviço, o que leva a que seja considerado um conceito mais abrangente. Em suma, a qualidade pode ser definida como excelência, valor, conformidade com as especificações, adequação ao uso, prevenção de perdas, ir de encontro ou exceder as expectativas dos consumidores. Para que uma empresa atinja resultados que permitam a sua continuidade, deve assegurar uma relação directa entre as iniciativas da qualidade e a melhoria da satisfação do cliente. A qualidade possibilita uma certa posição competitiva, na medida em que aumenta o valor da oferta entregue ao consumidor, por outro lado, torna-se essencial conhecer o consumidor, as suas necessidades e expectativas, para fornecer ao mercado uma melhor resposta continuada (Salgado, 2000). Segundo Huete (1998), relativamente à avaliação da qualidade dos serviços, existem duas possibilidades: (i) A qualidade do serviço pode ser avaliada após o seu consumo (Hotel, restaurante…). Os elementos críticos da satisfação do cliente passam por: influir nas expectativas, resolver reclamações, boa preparação dos colaboradores em contacto com o cliente, capacidade de resposta eficaz e tornar o conceito de qualidade tangível. (ii) O cliente não se encontra em condições de julgar o serviço recebido, nem depois do consumo (ex: diagnóstico médico, opinião jurídica…). Os elementos críticos que determinam uma dinâmica positiva na satisfação dos clientes são: tornar tangível o intangível, tornar visíveis os resultados, desenvolver um grupo de clientes apóstolos e potenciar o processo de referências dos clientes apóstolos. 33
  • 34. Boone e Kurtz (1998) descrevem a qualidade como o grau de superioridade dos serviços da empresa, o que envolve simultaneamente características tangíveis e intangíveis do serviço. A verdadeira forma de medir a qualidade é através da satisfação dos clientes. Um número significativo de autores tem-se dedicado a investigar o conceito de qualidade e a sua ligação à satisfação do cliente e intenção de compra. Assim, apresentam-se, de seguida, as teorias e modelos de qualidade desenvolvidos por diversos investigadores. (Gronroos, 1982, 1984, 1988; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, 1988; Gummesson, 1993; Rust e Oliver, 1994). 2.3.1. Modelo de Gronroos Segundo Gronroos (1982), a qualidade de serviço experimentada, para além de ser influenciada pela imagem que o cliente tem da empresa, provém de duas dimensões: (i) Técnica - consiste na qualidade que o cliente recebe; (ii) Funcional - resultante do modo como o cliente recebe o serviço (Figura 2.9.). Figura 2.9. – Duas Dimensões de Qualidade de Serviço Qualidade Total Imagem da Empresa Qualidade Técnica O quê Qualidade Funcional Como Fonte: Gronroos (2001), p.65 34
  • 35. A imagem influencia a percepção de qualidade do cliente e age como filtro, através do qual se seleccionam factores influenciadores da qualidade. Se a empresa tem uma imagem favorável na mente dos consumidores, pequenos erros vão provavelmente ser esquecidos. Por outro lado, se a imagem é má, o impacto de um erro vai ser considerado maior do que noutra circunstância. No entanto, a imagem é considerada, por vários autores, como uma dimensão da qualidade, que influencia as expectativas e percepções da qualidade de serviço (Lehtien e Lehtien, 1982; Gronroos, 1984). Este modelo tem a sua ênfase no modo como a qualidade de serviço é percebida pelo cliente, baseia-se na teoria de comportamento do consumidor e, mais precisamente, nas expectativas do consumidor em relação ao desempenho do produto em avaliações após consumo. A qualidade percebida total é resultado da diferença entre a qualidade esperada e qualidade experimentada no momento de utilização do serviço (Gronroos, 1988). Gronroos afirma que a qualidade esperada é consequência dos seguintes factores: necessidades do cliente, comunicações de marketing, publicidade passa palavra positiva e imagem, o impacto sobre esses factores depende essencialmente do desempenho prévio da empresa (Figura 2.10.). Neste modelo, a boa qualidade percepcionada é obtida quando a qualidade experimentada vai de encontro as expectativas do cliente, ou seja, a qualidade esperada. Se as expectativas não são realistas, a qualidade total percepcionada vai ser baixa. 35
  • 36. Figura 2.10. – Modelo de Qualidade Percebida do Serviço Imagem Qualidade esperada Qualidade de serviços percebida Qualidade experimenta Imagem Vendas Comunicação de marketing Imagem Comunicação “passa palavra” Relações Publicas Necessidades e valores dos clientes Qualidade Técnica O quê Qualidade Funcional Como Fonte: Gronroos (2001), p.67 2.3.2. Modelo de Gummesson O modelo de Gummesson, em 1993, é o resultado de longo estudo de uma grande corporação industrial multinacional (Ericsson). Esta abordagem visou, originalmente, a qualidade dos bens, contudo, em virtude da preocupação em oferecer uma melhor e mais abrangente visão da qualidade, o modelo é influenciado pelos serviços. A perspectiva adoptada por Gummesson é idêntica à de Gronroos, ou seja, a qualidade percebida é o nível de satisfação do cliente. 36
  • 37. Este modelo coloca frente a frente os conceitos-chave (expectativas, experiências, imagem) e os 4 Q´s, que constituem o modelo de qualidade (Figura 2.11.). Gummesson identificou quatro tipos de qualidade como origem da qualidade percebida e satisfação do cliente: (i) Qualidade de Projecto - serviços desenhados para efectuarem as funções desejadas pelos clientes; (ii) Qualidade de Produção - seguir com rigor o projecto previamente traçado (iii) Qualidade de Entrega - distribuição do serviço no prazo, pontualidade, livre de defeitos e documentação correcta; (iv) Qualidade Relacional - índice de sucesso na criação de relacionamentos externos e de redes de clientes, agentes e parceiros, bem como relações internas entre as diversas áreas do negócio. Todos os colaboradores da organização, em maior ou menor extensão, contribuem para estas qualidades. Embora o modelo de Gummesson trate da qualidade de bens, os serviços contribuem expressivamente para cada um dos 4 Q´s. Figura 2.11. – Modelo dos 4 Q´s Imagem, Marca Expectativas Qualidade do Design Qualidade da Produção e da Distribuição Experiências Qualidade percebida pelo cliente: Imediata Longo prazo Qualidade Relacional Qualidade Técnica Fonte: Adaptado de Gronroos (2001), p.71 37
  • 38. 2.3.3. Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry Tendo como base o modelo de qualidade percebida de Gronroos, os investigadores Parasuraman, Zeithaml e Berry investigaram os determinantes da qualidade de serviço e como o cliente avalia a qualidade do serviço. Em 1985, identificaram dez dimensões que caracterizam a qualidade dos serviços: fiabilidade; responsabilidade, competência, acesso, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do consumidor. Em 1988, numa segunda etapa da pesquisa, foram reduzidas a cinco as dimensões utilizadas pelos clientes para avaliar a qualidade do serviço: (i) Tangibilidade - associada à aparência dos elementos físicos e humanos; (ii) Fiabilidade - capacidade de prestar o serviço de forma digna e cuidada; (iii) Capacidade de resposta - disponibilidade para ajudar os clientes e prestar um serviço rápido; (iv) Confiança/ Segurança - conhecimento e cortesia dos empregados, a empresa fornece o serviço ao cliente sem erros, e entrega o prometido na altura combinada; (v) Empatia - o cuidado e atenção individual dados ao cliente. 2.4. Principais Métodos de Avaliação da Qualidade de Serviços Nesta secção, apresentam-se os principais métodos de avaliação da qualidade de serviço: Serviqual, Sevperf e Avaliação da Performance. 38
  • 39. 2.4.1. Modelo SERVQUAL No seguimento das cinco dimensões da qualidade, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) desenvolveram o modelo ServQual. O objectivo da investigação, que deu origem a este modelo, consistia em obter informação sobre o que os gerentes de empresas de serviços e os seus clientes percebiam como atributos fundamentais da qualidade de serviços, bem como a existência e as razões de divergências entre as duas perspectivas. O modelo SERVQUAL (Figura 2.14.) permite, com base nas cinco dimensões de qualidade, avaliar a percepção de qualidade de serviço por parte do cliente. Este modelo identifica quatro situações nas quais se verifica deficiência de qualidade de serviço: GAP 1 – deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes. Existe uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a percepção que delas faz a organização de serviços. GAP 2 – dificuldade ou incapacidade em traduzir, de forma exacta, as percepções dos gestores na concepção das especificações do serviço. GAP 3 – distância entre especificações de qualidade de serviço e serviço efectivamente entregue. A variabilidade do desempenho do pessoal de contacto, entre outras causas, pode provocar uma certa antipatia em relação aos padrões estabelecidos. GAP 4 – diferença entre o serviço efectivamente prestado e o serviço comunicado, que pode afectar as expectativas dos clientes. É um risco elevar as expectativas dos clientes além do serviço que se pode entregar. 39
  • 40. GAP 5 – traduz a satisfação de um consumidor face ao serviço esperado. Lacuna entre serviço esperado e serviço percebido pelo cliente. O juízo de alta ou baixa qualidade depende, portanto, de como o cliente percebe o desempenho efectivo do serviço em comparação com o que esperava. A qualidade de serviço percebida pelo cliente é inversamente expressa pela quinta lacuna, que depende das outras quatro. A qualidade do serviço pode ser definida como a percepção do cliente de quanto um serviço vai ao encontro ou excede as suas expectativas. (Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1990). 40
  • 41. Figura 2.14. – Modelo dos “5 Gaps” Consumidor Comunicação verbal (conversa de rua) Necessidades Pessoais Experiência Passada Serviço Esperado GAP 5 Serviço Percepcionado Gestão da Empresa Comunicação Exterior aos consumidores Prestação do Serviço (incluindo contactos anteriores e posteriores GAP 1 GAP 4 GAP 3 Tradução das percepções em especificações da qualidade do serviço GAP 2 Percepção da gestão sobre as expectativas dos consumidores Fonte: Adaptado de Gronroos (2001), p.101 41
  • 42. 2.4.2. Modelo SERVPERF Cronin e Taylor (1992) desenvolveram o modelo de análise de qualidade de serviço SERVPERF. Esta metodologia não tem em consideração a análise das expectativas, centra a sua atenção na avaliação da qualidade realizada, com base nas percepções do cliente relativamente às cinco dimensões da qualidade de serviço. Assim, a qualidade de serviço pode ser representada do seguinte modo: Qualidade de Serviço = Performance de Serviço Percebido Os autores deste modelo, com base nas ideias de Parasuraman et al. (1988), consideram importante ter em conta a ponderação de cada uma das cinco dimensões de qualidade: Qualidade de Serviço = Importância da Dimensão x Performance da Dimensão de Serviço Percebido Este modelo, tal como o SERVQUAL, apresenta-se sob a forma de uma escala e como um índex longitudinal. 2.4.3. Modelo de Avaliação da Performance Em 1993, Teas apresenta o Modelo de Avaliação da Performance (EP – Evaluated performance). Este modelo considera a qualidade de serviço como o resultado da experiência recebida pelo cliente, em que os atributos do serviço são congruentes com as suas características conforme idealizado pelo público. Assim, o fornecedor deverá perceber qual o nível ideal de atributos do serviço que o cliente deseja receber, verificar a quantidade dos mesmos que foram percepcionados pelo cliente, ponderar a importância concedida pelo 42
  • 43. cliente para a determinação da qualidade percebida. O modelo pode ser representado pela seguinte formula: Qi = -1[n∑ j = 1 Wj |Aij – Ij| ] Qi = Qualidade individual de serviço percebida do objecto i Wj = Importância do atributo j como um determinante da qualidade percebida Aij = Quantidade do atributo j no objecto i Ij = Quantidade ideal do atributo j n = Número de atributos Através da multiplicação do lado direito da equação por -1, constata-se que os maiores valores de Qi estão associados a níveis mais altos de qualidade percebida. Adicionalmente, tendo como base as ideias desenvolvidas por Parasuraman et al. (1990), sobre os eventuais desvios entre a qualidade esperada numa perspectiva ideal (should) e uma perspectiva de excelência (Would), o autor apresenta, de forma integrada, o modelo de qualidade normativa (NQ – Normative Quality Model). Este modelo traduz a diferença entre os dois cenários (ideal e excelência) para a avaliação da performance, através da seguinte representação algébrica: NQi = n∑ j = 1 Wj (Aij – Aej) NQi = índex da qualidade normativa do objecto i Aej = Quantidade individual do atributo j num cenário de excelência Apesar de estes serem os principais modelos de avaliação de qualidade de serviço, é importante sublinhar que o trabalho apresentado por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) tem vindo a assumir uma forte expressão, quer no mundo académico, como no empresarial. 43
  • 44. 2.5. Conclusão Neste capítulo, procurou-se definir os conceitos de fidelização, satisfação e qualidade, e a forma como estas variáveis se relacionam entre si. Demonstrou-se a existência de uma certa sintonia entre os diversos autores, quanto à definição do conceito de fidelização baseado nas variáveis afecto e repetição de compra. Identificou-se um cliente fiel como aquele que, para além de realizar compras repetidas, é pouco sensível ao preço, pretende aumentar a quantidade ou frequência de compras e assume um papel de influenciador de terceiros. Na perspectiva da empresa, verificou-se que as receitas de uma venda pontual são basicamente o valor de transacção, enquanto que os proveitos de uma relação duradoura podem ser uma fonte de crescimento sustentado, de lucro e um forte activo. Posteriormente, a satisfação surge como a determinante chave da fidelização, essencialmente, porque pesquisas anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos possuem todas as tendências de um cliente fiel. A satisfação é construída por vários elementos, dos quais se destaca a qualidade do serviço prestado. A qualidade resulta da capacidade da empresa em prestar um serviço que vá ao encontro ou exceda as expectativas do cliente. No capítulo seguinte, pretende-se analisar as principais ferramentas que conduzem à fidelização: a existência e/ou criação de custos à mudança e os programas de fidelização. 44
  • 45. Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente Como se verificou no capítulo anterior, várias investigações apontam a satisfação como a variável chave para a fidelização e, por sua vez, a qualidade como a principal dimensão da satisfação. Observou-se que existem basicamente duas estratégias que conduzem à repetição da compra, por parte do cliente, que são a existência de custos de mudança e a satisfação. As empresas, frequentemente, adoptam uma atitude pró-activa sobre a criação de valor/satisfação para o consumidor e gerem a questão da lealdade, mediante a antecipação e resposta efectiva às necessidades do consumidor, através da utilização, como ferramenta privilegiada, dos programas de fidelização. O objectivo deste capítulo será perceber os instrumentos fundamentais da arte de fidelizar. Assim, o capítulo encontra-se dividido em duas secções. A primeira aborda a noção, tipos, gestão e tendências de programas de fidelização. A segunda é dedicada à apresentação da noção, impacto e funcionamento dos custos de mudança. 3.1. Programas de Fidelização Nos mercados maduros, alguns gestores de marketing adoptaram tácticas de reconhecimento e recompensa com o fim de identificarem, manterem e aumentarem o campo de actuação dos melhores clientes (Cuthbertson e Bell, 2001), tipicamente através do uso de programas de fidelização. Estes têm vindo a ser desenvolvidos durante períodos de grande mudança, nos últimos 20 anos. No início deste século, o valor dos programas de fidelização tem sido cada vez mais questionado, essencialmente, devido à falta de 45
  • 46. entendimento do papel e natureza do desenvolvimento de programas de fidelização (Capizzi, Fergunson e Cuthbertson, 2004). 3.1.1. Noção De uma forma geral, o objectivo dos programas de fidelização é estabelecer um elevado nível de fidelização dos clientes que pertencem aos segmentos mais lucrativos, ao proporcionarem um aumento da satisfação e valor e, consequentemente, tornarem-se parte da cadeia de valor e/ou de diferenciação do produto (Bolton e Kannan, 2000). A satisfação e fidelização do cliente traduzem-se numa influência positiva na performance financeira da empresa, a longo prazo (Reichheld e Sasser, 1990; Anderson, Fornell e Lehmann, 1994). Assim, o que é desejável e expectável, com uma execução apropriada do programa de fidelização, é que os clientes aumentem a utilização/compra dos produtos/serviços oferecidos pela empresa; acelerem o ciclo de vida da lealdade (encorajar clientes com um ou dois anos a comportarem-se como os clientes mais antigos e rentáveis); paguem um preço Premium e tragam novos clientes através de referências positivas (O´Brien e Jones, 1995). Adicionalmente, comum sugerir-se que os programas de fidelização podem resolver problemas de superabundância devido à sazonalidade da procura. Por exemplo, as companhias aéreas viveram guerras de preço durante a época baixa. Contudo, após a introdução do programa de cliente frequente, foi possível lidar com os problemas de superabundância, ao proporcionarem recompensas como bilhetes grátis aos clientes fiéis na época baixa (Kim, Shi e Srinivasan, 2001). 46
  • 47. Neste contexto, se por um lado, os programas de fidelização aumentam a duração dos relacionamentos e níveis de utilização, por outro, também os clientes vão estar mais expostos ao leque completo de experiências com o serviço, incluindo experiências negativas que podem levar os consumidores a mudar para outro fornecedor (Keaveney, 1995). Na realidade, apesar de investigações anteriores afirmarem um efeito positivo da satisfação do cliente na fidelização (Yi, 1990; Halstead e Page, 1992; Biong, 1993; Taylor e Baker, 1994; Hallowell, 1996; Woodside, Frey e Daly, 1999) e de os programas de fidelização estarem em franca utilização, existem relativamente poucas pesquisas empíricas sobre se o programa de fidelização é realmente percepcionado como valor para o cliente e se contribui para construir a fidelização à marca (Yi e Jeon, 2003). Até porque, o conceito de programas de fidelização não é muitas vezes compreendido ou é mal aplicado. Quando chega a altura de desenhar e implementar um programa, é um assunto tratado por muitas empresas como uma mera promoção de curta duração (O´Brien e Jones, 1995). É importante salientar que um programa de fidelização implica a utilização de várias ferramentas de promoção, mas os conceitos não podem ser confundidos (Tabela 3.1.). Os programas de fidelização são acções contínuas que recompensam os clientes fiéis, enquanto que as promoções de venda têm como objectivo a compra em oportunidades específicas, num determinado espaço de tempo (Vavra, 1996; Rocha e Veloso, 1999). Aliás, uma empresa que tenha como objectivo fidelizar a clientela não deve abusar de políticas de promoção e redução de preço, porque as mesmas têm como consequência atrair clientes pouco fiéis (Huete, 1998; Rocha e Veloso, 1999). 47
  • 48. Tabela 3.1. – Programas de Fidelização vs Promoções Programas de Fidelização Promoções Objectivo Criar um relacionamento com o cliente Aumentar o volume de vendas em situações específicas Consumidores mais Público frequentes, maior consumo Todos os consumidores médio, mais fieis Recompensa para o cliente Duração De longo prazo De curto prazo De longo prazo Prazo determinado Fonte: Bogmann (2000), p.89 Os programas de fidelização consistem em acrescentar mais valor aos utilizadores que mais usam os serviços da empresa (Huete, 1998). Ora, para tal é essencial que uma empresa, antes de lançar um programa de fidelização, conheça quais são os seus clientes verdadeiramente fiéis (Dowling e Uncles, 1997). Um programa de fidelização simplesmente orientado para a compensação da acção de recompra só faz sentido quando as associações à marca por parte do cliente são positivas. Caso tal não aconteça, a empresa poderá sempre estruturar o programa de fidelização de modo a criar incentivos que afectem os sentimentos do cliente em relação à marca, nomeadamente, através da disponibilização de mais informação sobre os produtos/serviços e demonstrações (Roehm et al., 2002). O que frequentemente se verifica é o facto de o cliente estar fidelizado ao programa e não ao produto/serviço da empresa (Rothsild e Gaidis, 1981). Como se observou no capítulo anterior, muitos clientes repetem a acção de compra sem poderem ser considerados fiéis, isto é, sem possuírem uma ligação afectiva (atitude positiva) à marca. Assim, nestes casos, 48
  • 49. a probabilidade de perda de clientes é elevada quando o estímulo de fidelização é retirado ou um concorrente apresenta algo semelhante. Apesar de muitas empresas discutirem abertamente os benefícios de um programa de fidelização, na realidade, a decisão de lançar um programa é, muitas vezes, motivada pelo receio de igualdade competitiva (Dowling e Uncles, 1997). Os programas de fidelização permitem a tangibilidade, do ponto de vista do consumidor, das vantagens oferecidas pela empresa fornecedora. Por outras palavras, são utilizados para reforçar a crença do cliente de que a empresa oferece melhores produtos/serviços do que a concorrência. Contudo, mesmo com uma maior utilização dos programas, a sua eficácia é tema de debate. Resultados mistos levaram os investigadores a concluírem que os programas de fidelização podem funcionar em determinadas empresas sob determinadas condições num determinado período (Schultz, 1998). Ainda assim, em que organizações, em que condições e em que altura mantêm-se um mistério. 3.1.2. Tipos de Programas de Fidelização Nos últimos anos, tem-se assistido a uma multiplicação dos programas de fidelização nos quais são oferecidas incentivos aos clientes em troca de compras repetidas (Dowling e Uncles, 1997). Tendo em mente que, para ter sucesso, um programa de fidelização deve incidir sobre o segmento de clientes mais valiosos e desencorajar os clientes menos valiosos, é necessário perceber o modo com os mesmos são, usualmente, concebidos. O modelo pode ser relacionado com a teoria comportamental de aprendizagem. Rothschild e Gaidis (1981) expõem o esquema de incentivos no contexto comportamental de aprendizagem. Propuseram duas dimensões de incentivos: tipos de reforços (primário e secundário) e escolha do momento certo (imediato ou retardar), e investigaram a relação do incentivo de comportamento de compra na base do paradigma definido. Os autores 49
  • 50. consideraram as recompensas do tipo secundárias e que retardam o momento certo como o destino de todos os programas de fidelização. Essencialmente, porque as ferramentas promocionais não devem ofuscar os produtos e, por seu turno, os incentivos devem ser minimizados no desenvolvimento de recompensas. Dowling e Uncles (1997) desenharam um modelo conceptual de programas de fidelização baseado em duas variáveis: tipo de recompensa e escolha do momento certo. A primeira é classificada em duas categorias: (i) Recompensa Directa - recompensas que suportam directamente o valor proposto de um determinado produto; ou (ii) Indirecta - refere-se a incentivos que não são relevantes com o produto. Por sua vez, a escolha do momento certo de recompensa é também classificada em duas categorias: (i) Imediato - pode ser visto como uma recompensa por cada visita; ou (ii) Retardar - recompensas proporcionadas por cada enésima visita. A ideia de Rothschild e Gaidis (1981) é semelhante à de Dowling e Uncles, (1997), já que ambos utilizam uma categorização bidimensional para esquemas de fidelização: tipo e momento certo da recompensa. Os reforços do tipo primário e secundário sugeridos por Rothschild e Gaidis são conceptualmente consistentes com a recompensa do tipo directo e indirecto proposto por Dowling e Uncles. Rothschild e Gaidis explicam os reforços primários como tendo uma utilidade intrínseca (produto) enquanto que os reforços secundários (cupões, lembrança) não possuem essa utilidade. Afirmam que os gestores de marca podem provocar um comportamento de recompra por parte do consumidor através de um programa de reforço bem desenhado. Assim, sugerem que um programa de sucesso deve, no início, ser baseado numa série de reforços primários - imediatos e evoluir para secundário - retardar. Contudo, Dowling e Uncles (1997), avançam com uma visão diferente sobre programas de fidelização. Nesta perspectiva, a recompensa imediata é preferível à recompensa retardada e a recompensa directa é mais eficaz, para melhorar o valor percepcionado do cliente, do 50
  • 51. que a recompensa indirecta. Adicionalmente, sugerem que o envolvimento pode moderar a forma como os programas de fidelização funcionam. Por exemplo, afirmam que os programas de fidelização podem induzir à fidelização ao programa em vez de fidelização ao produto, em condições de baixo envolvimento. No entanto, não traduziram resultados empíricos para estas proposições teóricas. Os diversos modelos de programa de fidelização, comummente referidos em várias investigações e colocados em prática nas empresas, são os seguintes: (i) Modelos de Recompensa - consistem em programas que procuram recompensar a lealdade do cliente por meio de prémios, bónus, incentivos e pontuações (Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998; Lara e Casado, 2002); (ii) Modelo Educacional - são os programas que procuram manter um ciclo de comunicação interactiva com o cliente, através do fornecimento de informações e alimentando o banco de dados com as respostas obtidas (Rapp e Collins, 1994); (iii) Modelo de Contratual - assenta em programas que usam o nome da empresa e a base de dados para oferecer periodicamente um produto ou serviço. É uma espécie de clube, por vezes, o cliente paga uma quota para usufruir dos benefícios, tal como: participação em eventos exclusivos; preços mais baixos em alguns produtos e acesso diferenciado a algumas informações (Rapp e Collins, 1994; Lara e Casado, 2002); (iv) Modelo de Afinidade - baseiam-se em programas que reúnem grupos de clientes que partilham um determinado interesse relacionado com o produto/serviço (Rapp e Collins, 1994); (v) Modelo de Serviço de Valor Acrescentado - podem ser definidos como programas que envolvem serviços adicionais aos produtos/serviços que representam valor para o cliente (Rapp e Collins, 1994); (vi) Modelos de Alianças ou Complementar constituem os programas baseados em alianças entre empresas não concorrentes entre si, de sectores horizontais, por vezes, em virtude da complementaridade de produtos/serviços (Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998). Se bem que a orientação e o tipo de público a que se dirige o programa faz com que possam ser situados em algum dos grupos de programas mencionados, cada vez é mais habitual os programas mistos, que utilizam qualquer uma das técnicas mencionadas anteriormente. 51
  • 52. Adicionalmente, tendo em conta o número de empresas que participam e o grau de implicação das mesmas, os programas podem classificar em: (i) Multimarca - surgem de um acordo entre várias empresas líderes em diferentes sectores, com o objectivo de fornecerem ao titular uma oferta ampla em possibilidades de obtenção de pontos e, por outro lado, repartem os custos derivados da gestão do programa e obtenção de pontos. Uma desvantagem é a perda de identificação da insígnia, que cede a sua notoriedade a uma marca diferente que a representa no âmbito da fidelização; (ii) Marca própria - têm a sua origem na necessidade e intenção de a empresa desenvolver um programa que a represente junto ao consumidor. O programa de fidelização é gerido pela própria empresa que o financia ou, mediante um acordo, cedido a terceiros. Com fins puramente instrumentais, como a exploração da base de dados dos clientes, a criação e execução do resto dos processos de relação com os clientes; (iii) Sectoriais - perante a dificuldade de oferecer um valor verdadeiramente diferencial para o consumidor e dado o elevado grau de inovação necessário para manter o programa, algumas empresas e marcas optam por desenvolver programas mistos com o intuito de acumular as vantagens dos programas multimarca, sem perderem a possibilidade de identificação da marca, e dos de marca própria, ao cair mais numa promoção continuada que desvirtua o próprio conceito de programa de fidelização (Lara e Casado, 2002) Os investigadores Berry e Parasuraman (1991) apresentaram um esquema, que deve ser tido em conta na questão de retenção de clientes através de programas de fidelização, baseado em quatro dimensões: (i) Financeiras - através da atribuição de um preço mais estável e competitivo para aquisições em maior volume e mais frequentes, quando em comparação com as condições dos novos clientes; (ii) Sociais - manter um envolvimento permanente e individual com o cliente e entre eles em ambientes fora do âmbito da actividade da empresa; (iii) Customização - obter informações sobre as reais necessidades e preferências dos clientes, posteriormente, a empresa pode personalizar os produtos/serviços para irem de encontro, ou até anteciparem, às expectativas dos clientes; (iv) Estruturais diz respeito à integração de sistemas de informação, equipamentos, processos, o nível de 52
  • 53. interligação entre o cliente e a empresa aumenta substancialmente, assim como os custos de mudança de fornecedor. No seu trabalho, O´Brien e Jones (1995) sugerem que o valor para o cliente de um programa de fidelização é determinado por cinco elementos: (i) valor monetário da recompensa; (ii) o leque de escolhas das recompensas; (iii) o valor esperança das recompensas; (iv) a probabilidade percepcionada de atingir as recompensa; e (v) um esquema fácil de utilizar. Também Johnson (1999) argumentou que a acessibilidade, comportamento de resgate e pertinência determinam o valor do programa de lealdade. Dowling e Uncles (1997) acrescentam os benefícios psicológicos de pertencer a um programa de acumulação de pontos. Estes autores notaram que o sumário da acumulação de pontos e a qualificação para uma recompensa podem ser considerados como prêmios psicológicas nos programas de cliente frequente. Através das suas pesquisas, Kivetz e Simonson (2002) descobriram que são mais valorizadas recompensas luxuosas do que utilitárias. De acordo com o ponto de vistas destes investigadores, o programa de fidelização tem efeito mais forte nos consumidores que tendem a sentir-se culpados com consumos de luxo. Em suma, é sempre possível recompensar a lealdade do cliente através de ferramentas como o cartão de cliente, atendimento personalizado, serviços gratuitos, promoções especiais e lembranças pessoais (Brito, 2000). 3.1.3. Gestão de Programas de Fidelização Um programa de fidelização é um programa de marketing, desenhado com o fim de construir a lealdade dos clientes, ao proporcionar incentivos aos clientes mais lucrativos. O programa deve ser baseado, essencialmente, nas seguintes proposições (Yi e Jeon, 2003): (i) os clientes podem pretender um relacionamento mais envolvente com os produtos que compram; (ii) uma percentagem desses clientes mostram tendência para serem fiéis; (iii) 53
  • 54. existe um grupo mais lucrativo; (iv) é possível reforçar a fidelização desses clientes através de programas de fidelização (Dowling e Uncles, 1997). O programa de fidelização deve proporcionar aos clientes momentos mágicos, no sentido de causar encantamento (Nascimento, 1996). O objectivo de um programa de fidelização é cumprir ou, preferencialmente, exceder as expectativas do cliente, com o intuito de ganhar a sua fidelização através de um elevado nível de satisfação que, por sua vez, se traduzirá em lucro (Abreu, 1996). Segundo Dowling e Uncles (1997), é pouco provável que um programa de fidelização altere o comportamento fundamental do cliente, especialmente quando estabelecidos mercados competitivos. Assim, os programas de fidelização devem ser desenhados de acordo com hábitos de compra conhecidos, e não com o intuito de os alterar (Brito e Ramos, 2000). Portanto, a base de um programa de fidelização reside no conhecimento dos clientes, geralmente arquivado em bases de dados (Vavra, 1996). O desenvolvimento de uma base de dados ajuda a empresa a identificar os seus clientes fiéis e a implementar a sua filosofia de negócio de recompensar os clientes certos. Diversas investigações definem os procedimentos essenciais para o sucesso de um programa de fidelização, dos quais se destaca: (i) analisar dados sobre a posição da empresa no mercado - nomeadamente, sobre os seus principais produtos/serviços e os dos concorrentes (Rocha e Veloso, 1999); (ii) apoiar - é crucial que os programas de fidelização contem com o apoio da administração e que a responsabilidade do mesmo esteja centralizada (Vavra, 1996); (iii) integrar as diversas acções/estratégias de marketing e focalas no consumidor - mediante a adaptação dos produtos/serviços às necessidades e expectativas dos clientes (Vavra, 1996; Nascimento, 1996); (iv) determinar as verbas e as equipas de implementação (Rocha e Veloso, 1999); (v) adequar com criatividade ao segmento de mercado a que se destina (Brito, 2000); (vi) definir conceito e características calcular valores para a pontuação (Rocha e Veloso, 1999), escolher o conjunto de regalias cujo valor percebido pelo cliente seja superior aos custos de se manter fiel à marca (Brito, 2000), o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva (Vavra, 1996); (vii) envolver uma rede de parceiros no programa (Brito, 2000); (viii) desenvolver uma estrutura 54
  • 55. de suporte - construir a base de dados (Nascimento, 1996), treinar equipas (Rocha e Veloso, 1999), implementar sistemas de comunicação eficazes e conceber uma estrutura acessível, do ponto de vista do cliente, de obtenção dos benefícios (Brito, 2000); (ix) viabilizar materiais de comunicação com características especiais - devem permitir uma coerência entre o que se diz e o que se faz e envolver os clientes através de um diálogo permanente (Nascimento, 1996, Rocha e Veloso, 1999; Brito, 2000); (x) desenvolver mecanismos de avaliação regular - que permita, à empresa comparar os custos do programa com os benefícios que obtém (Rocha e Veloso, 1999; Brito, 2000); (xi) actualizar permanentemente os benefícios (Brito, 2000). De forma a ser possível determinar a eficácia a longo prazo de um programa de fidelização, a empresa deve quantificar a influência do programa no comportamento de compras futuras. Deve verificar-se que os resultados financeiros positivos do programa excedem o investimento efectuado (Bolton e Kannan, 2000). Para tal, é crucial que a empresa tenha noção do custo de conseguir, por segmentos de mercado, um cliente novo e o que se deixa de facturar com os clientes perdidos. A empresa deve ter uma visão correcta dos custos de fidelização e, posteriormente, compará-los aos benefícios. Basicamente, os gastos estão associados a despesas em: (i) Suporte administrativo - necessário para obter os perfis de compra dos clientes e para estabelecer a comunicações (Exemplo: revista mensal, extracto de pontos a todos os clientes, linhas de apoio); (ii) Recuperação de clientes descontentes através da criação de um sistema que verifique e atenda todas as reclamações; (iii) Vantagens - presentes ou descontos para os clientes (Huete, 1998). O autor Partch (1994) referiu que os programas de fidelização podem aumentar os custos operacionais, ao adicionarem despesas administrativas, sem se traduzirem numa margem competitiva, no caso limite em que todas as empresas sejam forçadas a oferecer programas de fidelização, tal como outra promoção de curto prazo. Os programas de fidelização são usualmente introduzidos com o fim de construir a lealdade do cliente, através da planificação do esquema de recompensa baseado no histórico de compra do cliente (Yi e Jeon, 2003). Contudo, um programa de fidelização, após ser 55
  • 56. lançado não pode ser algo constante no tempo, pelo contrário, exige uma constante actualização e inovação (Brito e Ramos, 2000). Portanto, deve ser um sistema que permita: (i) Adquirir informação de forma permanente; (ii) Facilitar a tomada de decisão no curto prazo, (iii) Planificar correctamente o futuro no médio e longo prazo (Lara e Casado, 2002). Os autores Capizzi, Fergunson e Cuthbertson (2004), identificaram cinco tendências do conceito de programa de fidelização, sendo que as duas primeiras tendências reflectem a estrutura envolvente da indústria da fidelização, enquanto que as outras estão relacionadas com experiências dos programas com mais sucesso: (i) Ubiquidade - a omnipresença de programas de fidelização nos mercados maduros; (ii) Coligação - o aumento das vantagens dos programas de fidelização coligados entre empresas; (iii) Imaginação - utilizar a tecnologia de forma imaginativa é um requisito para o sucesso de um programa de fidelização; (iv) Espanto - a diferenciação do programa de fidelização em relação a semelhantes oferecidos pela concorrência é um requisito para o sucesso; (v) Análise estudar efectivamente a performance dos clientes e do programa é um requisito para o sucesso. 3.2. Custos de Mudança Na actual realidade dos mercados, os gestores impõem custos de mudança aos seus clientes, com o objectivo de inibi-los de alterarem de fornecedor. Na literatura de marketing, gestão e economia emergiu um consenso sobre o facto de os custos de mudança serem visíveis em vários contextos, quer industriais quer de consumo (Fornell, 1992; Klemperer, 1995). O conceito de custos de mudança do cliente tem vindo a ser reconhecido e pesquisado por várias disciplinas académicas, principalmente em marketing e estratégia (Porter, 1980; Klemperer, 1987; Burnham, Frels e Mahajan, 2003). 56
  • 57. O termo aqui utilizado de “custos de mudança” é a tradução da expressão em inglês switching costs. A expressão deve ser compreendida, no decorrer do presente texto, como custos à mudança, custos de mudança, barreiras à mudança, etc. 3.2.1. Noção Os custos de mudança são custos que o cliente enfrenta, apenas uma vez, quando decide mudar de fornecedor de um produto/serviço (Porter, 1980; Kiser, 2002; Burnham, Frels e Mahajan, 2003; Caruana, 2004). De uma forma geral, existe consenso entre os vários autores quanto ao facto de os custos de mudança não terem apenas uma natureza económica (Morgan e Hunt, 1994), mas poderem também assumir uma natureza psicológica e emocional (Sharma e Patterson, 2000). Antes de uma compra os custos à mudança parecem ser inexistentes, mas, depois da mesma estar efectuada, parecem haver custos escondidos que são directamente impostos pela empresa ou indirectamente pela própria natureza do produto/serviço comprado (Klemperer, 1987). Inúmeras pesquisas foram dedicadas a classificar os tipos de custos de mudança. Já em 1959, Thibault e Kelley sublinhavam os custos de pesquisa incorridos no processo de selecção de um novo fornecedor como um contributo para a manutenção da relação. Mas, o termo “custos de mudança” foi popularizado por Jackson (1985), que definiu custos de mudança como os custos psicológico, físico e económico que um consumidor enfrenta quando muda de fornecedor. Sugere que os custos de mudança são provavelmente mais elevados quando o produto é tecnologicamente complexo e requer um elevado nível de serviço proporcionado ao cliente. Neste contexto, Klemperer (1987) distinguiu três tipos de custos de mudança: (i) Transacção - custos que ocorrem no início de um relacionamento com uma empresa e, por 57
  • 58. vezes, também incluem os custos necessários para terminar a relação existente. Por exemplo: custos de mudar de banco, envolve o fecho de contas e a abertura de outras noutro banco; (ii) Aprendizagem - representam o esforço desenvolvido pelo consumidor para atingir o mesmo nível de conforto ou desembaraço com o novo produto/serviço como tinha com o anterior. Por exemplo: os custos associados à utilização de um novo sistema de processamento de texto, que tem as mesmas funções que os outros no mercado, mas que estão espalhadas de forma diferente no teclado ou o manual está escrito num estilo diferente; e (iii) Artificiais ou contratuais - que são deliberadamente criados pela acção da empresa fornecedora. Por exemplo: programas de cliente frequente, descontos de repetição da compra e decisões de fazer produtos compatíveis ou não com outros. Por seu turno, Guiltnan (1989) identificou quatro tipos de custos de mudança: contratuais, arranque, comprometimento psicológico e custos de continuidade. O autor utiliza os custos contratuais, conforme definidos por Klemperer, como forma de englobar os custos iniciais de transacção e aprendizagem. O custo de comprometimento psicológico diz respeito a despesas, perdas ou custos ocorridas no passado. Enquanto que o custo de continuidade reflecte os custos de oportunidade e os elevados riscos percepcionados associados à mudança de um fornecedor conhecido para outro. Numa outra abordagem, Nilssen (1992) considera a existência de custos de mudança endógenos (equivalente aos custos de comprometimento psicológico de Guiltnan), custos artificiais e exógenos (corresponde aos custos artificiais e contratuais de Klemperer), custos de transacção e aprendizagem (estes últimos possuem o mesmo sentido da designação fornecida por Klemperer). Adicionalmente, Gremler (1995) chama à atenção para o papel dos custos de pesquisa e acrescenta custos de inércia e hábito. Este último inclui apatia e a falta de entusiasmo necessário para mudar de fornecedor de um serviço, conceito muito semelhante aos custos de continuidade de Guiltnan (1989). 58
  • 59. Os autores Burnham, Frels e Mahajan (2003) propuseram uma tipologia útil, que junta os vários tipos de custos à mudança e pode ser utilizada em bens e serviços. Os autores agruparam os custos à mudança de serviços em três títulos gerais: (i) custos de mudança de informação - envolve principalmente as variáveis tempo e dinheiro, consiste no risco económico, de aprendizagem e de arranque; (ii) Custos de mudança contratuais - diz respeito a perdas quantificáveis em recursos financeiros, consiste em perdas do beneficio e financeiras; (iii) custos de mudança relacional – consiste no desconforto psicológico e emocional devido à perda de identidade e quebra de ligação (perda de uma relação pessoal e custos de ligação à marca). Geralmente, os custos contratuais são induzidos directamente pela empresa de forma a penalizar os clientes que vão embora, através de, por exemplo: programas de descontos, cliente frequente e recompensas. Podem também ser criados quando o cliente assina um contrato para se manter fiel durante um certo período de tempo ou paga uma penalidade existente. Para além destes custos explícitos, existem sempre custos implícitos, nomeadamente, associados ao processo de influências na decisão e aversão ao risco, especialmente quando o cliente tem dúvidas sobre a qualidade do produto ou marca concorrente. Estes custos podem incluir atributos emocionais e psicológicos. Por exemplo, quando os vínculos sociais e a confiança foram construídos durante um período de tempo entre o fornecedor e cliente, então isto é capaz de constituir uma barreira psicológica à saída, mesmo quando a performance dos serviços principais é menos do que satisfatória (Caruana, 2004). Em suma, este autor classifica estes custos como podendo ser monetários ou não-monetários, e reais ou percepcionados. Em suma, em muitos mercados, os consumidores enfrentam custos de mudança entre diferentes marcas de produtos/ serviços (Chen e Hitt, 2002). Um cliente vai sempre tentar evitar o stress psicológico e emocional, bem como o risco e a incerteza, que terminar o relacionamento corrente traz (Bloom, Asher e White, 1978). 59
  • 60. 3.2.2. Impacto Os economistas afirmam que os custos de mudança podem afectar uma variedade de fenómenos críticos para a competitividade. Por exemplo, os custos de mudança têm estado ligados ao factor preço, decisões de entrada, padrões de difusão de novos produtos e guerra de preços (Klemperer, 1987; Farrell e Shapiro, 1988; Beggs e Klemperer, 1992) Existe evidência de que os custos de mudança têm um impacto significativo no comportamento de escolha repetido (Weiss e Heide, 1993); nas estratégias que os gestores devem adoptar (Eliashberg e Robertson, 1988; Karakaya e Stahl, 1989); na indústria resultante e estruturas competitivas (Farrell e Shaprio, 1988); nos lucros elevados (Beggs e Klemperer, 1992); nas barreiras à entrada no mercado e na estratégia sustentável de vantagem (Schmalensee, 1982; Karakaya e Stahl, 1989; Kerin, Varadarajan e Peterson, 1992). Na literatura especializada, os custos de mudança são, frequentemente, considerados antecedentes-chave da fidelização do cliente (Oliver, 1997; Bateson e Hoffman, 1999; Lee, Lee e Feick, 2001). Alguns autores argumentam que os custos de mudança são variáveis moderadoras-chave, podem influenciar a lealdade do cliente através de determinantes como a satisfação (Fornell, 1992; Oliver, 1999; Lee et al., 2001) e o valor percepcionado (Woodruff, 1997; Neal, 1999). De referir também o trabalho de Hauser Simester e Wernerfelt (1994), no qual é proposto que os custos de mudança significativos reduzem a sensibilidade do cliente aos níveis de satisfação percepcionados. Anderson e Sullivan (1993) descobriram uma relação negativa entre custos de mudança e a sensibilidade do consumidor aos níveis de satisfação no sector da banca. As descobertas de Sarma e Patterson (2000) indicam que, no contexto do serviço de plano financeiro pessoal, os custos de mudança moderam positivamente o efeito de confiança e satisfação na relação de comprometimento. De facto, os custos à mudança interagem com a satisfação para influenciar a fidelização (Oliva, Oliver e MacMillan, 1992; 60
  • 61. Jones, Mothersbaugh e Beatty, 2000), esta ligação foi observada nos clientes de telefones móveis em França. Efectivamente Lee, Lee e Feick (2001) desenvolveram um estudo com o fim de investigar o efeito dos custos de mudança na ligação entre satisfação e fidelização no serviço de telefone móvel em França, tendo concluído que os custos de mudança impõem um efeito moderador na lealdade do cliente. Diversas pesquisas argumentam que os programas de fidelização podem aumentar a fidelização da marca através da criação de custos de mudança e o lucro operacional, ao evitarem a guerra de preços (Klemperer, 1987- b; Caminal e Matutes, 1990; Kim, Shi e Srinivasan, 2001). Contudo, Nielson (1996) não partilha a mesma opinião. Segundo este investigador, o efeito moderador dos custos de mudança na fidelização do cliente é contingente a variáveis situacionais como o tipo de negócio, de consumidores e de produtos, e pode nem sempre ser significante. O impacto dos custos de mudança na fidelização do cliente é relativo, essencialmente, por estar condicionado por duas forças opostas. Por um lado, embora uma empresa possa instituir custos de mudança na sua oferta comercial, por outro lado, os concorrentes frequentemente elegem variadas estratégias e incentivos para assistir clientes potenciais a ultrapassarem as barreiras. Em suma, o efeito líquido dos esforços de mudança vai depender da força dos custos de mudança relativamente aos benefícios correspondentes disponíveis (Viard, 2002). Convém ainda referir que quando os custos de mudança são substanciais ou o processo de mudança é especialmente doloroso, clientes insatisfeitos vão provavelmente manter uma relação com o fornecedor de serviços actual e resistir à dissolução do relacionamento (Port, 1980; Jackson, 1985). Assim, a falsa fidelização, em vez de grupos com comprometimento fiel, pode existir, incluindo desertores, mercenários e reféns (Jones e Sasser, 1995). 61
  • 62. Com excepção de Oliver (1997), existe pouca literatura que liga dimensões específicas de custos de mudança à fidelização do cliente. Oliver indica que os consumidores que operam apenas ao nível cognitivo são hipoteticamente muito susceptíveis à mudança causada por ofertas de marketing, enquanto que consumidores completamente integrados no nível de acção fidelização são hipoteticamente menos susceptíveis. A chamada fidelização afectiva contém algum envolvimento emocional, que é representado pelos custos de mudança relacionais. 3.2.3. Funcionamento Os custos de mudança criam dependência do consumidor em relação ao fornecedor (Morgan e Hut, 1994; Biong e Selnes, 1996; Valletti 2000). Esta situação de dependência assimétrica é boa para o vendedor, que pode explorar a dependência do cliente (Gaski, 1984). Como foi dito anteriormente, os custos de mudança ocorrem uma única vez, quando o cliente muda de um vendedor para outro. Estes aumentam o diferencial de preço que um cliente vai tolerar antes de mudar de fornecedor. Em geral, os custos de mudança levam a empresa a encarar/ponderar baixar os preços para atrair novos clientes e/ou aumentar os preços para extrair rendimentos da carteira existente. (Kiser, 2002) Os factores que influenciam os custos de mudança variam de acordo com o tipo de produtos, negócio e clientes. Por exemplo, no caso dos produtos tecnológicos, a incompatibilidade entre as diversas marcas pode aumenta-los (Marinoso, 2001). Nestas circunstâncias, as empresas podem controlar o nível de custos de mudança, ou seja, no negócio da informática uma empresa pode impedir os concorrentes de acederem à propriedade de um software e, assim, imporem custos ao cliente que deseja mudar de fornecedor (Shapiro e Varian, 1999). 62
  • 63. Na tabela 3.2, apresentada de seguida, Shapiro e Varian (1999) apresentam, de modo geral, os custos de mudança e os efeitos de prisão nos sistemas de informação: Tabela 3.2. – Tipos de Bloqueio e Custos de Mudança Associados Tipo de Bloqueio Custo de Mudança Contrato Indemnização Compra permanente Substituição de equipamento Treino especifico da marca Aprender um novo sistema acarreta custos directos e perda de produtividade Informação e base de dados Converter os dados num formato novo Fornecedores especializados Encontrar um novo fornecedor Custos de pesquisa Combinação dos custos de pesquisa do comprador e vendedor Programas de fidelização Perda de benefícios do fornecedor Fonte: Shapiro e Varian (1999), p. 117 No caso das seguradoras, alguns custos de mudança são originados logo no início da relação do cliente com a empresa e mantém-se, por exemplo, os custos de aprendizagem da rotina de procedimentos necessários à reivindicação numa seguradora (Posey, 2003). Também no sector das comunicações existem custos de mudança, nomeadamente, o custo que os consumidores enfrentam com a alteração de número de telefone (Gans e King, 2001). A habilidade para criar custos de mudança e construir a fidelização dos clientes foi apontada como um factor de sucesso no e-commerce (Reichheld e Schefter, 2000). Os custos de mudança do cliente podem ser uma fonte de poder do mercado, já que proporcionam às empresas incumbentes vantagens significativas para enfrentarem a entrada de um novo concorrente. Como resultado, estes custos podem restringir as medidas de melhorias introduzidas no processo de desregularização do sector, particularmente, em indústrias como telecomunicações e correios. As empresas incumbentes podem ter um incentivo para aumentar os custos de mudança ou para omitir/suavizar os custos em 63
  • 64. medidas sociais mais desejáveis (Gans e King, 2001). Por defeito, a existência de custos de mudança levam o cliente a permanecer com o incumbente, excepto se o diferencial de preço for significativamente suficiente ou se o cliente estiver insatisfeito com o serviço prestado. (Posey, 2003). Contudo, na óptica de Dwyer, Schurr e Oh (1987), quando o relacionamento se desenvolve no tempo, as duas partes ganham experiência e aprendem a confiar um no outro. Consequentemente, podem gradualmente aumentar o envolvimento através de investimentos em produtos, processos e pessoas dedicadas a um determinado relacionamento. O consumidor pode investir em recursos na relação e voluntariamente aumentar os custos de mudança e dependência do fornecedor (Anderson e Narus, 1991). Em síntese, os custos de mudança funcionam como um factor que determina a competitividade do ambiente de mercado, uma vez que elevados custos de mudança desencorajam a alteração de fornecedor e, desde modo, mantêm um menor incentivo para as empresas competirem activamente (Jones e Sasser, 1995). Através da criação e exploração de custos de mudança, as empresas podem suavizar competições de preços, construir a vantagem do primeiro a mover e ganhar lucros em publicidade ou outros investimentos. (Chen e Hitt, 2002). A competição efectiva na economia de informação passa por identificar, medir e perceber os custos de mudança e, com base nesses dados, definir a estratégia de actuação (Shapiro e Varian, 1999) 64
  • 65. 3.3. Conclusão Neste terceiro capítulo, pretendeu-se clarificar os conceitos de programas de fidelização, de custos de mudança e a influência dos mesmos na fidelização do cliente. Como se referiu, o objectivo de um programa de fidelização baseia-se no estabelecimento de um elevado grau de fidelização nos segmentos de clientes mais lucrativos. Estes programas procuram acrescentar mais valor aos utilizadores que maior uso fazem dos serviços da empresa, e, consequentemente, aumentar a sua satisfação para com o fornecedor. Diversos autores deram as suas contribuições na criação de modelos conceptuais e classificações de programas de fidelização. Posteriormente, reflectiu-se sobre o processo de gestão de programas de fidelização, do qual se sublinha a importância de a empresa ter noção dos custos e benefícios que o programa angaria, bem como a necessidade de constante inovação. Através da análise de diversos estudos, procurou-se explicar o conceito de custo de mudança, como sendo o custo que o cliente enfrenta quando decide mudar de fornecedor. Verificou-se que a sua natureza pode ser de ordem psicológica, física e/ou económica. Adicionalmente, identificou-se os custos de mudança como uma variável com impacto ao nível da fidelização do cliente, através de determinantes como a satisfação. E, por fim, compreendeu-se que os custos de mudança aumentam o diferencial de preço que um cliente vai tolerar com a mudança de fornecedor. 65
  • 66. PARTE II 66
  • 67. Capítulo 4: A Metodologia de Estudo de Caso como Aprendizagem Têm sido divulgadas e aplicadas, em sala de aula, novas técnicas de ensino dos conceitos de gestão e economia. De uma forma geral, as modernas formas de aprendizagem elegem o estudo de caso como o método mais popular. Segundo alguns autores, isto só foi possível devido à crescente necessidade de compensar o desvio entre os conceitos teóricos e a prática. Por outras palavras, o estudo de caso possibilita aos alunos praticarem os conceitos aprendidos (Dibb et al., 2001). Neste capítulo, pretende-se aprofundar a origem do estudo de caso, a associação ao paradigma do construtivismo, as vantagens e limitações, o modo de preparação da aula pelo docente e alunos, e a forma como o processo deve decorrer em sala de aula. 4.1. Origem A aprendizagem está a mudar. Estas alterações parecem estar associadas a um forte aumento do número de factos e conceitos que são ensinados. O dilema para um corpo docente é, pois, como ajudar os estudantes a aprenderem os factos necessários e, simultaneamente, serem capazes de compreendê-los e usá-los. Memorizar montantes massivos de informação escrita é, de facto, humanamente possível, no entanto, pesquisas demonstraram que a memorização de factos não se traduz em capacidades de resolução de problemas (McCormick, 1993). De um modo geral, os cursos têm integrado, tradicionalmente, o conhecimento funcional, o desenvolvimento da perspectiva de gestão das habilidades de equipa, a melhoria das capacidades de comunicação e ligação entre teoria e prática (Thomas, 1998). Esta lista de 67
  • 68. desafios tem vindo, nos últimos anos, a ser ampliada para incluir o desenvolvimento dos estudantes no pensamento estratégico. Assim, cada vez mais, na sala de aula das disciplinas de marketing, se utiliza o estudo de caso como método pedagógico. A abordagem tem as suas raízes no início dos anos 90 quando foi popularizado pela Harvard University nas escolas de economia e direito (Christensen, Garvin e Sweet, 1991; Barnes, Christensen e Hansen, 1994). O método de estudo de caso teve muito sucesso quando comparado com o método que prevalecia (palestra pedagógica), e é notável a sua capacidade de envolver activamente os estudantes na tomada de decisões no complexo “mundo-real” num ambiente confinado à sala de aula. Hoje em dia, um aluno típico de MBA em Harvard estuda quase cerca de 500 casos durante 2 anos. 4.2. O Construtivismo O conceito de paradigma de investigação aparece definido por Kuhn (1971, apud Gialdino, 1993, p.25) como os trabalhos científicos formalmente reconhecidos que, num determinado momento, representam modelos de problemas e soluções para a comunidade científica. No mesmo contexto, Silva (1998) considera que um paradigma de investigação não é mais do que uma realidade aceite por parte significativa do corpo científico, isto é, representa uma estrutura de crenças básicas, princípios e pressupostos que transmitem uma sensação de coerência, nomeadamente, em relação às suas opções metodológicas (conhecimento adquirido da realidade), epistemológicas (relação entre o investigador e investigado), e ontológicas (natureza da realidade investigada). Vários foram os autores que se dedicaram a classificar os paradigmas nos quais uma investigação se pode basear. Segundo Crabtree e Miller (1992) os paradigmas de investigação podem ser divididos em: (i) Paradigma de investigação materialista; (ii) 68
  • 69. Paradigma de investigação construtivista; (iii) Paradigma de indagação crítica e ecológica. Já Guba e Lincoln (1994) identificaram a coexistência de quatro paradigmas: positivista, pós-positivista, teoria crítica e o construtivismo. Para Valles (1997) existem os seguintes paradigmas de investigação: (i) Paradigma “prevalente”, “clássico”, “racionalista”, “positivista”; (ii) Paradigma “emergente”, “alternativo”, “naturalista”, “interpretativo”. Deste modo, surge o construtivismo como opção paradigmática que sustenta tanto a metodologia de investigação utilizada como a de aprendizagem de estudo de casos. Este paradigma não é baseado apenas no estudo do significado dos estados intencionais dos indivíduos, mas também no das construções da própria realidade, ou seja, por outras palavras, no significado dos actos. A metodologia qualitativa que tem como ponto de partida a experiência, interpreta a realidade sobre os diversos pontos de vista em causa. O objectivo não é encontrar verdades absolutas, mas relatos que possibilitem a obtenção de dados; análises e interpretações (Bruner, 1990). Os construtivistas defendem que a aquisição de conhecimentos resulta de interpretações consensuais de quem investiga, construídas num processo dialéctico. Assim, um diálogo activo entre o docente e os alunos poderá levar à construção de vários e diferentes pontos de vista dos implicados no assunto estudado (Silva, 1998). Segundo Bruner (1990), através de uma estrutura cognitiva, o estudante selecciona os dados, trabalha a informação, constrói hipótese e toma decisões, isto é, proporciona significado às experiências (traduz a realidade em modelos mentais) e possibilita ao indivíduo ir para além da informação obtida. Convém salientar que são inúmeras as estratégias de investigação assentes no paradigma construtivismo, nomeadamente, as entrevistas, observações participantes, histórias de vida, 69
  • 70. focos grupo e estudo de caso. Contudo, é precisamente o estudo de caso que será desenvolvido neste capítulo Segundo Easton (1992), o estudo de caso é, antes de mais, a descrição de uma situação real vivida por uma determinada organização. No entanto, dado o seu objectivo pedagógico, não deve ser confundido com uma história, o estudo de caso é um meio de aprendizagem com objectivos bem determinados. De igual forma, não deve ser confundido com um exemplo, visto que o objectivo não é apenas que os estudantes aprendam a aplicar um conceito ou princípio, nem que, posteriormente, se deparem com uma única solução possível. Num estudo de caso existem diversas soluções e trajectórias possíveis para se atingirem os fins e é, comummente, utilizado para os alunos desenvolverem um conjunto de técnicas de análise. Adicionalmente, um estudo de caso pode ser considerado “morto”, quando toda a informação está disponível logo desde o início, ou “vivo”, quando permite que seja fornecida mais informação para além daquela que é concedida inicialmente. Este último tipo de estudo de caso, por vezes, exige um esforço por parte do estudante no sentido de recolher mais informações, o que até pode resultar na interacção directa com a organização em estudo. No estudo de caso, os alunos têm responsabilidade na sua própria aprendizagem, através do desenvolvimento de capacidades de iniciativa, liderança, orientação para agir, análise de situações complexas e ambíguas. De igual forma, possibilita a troca de experiências individuais enriquecendo a sala de aula com contributos multidisciplinares, estimulando a capacidade de argumentação, bem como a compreensão dos diversos pontos de vista pessoais. (Easton, 1992; Bluden e McGuinness, 1993; Corey, 1996). 4.3. Vantagens e Limitações do Estudo de Caso É um facto que cada vez são mais os conceitos que os alunos devem ser capazes de compreender e usar. Contudo, diversas pesquisas demonstraram que a memorização de 70
  • 71. factos adicionais não se traduz em capacidades de resolução de questões (McCormick, 1993). Como resposta a este problema surge um novo método de ensino, que se baseia na aplicação de estudos de casos com o fim de se atingir uma melhor compreensão e memorização dos conceitos básicos. No seu artigo sobre os efeitos de actividades semi-estruturadas de ensino na sala de aula, Hamer (2000) apresenta uma interessante análise sobre a melhoria da aprendizagem dos alunos, foca em duas dimensões: aprendizagem activa versus passiva; e aprendizagem não experimental versus experimental. Aparentemente, a aprendizagem activa defende que o estudante apreende mais facilmente quando está mais envolvido e interessado. Vários estudos demonstraram que o paradigma de aprendizagem experimental, cujo objectivo é assegurar que as tarefas possuam um elevado grau de conteúdo do mundo real, é mais interessante e envolvente para os alunos (Cosse, Ashworth, e Weisenberger, 1999; Kaynama e Keesling, 2000). Existem inúmeros artigos sobre ambos, aprendizagem experimental e aprendizagem activa, com ênfase especial na importância dos múltiplos inputs e na variedade de fontes de informação para os mesmos temas e conceitos (Adrian e Palmer, 1999; Babin, Shaffer e Thomas, 2002). Alguns autores salientam as vantagens das capacidades nascidas através de uma aprendizagem que facilita o comportamento expressivo do conhecimento ou a manipulação cognitiva dos factos (Krishnan e Porter, 1998), a necessidade de repetição e ensaio (Kaynama e Keesling, 2000), e a de personalizar a informação com o fim de aumentar a memorização (Krishnan e Porter, 1998). Além de o objectivo principal destes métodos ser o de salientar o significado e a utilização da informação, também serve para embutir factos e conceitos na memória. Contudo, esta metodologia de estudo de casos apresenta, também, algumas limitações. A grande fraqueza é que os casos colocam os estudantes em cenários de resultados de decisões de gestores ou consultores pode levar a excessivas visões racionais, analíticas e anticépticas das organizações (Gragg, 1940; Corey, 1976; Shapiro, 1984; Bonoma, 1989). 71
  • 72. Esta abordagem, baseada no êxito e num modelo racional de decisão, traz prejuízo aos estudantes ao dar pouco ênfase ao processo muito humano pelo qual as decisões são tomadas nas organizações. Uma resposta para os problemas levantados pode passar por converter a análise de caso numa técnica de representação, em sala de aula, de um papel de comportamento organizacional de longo prazo (Ritchie e Thompson, 1984; Mainiero e Tromley, 1994; Marcic, Seltzer, e Vaill, 2001). Ou seja, é possível seleccionar e converter um típico estudo de caso numa sessão activa, na qual os alunos entram na personagem e trabalham o seu caminho através de cenários de decisões. Nesta abordagem, 3 a 5 estudantes, escolhidos aleatoriamente, trabalham em conjunto para representarem as personagens do caso e para chegarem a uma decisão, enquanto que os restantes alunos actuam como comentadores do processo de decisão desenvolvido. Este método ilustra o modo como a dinâmica das decisões são tomadas nas empresas e tem o benefício adicional de ser divertido para os alunos. 4.4. A Preparação da Aula pelo Docente Antes da implementação de um estudo de caso em sala de aula existem determinados prérequisitos que devem, à priori, ser considerados para que seja possível o seu funcionamento. Erskine (1996) considerou a existência dos seguintes elementos: (i) as condições físicas - os lugares sentados e a sua disposição na sala são pontos-chave para funcionarem como facilitadores da comunicação estabelecida entre todos os participantes; (ii) a identificação dos estudantes - assegurar que todos os participantes se tratem pelo nome. Assim, devem ser disponibilizados elementos de identificação (cartões, silhuetas com os nomes e/ou fotografias dos participantes) e, eventualmente, organizar confraternizações informais (recepções iniciais, encontros e jantares); (iii) elementos 72
  • 73. materiais - que devem contar com o caso publicado em revistas da especialidade, livros da matéria ou, simplesmente, escritos pelo próprio docente. O estudo de caso pode, eventualmente, ser apresentado através de outros suportes, tal como fotografias e/ou videotapes (Yin, 1994). As tecnologias de multimédia são um excelente meio para dar a conhecer um estudo de caso em sala de aula, já que permitem a interacção simultânea não só com textos como também com imagens, filmes e animações (Haaken e Christensen, 1999). Tendo sempre em linha de conta que o objectivo da discussão do estudo de caso é tornar a aula mais interessante, o docente, na fase de preparação, deverá escolher um caso que melhor se adeqúe ao tema teórico em causa. Esta abordagem originou uma verdadeira indústria de escrita e publicação desde Harvard até a Associação Norte Americana de Pesquisa de Caso. Quase todos os textos de gestão incluem casos. Um caso adequado deve estar bem redigido, conter entre 15 a 50 páginas, ser orientado para a tomada de decisão, incluir decisões realizadas (sem revelar ou dar a entender o resultado das mesmas), ser ambíguo, motivar a participação dos intervenientes e contribuir para a formação de diversas perspectivas de análise (enriquecer interpretações pessoais) (McQueen, 1995). Após a escolha do caso é aconselhável que o formador se dedique a desenhar um esboço com uma estrutura, para servir de apoio na sala de aula. Nessa nota deverá constar, preferencialmente, um resumo do caso, tópicos com os factores mais significativos, os objectivos de aprendizagem, questões para discussão e respostas hipotéticas (Erskine, 1996). De igual modo, na fase de preparação, o professor deve ter em consideração, relativamente ao caso escolhido, quais os principais pontos que pretende ilustrar; como pode contribuir para enriquecer a aula; que tipo de erros de análise podem ser induzidos pelos estudantes, a forma como possibilita aos alunos obter conhecimentos e tópicos de comentários no momento de conclusão (Bonoma e Kosnik, 1989). 73
  • 74. 4.5. A Preparação pelos Alunos Autores como Bonoma e Kosnik (1989) e Corey (1996) defendem ser é aconselhável que os alunos efectuem uma preparação do caso antes da aula, devendo, nomeadamente, incluir: (i) identificação dos pontos cruciais (tipo de informação fornecida, protagonistas, situação em causa e sintomas de problemas); (ii) classificação da informação (importante, ambígua e omissa) - através da leitura atenta do caso, sublinhando os factos-chave para a análise e assumindo o papel do protagonista; (iii) descrição dos principais elementos sujeitos a análise; (iv) deliberação sobre as questões de análise que poderão fornecer a informação; (v) resolução das questões - através da utilização dos dados disponíveis no caso e, devido à eventual existência de informação omissa, da presunção de cenários que permitam justificar uma análise integral da situação; (vi) eleição de uma via focada na acção - com justificação baseada na analise desenvolvida; (vii) elaboração de um plano de acções (formalização da solução a apresentar); (viii) realização de um teste informal ao plano antes de ser apresentado na aula à turma, apoiado na troca de ideias com outros colegas. Também Duncan, Ginter e Swayne (2000) apresentaram um método preferencial de análise de estudo de casos que, de forma geral, consiste nas seguintes etapas: (i) análise do ambiente externo e interno da situação; (ii) identificação do problema; (iii) desenvolvimento de acções e soluções alternativas; (iv) avaliação das várias alternativas; (v) tomada de decisão; (vi) realização do relatório. 4.6. A Aula Ao nível do programa da disciplina leccionada, após, ter sido abordada a matéria teórica do tema em causa, o caso deve ser disponibilizado aos alunos para leitura e identificação dos pontos principais. De seguida, o professor deverá lançar uma ou várias questões para fomentar, nos alunos, a análise e a obtenção de conclusões sobre o problema e as suas 74
  • 75. causas, com base na informação fornecida e oculta que estimula o aluno a prever cenários e perspectivas pessoais. O importante é que, no final, os estudantes consigam desenhar estratégias e recomendações de acordo com os dados analisados. Segundo Easton (1992), na utilização de estudo de casos em sala de aula, deve ser aplicado um dos seguintes métodos: (i) o Método Tradicional da Universidade de Harvard - o caso é analisado e as decisões são tomadas na aula, é motivada a discussão entre todos os elementos da turma, não existe uma apresentação formal, o docente assume a responsabilidade de provocar o debate e a confrontação de ideias; (ii) o Método Alternativo - apresentação formal, individual ou em grupo da análise do caso e respectivas recomendações. Neste métodos, poderá posteriormente existir, a discussão entre os alunos, mas é obrigatória a realização de um relatório escrito, que deverá ser entregue por todos os alunos. O professor deve motivar o debate entre os vários participantes e sublinhar os pontos de conflito, isto é, assumir o papel de “advogado de diabo”. Um bom diagnóstico da realidade não é suficiente. È essencial que o caso estimule a discussão e a troca de ideias entre os intervenientes. Ou seja, os alunos devem agir como protagonistas no caso, tomar decisões e/ou formular sugestões, perante a situação apresentada (Bonoma e Kosnik, 1989; McQueen, 1995). Por essa razão, é importante que o docente assegure que a intervenção de todos os alunos foi maximizada (Herreid, 1994). O papel do professor é representar o ambiente externo e monitorizar, continuamente, a actividade. O nível de monitorização está dependente do caso e dos objectivos do professor. Alguns grupos claramente descarrilam nos seus procedimentos. Nesta caso, o professor pode desejar intervir como uma personagem externa e corrigi-los, ou pode achar mais proveitoso deixar acontecer e explorar as causas durante a sessão de resumo. Alguns momentos valiosos de ensino podem acontecer quando um interveniente exibe um conceito crítico que o professor quer sublinhar. Nestas situações, o docente pode querer 75
  • 76. interpor comentários nesse preciso momento, para expressar a ligação entre a teoria da disciplina e a prática, em vez de esperar pelo resumo. Um dos pontos fortes deste método é a possibilidade de flexibilidade do docente em atingir um objectivo de aprendizagem específico, enquanto ilustra o lado do processo da tomada de decisão de uma organização. Diversos autores apresentaram sugestões sobre a forma de estar do docente na sala de aula, na qual é debatido um estudo de caso. Nomeadamente, o professor deverá ser um: (i) facilitador - no sentido em que deve motivar o debate de ideias entre os estudantes, criar um ambiente de igualdade de oportunidade e de maximização das intervenções de cada um dos participantes; (ii) treinador - na medida em que conduz a discussão numa determinada direcção, que está claramente definida na sua mente (com base nos objectivos do estudo do caso), procura desenvolver as técnicas de análise do aluno e, de igual modo, encaminhá-lo para a tomada de decisão; (iii) demonstrador - com o fim de clarificar os diversos pontos de vista de todos os participantes, essencialmente, através da acção de escrever no quadro as mais diversas opiniões e estruturando-as de acordo com a fase do estudo. Adicionalmente, no final do debate, deve ser apresentada a conclusão que sintetiza as varias tomadas de decisão e respectivos cenários criados e, eventualmente, disponibilizar mais material de leitura sobre o caso (Banoman e Kosnik, 1989; Hereid, 1994; Husock, 2000). Na parte final da aula o docente deverá efectuar um sumário do debate, apresentar as lições e observações retiradas da análise do caso, referir e justificar aspectos que poderiam falhar e ter a arte de não impor a sua opinião pessoal (Corey, 1996). Em suma, o estudo de caso deve permitir ao aluno aplicar os conceitos teóricos adquiridos a uma situação prática, com a vantagem de complementar a fundamentação do seu processo de decisão com a sua própria experiência pessoal. 76
  • 77. 4.7. Conclusão O estudo de caso surge como método de aprendizagem quando se torna evidente que a memorização dos factos, por si só, não se traduz em capacidade de aplicar os conceitos teóricos na vida prática. Esta estratégia assenta no construtivismo como opção paradigmática, já que defende a aquisição de conhecimentos através de interpretações consensuais de quem investiga, construídas com base num processo de diálogo activo. O estudo de caso envolve uma preparação prévia da aula e participação quer por parte do docente como dos alunos. São inúmeras as investigações que referem as vantagens da aprendizagem experimental, ou seja, com um âmbito de tarefas muito próximas do mundo real, nomeadamente, por ser mais interessante e envolvente para os alunos. Contudo, é necessário ter noção das suas limitações, em especialmente por ser um modelo racional de tomada de decisão que esquece a componente humana. Em suma, o estudo de caso em sala de aula deve ser capaz de estabelecer ligações entre os diversos aspectos teóricos da disciplina e a realidade. Assim, este capítulo constitui a sustentação teórica do estudo de caso e respectiva nota pedagógica que seguidamente serão apresentadas. 77
  • 78. PARTE III 78
  • 79. Capítulo 5: Caso Vodafone Após uma fase de crescimento exponencial, o mercado das telecomunicações dá indicações de ter atingido a maturidade. O corpo directivo da Vodafone tem noção de que esta etapa é caracterizada pelo facto de não existirem muitos novos clientes para angariar, de a concorrência se tornar cada vez mais agressiva e, consequentemente, os custos de captar novos clientes serem bastante elevados. Novos desafios colocam-se aos gestores da Vodafone, numa altura em que o sucesso empresarial deixa de estar unicamente associado à angariação de novos clientes, mas antes ao aumento da fidelização dos existentes. 5.1. Caracterização Geral da Vodafone 5.1.1. Evolução Histórica O projecto Telecel iniciou-se em 1990, com a constituição de um consórcio que apresentou, em Junho 1991, a sua candidatura ao concurso de atribuição da licença GSM/Serviço móvel terrestre, no contexto do processo de liberalização do sector das telecomunicações. A Telecel foi constituída como empresa em Maio de 1991 e, em Outubro, do mesmo ano, foi-lhe atribuída a licença GSM. Começou a operar em 1992, como um investimento baseado em capitais nacionais (grupos Espírito Santo e Amorim), liderado, desde o arranque, pelo ainda presidente António Carrapatoso. A Telecel inaugurou a sua actividade comercial a 18 de Outubro de 1992, disponibilizando de imediato ao público um serviço de comunicações celulares GSM (Global System for Mobile Communications) totalmente operacional, cobrindo 57% do território e 83% da população de Portugal. 79
  • 80. A entrada da Telecel ocorreu num sector que até então era um exclusivo do operador estatal TMN, fundada em Março de 1991 (operador de comunicações móveis do Grupo Portugal Telecom). Figura 5.1. – Logótipo TMN Fonte: Site oficial da TMN Em finais de 1996, as acções da Telecel foram admitidas à cotação no mercado oficial da Bolsa de Valores de Lisboa. Com a dispersão do seu capital em bolsa, a norte-americana Airtouch conseguiu adquirir um número considerável de acções, passando a ser o seu maior accionista. O dia 15 de Setembro de 1998 ficou marcado pela entrada no mercado da Optimus, o 3.º operador de redes móveis. Figura 5.2. – Logótipo Optimus Fonte: Site oficial da Optimus Em 1998, a Vodafone ganhou a licença de ISP para a prestação de Serviço Internet. A 1 de Janeiro de 2000, lançou uma oferta de acesso fixo indirecto (solução de rede fixa) através do prefixo 1091 e, em Junho desse ano, também passou a disponibilizar serviços de acesso fixo directo (de voz ou dados). Actualmente, a Vodafone disponibiliza aos seus clientes empresariais uma oferta global e convergente de telecomunicações. 80
  • 81. No início de 1999, a Airtouch foi comprada pela Vodafone, passando a Telecel a ser controlada por capitais britânicos. Em Dezembro de 2000, foi atribuída à Telecel a licença UMTS (Universal Mobile Telecommunications System), ou seja, a 3ª geração de telefonia móvel. Tendo iniciado a sua actividade sob a marca Telecel, passou a designar-se Telecel Vodafone em Janeiro de 2001, começando então um bem sucedido processo de migração de marca que terminou com a alteração definitiva para Vodafone, em Outubro desse ano (Figura 5.3.). Figura 5.3. – Evolução do Logótipo Fonte: Site institucional da Vodafone Em Fevereiro de 2003, o grupo Vodafone lançou uma Oferta Pública de Aquisição sobre a Vodafone Portugal, que culminou com a actual estrutura accionista, 100% detida pelo Grupo Vodafone. O último grande marco da história da empresa foi o lançamento, em Fevereiro 2004, do primeiro serviço comercial de 3ª Geração Figura 5.4. – Mupi de Lançamento da Videochamada Fonte: Direcção de Comunicação da Vodafone 81
  • 82. 5.1.2. – Orientação Estratégica A Vodafone Portugal tem como visão ser reconhecida como a melhor empresa portuguesa, líder no desenvolvimento das comunicações móveis, contribuindo assim para o bem-estar das pessoas, das empresas e da sociedade em geral. De modo a ser possível transformar a visão em realidade, a empresa definiu quatro valores de orientação estratégica: Paixão pelos Clientes: este valor simboliza o esforço da Vodafone em antecipar tendências; compreender e satisfazer as necessidades dos clientes, exceder expectativas, colocar os clientes em primeiro lugar, saber ouvir e dar resposta a cada um, proporcionar um serviço rápido de levada qualidade e valor. Paixão pelas nossas Pessoas: o sucesso da empresa está directamente relacionado com os seus recursos humanos. Assim, a Vodafone procura atrair, formar, recompensar e reter os melhores colaboradores. Paixão pelos Resultados: a Vodafone é uma empresa orientada para a obtenção de resultados, para a acção e para a vontade de ser melhor em tudo o que faz. Paixão pelo Mundo que nos rodeia: este último valor está associado à ideia de ajudar as pessoas a terem vidas melhores, tanto através do serviço prestado como do impacto que a Vodafone tem no mundo. Figura 5.5. – Logótipos dos Quatro Valores Fonte: Relatório de Responsabilidade Social – Vodafone Portugal 2003 Com inspiração na visão e valores da empresa surge a missão da Vodafone Portugal, que se resume a pretender enriquecer a vida dos seus clientes através das capacidades únicas das comunicações móveis. 82
  • 83. A estratégia da Vodafone consiste basicamente em fornecer uma oferta competitiva, capaz de cativar e manter os clientes mais valiosos de cada segmento do mercado. Ao nível da diferenciação, a Vodafone aposta numa forte relação com o cliente, tendo em vista superar as suas expectativas em todos os pontos de contacto com a empresa. Presentemente, a Vodafone contabiliza cerca de 3 milhões de clientes registados (Anexo 1), sensivelmente um terço do total de clientes em Portugal. A segmentação de mercado consiste, em linhas gerais, na existência de dois segmentos: o empresarial e o do consumo. O segmento do consumo diz respeito, essencialmente, a utilizadores de telemóvel a título particular. Por seu turno, o segmento empresarial representa os utilizadores de telemóvel a nível profissional, isto é, empresas, profissionais liberais e empresários em nome individual. Relativamente ao segmento de consumo, existe um subsegmento dedicado à faixa etária mais jovem (entre os 15 e os 25 anos), para o qual foi desenhada a sub marca YORN (Young Original Network). Figura 5.6. – Logótipo Yorn Fonte: Site Oficial da Yorn 5.1.3. - Recursos Humanos A Vodafone conta actualmente com cerca de 1800 efectivos (Anexo 2) e com uma média etária que ronda os 32 anos (Anexo 3). A política de recursos humanos passa por uma grande aposta na formação e desenvolvimento profissional dos quadros. É comum 83
  • 84. proporcionar às chefias formação específica de gestão e liderança, e a todos os colaboradores acções de formação técnica e comportamental. Existem algumas iniciativas para fomentar o contacto directo entre os colaboradores e os clientes, nomeadamente, através de visitas aos pontos de venda e ao call-center. Todos os colaboradores estão abrangidos pelo sistema de gestão do desempenho, que permite a avaliação de objectivos e das competências de cada colaborador. Têm sido realizados regularmente estudos sobre clima organizacional, com o objectivo de tentar perceber a motivação e satisfação dos colaboradores. 5.1.4. Situação Económica e Financeira A Vodafone é uma empresa que goza de uma boa saúde económica e financeira. Em termos de receitas totais operacionais (Anexo 4), que compreendem as receitas de serviços de telecomunicações e outras receitas (que incluem principalmente vendas de equipamentos), os números apresentam uma tendência crescente desde o início de actividade. Após ter apresentado valores negativos em 1993, o Cash Flow Operacional (Anexo 5) evoluiu a taxas crescentes até 1999. Observou-se uma diminuição no ano 2000 e, a partir de 2001, iniciou novo período ascendente. De 1993 até 2000, o valor do investimento anual em activos fixos (Anexo 6) foi multiplicado, sensivelmente, por 10. A partir de 2000 nota-se, no entanto, um esforço na tendência de diminuição destes valores. Os anos de 1993 e 1994 foram os únicos que apresentaram resultados líquidos (Anexo 7) negativos. Desde 1995 que se verifica uma tendência de crescimento exponencial, que apenas é quebrada em 2000. Nos últimos anos, verifica-se uma nova fase de crescimento. 84
  • 85. 5.2. - O Mercado O mercado celular português tem vindo a destacar-se devido ao facto de registar uma taxa de penetração acima da média europeia (Anexos 8 e 9). Em 2003, a taxa de penetração nominal do serviço móvel face à população total era de 105%, enquanto que a taxa média da Europa Ocidental atingia os 84%. Excluindo-se os números inactivos e a utilização de múltiplos números, a penetração real, medida como a percentagem de pessoas que utiliza um telemóvel, era estimada em torno dos 84%, no mesmo ano. Através da análise de evolução do número de assinantes (Anexo 10), constata-se um mercado modesto para as operadoras nos primeiros anos de actividade. A partir de 1996, assiste-se à transposição da barreira do meio milhão de utilizadores, essencialmente, como resultado do lançamento dos cartões pré-pagos. Em 1997, a taxa de penetração atingia valores, pela primeira vez, acima da média europeia, tendência que se manteve até aos dias de hoje. Portugal apresenta, relativamente ao total da Europa, um dos índices mais elevados de clientes com serviços pré-pagos, cerca de 80% do total. Verifica-se que o número de chamadas e de minutos tem vindo a crescer de forma proporcional ao número de assinantes (Anexo 11). Um marco importante neste sector foi, sem dúvida, a entrada do 3º operador, em 1998, na medida em que massificou o uso do telemóvel, nomeadamente, através da prática de preços extremamente agressivos, obrigando a concorrência a reagir, contribuindo, assim, para que a taxa de penetração atingisse valores superiores aos 30%. É importante sublinhar o peso das receitas do serviço celular no PIB português, que ascendeu a cerca de 2,4%, em 2003, o que comparado com um valor médio para a Europa de cerca de 1,1%, demonstra que Portugal é um dos países com maior desenvolvimento no 85
  • 86. serviço de telecomunicações móveis. Mais significativo se torna este facto se tivermos em conta que o PIB per capita Português é aproximadamente 70% da média da União Europeia. Recentemente, no âmbito do processo da liberalização do sector das telecomunicações em curso na União Europeia, foi introduzida a funcionalidade de portabilidade do número, que permite a transferência da numeração de acesso telefónico entre operadores. A portabilidade do número representa a possibilidade de manter o mesmo número de telefone mesmo quando existe uma mudança de operador. Por exemplo, um cliente TMN com o número 96 2341987 poderá transferir o seu serviço móvel (incluindo o indicativo 96) para a Vodafone. No entanto, para que os clientes em geral não deixem de saber para que operador está a ligar, sempre que efectuar uma ligação para um número portado, ouvirá uma mensagem a indicar a que rede móvel pertence o número. Anualmente, o Instituto Português da Qualidade, com base no modelo ECSI 1, calcula o Índice Nacional de Satisfação do Cliente em diversos sectores de actividade. A estrutura básica do modelo ECSI assenta em sete variáveis: imagem; expectativas; qualidade apercebida; valor apercebido; lealdade; reclamações e satisfação 2. No caso do sector das telecomunicações móveis pode observar-se os dados no anexo 12. Actualmente o sector de telecomunicações é constituído por três operadores: TMN, Vodafone e Optimus, com quotas de mercado de 50,6%, 29,8% e 18,8% 3 respectivamente (Anexo 13). 1 European Customer Satisfaction Índex Variável central do modelo 3 Fonte: Marktest Dez 2003 2 86
  • 87. Figura 5.7. – Quotas de Mercado Optimus; 18,80% T MN; 50,60% Vodafone; 29,80% Fonte: Marktest Dez 2003 Num universo de clientes empresarias, em que 78%4 (Anexo 14) afirma possuir telemóveis, a Vodafone apresenta-se como líder com cerca de 47,7%, a TMN possui 43,7% e a Optimus 19,4% (Anexo 15). Relativamente à estrutura dos 47,7% de quota de mercado no segmento empresarial, 39,5% são clientes exclusivos da Vodafone, os restantes 8,2% trabalham com, pelo menos, mais um operador concorrente (Anexo 16). Ainda em relação aos clientes empresariais, a maioria, cerca de 42,1%, utiliza como principal fornecedor de comunicações móveis a Vodafone, enquanto que a TMN conta com 38,5% e a Optimus com 16,9% (Anexo 17). Presentemente, o mercado das comunicações móveis é extremamente interessante pelo seu volume de negócios, que representa cerca de 3 mil milhões euros em receitas de serviços (Anexo 18), e pelo potencial futuro associado, essencialmente, aos novos serviços e tecnologias. 4 Fonte: Datae – Dezembro 2003 87
  • 88. 5.3. Marca O nome da marca foi inspirado no ideal de disponibilizar comunicações móveis de voz e dados. Isto é, Vodafone significa “Voice”+”Data”+“Phone”. O slogan da marca representa o início de qualquer conversa: “How Are You?”. “Como Está?” é a pergunta que a Vodafone faz a todos os clientes porque, se parte do princípio, que está, de facto, interessada na resposta., pretende desta forma demonstrar a paixão pelos clientes. Para além do nome Vodafone, o logótipo é constituído por uma “aspa” que representa um sinal de discurso pessoal, directo e partilhado. Figura 5.8. – Logótipo Vodafone Fonte: Site Oficial da Vodafone A Vodafone declara assim a sua informalidade e a orientação para as necessidades de comunicação de cada cliente. A empresa vive uma fase de consolidação da marca Vodafone que, com apenas dois anos de existência no mercado nacional, se tornou numa referência no sector das telecomunicações. Apesar da sua juventude, a marca Vodafone conta já com uma notoriedade espontânea na ordem dos 59,1% (Anexo 19). Mesmo sendo a marca mais recente do sector, apresenta um índice superior à concorrente Optimus (58,9%), mas ainda inferior à TMN (65,2%). Em termos de notoriedade total (espontânea + sugerida), a TMN e a Optimus contabilizam 98,8% e a Vodafone cerca 96,8% (Anexo 20). No segmento empresarial, a Vodafone possui uma notoriedade espontânea de 94,9% (Anexo 21), o valor mais elevado deste índice pertence à TMN (97,2%) e o menor à Optimus (94,3%). 88
  • 89. A Vodafone é marca com mais clientes fiéis, no sentido de que 85,4% dos clientes afirmam que nunca mudaram de operador, valor ligeiramente superior ao da TMN (Anexo 22). A Optimus aparece com o maior número de clientes que já mudou de operador. Cerca de 5,6% dos clientes empresariais da Vodafone apresentam intenção de deixar de utilizar o fornecedor, no entanto, este valor pode ser considerado baixo quando comparado com os operadores concorrentes (Anexo 23). Sensivelmente 1% das empresas afirma ter deixado de utilizar os serviços da Vodafone nos últimos 6 meses, 0,9% da TMN e 4,4% da Optimus (Anexo 24). A maior parte dos clientes empresariais que deixaram de trabalhar com o operador TMN escolhe como substituto a Vodafone (Anexo 25). As razões apontadas como as mais relevantes para a escolha do operador são os preços/condições (56,7%%) e os contactos para a rede (9%). No caso específico do operador Vodafone, os pontos cruciais são o Preço/condições (37,2%); a insatisfação com o actual operador (13,2%) e melhores serviços/qualidade (12,8%) (Anexo 26). Neste contexto, as associações efectuadas pelo público em geral a cada uma das marcas de telecomunicações são extremamente diferenciadoras. Assim, a Vodafone é vista como o operador mais inovador e com tecnologia mais avançada (Anexos 27 e 28). À TMN é percepcionada como a alternativa com melhores preços; cobertura mais alargada; apoio aos clientes; informação; telemóveis ao melhor preço e qualidade de som (Anexos 29, 30, 31, 32, 33 e 34). A Optimus não se destaca em nenhuma das variáveis analisadas em relação aos seus concorrentes. É interessante verificar que, em termos do segmento empresarial, a imagem percepcionada de cada operador de rede móvel é completamente diferente. Neste segmento, a marca Vodafone está associada à imagem do operador mais inovador; com preços agressivos; maior diversidade de serviços; superior qualidade de som; melhor cobertura dentro dos edifícios; que disponibiliza os telemóveis mais atractivos; apresenta uma assistência técnica capaz; bom acompanhamento do cliente e publicidade original (Anexos 35, 36, 37, 38, 39, 89
  • 90. 40, 41, 42 e 43). Por seu turno, a TMN conta com a melhor cobertura e sinal de rede (Anexos 44 e 45). Novamente, a Optimus não consegue ser superior em nenhuma das variáveis analisadas. Relativamente ao grau de satisfação total dos clientes, a Vodafone apresenta índices acima da média do sector. Quanto ao nível de insatisfação, a Vodafone aparece no nível inferior com valores bastante abaixo da média. Em síntese, cerca 90,5% dos clientes da Vodafone pontuam positivamente o grau de satisfação (Anexo 46). A Vodafone e a TMN apresentam um elevado índice, e muito semelhante, de satisfação dos clientes com a cobertura de rede, no entanto, tanto este item como a cobertura no interior dos edifícios é liderado pela Optimus (Anexos 47 e 48). Em termos da qualidade das comunicações, a Vodafone e a Optimus apresentam um valor idêntico. A TMN fica para trás com um valor inferior ao dos concorrentes (Anexo 49). A Optimus volta a superar no número de clientes totalmente satisfeito com o serviço de apoio aos clientes (Anexo 50). A Vodafone apresenta o maior índice em termos de grau de clientes totalmente satisfeitos com o número de lojas disponíveis (Anexo 51). Em termos do segmento empresarial, a Vodafone apresenta a percentagem mais elevada de clientes “muitíssimo satisfeito” e “muito satisfeito”, respectivamente, na ordem dos 4,6% e 24,6% (Anexo 52). A Optimus é o operador de rede móvel com maior número de clientes “Satisfeitos”. Adicionalmente, a Vodafone conta com o menor número de clientes “pouco satisfeito” e “nada satisfeito”, valores liderados pela Optimus. Na óptica de benefícios, a Vodafone é percebida, em termos funcionais, como a marca que oferece os melhores serviços de entretenimento e, em termos emocionais, como a marca que confere a maior liberdade aos clientes e que os ajuda a tirar maior partido da vida. Estes benefícios vão de encontro à personalidade da marca que pretende diferenciar-se por ser mais jovem, dinâmica, sofisticada e inovadora. 90
  • 91. 5.4. A Oferta 5.4.1. Produto O posicionamento da Vodafone está focado, em termos de negócio-base, nas comunicações móveis. No entanto, o portofólio de serviços tem vindo a ser alargado, em diversidade e quantidade, com o objectivo de manter a posição de liderança nos segmentos empresariais, respeitar as especificidades de cada segmento e salientar a orientação para o cliente. No segmento empresarial, é notória a tentativa de fornecer uma oferta global de comunicações. Serviços de Telefonia Móvel A oferta comercial da Vodafone assenta principalmente no fornecimento de serviços típicos de GSM. No entanto, existem inúmeros serviços móveis disponibilizados pela Vodafone, para além da voz, a todos os seus clientes, de entre os quais se pode destacar: Serviços em roaming; Serviços dados em modo GPRS e 3G; SMS (envio de mensagens escritas); MMS (serviço de mensagens multimédia - fotografias, vídeos, som ou texto longo); Vodafone Mail (receber e enviar e-mails a partir do telemóvel); e Serviços de toques, imagens, postais, alertas noticiosos e de entretenimento que tornam os telemóveis instrumentos personalizados de diversão e acesso a informação relevante para o cliente. Como principais serviços destinados ao segmento empresarial, convém sublinhar: Controlo de custos (permitem controlo sobre os encargos em telecomunicações); Vodafone Mobile Connect Card (placa de transmissão de dados para computadores portáteis); Acesso móvel à internet (ligação PC portátil ao telemóvel, acesso via WAP); Localização celular (permite ter acesso, em qualquer momento, a informação sobre a localização dos telemóveis); Redes privadas virtuais (rede virtual entre as extensões fixas e os telemóveis); Vodafone Wireless Office (concentra as comunicações de rede fixa e móvel nos telemóveis). No segmento empresarial, é prática corrente a negociação do fornecimento de telefones e tarifas em condições muito especiais, mediante contrapartidas de períodos de fidelização e 91
  • 92. obrigatoriedade de permanência num plano de tarifas (pós-pago), num valor mensal igual ou superior ao escolhido. Serviço de Telefonia Fixa Estes serviços estão, essencialmente, direccionados para o segmento empresarial, que valoriza soluções integradas de telecomunicações. Para os clientes empresariais de maior dimensão, está disponível, através dos serviços de acesso fixo directo e de rede privada virtual, o Voz Corporate e Voz Pri. No acesso fixo indirecto, está disponível o Voz 1091 e o Toq 1091, respectivamente para o segmento empresarial e para o segmento consumo. Actualmente o acesso fixo indirecto conta com cerca de 125 mil clientes, enquanto que o acesso fixo directo com 200. Serviço de Internet Estes serviços são exclusivos do segmento empresarial, como complemento a fixa e móvel. A oferta é constituída por: Net Corporate (Linhas dedicadas); ADSL; Net Micro (ligação via rede fixa); Data – VPN (soluções integradas de voz e dados, permite às empresas interligar os vários locais de trabalho através de uma Rede Privada Virtual); WirelessLan (acesso sem fios). 5.4.2. Tarifário O conceito de tarifário diverge conforme se direcciona para o segmento de consumo ou para o empresarial. Os tarifários pré-pagos são especialmente orientados para os segmentos de consumo e caracterizados pela inexistência de assinatura mensal associada ao prépagamento dos serviços. 92
  • 93. Figura 5.9. – Capa de Catálogo dos tarifários Vitamina Fonte: Catálogo Vodafone Neste tipo de tarifário, o cliente carrega o seu saldo num terminal de Multibanco, ficando autorizado a efectuar comunicações até que o mesmo se esgote. A oferta de produtos recarregáveis, com objectivo de simplificar a escolha do cliente, resume-se à disponibilização de quatro hipóteses (Vita Light Bónus; Vita Light Total; Vita 91;Vita total). O cliente maximiza a sua escolha de acordo com o seu perfil de consumo , tendo em linha de conta as variáveis “para onde liga mais” e “que tipo de utilização pretende” (Anexo 53). Figura 5.10. – Optimização de Tarifário 9 1 Fonte: Site Oficial da Vodafone Existem ainda, para segmentos específicos do consumo, a Vitamina Home, para o universo da população imigrante residente em Portugal; o Yorn “rede 10", que permite ligar, a um preço reduzido, para 10 números escolhidos pelo utilizador; e o Yorn “Sem carregamentos 93
  • 94. obrigatórios”, consumo mínimo de €5 em cada seis meses (estes dois últimos destinados ao segmento jovem). No caso destes tarifários, os saldos não consumidos são acumuláveis. Pode acontecer, quando existem carregamentos obrigatórios, que o cliente ainda tenha saldo e seja obrigado a carregar o seu telefone. Os tarifários pós-pagos são essencialmente concebidos para o segmento empresarial. Neste caso, o utilizador vai realizando ligações durante o mês. Após esse período, é enviada, por carta, uma factura detalhada das respectivas comunicações Em linhas gerais, o desenho destes planos de tarifas resumem-se a: Pack Empresa: pacotes de minutos que podem ser partilhados pelos vários números e com condições especiais para as chamadas entre eles (Anexo 54). Figura 5.11. – Capa de Catálogo dos Tarifários Pack Empresa Fonte: Catálogo Vodafone Pack Pro: pacotes de minutos individuais (Anexo 55). 94
  • 95. Figura 5.12. – Capa de Catálogo dos Tarifários Pack Pró Fonte: Catálogo Vodafone Os minutos são atribuídos mensalmente e, à semelhança do que acontece com os pré-pagos, os minutos não consumidos são acumuláveis para os meses seguintes. Em qualquer um dos casos, o saldo ou minutos acumulados serão perdidos, caso um cliente decida mudar de operador. 5.4.3. Serviços de Apoio a Clientes Com o objectivo manter uma estreita relação com os clientes, a Vodafone tornou-se na primeira empresa portuguesa a fornecer uma linha de apoio ao cliente disponível 24 horas por dia, todos os dias do ano. Em termos quantitativos tem-se vindo a verificar uma diminuição das chamadas dos clientes para os centros de atendimento. Por outro lado, é visível um aumento na utilização da área de cliente – my vodafone – na internet e do IVR (interactive Voice Response). Mais recentemente, assiste-se a uma alteração no conceito de atendimento, através da adição de uma vertente de reconhecimento das necessidades dos clientes ao serviço habitual (resposta e resolução de questões) de um call – center tradicional. Esta formação permite, juntamente com um suporte informativo sobre o perfil dos clientes na aplicação informática de CRM, aproveitar os contactos feitos pelos clientes para os ajudar a utilizar alguns 95
  • 96. serviços. Actualmente, o serviço de apoio a clientes oferecido é especializado em função do segmento de mercado (empresarial, consumo e jovem) e do tipo de serviço (rede móvel, rede fixa e internet). 5.4.4. Distribuição Em termos de pontos de venda, a estrutura divide-se basicamente em: Canais directos – lojas e força de vendas próprias da Vodafone; Canais indirectos exclusivos – lojas e força de vendas de agentes; Canais não exclusivos – revendedores, cadeias especializadas, hipermercados e loja electrónica. Relativamente às lojas próprias, existem duas de referência: Action Store, no Parque das Nações, na sede da empresa Yorn Store no Chiado, espaço inaugurado em 2002, que conjuga serviços nas áreas de telecomunicações, moda, música, bar, entretenimento e lifestyle, especialmente direccionado para o público jovem. Nesta loja, teve lugar um evento designado “Be Happy, Go Naked”, que contou com 400 participantes, dos quais foram premiados com peças de roupa à escolha os visitantes que se apresentaram integralmente nus. Para o segmento empresarial, existem equipas próprias de força de vendas, de agentes e espaços empresariais nas lojas próprias, que usam a marca “Vodafone Negócios”. 5.4.5. Comunicação A comunicação da Vodafone assenta numa postura formal, humanizada (no sentido de proximidade com as pessoas) e bastante associada aos sentimentos. 96
  • 97. Figura 5.13. – Mupi de Campanha Publicitária Fonte: Direcção de Comunicação da Vodafone A Vodafone aparece como o maior anunciante do mercado português, em 2003, tendo desenvolvido mais de 40 campanhas publicitárias. No “top 15 de anunciantes” ocupa o 2º lugar (Anexo 56), com um investimento publicitário na ordem dos € 68,802,561 5, o que representa 2,6% do total, que tem como principais alvos: TV (€ 52,622,143); rádio (€ 4,700,045); imprensa (€ 5,511,580); exterior (€ 5,059,940) e cinema (€908,852). A título de curiosidade, a TMN ocupa o 1º lugar e a Optimus o 12º (Anexo 57). A Vodafone lidera o ranking de anúncios publicitários que os portugueses mais recordam, com excepção da faixa etária dos 55 aos 64 anos (Anexo 58). Em termos de patrocínios, a política da Vodafone consiste em estar associada a actividades mobilizadoras, capazes de reforçar os valores da marca. Destacam-se essencialmente três áreas: o futebol, a música e o desporto automóvel. Relativamente ao Futebol, a Vodafone aposta no patrocínio do Sport Lisboa e Benfica; do Futebol Clube do Porto, na qualidade de Official Partner; do Sporting Clube de Portugal, como Stadium Sponsor; assegura presença publicitária nos jogos da Super Liga e apoia iniciativas como Unicef All Stars. Como resultado desta política, obteve em 2003 um retorno mediático superior a 30 milhões de 5 Fonte: MPG MediaMonitor 97
  • 98. euros 6, o que equivale a índices de retorno superiores a dez vezes o investimento realizado. Na música, efectuou uma posta estratégica no patrocínio do Rock in Rio Lisboa. No desporto automóvel, a Baja Vodafone e a Vodafone Cup constituem referências no calendário desportivo nacional. Nos pontos de venda existe uma forte presença de todas as campanhas publicitárias lançadas, ênfase na promoção e demonstração. Um suporte de comunicação utilizado é a revista Vodafone Shop, que constitui um guia de informação completo sobre equipamentos, tarifários e novidades. É uma publicação periódica distribuída nas lojas Vodafone e em jornais de grande tiragem. Figura 5.14. – Capa da Revista Vodafone Shop Fonte: Revista Vodafone Shop 5.5. Clube Viva Em Julho de 1998, foi lançado o Clube Viva, um programa de pontos atribuídos mensalmente com base no valor do consumo efectuado pelos números móveis, 1 euro = 2 pontos, que se encontra disponível para toda a base de clientes. Assim, os clientes que apresentem uma utilização com valor mais elevado, ganham mais pontos e, como tal, podem aceder às ofertas de maior valor. 6 Fonte: Memorandum 98
  • 99. De uma forma geral, os pontos podem ser trocados por pacotes de chamadas gratuitas, SMS gratuitos, MMS gratuitos, descontos na aquisição de telefones celulares e em acessórios (Anexo 59). Quando o cliente não possui pontos suficientes para adquirir determinado equipamento, a Vodafone empresta os pontos que estiverem em falta, até um limite de 10% dos pontos da opção pretendida. A informação relativa à contabilização dos pontos é apresentada mensalmente ao cliente na última página da factura. Independentemente desta possibilidade, os clientes poderão sempre ligar para a linha de apoio 1250 para obterem essa informação ou consultá-la na internet. Os pontos atribuídos têm uma validade de dois anos e a informação dos pontos a expirar pode ser conseguida através dos mesmos métodos. A revista Clube Viva é enviada, periodicamente por correio, aos clientes sempre que existem novidades significativas nos artigos disponíveis deste programa de fidelização (Anexos 60 e 61). Contudo, este não é o único suporte de comunicação do programa, o cliente poderá consultar o catálogo on-line, obter informação na linha de apoio específica ou nas lojas. Figura 5.15. – Capa da 16ª Edição da Revista Clube Viva Fonte: Direcção de Comunicação da Vodafone 99
  • 100. As encomendas de comunicações e acessórios podem ser efectuadas directamente através de uma ligação ao Call Center, dado que não há qualquer vínculo contratual associado à encomenda. Já no caso de encomendas de telemóveis, as mesmas só poderão ser efectuadas através da linha de apoio para contas com apenas um número. Todas as restantes encomendas de telefones deverão passar por um primeiro passo de preenchimento de um cupão de encomenda, físico ou electrónico. No caso da edição electrónica, o cliente terá de estar registado na página oficial no “my Vodafone” e poderá efectuar a encomenda no momento. Quem optar pelo cupão de encomenda físico, poderá enviá-lo por correio, sendo posteriormente a encomenda entregue pelo mesmo meio, ou entregá-lo numa loja própria, para aquisição imediata. A aquisição de telemóveis obriga a um compromisso de permanência, do número em questão, na rede por 18 meses e a um consumo que, durante esse período, totalize € 150 (Iva incluído). O período contratual está associado a cada número individualmente e inicia-se na data de emissão da factura de venda. Quando houver alteração de tarifário e/ou número de telemóvel, o compromisso de permanência mantém-se e será transferido para o número novo. Todos os telemóveis fornecidos possuem ligação exclusiva à rede Vodafone, isto é, estão bloqueados à rede, o que significa que o telefone não funcionará quando utilizado por números TMN ou Optimus. Em caso de incumprimento do compromisso de permanência, o cliente fica obrigado ao pagamento do valor correspondente à diferença entre o preço Clube Viva e o preço base do equipamento escolhido, dividido por 18 meses e multiplicado pelo número de meses em falta. Como se trata de um vínculo individual, um cliente com vários números, que efectuou encomendas em momentos diferentes para cada um deles, terá várias datas de início e fim de contratos. Cada número, independentemente dos pontos que gera, só poderá requisitar um telefone de 18 em 18 meses. Adicionalmente, um número que tenha adquirido equipamento através de 100
  • 101. outro programa/negociação da Vodafone que tenha como contrapartida um contrato de permanência, não poderá requerer equipamento enquanto o mesmo estiver em vigor. Relativamente ao caso de comunicações e acessórios, o cliente poderá efectuar as conversões que desejar. As comunicações disponíveis apenas poderão ser gastas no horário privado, fim-de-semana e feriados e dizem respeito exclusivamente a ligações entre clientes Vodafone. Após a conversão de pontos em chamadas, sms, mms, etc. ser efectuada, existe uma validade de 6 meses para o consumo. Os pontos acumulados não podem ser transferidos entre números de clientes e os benefícios resultantes da sua utilização apenas podem ser usufruídos pela conta Vodafone à qual foram atribuídos. O programa apenas permite transferência de pontos entre números desde que o titular seja o mesmo. Contudo, essa transferência de pontos apenas poderá ser solicitada antes da encomenda de artigos, isto é, não poderá ser requisitada uma transferência de pontos sem estar associada a um processo de encomenda. Para que um número seja elegível para requisição de equipamento, não pode ter qualquer contrato de permanência e deve ter uma antiguidade de pelos menos três meses. Os pontos não podem ser utilizados para qualquer outra finalidade que não as ofertas e descontos descritos no programa, não havendo, em caso de desactivação do número, lugar ao reembolso dos mesmos sob qualquer forma. Cada nova edição é definida de forma a disponibilizar uma oferta alargada nas diversas gamas de equipamentos, procurando produtos com a última tecnologia de mercado, com novo design e, muitas vezes, exclusivos. O objectivo é encontrar uma adequação aos diferentes segmentos de clientes. 101
  • 102. 5.6. Desafios Numa altura em que o sector das telecomunicações atingiu a fase da maturidade (com uma taxa de penetração de 105%), o concorrente TMN anunciou que atingiu os 5 milhões de clientes (num país com sensivelmente 10 milhões de habitantes) e todos os estudos indicam que, no mercado português, apenas podem sobreviver 2,5 operadores, tornam-se cruciais estratégias inovadoras de fidelização e satisfação dos clientes. 102
  • 103. 5.7. Anexos Anexo 1: Número de Clientes Celulares Registados Ano Nº Clientes Celulares Registados 1993 39 1994 89 1995 177 1996 331 1997 745 1998 1371 1999 1795 2000 2479 2001 2838 2002 3085 2003 3248 Fonte: relatório de contas Anexo 2: Número de Colaboradores Ano Nº Colaboradores 1993 264 1994 343 1995 472 1996 667 1997 878 1998 1223 1999 1649 2000 1690 2001 1833 2002 1784 2003 1790 Fonte: relatório de contas Anexo 3: Distribuição do Total de Efectivos por Faixa Etária Intervalo Etária Mais de 50 anos De 41 a 50 anos De 31 a 40 anos Até 30 anos Fonte: relatório de contas Percentagem 2% 7% 47% 44% 103
  • 104. Anexo 4: Receitas Operacionais Totais Ano Receitas Operacionais Totais 1993 37,4 1994 82,8 1995 161,1 1996 293,4 1997 437,3 1998 606,7 1999 864 2000 899,1 2001 1025,2 2002 1063,6 2003 1153,2 Fonte: relatório de contas Anexo 5: Cash Flow Operacional Ano Cash Flow Operacional 1993 -9 1994 7,5 1995 40,9 1996 97,8 1997 151,9 1998 204,3 1999 279,9 2000 252,6 2001 286,1 2002 306,8 2003 350,1 Fonte: relatório de contas Anexo 6: Investimento Anual em Activos Fixos Ano Investimento Anual em Activos Fixos 1993 32,5 1994 44,4 1995 58,9 1996 76,6 1997 99,1 1998 138,1 1999 232,6 2000 321,6 2001 205,4 2002 241 2003 150,6 Fonte: relatório de contas 104
  • 105. Anexo 7: Resultado Líquido Ano Resultado Liquido 1993 -24,9 1994 -14 1995 12 1996 36,4 1997 66,3 1998 96,6 1999 101,1 2000 80,1 2001 104,8 2002 98,4 2003 124,3 Fonte: relatório de contas Anexo 8: Taxa de Penetração da Telefonia Móvel em Países Europeus País Taxa Luxembrugo 112% Portugal 105% Grécia 96% Suécia 96% Itália 95% Espanha 92% Austria 90% Reino Unido 89% Finlândia 88% Dinamarca 87% Irlanda 87% Suíça 83% Holanda 82% Bélgica 78% Noruega 78% Alemanha 76% França 66% Fonte: Relatório de Contas 2003 105
  • 106. Anexo 9: Taxa de Penetração do Mercado Ano 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Taxa de Penetração de Mercado - Portugal 0 1 2 3 7 15 31 47 65 77 82 90 Taxa de Penetração de Mercado - UE 1 2 4 6 9 14 24 39 62 74 80 86 Fonte: Anacom Anexo 10: Número de Assinantes Ano Nº assinantes 1991 12 1992 37 1993 101 1994 173 1995 340 1996 663 1997 1506 1998 3074 1999 4671 2000 6665 2001 7977 2002 8528 2003 9350 Fonte: Anacom Detentores de Planos de Assinatura Detentores de Cartões Pré-pagos Fonte: Anacom 2003 21% 79% 2002 22% 78% 106
  • 107. Anexo 11: Tráfego (Unidade: Milhões) 1993 1994 Chamadas 52.642 177.071 Minutos 136.565 254.514 1995 323.193 435.555 1996 687.835 786.804 1997 1998 1.545.718 2.707.006 1.549.662 2.758.300 1999 3.984.161 4.804.903 2000 5.467.017 8.126.270 2001 5.711.599 8.690.078 2002 7.644.700 12.915.600 2003 7.896.746 13.736.339 Fonte: Anacom Anexo 12: ECSI ANO 2000 2001 2002 2003 Imagem 72,4% 76,8% 77,6% 75,6% Expectativas 69,0% 65,0% 72,8% 69,3% Qualidade Apercebida 71,0% 72,0% 76,5% 74,9% Valor Apercebido Satisfação Lealdade Relamações 61,8% 69,0% 71,1% 64,8% 54,5% 67,6% 67,1% 62,7% 58,2% 73,3% 73,5% 68,2% 58,6% 71,9% 70,2% 66,9% Fonte: Instituto Português da Qualidade Anexo 13: Operador a que está Ligado o Telemóvel/Número de Telemóvel que Possui/Utiliza mais Frequentemente Notas: Possuidores de telemóvel TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 2803 50,6 1578 28,5 1044 18,8 72 1,3 43 0,8 1 0,0 5541 2457 TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 2803 50,6 1578 28,5 1044 18,8 72 1,3 43 0,8 1 0,0 5541 2457 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 1449 1354 293 437 739 559 429 346 49,6 51,7 47,5 57,4 50,7 47,7 47,5 54,9 842 735 180 166 381 387 302 161 28,8 28,1 29,3 21,8 26,1 33,0 33,5 25,5 584 459 114 131 325 219 155 99 20,0 17,5 18,4 17,2 22,3 18,7 17,2 15,8 40 32 30 28 8 2 5 0 1,4 1,2 4,8 3,6 0,6 0,2 0,5 0,0 8 35 0 0 5 3 11 23 0,3 1,3 0,0 0,0 0,3 0,3 1,3 3,7 0 1 0 0 0 1 0 0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630 1288 1169 264 335 602 542 423 291 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 688 222 491 431 445 57,5 32,9 49,2 48,7 46,3 319 263 297 264 248 26,6 39,1 29,8 29,8 25,8 172 174 194 159 242 14,3 25,7 19,4 18,0 25,2 10 15 10 22 15 0,9 2,3 1,0 2,5 1,5 7 0 6 10 11 0,6 0,0 0,6 1,1 1,1 1 0 0 0 0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 1197 674 998 886 960 692 349 299 270 395 Sul 351 59,8 129 21,9 103 17,5 0 0,0 5 0,8 0 0,0 587 311 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 175 566 880 1357 73,6 49,6 47,8 53,0 58 356 555 667 24,2 31,2 30,2 26,0 0 205 377 461 0,0 18,0 20,5 18,0 0 13 22 38 0,0 1,1 1,2 1,5 5 0 7 36 2,2 0,0 0,4 1,4 0 1 0 0 0,0 0,1 0,0 0,0 238 1141 1841 2559 141 663 785 1009 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 107
  • 108. Anexo 14: Posse de Telemóveis Notas: Totalidade das empresas TOTAL Com telemóveis Sem telemóveis Base 61305 78,0 17331 22,0 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 15271 8159 13701 9672 9169 71,7 75,7 81,6 83,5 79,3 6041 2615 3083 1917 2392 28,3 24,3 18,4 16,5 20,7 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 5332 80,6 1283 19,4 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 15: Operadores da Rede Móvel Utilizados Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço (Admite resposta múltipla) Região TOTAL Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Vodafone 29273 8049 4129 6478 5293 3183 47,7 52,7 50,6 47,3 54,7 34,7 TMN 26763 6501 2926 5685 4225 4827 43,7 42,6 35,9 41,5 43,7 52,6 Optimus 11912 3136 2081 2755 1140 1856 19,4 20,5 25,5 20,1 11,8 20,2 Base 61305 15271 8159 13701 9672 9169 Sul 2141 40,1 2600 48,8 944 17,7 5332 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 16: Operadores da Rede Móvel Utilizados Individualmente Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço TOTAL Só Vodafone Só TMN Só Optimus Vodafone e TMN Optimus, Vodafone e TMN Optimus e Vodafone Optimus e TMN Base 24208 39,5 22060 36,0 9586 15,6 3124 5,1 1194 1,9 747 1,2 385 0,6 61305 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 6220 3333 5486 4569 2755 40,7 40,9 40,0 47,2 30,0 4776 2213 4842 3470 4423 31,3 27,1 35,3 35,9 48,2 2385 1760 2344 814 1485 15,6 21,6 17,1 8,4 16,2 1140 532 619 493 134 7,5 6,5 4,5 5,1 1,5 524 124 187 168 192 3,4 1,5 1,4 1,7 2,1 166 139 187 64 102 1,1 1,7 1,4 0,7 1,1 62 58 36 94 78 0,4 0,7 0,3 1,0 0,9 15271 8159 13701 9672 9169 Sul 1845 34,6 2336 43,8 798 15,0 207 3,9 0 0,0 89 1,7 57 1,1 5332 Fonte: Datae – Dezembro 2003 108
  • 109. Anexo 17: Principal Operador Utilizado Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço TOTAL Vodafone TMN Optimus Vodafone e TMN Vodafone, Optimus e TMN Optimus e Vodafone Optimus e TMN Base 25804 42,1 23621 38,5 10380 16,9 1022 1,7 210 0,3 147 0,2 120 0,2 61305 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 6681 3810 5564 4921 2929 43,7 46,7 40,6 50,9 31,9 5532 2248 5208 3685 4559 36,2 27,6 38,0 38,1 49,7 2534 1901 2572 886 1596 16,6 23,3 18,8 9,2 17,4 293 158 357 59 0 1,9 1,9 2,6 0,6 0,0 127 41 0 0 42 0,8 0,5 0,0 0,0 0,5 104 0 0 0 43 0,7 0,0 0,0 0,0 0,5 0 0 0 120 0 0,0 0,0 0,0 1,2 0,0 15271 8159 13701 9672 9169 Sul 1899 35,6 2389 44,8 890 16,7 154 2,9 0 0,0 0 0,0 0 0,0 5332 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 18: Receitas do Serviço Móvel Terrestre (Unidade: 10^3 Euros) Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003* Total Receitas 1018361 1449434 1876063 2427818 2546559 3000000 Fonte: Anacom *Estimativa relatório de contas 2003 109
  • 110. Anexo 19: Notoriedade Espontânea de Empresas na Área das Telecomunicações Móveis, Fixas e Cabo Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL Portugal Telecom TMN Vodafone Optimus Novis Oni TV Cabo Tele2 Cabovisão Jazztel Telecel Yorn Marconi Telepac Toq Outras Nenhum Nao Responde (000) Amostra 5262 75,1 4571 65,2 4139 59,1 4125 58,9 2003 28,6 1552 22,2 1171 16,7 737 10,5 736 10,5 690 9,9 289 4,1 236 3,4 186 2,7 85 1,2 18 0,3 236 3,4 844 12,0 50 0,7 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 2806 2456 577 692 1268 1146 920 660 81,5 69,0 83,7 87,5 80,5 76,4 69,2 58,8 2479 2092 568 683 1284 934 701 400 72,0 58,7 82,5 86,4 81,4 62,3 52,8 35,6 2316 1824 530 644 1169 862 597 338 67,2 51,2 76,9 81,4 74,2 57,5 44,9 30,1 2224 1901 553 662 1195 853 576 285 64,6 53,4 80,3 83,7 75,8 56,9 43,3 25,4 1105 898 230 324 598 386 288 177 32,1 25,2 33,4 41,0 37,9 25,7 21,7 15,8 912 641 130 263 436 312 241 170 26,5 18,0 18,9 33,3 27,7 20,8 18,1 15,2 599 572 126 158 306 224 198 159 17,4 16,1 18,2 20,0 19,4 14,9 14,9 14,2 467 270 125 159 200 149 60 44 13,6 7,6 18,1 20,1 12,7 10,0 4,5 3,9 422 314 47 97 229 188 96 79 12,2 8,8 6,9 12,3 14,5 12,5 7,2 7,0 486 204 49 138 249 155 60 38 14,1 5,7 7,2 17,4 15,8 10,3 4,5 3,4 135 154 24 38 74 77 49 27 3,9 4,3 3,5 4,9 4,7 5,1 3,7 2,4 137 98 73 60 56 28 16 2 4,0 2,8 10,6 7,6 3,6 1,8 1,2 0,2 106 80 30 51 55 19 26 5 3,1 2,2 4,3 6,5 3,5 1,3 1,9 0,5 55 31 3 20 19 21 11 12 1,6 0,9 0,4 2,5 1,2 1,4 0,8 1,0 13 5 0 2 13 0 1 2 0,4 0,1 0,0 0,3 0,8 0,0 0,1 0,2 146 90 37 36 69 39 27 28 4,2 2,5 5,4 4,6 4,4 2,6 2,0 2,5 277 566 54 44 86 165 200 295 8,0 15,9 7,9 5,5 5,5 11,0 15,0 26,3 14 36 2 0 17 11 4 17 0,4 1,0 0,2 0,0 1,1 0,7 0,3 1,5 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 110
  • 111. TOTAL Portugal Telecom TMN Vodafone Optimus Novis Oni TV Cabo Tele2 Cabovisão Jazztel Telecel Yorn Marconi Telepac Toq Outras Nenhum Nao Responde (000) Amostra 5262 75,1 4571 65,2 4139 59,1 4125 58,9 2003 28,6 1552 22,2 1171 16,7 737 10,5 736 10,5 690 9,9 289 4,1 236 3,4 186 2,7 85 1,2 18 0,3 236 3,4 844 12,0 50 0,7 7006 3000 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 1074 589 908 899 1013 80,3 76,5 67,6 82,2 71,2 999 507 806 766 779 74,6 65,9 60,1 70,1 54,7 937 480 752 706 630 70,0 62,5 56,0 64,6 44,3 882 496 774 699 682 65,9 64,5 57,7 63,9 47,9 405 313 404 341 293 30,3 40,7 30,1 31,2 20,6 433 228 282 198 210 32,4 29,7 21,0 18,1 14,7 326 116 146 263 98 24,4 15,1 10,8 24,0 6,9 214 79 154 107 101 16,0 10,3 11,5 9,8 7,1 150 21 153 199 77 11,2 2,7 11,4 18,2 5,4 217 103 87 117 65 16,2 13,4 6,5 10,7 4,6 37 48 26 53 99 2,7 6,2 1,9 4,8 7,0 59 41 32 43 42 4,4 5,4 2,4 3,9 3,0 36 9 31 31 42 2,7 1,2 2,3 2,9 3,0 19 16 13 11 11 1,4 2,1 1,0 1,0 0,8 4 2 5 0 0 0,3 0,3 0,4 0,0 0,0 62 49 21 69 19 4,6 6,4 1,6 6,3 1,4 90 67 237 86 223 6,7 8,7 17,6 7,9 15,7 2 0 1 0 46 0,2 0,0 0,1 0,0 3,2 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 555 77,4 514 71,8 483 67,3 465 64,9 168 23,4 157 21,9 183 25,5 65 9,1 133 18,5 86 12,0 3 0,4 11 1,5 29 4,1 13 1,8 7 1,0 7 1,0 83 11,6 0 0,0 717 383 Ilhas 225 69,4 200 61,6 152 47,0 126 38,9 79 24,5 44 13,7 39 11,9 16 5,0 3 0,8 16 4,8 24 7,4 8 2,4 7 2,2 3 1,0 0 0,0 8 2,6 57 17,7 0 0,0 324 182 Classe Social Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 1017 1697 2548 85,4 80,5 68,7 946 1573 2051 79,4 74,6 55,3 881 1467 1792 74,0 69,5 48,3 893 1448 1784 74,9 68,7 48,1 415 720 868 34,8 34,2 23,4 440 541 572 36,9 25,6 15,4 309 401 461 25,9 19,0 12,4 189 259 288 15,9 12,3 7,8 176 228 331 14,8 10,8 8,9 231 245 214 19,4 11,6 5,8 76 103 110 6,4 4,9 3,0 50 70 116 4,2 3,3 3,1 23 47 117 1,9 2,2 3,2 25 31 29 2,1 1,5 0,8 3 4 11 0,3 0,2 0,3 94 74 68 7,9 3,5 1,8 35 137 672 2,9 6,5 18,1 2 10 37 0,2 0,5 1,0 1191 2109 3706 692 896 1412 Posse Telemóvel Poss/Util. Telemóvel Não Poss. Telemóvel 4459 803 80,5 54,8 4174 397 75,3 27,1 3762 378 67,9 25,8 3784 340 68,3 23,2 1791 213 32,3 14,5 1395 157 25,2 10,7 1068 103 19,3 7,0 682 55 12,3 3,8 689 47 12,4 3,2 671 19 12,1 1,3 254 35 4,6 2,4 219 17 3,9 1,2 184 2 3,3 0,1 78 7 1,4 0,5 13 5 0,2 0,3 219 17 4,0 1,1 383 460 6,9 31,4 20 30 0,4 2,1 5541 1465 2457 543 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 111
  • 112. Anexo 20: Notoriedade Total de Empresas na Área das Telecomunicações Móveis, Fixas e Cabo Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL Portugal Telecom TMN Optimus TV Cabo Vodafone Novis Oni Jazztel Tele2 Cabovisão Toq (000) Amostra TOTAL Portugal Telecom TMN Optimus TV Cabo Vodafone Novis Oni Jazztel Tele2 Cabovisão Toq (000) Amostra 7006 100,0 6923 98,8 6921 98,8 6815 97,3 6782 96,8 6597 94,2 6103 87,1 4548 64,9 4242 60,5 4179 59,6 1262 18,0 7006 3000 7006 100,0 6923 98,8 6921 98,8 6815 97,3 6782 96,8 6597 94,2 6103 87,1 4548 64,9 4242 60,5 4179 59,6 1262 18,0 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 3427 3496 687 787 1576 1495 1314 1063 99,5 98,1 99,8 99,5 100,0 99,7 98,9 94,7 3425 3496 687 789 1571 1496 1308 1071 99,5 98,1 99,8 99,7 99,7 99,8 98,4 95,4 3378 3437 668 782 1560 1448 1297 1060 98,1 96,5 96,9 98,8 99,0 96,6 97,6 94,5 3382 3400 686 789 1574 1450 1297 984 98,2 95,4 99,6 99,8 99,9 96,8 97,6 87,7 3300 3297 667 769 1523 1416 1246 977 95,8 92,5 96,8 97,2 96,6 94,5 93,7 87,0 3135 2968 586 747 1424 1336 1148 862 91,0 83,3 85,0 94,4 90,3 89,2 86,4 76,8 2564 1984 400 649 1200 1006 772 521 74,4 55,7 58,1 82,0 76,1 67,1 58,1 46,4 2252 1989 528 585 1040 891 674 524 65,4 55,9 76,6 73,9 66,0 59,5 50,7 46,7 2309 1870 364 505 1077 933 731 569 67,0 52,5 52,9 63,8 68,3 62,2 55,0 50,7 796 466 94 168 364 310 207 118 23,1 13,1 13,7 21,2 23,1 20,7 15,6 10,6 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 1338 769 1342 1094 1422 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 1331 766 1311 1084 1405 99,5 99,7 97,7 99,1 98,8 1329 769 1316 1090 1395 99,3 100,0 98,0 99,6 98,1 1328 761 1299 1074 1330 99,3 98,9 96,8 98,2 93,6 1328 757 1273 1076 1353 99,2 98,5 94,9 98,3 95,1 1294 756 1256 1038 1299 96,7 98,3 93,6 94,9 91,4 1282 724 1148 997 1128 95,8 94,1 85,5 91,2 79,3 1072 559 829 769 748 80,1 72,6 61,8 70,3 52,6 911 450 797 697 835 68,1 58,5 59,4 63,7 58,7 991 347 718 762 738 74,1 45,1 53,5 69,6 51,9 303 130 262 228 192 22,7 16,9 19,5 20,8 13,5 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 717 100,0 710 99,0 713 99,4 702 97,9 695 96,9 674 94,1 603 84,2 459 64,1 404 56,3 527 73,5 115 16,1 717 383 Ilhas 324 100,0 315 97,2 310 95,6 320 98,7 301 92,9 279 86,0 220 68,0 113 34,9 148 45,5 96 29,5 32 9,9 324 182 Classe Social Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 1191 2109 3706 100,0 100,0 100,0 1189 2099 3634 99,9 99,5 98,1 1188 2097 3636 99,8 99,5 98,1 1187 2084 3544 99,7 98,8 95,6 1187 2087 3508 99,6 99,0 94,7 1173 2050 3374 98,5 97,2 91,0 1151 1971 2981 96,6 93,5 80,4 1064 1567 1918 89,3 74,3 51,7 743 1348 2150 62,4 63,9 58,0 885 1375 1919 74,3 65,2 51,8 326 419 518 27,3 19,8 14,0 1191 2109 3706 692 896 1412 Posse Telemóvel Poss/Util. Telemóvel Não Poss. Telemóvel 5541 1465 100,0 100,0 5525 1398 99,7 95,4 5524 1397 99,7 95,4 5455 1360 98,5 92,8 5520 1262 99,6 86,2 5342 1254 96,4 85,6 5077 1026 91,6 70,1 3975 573 71,7 39,1 3550 691 64,1 47,2 3610 569 65,1 38,9 1151 111 20,8 7,5 5541 1465 2457 543 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 112
  • 113. Anexo 21: Conhecimento Espontâneo dos Operadores da Rede Móvel Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL TMN 76471 97,2 74202 94,4 74115 94,3 432 0,5 372 0,5 649 0,8 78635 Vodafone Optimus Yorn Novis Nenhum Base Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 20961 10350 16520 11055 11147 98,4 96,1 98,4 95,4 96,4 20132 10300 15719 10684 11108 94,5 95,6 93,7 92,2 96,1 20382 9969 16003 10580 10996 95,6 92,5 95,3 91,3 95,1 67 198 46 0 121 0,3 1,8 0,3 0,0 1,0 97 54 59 118 43 0,5 0,5 0,4 1,0 0,4 115 71 59 172 175 0,5 0,7 0,4 1,5 1,5 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 6438 97,3 6260 94,6 6184 93,5 0 0,0 0 0,0 57 0,9 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 22: Mudança de Operador Notas: Possuidores de telemóvel TOTAL Já Mudou 928 16,7 4469 80,6 121 2,2 22 0,4 1 0,0 5541 2457 Não Mudou Ficou com os dois Não Sabe Não responde (000) Amostra TOTAL Já Mudou Não Mudou Ficou com os dois Não Sabe Não responde (000) Amostra 928 16,7 4469 80,6 121 2,2 22 0,4 1 0,0 5541 2457 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 565 363 127 170 339 139 95 57 19,3 13,9 20,6 22,4 23,3 11,9 10,5 9,0 2272 2197 478 569 1067 1017 787 550 77,7 83,9 77,6 74,8 73,2 86,7 87,1 87,4 75 46 12 22 46 16 15 10 2,6 1,8 1,9 2,9 3,2 1,4 1,7 1,6 10 12 0 0 5 0 6 12 0,3 0,5 0,0 0,0 0,3 0,0 0,7 1,9 1 0 0 0 0 0 0 1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630 1288 1169 264 335 602 542 423 291 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 200 105 125 185 201 16,7 15,6 12,6 20,9 20,9 971 552 871 648 742 81,1 81,9 87,2 73,2 77,3 27 15 1 41 13 2,2 2,2 0,1 4,6 1,4 0 2 0 11 4 0,0 0,3 0,0 1,3 0,4 0 0 1 0 0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 1197 674 998 886 960 692 349 299 270 395 Sul 95 16,2 471 80,1 19 3,2 3 0,5 0 0,0 587 311 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 16 176 340 411 6,5 15,5 18,5 16,1 214 937 1435 2097 90,1 82,1 77,9 82,0 5 23 63 34 2,3 2,1 3,4 1,3 3 5 3 15 1,1 0,4 0,1 0,6 0 0 0 1 0,0 0,0 0,0 0,0 238 1141 1841 2559 141 663 785 1009 Rede actual Vodafone TMN Optimus 194 371 323 12,3 13,2 31,0 1347 2366 691 85,4 84,4 66,2 36 60 26 2,3 2,1 2,4 0 7 3 0,0 0,2 0,3 0 0 0 0,0 0,0 0,0 1578 2803 1044 662 1310 439 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 113
  • 114. Anexo 23: Intenção em Deixar de Utilizar Algum Operador de Rede Móvel Notas: Empresas que possuem telemóveis TOTAL Sim Não Base 4047 6,6 57257 93,4 61304 Operadores rede móvel Região Vodafone TMN Optimus Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 1629 2052 1115 882 578 1050 586 712 5,6 7,7 9,4 5,8 7,1 7,7 6,1 7,8 27644 24711 10797 14389 7581 12651 9086 8456 94,4 92,3 90,6 94,2 92,9 92,3 93,9 92,2 29273 26764 11912 15271 8159 13701 9672 9169 Sul 237 4,5 5095 95,5 5332 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 24: A Empresa Deixou de Utilizar Algum Operador nos Últimos 6 Meses? Notas: Empresas que possuem telemóveis TOTAL Sim Não Base 1060 1,7 60244 98,3 61304 Operadores rede móvel Região Vodafone TMN Optimus Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Sul 299 241 520 163 277 341 127 153 0 1,0 0,9 4,4 1,1 3,4 2,5 1,3 1,7 0,0 28974 26522 11392 15109 7882 13361 9545 9016 5332 99,0 99,1 95,6 98,9 96,6 97,5 98,7 98,3 100,0 29273 26764 11912 15271 8159 13701 9672 9169 5332 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 25: Operador Substituído e Operador Substituto Notas: Empresas que possuem telemóveis e substituíram operadores TOTAL TMN Vodafone Optimus Base 591 55,7 293 27,6 176 16,6 1060 Operador substituto Região TMN Vodafone Optimus Nenhum Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Sul 0 227 364 0 163 138 183 61 46 0 0,0 76,0 70,0 100,0 49,8 53,8 48,2 30,1 137 0 156 0 0 104 59 66 65 0 56,7 0,0 30,0 0,0 37,4 17,3 51,8 42,4 104 72 0 0 0 35 99 0 42 0 43,3 24,0 0,0 0,0 12,8 29,0 0,0 27,4 241 299 520 0 163 277 341 127 153 0 Fonte: Datae – Dezembro 2003 114
  • 115. Anexo 26: Razões Porque Pensa Vir Utilizar Outros Operadores Notas: Empresas que pensam utilizar outros operadores da rede móvel (Admite resposta múltipla) TOTAL Preço / Condições Muitos contactos para esta rede Já é utilizado a nível particular Insatisfação com actual Maior cobertura Melhores serviços/qualidade Melhor sinal de rede Outras Base TMN Vodafone Optimus Ainda não decidiram 3790 56,7 599 9,0 578 8,7 561 8,4 448 6,7 411 6,2 424 6,3 311 4,6 6682 1010 42,0 394 16,4 301 12,5 146 6,1 157 6,5 250 10,4 205 8,5 119 5,0 2404 576 37,2 162 10,4 163 10,5 204 13,2 192 12,4 198 12,8 66 4,2 134 8,6 1549 1027 65,9 46 3,0 115 7,4 118 7,6 135 8,7 0 0,0 153 9,8 58 3,7 1558 1256 86,3 106 7,3 0 0,0 93 6,4 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1455 TOTAL Preço / Condições Muitos contactos para esta rede Já é utilizado a nível particular Insatisfação com actual Maior cobertura Melhores serviços/qualidade Melhor sinal de rede Outras Base 3790 56,7 599 9,0 578 8,7 561 8,4 448 6,7 411 6,2 424 6,3 311 4,6 6682 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 1133 533 662 454 710 63,1 65,9 41,3 59,5 61,9 179 45 145 39 191 9,9 5,6 9,1 5,1 16,6 140 42 183 65 109 7,8 5,2 11,4 8,5 9,5 65 0 243 59 59 3,6 0,0 15,2 7,7 5,1 100 0 218 86 43 5,6 0,0 13,6 11,3 3,8 118 135 38 0 79 6,6 16,7 2,4 0,0 6,9 106 53 105 108 0 5,9 6,6 6,5 14,1 0,0 159 0 151 0 0 8,9 0,0 9,4 0,0 0,0 1795 809 1603 763 1148 Sul 297 52,7 0 0,0 39 6,9 135 23,9 0 0,0 40 7,2 52 9,3 0 0,0 564 Fonte: Datae – Dezembro 2003 115
  • 116. Anexo 27: Operador Mais Inovador (pergunta espontânea) Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL Vodafone TMN Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1587 22,6 965 13,8 903 12,9 118 1,7 51 0,7 3350 47,8 32 0,5 7006 3000 TOTAL Vodafone TMN Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1587 22,6 965 13,8 903 12,9 118 1,7 51 0,7 3350 47,8 32 0,5 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 1030 557 290 282 485 282 160 88 29,9 15,6 42,0 35,6 30,8 18,8 12,1 7,9 527 438 135 122 223 218 148 120 15,3 12,3 19,6 15,4 14,1 14,6 11,1 10,7 502 400 118 174 256 180 112 63 14,6 11,2 17,2 22,0 16,2 12,0 8,4 5,6 66 52 36 35 24 10 12 2 1,9 1,5 5,2 4,4 1,5 0,7 0,9 0,2 40 11 2 2 17 4 20 6 1,2 0,3 0,3 0,3 1,1 0,3 1,5 0,5 1271 2079 109 174 566 796 872 834 36,9 58,4 15,8 22,0 35,9 53,1 65,6 74,3 8 25 0 3 6 9 5 10 0,2 0,7 0,0 0,3 0,4 0,6 0,4 0,9 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 373 227 254 230 265 27,9 29,5 18,9 21,1 18,6 201 74 228 111 154 15,0 9,6 17,0 10,2 10,8 177 142 186 126 171 13,3 18,4 13,8 11,5 12,0 34 20 13 35 9 2,6 2,6 0,9 3,2 0,7 4 7 9 6 12 0,3 1,0 0,6 0,6 0,9 541 299 646 578 798 40,4 38,9 48,2 52,8 56,2 7 0 6 7 12 0,5 0,0 0,5 0,7 0,8 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 166 23,1 117 16,3 80 11,2 5 0,8 3 0,4 346 48,2 0 0,0 717 383 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 71 404 530 652 22,1 33,9 25,1 17,6 79 99 332 534 24,5 8,3 15,7 14,4 20 191 307 404 6,2 16,1 14,6 10,9 2 24 53 40 0,5 2,0 2,5 1,1 10 6 17 28 3,2 0,5 0,8 0,8 141 456 859 2035 43,5 38,3 40,7 54,9 0 10 11 12 0,0 0,8 0,5 0,3 324 1191 2109 3706 182 692 896 1412 Rede actual Vodafone TMN Optimus 630 616 228 39,9 22,0 21,8 123 699 48 7,8 24,9 4,6 155 281 373 9,8 10,0 35,7 30 66 15 1,9 2,4 1,5 15 7 8 0,9 0,3 0,8 615 1124 366 39,0 40,1 35,1 9 9 5 0,6 0,3 0,4 1578 2803 1044 662 1310 439 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 116
  • 117. Anexo 28: Operador com a Tecnologia mais Avançada (pergunta espontânea) Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL Vodafone TMN Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1281 18,3 771 11,0 436 6,2 22 0,3 43 0,6 4416 63,0 37 0,5 7006 3000 TOTAL Vodafone TMN Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1281 18,3 771 11,0 436 6,2 22 0,3 43 0,6 4416 63,0 37 0,5 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 820 461 274 253 397 221 85 51 23,8 13,0 39,7 32,0 25,2 14,7 6,4 4,6 424 346 97 105 230 179 103 57 12,3 9,7 14,1 13,3 14,6 11,9 7,8 5,1 254 182 60 77 117 92 57 32 7,4 5,1 8,7 9,7 7,4 6,2 4,3 2,9 10 12 10 4 6 2 0 0 0,3 0,3 1,4 0,5 0,4 0,1 0,0 0,0 33 11 0 7 10 5 13 9 1,0 0,3 0,0 0,8 0,6 0,4 1,0 0,8 1877 2540 249 341 808 980 1070 969 54,5 71,3 36,1 43,1 51,3 65,3 80,5 86,4 27 10 0 4 9 20 0 4 0,8 0,3 0,0 0,4 0,6 1,3 0,0 0,4 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 297 194 209 194 222 22,2 25,3 15,6 17,8 15,6 155 70 193 70 139 11,6 9,1 14,4 6,4 9,8 79 68 95 65 80 5,9 8,8 7,1 5,9 5,6 1 5 6 4 4 0,1 0,7 0,4 0,3 0,3 8 6 5 10 12 0,6 0,8 0,4 0,9 0,8 787 423 827 743 956 58,8 55,0 61,7 68,0 67,2 10 2 6 8 8 0,8 0,3 0,4 0,7 0,6 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 114 15,9 68 9,5 39 5,4 2 0,2 1 0,1 491 68,5 2 0,3 717 383 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 50 292 483 506 15,4 24,5 22,9 13,7 75 97 238 436 23,2 8,1 11,3 11,8 10 96 140 200 3,0 8,1 6,6 5,4 0 1 6 14 0,0 0,1 0,3 0,4 2 8 11 24 0,5 0,7 0,5 0,7 188 687 1227 2502 57,9 57,7 58,2 67,5 0 9 4 24 0,0 0,7 0,2 0,7 324 1191 2109 3706 182 692 896 1412 Rede actual Vodafone TMN Optimus 504 465 217 31,9 16,6 20,8 64 594 62 4,1 21,2 5,9 49 152 199 3,1 5,4 19,1 6 10 3 0,4 0,4 0,3 4 15 5 0,3 0,6 0,5 933 1554 554 59,2 55,4 53,0 17 13 3 1,1 0,5 0,3 1578 2803 1044 662 1310 439 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 117
  • 118. Anexo 29: Operador com Melhores Preços (pergunta espontânea) Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL TMN 1017 14,5 851 12,1 687 9,8 115 1,6 36 0,5 4261 60,8 39 0,6 7006 3000 Optimus Vodafone Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 593 424 145 144 298 227 126 78 17,2 11,9 21,0 18,2 18,9 15,2 9,4 6,9 466 385 117 181 235 169 93 55 13,5 10,8 16,9 22,9 14,9 11,3 7,0 4,9 355 332 140 135 158 130 79 44 10,3 9,3 20,3 17,1 10,0 8,7 6,0 3,9 77 38 55 40 6 13 2 0 2,2 1,1 7,9 5,0 0,4 0,8 0,2 0,0 27 9 0 1 13 3 12 6 0,8 0,3 0,0 0,1 0,8 0,2 0,9 0,5 1907 2354 230 287 862 950 1011 922 55,4 66,1 33,3 36,2 54,7 63,3 76,0 82,2 19 21 3 3 3 7 5 16 0,5 0,6 0,5 0,4 0,2 0,5 0,4 1,5 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 Anexo 30: Operador com Cobertura Mais Alargada (pergunta espontânea) Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1854 26,5 1034 14,8 621 8,9 7 0,1 34 0,5 3428 48,9 29 0,4 7006 3000 TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1854 26,5 1034 14,8 621 8,9 7 0,1 34 0,5 3428 48,9 29 0,4 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 1086 768 226 306 531 394 240 157 31,5 21,6 32,8 38,6 33,7 26,3 18,1 14,0 590 444 150 190 283 225 117 69 17,1 12,5 21,7 24,0 18,0 15,0 8,8 6,2 357 264 94 76 179 121 104 47 10,4 7,4 13,6 9,7 11,4 8,0 7,8 4,2 3 4 3 2 0 2 0 0 0,1 0,1 0,5 0,2 0,0 0,1 0,0 0,0 20 14 0 0 3 4 11 16 0,6 0,4 0,0 0,0 0,2 0,3 0,8 1,4 1371 2057 216 217 573 741 856 824 39,8 57,7 31,4 27,5 36,4 49,4 64,4 73,5 17 11 0 0 6 12 2 8 0,5 0,3 0,0 0,0 0,4 0,8 0,1 0,7 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 408 175 372 227 341 30,5 22,7 27,7 20,7 24,0 227 180 169 183 158 16,9 23,4 12,6 16,8 11,1 113 94 129 73 134 8,4 12,2 9,6 6,6 9,4 0 4 0 3 0 0,0 0,5 0,0 0,3 0,0 2 0 9 12 5 0,1 0,0 0,6 1,1 0,4 581 314 663 587 776 43,5 40,9 49,4 53,7 54,6 7 2 0 8 8 0,5 0,3 0,0 0,7 0,6 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 202 28,2 72 10,1 75 10,5 0 0,0 2 0,3 362 50,6 3 0,4 717 383 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 130 401 640 813 40,2 33,7 30,4 21,9 45 211 364 459 13,8 17,7 17,3 12,4 3 96 218 306 1,0 8,1 10,4 8,3 0 0 0 7 0,0 0,0 0,0 0,2 3 1 5 27 1,0 0,1 0,3 0,7 142 473 869 2085 44,0 39,7 41,2 56,3 0 8 11 9 0,0 0,7 0,5 0,2 324 1191 2109 3706 182 692 896 1412 Rede actual Vodafone TMN Optimus 285 1223 217 18,1 43,6 20,8 554 255 120 35,1 9,1 11,5 83 172 318 5,3 6,1 30,5 2 3 0 0,1 0,1 0,0 0 11 1 0,0 0,4 0,1 642 1132 386 40,7 40,4 37,0 12 7 2 0,8 0,2 0,2 1578 2803 1044 662 1310 439 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 118
  • 119. Anexo 31: Operador com Melhor Apoio aos seus Clientes (pergunta espontânea) Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1275 18,2 844 12,0 523 7,5 10 0,1 32 0,5 4282 61,1 40 0,6 7006 3000 TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1275 18,2 844 12,0 523 7,5 10 0,1 32 0,5 4282 61,1 40 0,6 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 712 563 182 230 346 261 161 96 20,7 15,8 26,4 29,0 21,9 17,4 12,1 8,5 523 321 148 128 240 181 106 40 15,2 9,0 21,5 16,1 15,2 12,1 8,0 3,6 283 240 68 106 142 108 58 40 8,2 6,7 9,9 13,5 9,0 7,2 4,3 3,6 2 8 7 2 0 0 2 0 0,1 0,2 1,0 0,2 0,0 0,0 0,1 0,0 22 11 2 2 7 5 11 6 0,6 0,3 0,2 0,3 0,4 0,3 0,9 0,5 1877 2404 282 321 830 933 984 932 54,5 67,5 40,9 40,6 52,7 62,3 74,1 83,0 25 15 0 2 11 12 7 8 0,7 0,4 0,0 0,2 0,7 0,8 0,5 0,7 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 300 111 247 190 182 22,4 14,4 18,4 17,3 12,8 166 162 182 112 139 12,4 21,1 13,5 10,3 9,8 97 91 117 76 91 7,2 11,8 8,7 7,0 6,4 3 4 0 4 0 0,2 0,5 0,0 0,3 0,0 2 2 5 7 12 0,1 0,2 0,4 0,6 0,8 755 398 791 693 988 56,4 51,8 59,0 63,4 69,4 16 2 0 11 11 1,2 0,3 0,0 1,0 0,7 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 130 18,1 51 7,1 48 6,7 0 0,0 2 0,2 487 67,9 0 0,0 717 383 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 117 213 421 642 36,1 17,9 19,9 17,3 31 181 317 346 9,7 15,2 15,0 9,3 2 82 187 253 0,8 6,9 8,9 6,8 0 2 2 7 0,0 0,1 0,1 0,2 3 3 5 24 1,0 0,3 0,3 0,6 170 698 1163 2421 52,4 58,6 55,1 65,3 0 13 14 13 0,0 1,1 0,7 0,4 324 1191 2109 3706 182 692 896 1412 Rede actual Vodafone TMN Optimus 57 1075 60 3,6 38,4 5,7 611 102 70 38,7 3,7 6,7 43 46 396 2,7 1,7 37,9 0 0 2 0,0 0,0 0,2 2 8 3 0,1 0,3 0,3 854 1555 510 54,1 55,5 48,9 12 17 3 0,8 0,6 0,3 1578 2803 1044 662 1310 439 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 119
  • 120. Anexo 32: Operador que Fornece Melhor Informação (pergunta espontânea) Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1140 16,3 1006 14,4 633 9,0 20 0,3 44 0,6 4120 58,8 43 0,6 7006 3000 TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1140 16,3 1006 14,4 633 9,0 20 0,3 44 0,6 4120 58,8 43 0,6 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 654 486 167 190 311 231 144 97 19,0 13,6 24,2 24,0 19,7 15,4 10,8 8,6 630 376 198 160 277 217 116 38 18,3 10,5 28,7 20,2 17,6 14,5 8,7 3,4 333 300 89 133 180 109 73 48 9,7 8,4 13,0 16,9 11,4 7,2 5,5 4,3 7 13 11 2 3 2 2 0 0,2 0,4 1,6 0,2 0,2 0,1 0,1 0,0 32 12 0 4 9 9 12 9 0,9 0,3 0,0 0,5 0,6 0,6 0,9 0,8 1761 2359 224 301 784 917 977 919 51,1 66,2 32,5 38,0 49,7 61,2 73,5 81,9 27 16 0 1 12 14 6 10 0,8 0,5 0,0 0,2 0,8 0,9 0,4 0,9 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 275 89 244 142 179 20,6 11,5 18,2 13,0 12,6 199 165 194 154 165 14,9 21,5 14,5 14,1 11,6 112 127 120 103 123 8,3 16,5 9,0 9,4 8,7 8 4 5 4 0 0,6 0,5 0,3 0,3 0,0 7 0 13 12 8 0,5 0,0 1,0 1,1 0,6 724 382 759 669 937 54,1 49,7 56,6 61,2 65,9 12 2 7 10 10 0,9 0,3 0,5 0,9 0,7 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 107 14,9 78 10,9 44 6,2 0 0,0 2 0,2 487 67,9 0 0,0 717 383 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 105 167 380 593 32,3 14,0 18,0 16,0 50 235 345 426 15,6 19,8 16,4 11,5 4 100 240 293 1,3 8,4 11,4 7,9 0 4 10 5 0,0 0,4 0,5 0,1 2 2 12 30 0,5 0,2 0,6 0,8 161 666 1109 2345 49,8 55,9 52,6 63,3 1 16 13 15 0,4 1,3 0,6 0,4 324 1191 2109 3706 182 692 896 1412 Rede actual Vodafone TMN Optimus 64 945 45 4,1 33,7 4,3 613 205 100 38,9 7,3 9,6 58 116 411 3,7 4,1 39,4 7 7 0 0,5 0,3 0,0 2 16 7 0,1 0,6 0,7 821 1495 480 52,0 53,3 46,0 12 19 0 0,8 0,7 0,0 1578 2803 1044 662 1310 439 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 120
  • 121. Anexo 33: Operador que Vende Melhores Telemóveis aos Melhores Preços (pergunta espontânea) Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL TMN Optimus Vodafone Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 871 12,4 673 9,6 653 9,3 33 0,5 48 0,7 4681 66,8 47 0,7 7006 3000 TOTAL TMN Optimus Vodafone Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 871 12,4 673 9,6 653 9,3 33 0,5 48 0,7 4681 66,8 47 0,7 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 486 385 150 127 252 178 112 52 14,1 10,8 21,8 16,1 16,0 11,9 8,4 4,6 398 275 96 144 205 131 53 44 11,5 7,7 13,9 18,3 13,0 8,7 4,0 3,9 412 242 146 128 163 115 69 31 12,0 6,8 21,2 16,1 10,4 7,7 5,2 2,8 28 5 11 7 2 13 0 0 0,8 0,1 1,6 0,9 0,1 0,9 0,0 0,0 32 16 0 6 10 4 14 14 0,9 0,5 0,0 0,7 0,6 0,3 1,1 1,3 2066 2615 278 376 932 1048 1077 969 60,0 73,4 40,4 47,5 59,1 69,9 81,1 86,4 23 24 7 3 12 9 4 12 0,7 0,7 1,0 0,4 0,7 0,6 0,3 1,1 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 190 67 189 111 145 14,2 8,7 14,1 10,2 10,2 123 101 154 75 147 9,2 13,1 11,5 6,9 10,3 148 102 129 72 95 11,1 13,2 9,6 6,6 6,7 5 11 2 15 0 0,4 1,5 0,1 1,4 0,0 5 4 9 15 12 0,4 0,5 0,6 1,4 0,8 860 483 851 792 1005 64,3 62,8 63,4 72,4 70,7 7 2 8 12 17 0,5 0,3 0,6 1,1 1,2 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 77 10,8 59 8,2 66 9,2 0 0,0 2 0,2 513 71,6 0 0,0 717 383 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 92 139 281 451 28,3 11,7 13,3 12,2 14 139 220 314 4,2 11,7 10,4 8,5 40 155 227 271 12,5 13,1 10,8 7,3 0 3 25 5 0,0 0,3 1,2 0,1 2 3 12 33 0,5 0,2 0,6 0,9 176 743 1324 2613 54,4 62,4 62,8 70,5 0 8 20 19 0,0 0,7 1,0 0,5 324 1191 2109 3706 182 692 896 1412 Rede actual Vodafone TMN Optimus 116 611 66 7,4 21,8 6,4 104 248 268 6,6 8,9 25,7 331 200 75 21,0 7,1 7,2 6 6 12 0,4 0,2 1,1 3 19 3 0,2 0,7 0,3 1000 1701 614 63,4 60,7 58,8 17 16 5 1,1 0,6 0,5 1578 2803 1044 662 1310 439 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 121
  • 122. Anexo 34: Operador com Melhor Qualidade de Som (pergunta espontânea) Notas: Totalidade dos Indivíduos TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1035 14,8 758 10,8 600 8,6 14 0,2 32 0,5 4515 64,4 52 0,7 7006 3000 TOTAL TMN Vodafone Optimus Yorn Nenhum Nao Sabe Nao Responde (000) Amostra 1035 14,8 758 10,8 600 8,6 14 0,2 32 0,5 4515 64,4 52 0,7 7006 3000 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 583 452 160 175 293 218 105 84 16,9 12,7 23,2 22,1 18,6 14,6 7,9 7,5 425 333 140 145 207 147 83 36 12,3 9,4 20,3 18,4 13,1 9,8 6,3 3,2 384 215 70 114 162 128 78 48 11,2 6,0 10,2 14,4 10,3 8,6 5,9 4,2 1 13 9 1 2 2 0 0 0,0 0,4 1,3 0,2 0,1 0,1 0,0 0,0 26 5 0 0 5 6 15 6 0,8 0,2 0,0 0,0 0,3 0,4 1,1 0,5 1999 2516 307 356 895 981 1040 937 58,0 70,6 44,5 45,0 56,8 65,4 78,2 83,5 25 27 3 0 13 17 7 11 0,7 0,7 0,5 0,0 0,8 1,2 0,5 1,0 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122 1484 1516 290 345 644 649 589 483 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 203 97 229 131 177 15,2 12,6 17,1 12,0 12,4 177 141 119 124 119 13,2 18,4 8,9 11,3 8,4 129 93 136 92 109 9,7 12,0 10,2 8,4 7,7 1 4 0 9 0 0,1 0,5 0,0 0,8 0,0 5 0 5 9 8 0,4 0,0 0,4 0,9 0,5 818 432 839 717 992 61,1 56,2 62,5 65,5 69,8 5 2 13 11 17 0,4 0,3 1,0 1,0 1,2 1338 769 1342 1094 1422 763 395 398 329 550 Sul 110 15,3 33 4,6 32 4,5 0 0,0 3 0,4 537 74,9 3 0,4 717 383 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 88 138 336 561 27,3 11,6 15,9 15,1 45 149 299 310 13,9 12,5 14,2 8,4 9 110 195 295 2,7 9,2 9,2 8,0 0 3 8 4 0,0 0,3 0,4 0,1 2 1 11 20 0,5 0,1 0,5 0,5 180 781 1250 2485 55,6 65,6 59,3 67,0 0 8 11 33 0,0 0,7 0,5 0,9 324 1191 2109 3706 182 692 896 1412 Rede actual Vodafone TMN Optimus 69 832 74 4,4 29,7 7,1 497 142 54 31,5 5,1 5,1 66 119 389 4,2 4,2 37,2 0 2 3 0,0 0,1 0,3 5 9 2 0,3 0,3 0,2 927 1684 517 58,7 60,1 49,5 14 15 5 0,9 0,5 0,5 1578 2803 1044 662 1310 439 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 122
  • 123. Anexo 35: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores Inovadores Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Nenhum Não sabe Base 31573 40,2 18789 23,9 17221 21,9 1208 1,5 24414 31,0 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 8830 4983 6569 5378 3341 41,4 46,2 39,1 46,4 28,9 4420 2842 4380 2158 3031 20,7 26,4 26,1 18,6 26,2 4909 2744 3778 1943 2489 23,0 25,5 22,5 16,8 21,5 517 37 211 38 404 2,4 0,3 1,3 0,3 3,5 6344 3094 4631 4144 3948 29,8 28,7 27,6 35,8 34,1 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 2472 37,4 1957 29,6 1358 20,5 0 0,0 2253 34,1 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 36: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhores Preços Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Nenhum Não sabe Base 23426 29,8 21920 27,9 14980 19,0 2481 3,2 27458 34,9 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 6196 3538 4939 4515 2759 29,1 32,8 29,4 39,0 23,9 5613 2392 5358 2988 3541 26,3 22,2 31,9 25,8 30,6 4756 2251 3092 2199 1531 22,3 20,9 18,4 19,0 13,2 920 279 469 434 379 4,3 2,6 2,8 3,7 3,3 7226 3609 5300 3820 4671 33,9 33,5 31,6 33,0 40,4 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 1481 22,4 2029 30,7 1151 17,4 0 0,0 2832 42,8 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 123
  • 124. Anexo 37: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Maior Diversidade de Serviços Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Nenhum Não sabe Base 30885 39,3 24523 31,2 13751 17,5 984 1,3 27955 35,6 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 8539 4909 6343 5215 3869 40,1 45,6 37,8 45,0 33,5 7343 3102 5052 2961 3789 34,5 28,8 30,1 25,6 32,8 3876 2200 3053 1616 1920 18,2 20,4 18,2 13,9 16,6 545 37 43 104 98 2,6 0,3 0,3 0,9 0,8 7325 3541 5915 4383 4228 34,4 32,9 35,2 37,8 36,6 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 2010 30,4 2276 34,4 1086 16,4 156 2,4 2563 38,7 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 38: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Qualidade de Som Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Depende do telemóvel Nenhum Não sabe Base 23714 30,2 22145 28,2 13681 17,4 1020 1,3 1120 1,4 27490 35,0 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 6522 3959 4841 4371 2548 30,6 36,7 28,8 37,7 22,0 5550 2707 5184 2856 3720 26,0 25,1 30,9 24,6 32,2 4355 1890 2441 1842 1979 20,4 17,5 14,5 15,9 17,1 385 168 167 240 0 1,8 1,6 1,0 2,1 0,0 445 74 179 65 327 2,1 0,7 1,1 0,6 2,8 7418 3469 5889 3881 4087 34,8 32,2 35,1 33,5 35,3 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 1473 22,3 2128 32,2 1174 17,7 61 0,9 32 0,5 2747 41,5 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 124
  • 125. Anexo 39: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Cobertura In-door Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Depende do telemóvel Depende da zona Nenhum Não sabe Base 24625 31,3 24202 30,8 9924 12,6 114 0,1 103 0,1 2026 2,6 24736 31,5 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 7087 3943 4999 4460 2768 33,3 36,6 29,8 38,5 23,9 6959 2612 5380 2944 4174 32,7 24,2 32,1 25,4 36,1 3158 1265 2068 1150 1442 14,8 11,7 12,3 9,9 12,5 0 0 114 0 0 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 65 0 0 38 0 0,3 0,0 0,0 0,3 0,0 395 138 426 431 426 1,9 1,3 2,5 3,7 3,7 6243 3688 5137 3515 3668 29,3 34,2 30,6 30,3 31,7 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 1368 20,7 2133 32,2 842 12,7 0 0,0 0 0,0 211 3,2 2485 37,6 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 40: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores que Disponibilizam Melhores Telemóveis com o Serviço Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Nenhum Não sabe Base 29699 37,8 22577 28,7 15082 19,2 1316 1,7 27449 34,9 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 8690 4788 6204 4910 3344 40,8 44,4 37,0 42,4 28,9 6711 2584 5388 2950 3027 31,5 24,0 32,1 25,5 26,2 4973 2008 3370 1874 1710 23,3 18,6 20,1 16,2 14,8 444 73 119 305 314 2,1 0,7 0,7 2,6 2,7 6995 3829 5182 4072 4613 32,8 35,5 30,9 35,1 39,9 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 1762 26,6 1917 29,0 1147 17,3 61 0,9 2758 41,7 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 125
  • 126. Anexo 41: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Assistência Técnica Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Nenhum Não sabe Base 22465 28,6 20157 25,6 7720 9,8 2418 3,1 31941 40,6 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 6294 3531 4790 3882 2539 29,5 32,8 28,5 33,5 22,0 5199 2176 4693 2195 3952 24,4 20,2 28,0 18,9 34,2 2338 999 1760 662 1385 11,0 9,3 10,5 5,7 12,0 941 119 569 333 333 4,4 1,1 3,4 2,9 2,9 8753 4658 6072 5234 4139 41,1 43,2 36,2 45,2 35,8 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 1429 21,6 1942 29,4 575 8,7 123 1,9 3085 46,6 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 42: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Acompanhamento Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Nenhum Não sabe Base 21871 27,8 20995 26,7 9325 11,9 2117 2,7 30208 38,4 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 6175 3755 4026 4073 2473 29,0 34,8 24,0 35,1 21,4 6312 2144 4684 2001 3673 29,6 19,9 27,9 17,3 31,8 3082 1339 2146 841 1246 14,5 12,4 12,8 7,3 10,8 813 37 523 348 325 3,8 0,3 3,1 3,0 2,8 7503 4253 6240 5048 4479 35,2 39,5 37,2 43,6 38,7 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 1370 20,7 2180 33,0 671 10,1 71 1,1 2686 40,6 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 126
  • 127. Anexo 43: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Publicidade Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL Vodafone TMN Optimus Nenhum Não sabe Base 33066 42,1 19274 24,5 16207 20,6 2625 3,3 22376 28,5 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 9322 5029 6957 5365 4265 43,7 46,7 41,4 46,3 36,9 4944 1873 4784 2560 3279 23,2 17,4 28,5 22,1 28,4 4004 2485 3851 1912 2628 18,8 23,1 22,9 16,5 22,7 1051 187 649 306 363 4,9 1,7 3,9 2,6 3,1 5671 3085 4340 3679 3410 26,6 28,6 25,9 31,7 29,5 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 2128 32,2 1835 27,7 1327 20,1 69 1,0 2191 33,1 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 Anexo 44: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Cobertura Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL TMN Vodafone Optimus Nenhum Não sabe Base 30147 38,3 25410 32,3 10108 12,9 825 1,0 20676 26,3 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 8408 3520 7497 3585 4615 39,5 32,7 44,7 30,9 39,9 6865 4283 5436 4583 2740 32,2 39,8 32,4 39,5 23,7 3145 1327 1972 1071 1494 14,8 12,3 11,8 9,2 12,9 129 37 178 44 325 0,6 0,3 1,1 0,4 2,8 5547 2876 3704 3273 3329 26,0 26,7 22,1 28,2 28,8 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 2522 38,1 1503 22,7 1097 16,6 111 1,7 1947 29,4 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 127
  • 128. Anexo 45: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Sinal de Rede Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla) TOTAL TMN Vodafone Optimus Depende da zona Nenhum Não sabe Base 27799 35,4 26503 33,7 11542 14,7 460 0,6 836 1,1 20189 25,7 78635 Região Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 7479 3319 6628 3395 4536 35,1 30,8 39,5 29,3 39,2 7411 4145 5702 4852 2806 34,8 38,5 34,0 41,9 24,3 3485 1335 2590 1395 1513 16,4 12,4 15,4 12,0 13,1 148 59 66 187 0 0,7 0,5 0,4 1,6 0,0 301 0 173 190 118 1,4 0,0 1,0 1,6 1,0 5310 2867 3705 3042 3191 24,9 26,6 22,1 26,3 27,6 21312 10774 16784 11589 11561 Sul 2442 36,9 1588 24,0 1223 18,5 0 0,0 54 0,8 2074 31,4 6615 Fonte: Datae – Dezembro 2003 128
  • 129. Anexo 46: Grau de Satisfação com o Operador a que se Encontra Ligado o Número de Telemóvel Notas: Possuidores de telemóvel TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão 1129 20,4 1032 18,6 1765 31,9 736 13,3 350 6,3 261 4,7 86 1,6 44 0,8 24 0,4 19 0,3 77 1,4 18 0,3 5541 2457 8,0 1,6 1129 20,4 1032 18,6 1765 31,9 736 13,3 350 6,3 261 4,7 86 1,6 44 0,8 24 0,4 19 0,3 77 1,4 18 0,3 5541 2457 8,0 1,6 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 482 647 147 117 235 266 185 179 16,5 24,7 23,8 15,3 16,1 22,7 20,5 28,4 507 525 159 181 215 207 152 118 17,3 20,1 25,7 23,8 14,7 17,7 16,9 18,7 936 829 192 271 478 357 295 173 32,0 31,7 31,2 35,5 32,8 30,4 32,6 27,4 485 251 73 97 236 149 127 53 16,6 9,6 11,9 12,7 16,2 12,7 14,1 8,4 202 148 23 37 133 70 52 34 6,9 5,7 3,7 4,9 9,1 6,0 5,8 5,4 126 135 14 17 96 67 34 33 4,3 5,2 2,2 2,3 6,6 5,7 3,7 5,3 58 28 6 30 17 20 9 3 2,0 1,1 1,0 3,9 1,2 1,7 1,0 0,5 40 5 1 12 11 11 6 3 1,4 0,2 0,2 1,5 0,7 1,0 0,6 0,5 20 3 0 0 13 6 3 1 0,7 0,1 0,0 0,0 0,9 0,5 0,3 0,2 10 9 0 0 8 8 0 4 0,3 0,4 0,0 0,0 0,5 0,6 0,0 0,6 43 34 1 0 13 6 32 26 1,5 1,3 0,2 0,0 0,9 0,5 3,5 4,1 15 3 0 0 1 6 8 2 0,5 0,1 0,0 0,0 0,1 0,5 0,9 0,3 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630 1288 1169 264 335 602 542 423 291 7,9 8,3 8,4 8,0 7,8 8,0 8,1 8,3 1,7 1,6 1,3 1,6 1,7 1,7 1,5 1,7 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 238 123 239 171 174 19,9 18,3 23,9 19,4 18,1 225 125 159 155 201 18,8 18,6 15,9 17,4 20,9 407 229 315 292 263 34,0 33,9 31,5 33,0 27,4 160 99 136 126 115 13,4 14,6 13,6 14,2 11,9 74 31 71 56 72 6,2 4,6 7,1 6,3 7,5 61 40 36 44 44 5,1 5,9 3,6 5,0 4,6 15 12 12 10 27 1,2 1,7 1,2 1,1 2,8 3 0 9 6 23 0,2 0,0 0,9 0,7 2,4 2 2 1 2 16 0,2 0,3 0,1 0,2 1,6 2 5 4 0 8 0,1 0,8 0,4 0,0 0,9 9 9 13 20 13 0,8 1,3 1,3 2,2 1,3 2 0 4 4 6 0,2 0,0 0,4 0,4 0,6 1197 674 998 886 960 692 349 299 270 395 8,1 8,0 8,1 8,1 7,8 1,5 1,6 1,6 1,5 2,0 Sul 126 21,4 115 19,5 204 34,7 71 12,1 31 5,3 23 3,9 10 1,8 0 0,0 0 0,0 0 0,0 7 1,3 0 0,0 587 311 8,2 1,4 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 58 126 355 648 24,5 11,1 19,3 25,3 53 224 323 484 22,4 19,6 17,6 18,9 55 421 589 755 23,0 36,9 32,0 29,5 30 165 269 303 12,6 14,4 14,6 11,8 15 106 112 131 6,2 9,3 6,1 5,1 14 58 91 113 5,7 5,1 4,9 4,4 0 10 48 28 0,0 0,9 2,6 1,1 3 13 4 28 1,2 1,1 0,2 1,1 1 4 15 5 0,6 0,4 0,8 0,2 0 3 14 2 0,0 0,3 0,7 0,1 6 10 17 50 2,7 0,8 0,9 2,0 3 1 4 13 1,1 0,1 0,2 0,5 238 1141 1841 2559 141 663 785 1009 8,2 7,8 7,9 8,2 1,6 1,5 1,7 1,6 Rede actual Vodafone TMN Optimus 337 543 222 21,4 19,4 21,2 306 524 173 19,4 18,7 16,6 505 941 296 32,0 33,6 28,3 185 360 178 11,7 12,8 17,1 80 197 71 5,1 7,0 6,8 88 102 61 5,6 3,7 5,9 22 51 13 1,4 1,8 1,3 17 23 5 1,0 0,8 0,5 6 5 12 0,4 0,2 1,2 2 13 4 0,1 0,5 0,4 21 38 6 1,3 1,4 0,5 10 6 3 0,6 0,2 0,2 1578 2803 1044 662 1310 439 8,1 8,0 7,9 1,6 1,6 1,7 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 129
  • 130. Anexo 47: Grau de Satisfação com a Área de Cobertura do Operador a que se Encontra Ligado o Número de Telemóvel Notas: Possuidores de telemóvel TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão 1050 19,0 945 17,0 1567 28,3 766 13,8 397 7,2 385 6,9 112 2,0 63 1,1 53 1,0 32 0,6 161 2,9 12 0,2 5541 2457 7,8 1,8 1050 19,0 945 17,0 1567 28,3 766 13,8 397 7,2 385 6,9 112 2,0 63 1,1 53 1,0 32 0,6 161 2,9 12 0,2 5541 2457 7,8 1,8 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 479 571 125 129 234 242 182 138 16,4 21,8 20,2 17,0 16,1 20,6 20,2 21,9 460 484 93 167 239 200 135 110 15,7 18,5 15,1 21,9 16,4 17,1 15,0 17,5 877 690 185 245 399 305 271 162 30,0 26,4 30,0 32,2 27,4 26,0 30,0 25,7 454 311 90 118 235 153 108 62 15,5 11,9 14,5 15,6 16,1 13,0 11,9 9,9 238 159 44 39 128 93 44 50 8,1 6,1 7,1 5,1 8,8 7,9 4,9 7,9 196 188 44 33 109 87 78 34 6,7 7,2 7,2 4,3 7,5 7,4 8,6 5,4 68 43 15 14 32 21 17 12 2,3 1,7 2,5 1,8 2,2 1,8 1,9 1,9 44 18 3 3 17 28 7 5 1,5 0,7 0,5 0,4 1,2 2,4 0,8 0,8 39 13 3 4 11 23 8 4 1,3 0,5 0,5 0,6 0,8 1,9 0,8 0,6 12 19 5 3 15 3 5 1 0,4 0,7 0,8 0,4 1,0 0,2 0,6 0,2 46 115 10 6 34 19 42 50 1,6 4,4 1,6 0,8 2,3 1,6 4,7 7,9 8 4 0 0 4 0 6 2 0,3 0,1 0,0 0,0 0,3 0,0 0,7 0,3 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630 1288 1169 264 335 602 542 423 291 7,7 8,0 7,8 8,0 7,7 7,8 7,9 8,0 1,8 1,8 1,8 1,6 1,8 2,0 1,8 1,7 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 196 143 194 158 165 16,3 21,2 19,4 17,8 17,2 215 110 141 154 140 18,0 16,3 14,1 17,3 14,6 356 194 296 257 269 29,7 28,7 29,7 29,0 28,0 181 105 116 107 170 15,1 15,6 11,6 12,1 17,7 91 61 83 51 61 7,6 9,0 8,3 5,8 6,4 73 32 78 55 79 6,1 4,7 7,8 6,2 8,2 19 15 7 35 24 1,6 2,2 0,7 4,0 2,5 10 2 26 5 9 0,8 0,3 2,6 0,6 0,9 15 0 2 10 19 1,3 0,0 0,3 1,2 2,0 10 0 3 14 1 0,8 0,0 0,3 1,6 0,1 30 14 48 40 16 2,5 2,0 4,8 4,5 1,7 2 0 4 0 6 0,2 0,0 0,4 0,0 0,6 1197 674 998 886 960 692 349 299 270 395 7,8 8,0 7,8 7,7 7,7 1,8 1,6 1,8 2,0 1,8 Sul 138 23,6 145 24,6 130 22,2 61 10,4 43 7,3 39 6,7 10 1,7 8 1,3 4 0,6 2 0,3 7 1,2 0 0,0 587 311 8,1 1,8 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 57 122 338 590 23,9 10,7 18,4 23,1 40 219 316 409 16,7 19,2 17,2 16,0 65 373 525 669 27,2 32,7 28,5 26,1 26 191 268 306 10,8 16,7 14,6 12,0 8 88 141 168 3,2 7,7 7,7 6,6 29 94 105 186 12,0 8,3 5,7 7,3 2 21 49 42 0,8 1,8 2,6 1,6 3 9 29 25 1,2 0,8 1,6 1,0 2 4 14 35 0,7 0,4 0,8 1,4 2 5 17 10 0,8 0,5 0,9 0,4 6 13 33 115 2,7 1,2 1,8 4,5 0 1 6 5 0,0 0,1 0,3 0,2 238 1141 1841 2559 141 663 785 1009 7,9 7,7 7,8 7,9 1,9 1,6 1,9 1,9 Rede actual Vodafone TMN Optimus 329 490 220 20,8 17,5 21,1 236 511 183 14,9 18,2 17,5 457 825 253 29,0 29,4 24,3 201 363 180 12,8 13,0 17,3 109 191 90 6,9 6,8 8,6 115 194 69 7,3 6,9 6,6 27 71 11 1,7 2,5 1,0 20 29 14 1,3 1,0 1,3 27 22 4 1,7 0,8 0,4 6 21 6 0,4 0,7 0,5 45 85 13 2,8 3,0 1,2 7 3 2 0,4 0,1 0,2 1578 2803 1044 662 1310 439 7,8 7,8 7,9 1,9 1,8 1,8 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 130
  • 131. Anexo 48: Grau de Satisfação com a Cobertura no Interior de Edifícios Notas: Possuidores de telemóvel TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão 667 12,0 717 12,9 1260 22,7 994 17,9 623 11,2 599 10,8 190 3,4 143 2,6 59 1,1 68 1,2 216 3,9 5 0,1 5541 2457 7,2 2,0 667 12,0 717 12,9 1260 22,7 994 17,9 623 11,2 599 10,8 190 3,4 143 2,6 59 1,1 68 1,2 216 3,9 5 0,1 5541 2457 7,2 2,0 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 291 376 70 77 126 169 122 103 10,0 14,4 11,3 10,1 8,6 14,4 13,5 16,3 326 392 81 95 212 149 83 99 11,1 15,0 13,1 12,4 14,5 12,7 9,2 15,7 640 620 168 172 341 227 197 155 21,9 23,7 27,2 22,6 23,4 19,4 21,8 24,6 587 407 133 172 233 220 171 65 20,1 15,5 21,6 22,6 16,0 18,8 19,0 10,3 362 261 37 118 201 124 95 49 12,4 10,0 5,9 15,5 13,8 10,6 10,5 7,8 309 290 67 71 171 139 89 62 10,6 11,1 10,9 9,3 11,7 11,9 9,9 9,8 135 55 22 35 47 44 30 13 4,6 2,1 3,6 4,6 3,2 3,8 3,3 2,0 86 56 12 9 45 38 27 11 3,0 2,2 1,9 1,2 3,1 3,2 3,0 1,8 40 20 3 5 21 15 15 0 1,4 0,8 0,5 0,6 1,5 1,3 1,7 0,0 35 33 14 8 15 14 13 4 1,2 1,2 2,3 1,1 1,0 1,2 1,4 0,7 110 105 10 0 45 34 61 66 3,8 4,0 1,7 0,0 3,1 2,9 6,8 10,4 1 3 0 0 1 0 0 3 0,0 0,1 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,5 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630 1288 1169 264 335 602 542 423 291 7,0 7,4 7,3 7,2 7,1 7,2 7,1 7,7 2,0 2,0 2,0 1,8 2,0 2,1 2,1 1,9 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 140 83 147 86 119 11,7 12,4 14,7 9,7 12,4 146 91 103 125 114 12,2 13,5 10,3 14,1 11,8 270 146 202 202 212 22,5 21,7 20,2 22,8 22,0 237 118 173 178 179 19,8 17,5 17,3 20,0 18,7 157 89 111 70 104 13,1 13,2 11,1 7,9 10,8 114 79 137 85 109 9,6 11,7 13,7 9,6 11,4 35 32 36 30 40 2,9 4,8 3,6 3,4 4,2 35 11 28 14 32 2,9 1,7 2,9 1,6 3,4 13 4 7 17 14 1,1 0,6 0,7 1,9 1,5 13 5 7 23 8 1,1 0,8 0,7 2,6 0,9 34 15 48 56 26 2,9 2,2 4,9 6,4 2,7 2 0 0 0 3 0,1 0,0 0,0 0,0 0,3 1197 674 998 886 960 692 349 299 270 395 7,2 7,2 7,2 7,1 7,1 1,9 1,9 2,0 2,1 2,0 Sul 58 9,9 113 19,2 190 32,3 64 10,9 63 10,7 35 6,0 9 1,5 13 2,2 4 0,7 8 1,3 30 5,1 0 0,0 587 311 7,6 1,8 Ilhas 34 14,2 26 10,8 39 16,2 46 19,2 30 12,5 39 16,5 8 3,2 9 3,6 0 0,0 4 1,5 5 2,2 0 0,0 238 141 7,0 2,1 Classe Social Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 79 201 386 6,9 10,9 15,1 155 232 330 13,6 12,6 12,9 285 425 550 24,9 23,1 21,5 230 335 430 20,1 18,2 16,8 163 229 231 14,3 12,4 9,0 106 197 296 9,3 10,7 11,6 58 55 76 5,1 3,0 3,0 32 52 58 2,8 2,8 2,3 8 18 33 0,7 1,0 1,3 12 35 21 1,0 1,9 0,8 12 59 144 1,1 3,2 5,6 1 2 2 0,1 0,1 0,1 1141 1841 2559 663 785 1009 7,0 7,1 7,3 1,9 2,0 2,0 Rede actual Vodafone TMN Optimus 200 305 140 12,7 10,9 13,4 209 323 165 13,3 11,5 15,8 344 656 245 21,8 23,4 23,4 274 532 162 17,4 19,0 15,5 165 302 150 10,5 10,8 14,4 175 333 89 11,1 11,9 8,5 51 106 31 3,2 3,8 2,9 50 68 23 3,2 2,4 2,2 20 31 5 1,3 1,1 0,5 26 33 9 1,6 1,2 0,9 64 112 24 4,1 4,0 2,3 0 3 2 0,0 0,1 0,2 1578 2803 1044 662 1310 439 7,2 7,1 7,4 2,1 2,0 1,9 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 131
  • 132. Anexo 49: Grau de Satisfação com a Qualidade das Comunicações Notas: Possuidores de telemóvel TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão 1124 20,3 1012 18,3 1654 29,9 798 14,4 352 6,3 298 5,4 104 1,9 31 0,6 46 0,8 9 0,2 113 2,0 1 0,0 5541 2457 8,0 1,7 1124 20,3 1012 18,3 1654 29,9 798 14,4 352 6,3 298 5,4 104 1,9 31 0,6 46 0,8 9 0,2 113 2,0 1 0,0 5541 2457 8,0 1,7 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 501 623 116 108 225 300 207 168 17,1 23,8 18,7 14,2 15,4 25,5 22,9 26,8 491 521 124 179 243 186 165 114 16,8 19,9 20,2 23,5 16,7 15,9 18,2 18,1 887 767 168 235 438 344 256 213 30,3 29,3 27,2 30,9 30,1 29,3 28,4 33,8 468 330 119 100 278 136 121 44 16,0 12,6 19,3 13,1 19,1 11,6 13,4 7,0 234 118 39 48 109 71 44 40 8,0 4,5 6,4 6,3 7,5 6,1 4,9 6,3 158 139 35 61 79 65 39 19 5,4 5,3 5,6 8,1 5,4 5,5 4,3 3,0 67 37 12 17 42 10 20 2 2,3 1,4 2,0 2,3 2,9 0,9 2,2 0,4 24 7 2 4 6 9 9 0 0,8 0,3 0,3 0,5 0,4 0,8 1,0 0,0 27 19 0 6 9 23 7 1 0,9 0,7 0,0 0,8 0,6 2,0 0,8 0,2 6 3 2 0 3 3 0 2 0,2 0,1 0,3 0,0 0,2 0,2 0,0 0,3 59 53 0 2 24 25 35 26 2,0 2,0 0,0 0,3 1,6 2,1 3,9 4,2 1 0 0 0 1 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630 1288 1169 264 335 602 542 423 291 7,8 8,2 8,0 7,9 7,8 8,1 8,1 8,4 1,7 1,6 1,6 1,6 1,6 1,8 1,7 1,4 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 221 134 241 168 166 18,4 19,8 24,2 19,0 17,3 226 116 119 174 191 18,9 17,2 11,9 19,7 19,8 357 187 331 250 269 29,8 27,8 33,2 28,2 28,0 188 115 123 134 139 15,7 17,1 12,3 15,2 14,4 96 63 55 53 48 8,0 9,4 5,6 6,0 5,0 59 37 71 42 67 5,0 5,5 7,1 4,8 7,0 13 11 21 14 30 1,1 1,6 2,1 1,6 3,1 11 2 14 2 1 1,0 0,3 1,4 0,2 0,1 10 2 0 2 28 0,9 0,3 0,0 0,3 2,9 3 2 3 0 0 0,3 0,3 0,3 0,0 0,0 11 5 20 46 21 0,9 0,7 2,0 5,2 2,2 0 0 0 0 1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 1197 674 998 886 960 692 349 299 270 395 7,9 7,9 8,0 8,1 7,8 1,7 1,6 1,7 1,5 1,9 Sul 113 19,3 143 24,3 202 34,4 68 11,5 29 5,0 9 1,5 8 1,4 0 0,0 3 0,6 1 0,2 10 1,7 0 0,0 587 311 8,3 1,4 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 80 129 344 651 33,6 11,3 18,7 25,4 43 230 350 431 18,2 20,2 19,0 16,9 58 391 573 690 24,3 34,3 31,1 27,0 31 200 275 323 13,0 17,5 14,9 12,6 7 99 111 142 2,9 8,6 6,0 5,5 12 47 78 172 5,2 4,1 4,2 6,7 7 22 46 36 2,8 1,9 2,5 1,4 0 10 11 9 0,0 0,9 0,6 0,4 0 3 15 28 0,0 0,3 0,8 1,1 0 0 6 3 0,0 0,0 0,3 0,1 0 8 32 73 0,0 0,7 1,7 2,9 0 1 0 0 0,0 0,1 0,0 0,0 238 1141 1841 2559 141 663 785 1009 8,4 7,8 8,0 8,1 1,6 1,5 1,7 1,7 Rede actual Vodafone TMN Optimus 357 497 237 22,6 17,7 22,8 280 527 190 17,7 18,8 18,2 438 867 322 27,8 30,9 30,8 196 433 147 12,4 15,4 14,1 97 185 63 6,1 6,6 6,0 97 150 49 6,2 5,4 4,7 31 50 24 1,9 1,8 2,3 4 21 3 0,3 0,8 0,3 30 12 4 1,9 0,4 0,4 3 7 0 0,2 0,2 0,0 45 52 4 2,9 1,9 0,4 0 1 0 0,0 0,0 0,0 1578 2803 1044 662 1310 439 8,0 7,9 8,1 1,8 1,6 1,6 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 132
  • 133. Anexo 50: Grau de Satisfação com o Serviço de Apoio ao Cliente Prestado pelo Operador Notas: Possuidores de telemóvel TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão 1204 21,7 916 16,5 1254 22,6 602 10,9 298 5,4 285 5,1 94 1,7 39 0,7 45 0,8 56 1,0 722 13,0 27 0,5 5541 2457 8,0 1,9 1204 21,7 916 16,5 1254 22,6 602 10,9 298 5,4 285 5,1 94 1,7 39 0,7 45 0,8 56 1,0 722 13,0 27 0,5 5541 2457 8,0 1,9 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 562 641 184 151 282 247 199 141 19,2 24,5 29,8 19,8 19,4 21,1 22,0 22,3 448 467 145 159 245 197 85 85 15,3 17,9 23,6 20,8 16,8 16,8 9,4 13,5 703 551 121 192 343 259 202 137 24,0 21,0 19,7 25,1 23,5 22,1 22,4 21,7 345 257 53 126 182 139 61 40 11,8 9,8 8,7 16,5 12,5 11,9 6,8 6,4 157 141 40 37 100 54 51 15 5,4 5,4 6,5 4,9 6,8 4,6 5,6 2,4 161 124 37 20 103 59 50 17 5,5 4,8 6,1 2,7 7,0 5,0 5,5 2,6 78 16 11 17 20 21 19 6 2,7 0,6 1,8 2,2 1,4 1,8 2,1 1,0 23 16 0 2 20 10 7 0 0,8 0,6 0,0 0,2 1,4 0,9 0,7 0,0 32 13 1 13 9 11 3 6 1,1 0,5 0,2 1,8 0,6 0,9 0,4 1,0 33 23 4 4 25 12 6 5 1,1 0,9 0,7 0,5 1,7 1,0 0,7 0,8 367 355 18 36 126 156 214 172 12,6 13,6 2,9 4,7 8,7 13,3 23,7 27,4 16 12 0 6 3 7 7 5 0,5 0,5 0,0 0,7 0,2 0,6 0,8 0,7 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630 1288 1169 264 335 602 542 423 291 7,8 8,2 8,3 8,0 7,8 8,0 8,0 8,3 2,0 1,8 1,8 1,8 2,0 1,9 1,9 1,8 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 251 140 259 179 175 20,9 20,8 25,9 20,2 18,2 227 88 130 129 208 18,9 13,0 13,0 14,6 21,6 276 156 229 227 189 23,0 23,2 23,0 25,7 19,7 128 72 125 79 115 10,7 10,7 12,6 8,9 12,0 63 46 51 49 38 5,3 6,9 5,1 5,5 3,9 38 50 65 41 53 3,1 7,5 6,5 4,6 5,5 20 12 9 23 27 1,7 1,7 0,9 2,6 2,9 12 9 13 0 0 1,0 1,3 1,3 0,0 0,0 12 5 1 8 13 1,0 0,8 0,1 0,9 1,4 5 5 17 8 16 0,4 0,8 1,7 0,9 1,7 160 88 95 131 124 13,3 13,0 9,5 14,8 12,9 7 2 4 12 2 0,6 0,4 0,4 1,3 0,3 1197 674 998 886 960 692 349 299 270 395 8,1 7,8 8,0 8,0 7,9 1,8 1,9 2,0 1,9 2,0 Sul 126 21,5 100 17,0 131 22,3 59 10,0 33 5,7 36 6,2 2 0,4 6 1,0 3 0,4 0 0,0 91 15,5 0 0,0 587 311 8,1 1,7 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 74 172 360 672 31,1 15,1 19,5 26,3 34 204 316 395 14,4 17,9 17,2 15,4 45 305 491 457 18,9 26,7 26,7 17,9 24 151 190 261 10,0 13,2 10,3 10,2 18 65 101 132 7,4 5,7 5,5 5,1 2 69 94 122 1,0 6,0 5,1 4,8 0 13 21 59 0,0 1,2 1,2 2,3 0 8 9 22 0,0 0,7 0,5 0,9 3 10 8 27 1,2 0,9 0,4 1,1 4 8 32 16 1,7 0,7 1,8 0,6 34 130 206 386 14,3 11,4 11,2 15,1 0 7 11 9 0,0 0,6 0,6 0,4 238 1141 1841 2559 141 663 785 1009 8,4 7,9 8,0 8,1 1,9 1,7 1,9 2,0 Rede actual Vodafone TMN Optimus 339 618 234 21,5 22,1 22,5 257 480 152 16,3 17,1 14,6 373 659 201 23,7 23,5 19,3 150 289 148 9,5 10,3 14,2 70 156 68 4,4 5,6 6,6 93 123 60 5,9 4,4 5,8 23 45 26 1,5 1,6 2,5 11 17 10 0,7 0,6 1,0 15 24 3 0,9 0,8 0,3 13 22 20 0,8 0,8 1,9 215 362 118 13,6 12,9 11,3 17 9 2 1,1 0,3 0,1 1578 2803 1044 662 1310 439 8,0 8,1 7,8 1,9 1,8 2,0 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 133
  • 134. Anexo 51: Grau de Satisfação com o Número de Lojas Disponíveis do Operador Notas: Possuidores de telemóvel TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão 941 17,0 799 14,4 1331 24,0 631 11,4 396 7,2 408 7,4 86 1,5 72 1,3 52 0,9 28 0,5 768 13,9 29 0,5 5541 2457 7,8 1,9 Sexo Idade Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos 434 507 121 118 217 235 140 111 14,8 19,4 19,5 15,4 14,9 20,0 15,5 17,6 426 372 105 107 213 191 113 70 14,6 14,2 17,0 14,0 14,6 16,3 12,5 11,2 679 652 126 224 389 253 206 135 23,2 24,9 20,4 29,4 26,7 21,5 22,8 21,4 389 242 112 102 160 125 78 55 13,3 9,2 18,1 13,4 11,0 10,6 8,6 8,7 235 161 48 62 124 65 61 36 8,0 6,2 7,8 8,2 8,5 5,5 6,8 5,7 246 163 33 74 129 91 50 31 8,4 6,2 5,4 9,7 8,8 7,8 5,6 4,9 46 40 2 21 16 18 17 12 1,6 1,5 0,3 2,8 1,1 1,5 1,9 2,0 37 35 18 12 21 9 9 2 1,3 1,3 2,9 1,6 1,5 0,8 1,0 0,4 29 22 6 2 15 11 16 2 1,0 0,8 1,0 0,3 1,0 0,9 1,8 0,2 20 8 3 1 9 4 5 5 0,7 0,3 0,5 0,2 0,6 0,4 0,6 0,7 362 406 42 38 162 161 198 167 12,4 15,5 6,8 5,0 11,1 13,7 21,9 26,5 21 9 2 0 2 10 10 5 0,7 0,3 0,3 0,0 0,2 0,9 1,1 0,7 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630 1288 1169 264 335 602 542 423 291 7,6 7,9 7,8 7,6 7,6 7,9 7,7 7,9 1,9 1,8 1,9 1,8 1,9 1,9 2,0 1,8 Região Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort 941 202 104 221 128 145 17,0 16,8 15,5 22,1 14,5 15,1 799 170 103 132 97 149 14,4 14,2 15,3 13,2 10,9 15,5 1331 311 175 247 246 184 24,0 25,9 26,0 24,8 27,8 19,2 631 130 95 98 101 114 11,4 10,8 14,1 9,8 11,4 11,9 396 81 50 80 83 52 7,2 6,8 7,4 8,0 9,4 5,4 408 49 59 52 45 121 7,4 4,1 8,7 5,3 5,1 12,6 86 15 8 25 10 13 1,5 1,3 1,2 2,5 1,1 1,4 72 7 5 16 10 17 1,3 0,6 0,7 1,6 1,1 1,7 52 9 6 1 15 10 0,9 0,8 0,9 0,1 1,7 1,0 28 10 0 2 0 12 0,5 0,8 0,0 0,2 0,0 1,2 768 208 68 116 139 144 13,9 17,4 10,0 11,6 15,7 14,9 29 6 2 8 11 0 0,5 0,5 0,3 0,8 1,2 0,0 5541 1197 674 998 886 960 2457 692 349 299 270 395 7,8 7,9 7,8 8,0 7,7 7,5 1,9 1,8 1,7 1,8 1,8 2,1 TOTAL 10 - Totalmente Satisfeito 987654321 - Totalmente Insatisfeito Não Sabe Não responde (000) Amostra Média Desvio padrão Sul 89 15,2 101 17,2 135 23,0 68 11,6 29 4,9 60 10,2 11 1,9 10 1,7 6 1,0 3 0,5 73 12,4 2 0,4 587 311 7,7 1,9 Classe Social Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa 51 105 312 524 21,2 9,2 17,0 20,5 46 187 286 325 19,2 16,4 15,6 12,7 33 312 507 512 13,9 27,4 27,6 20,0 26 169 184 279 11,0 14,8 10,0 10,9 21 86 131 180 9,0 7,5 7,1 7,0 23 72 117 219 9,5 6,3 6,4 8,6 3 7 37 42 1,2 0,6 2,0 1,7 8 16 12 45 3,2 1,4 0,6 1,7 5 18 22 12 2,1 1,6 1,2 0,5 2 9 13 6 0,7 0,8 0,7 0,2 21 158 205 405 8,9 13,9 11,2 15,8 0 2 15 12 0,0 0,2 0,8 0,5 238 1141 1841 2559 141 663 785 1009 7,6 7,6 7,8 7,8 2,2 1,8 1,9 1,9 Rede actual Vodafone TMN Optimus 311 433 185 19,7 15,5 17,7 210 441 136 13,3 15,7 13,0 376 696 240 23,8 24,8 23,0 164 331 127 10,4 11,8 12,2 103 198 89 6,5 7,1 8,6 100 219 75 6,3 7,8 7,2 23 47 16 1,4 1,7 1,6 21 30 19 1,4 1,1 1,8 18 20 13 1,2 0,7 1,2 10 12 6 0,6 0,4 0,5 223 367 135 14,1 13,1 13,0 18 9 2 1,1 0,3 0,2 1578 2803 1044 662 1310 439 7,8 7,7 7,7 1,9 1,8 1,9 Fonte: Marktest - Dezembro 2003 134
  • 135. Anexo 52: Grau de Satisfação com os Serviços Prestados pelos Operadores de Rede Móvel Notas: Empresas que possuem telemóveis TOTAL Muitíssimo satisfeito Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Nada satisfeito Base Vodafone TMN Optimus 2433 4,0 14328 23,4 41956 68,4 2777 4,5 1162 1,9 61305 1353 4,6 7200 24,6 19714 67,3 777 2,7 229 0,8 29273 727 2,7 5978 22,3 18392 68,7 1260 4,7 406 1,5 26763 394 3,3 1790 15,0 8383 70,4 817 6,9 527 4,4 11912 Gr. Lisboa 674 4,4 3824 25,0 10598 69,4 632 4,1 129 0,8 15271 Gr. Porto 192 2,4 2031 24,9 5832 71,5 139 1,7 180 2,2 8159 Região Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte 700 378 107 5,1 3,9 1,2 2754 2537 2187 20,1 26,2 23,9 9128 6402 6341 66,6 66,2 69,2 788 480 544 5,7 5,0 5,9 495 0 251 3,6 0,0 2,7 13701 9672 9169 Sul 382 7,2 994 18,6 3655 68,5 194 3,6 106 2,0 5332 Fonte: Datae – Dezembro 2003 135
  • 136. Anexo 53 – Catálogo de Tarifário Vitamina da Vodafone 136
  • 137. Anexo 54: Catálogo dos Tarifários Pack Empresa 137
  • 138. Anexo 55: Catálogo dos Tarifários Pack Pró 138
  • 139. Anexo 56: Investimentos Publicitários TOP 15 Anunciantes - Jan/Dez 2003 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Anunciantes TMN Vodafone Lòreal - Portugal, Lda Procter & Gamble Leverelida - Dist. Prod. Limpeza Hig. Pessoal Danone Portugal S.A Reckitt Benckiser Modelo Continente Hipermercados S.A. Nestle Portugal S.A Lactogal - Pord. Alimentares S.A. Portugal Telecom Optimus Telecomunicações S.A Grupo Banco Comercial Português Arbora & Ausonia Holding Unicer - Bebidas de Portugal S.A. Total Mercado Fonte: MPGMediaMonitor Investimento Quota (em %) 71,064,671 2,7 68,802,561 2,6 65,188,380 2,5 58,880,967 2,2 56,829,557 2,1 50,908,089 1,9 48,807,535 1,8 46,315,588 1,7 44,448,458 1,7 43,420,867 1,6 34,891,971 1,3 33,425,124 1,3 32,969,120 1,2 31,328,353 1,2 30,474,670 1,2 2,647,534,984 139
  • 140. Anexo 57: Investimentos Publicitários em TV, Rádio, Imprensa, Exterior e Cinema TOP 15 Anunciantes em TV - Jan/Dez 2003 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Anunciantes Lòreal - Portugal, Lda Procter & Gamble TMN Vodafone Leverelida - Dist. Prod. Limpeza Hig. Pessoal Reckitt Benckiser Danone Portugal S.A Lactogal - Pord. Alimentares S.A. Modelo Continente Hipermercados S.A. Nestle Portugal S.A Arbora & Ausonia Holding Ferrero Iberica S.A Optimus Telecomunicações S.A TV Cabo Portugal ITMI Norte Sul Portugal S.A Total Mercado Investimento Quota (em %) 58,038,886 3,5 57,697,665 3,4 54,807,946 3,3 52,622,143 3,1 52,082,280 3,1 48,693,915 2,9 47,304,240 2,8 43,068,629 2,6 37,911,905 2,3 36,333,509 2,2 30,543,455 1,8 25,441,872 1,5 24,550,255 1,5 23,796,309 1,4 23,343,535 1,4 1,672,856,371 TOP 15 Anunciantes em Rádio - Jan/Dez 2003 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total Mercado Anunciantes TMN Grupo Banco Comercial Português Modelo Continente Hipermercados S.A. Grupo Espirito Santo Vodafone Portugal Telecom Santa Casa da Misericordia de Lisboa Companhia Port. de Hipermercados Banco Português de Investimento Optimus Telecomunicações S.A World Editing Renault Portuguesa Multiopticas Unipessoal Automoveis Citroen SA Fiat Auto Portuguesa SA Investimento Quota (em %) 7,008,989 4,1 5,881,365 3,4 5,864,071 3,4 5,777,796 3,4 4,700,045 2,7 4,693,168 2,7 4,338,668 2,5 3,857,039 2,2 3,520,194 2 3,303,892 1,9 2,843,462 1,7 2,758,245 1,6 2,420,788 1,4 2,350,331 1,4 2,344,635 1,4 172,079,585 140
  • 141. TOP 15 Anunciantes em Imprensa - Jan/Dez 2003 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Anunciantes Impala - Soc. Editorial Lda TMN Renault Portuguesa Vodafone Banco Português de Investimento Lòreal - Portugal, Lda Grupo Caixa Geral de Depositos Portugal Telecom Tempus Internacional Lda Parfums et Beaute Nokia - Telecomunicações Portugal SA Grupo Banco Comercial Português Optimus Telecomunicações S.A SIVA - Soc.Importadora Veiculos Automoveis Opel Portugal - Com. e Ind de Veiculos SA Total Mercado Investimento Quota (em %) 9,988,522 1,7 7,358,951 1,2 6,656,535 1,1 5,511,580 0,9 5,352,936 0,9 5,291,660 0,9 4,532,635 0,8 4,514,127 0,8 4,173,104 0,7 4,144,008 0,7 4,032,045 0,7 3,963,912 0,7 3,848,499 0,6 3,812,205 0,6 3,733,141 0,6 592,549,178 TOP 15 Anunciantes em Exterior - Jan/Dez 2003 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Anunciantes UNICER - Bebidas de Portugal SA Central de Cervejas Tempus Internacional Lda Vodafone Bacardi - Martini Portugal Nestle Portugal SA Beiersdorf Portuguesa Lda Portugal Telecom Danone Portugal SA FIMA - Prod. Alimentares Igloola - Distrib. Gelados e Ultracongelados Leverelida - Dist. Prod. Limpeza Hig. Pessoal TVI Televisão Independente SA Empresa Jornal de Noticias SA Peugeot Portugal Automoveis SA Total Mercado Investimento Quota (em %) 6,168,282 3,1 5,906,566 3 5,640,251 2,8 5,059,940 2,5 4,821,364 2,4 4,806,467 2,4 3,630,430 1,8 3,222,980 1,6 2,921,960 1,5 2,828,581 1,4 2,779,009 1,4 2,225,385 1,1 2,219,681 1,1 2,205,219 1,1 2,099,769 1 200,147,225 141
  • 142. TOP 15 Anunciantes em Cinema - Jan/Dez 2003 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Anunciantes Vodafone Bacardi - Martini Portugal UNICER - Bebidas de Portugal SA Jardim Zoologico e de Aclim. Em Portugal SA Santa Casa da Misericordia de Lisboa TV Cabo Audiovisuais Nokia - Telecomunicações Portugal SA Ibersol SGPS SA Peugeot Portugal Automoveis SA Parfums et Beaute Fund. O Seculo Nestle Portugal SA Polimaia - Soc. Ind. Quimica Beiersdorf Portuguesa Lda Compal - Comp. Prod. Conservas Alimentares Total Mercado Fonte: MPGMediaMonitor Investimento Quota (em %) 908,852 9,2 844,164 8,5 817,961 8,3 796,212 8 546,224 5,5 441,271 4,5 390,832 3,9 292,704 3 285,877 2,9 275,013 2,8 264,036 2,7 226,253 2,3 206,557 2,1 193,601 2 172,195 1,7 9,902,626 Anexo 58: Recordação Publicitária TOP 10 Marcas - Recordação Publicitária 1 Vodafone 2 Coca Cola 3 Optimus 4 TMN 5 Continente 6 Frize 7 Danone 8 Jumbo 9 Nike 10 Skip Faixa etária 1 2 3 4 5 TOP 5 Marcas - Recordação Publicitária 8/14 anos 15/24 anos 25/34 anos 35/44 anos Vodafone Vodafone Vodafone Vodafone Continente Optimus Optimus Coca Cola Coca Cola Coca Cola TMN Optimus Nike TMN Coca Cola TMN Optimus Nike Continente Continente 45/54 anos Vodafone Coca Cola Continente TMN Frize 55/64 anos Continente Vodafone Coca Cola Jumbo TMN Fonte: MPG 2003 142
  • 143. Anexo 59: Catálogo Parcial da 13ª Edição do Clube Viva 143
  • 144. 144
  • 145. Anexo 60: Capa da Revista Clube Viva 11ª Edição 145
  • 146. Anexo 61: Capa da Revista Clube Viva 15ª Edição 146
  • 147. Capítulo 6: Nota Pedagógica 6.1. Tema Central O caso Vodafone visa, essencialmente, servir como base para o estudo e discussão de temas como a fidelização do cliente, satisfação do cliente, qualidade do serviço, programas de fidelização e custos de mudança. 6.2. Resumo do Caso A Vodafone, inserida num dos mercados mais agressivos do país, tem a ênfase do seu negócio das telecomunicações móveis. De uma maneira geral, este caso consiste no relato do modo como esta empresa trabalha a retenção dos seus clientes, num mercado cujo principal factor de decisão na escolha de um operador é o preço. Actualmente, novas oportunidade se colocam, com a introdução da tecnologia de 3ª geração. Adicionalmente, levantam-se desafios imperativos relacionados com uma eficaz fidelização do cliente. Assim, torna-se indispensável uma profunda análise da realidade e o desenvolvimento de novas estratégias de fidelização. 6.3. Objectivos Pedagógicos Pretende-se com este caso sensibilizar os alunos/formandos para a disciplina de retenção dos clientes. O objectivo passa pela familiarização de ferramentas como programas de fidelização e criação de custos à mudança. Para além disso, os conceitos de satisfação do cliente e qualidade do serviço devem ser entendidos como parte integrante do processo de fidelização de clientes. Especificamente, os alunos deverão ser capazes de: Desenvolver uma eficiente estratégia de fidelização da carteira dos clientes; Identificar os aspectos relevantes na criação de um conceito de fidelização; Implementar programas de fidelização e gerir custos à mudança. 147
  • 148. 6.4. Pré-Requisitos Parte-se do princípio que os alunos/formandos adquiriram antecipadamente conhecimentos académicos teóricos sobre os conceitos de fidelização do cliente, satisfação do cliente, qualidade do serviço, programas de fidelização e custos de mudança. 6.5. Público - Alvo Este caso deve ser apresentado, sobretudo a alunos do ensino superior, tanto ao nível da licenciatura como da pós-graduação, que frequentem disciplinas de marketing e a quadros de empresas ligados a serviços e a departamentos de retenção. 6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica É aconselhável que o caso seja disponibilizado, para leitura, na aula anterior à data em que está agendada a discussão. 148
  • 149. Fase Introdução Desenvolvimento Métodos Material didáctico O docente deve Expositivo apresentar, contextualizar e resumir o caso. Criar grupos de trabalho constituídos por ¾ elementos. O professor apresentar questões discussão deve as Interrogativo para Activo Tempo 10 Minutos 5 Minutos 10 Minutos Caso 20 Minutos Leitura aprofundada do caso, para identificação dos pontos relevantes para responder às questões levantadas. Activo 30 Minutos Promover o debate entre cada grupo e a resolução do caso Expositivo Acetatos 60 Minutos Apresentar as conclusões de cada grupo e abrir discussão com toda a turma Conclusão Resolver o caso, Expositivo apresentar as conclusões e as diversas decisões, por parte do docente. Garantir que os objectivos pedagógicos foram atingidos. 30 Minutos 149
  • 150. 6.7. Questões de Discussão a Colocar 1. Com base nos conceitos estudados, indique até que ponto lhe parece que a carteira de clientes da Vodafone é fiel ou retida. 2. De acordo com as conclusões da questão anterior, classifique o cliente Vodafone no que respeita à dinâmica fidelização vs satisfação. 3. Com o objectivo de atingir superiores níveis de qualidade do serviço da Vodafone como se poderia avaliar a qualidade, com base no método SERVQUAL? 4. Caracterize o “Clube Viva” enquanto programa de fidelização e sugira acções para o tornar mais atractivo. 5. Faça uma análise aos custos de mudança que a Vodafone coloca aos seus clientes e sugira eventuais medidas a tomar. 6.8. Sugestões de Respostas 1. Com base nos conceitos estudados, indique até que ponto lhe parece que a carteira de clientes da Vodafone é fiel ou retida. O cliente fiel é pouco sensível ao factor preço, pretende aumentar a quantidade ou frequência de compras e assume um papel de influenciador de terceiros (Dick e Basu, 1994; Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1996; Oliver, 1999; Jones e Farquhar, 2003). No entanto, um cliente pode estar retido e não ser fiel à empresa, nomeadamente, em situações de monopólio, ou pelo facto de a marca possuir o preço mais baixo (Datta, 2003), ou, simplesmente, por inércia do consumidor (Fournier, 1998). O tempo, a continuidade e a duração da ligação são indicadores de retenção, mas não determinam se o cliente é ou não fiel (Barnes, 2001). Pode considerar-se que a fidelização de clientes é um conceito mais restrito do que a retenção, na medida em que o cliente pode realizar repetidas compras à empresa, e não lhe ser verdadeiramente fiel. 150
  • 151. Mediante estes conceitos teóricos, os alunos devem analisar os dados indicadores de fidelização dos clientes Vodafone e daí tirar conclusões. Verifica-se (Anexo 26) que a principal razão, indicada por cerca de 37,2% dos inquiridos, apontada pelos consumidores Vodafone para virem a utilizar outros operadores, é o factor preço/condições. O 2º lugar é ocupado por “insatisfação com o actual operador”, e obteve um valor muito menos expressivo com apenas 9% das respostas. Pode-se, facilmente, concluir que o preço constitui um atributo chave para os clientes Vodafone. Convém sublinhar que nenhum dos primeiros sete pontos indicados tem qualquer carácter afectivo. Ora, a característica mais importante de um cliente fiel, é ser insensível ao factor preço e, perante este cenário, tal característica não pode ser identificada nos clientes Vodafone. Se adicionar a este dado o facto de a Vodafone ser considerada o operador com piores preços (Anexo 29), pode-se presumir que existe inércia no consumidor Vodafone. No anexo 23 verifica-se que 5,6% dos clientes Vodafone tem intenção de deixar de utilizar o actual operador de rede móvel. Esta percentagem é menor do que a dos concorrentes directos. Sugere-se ainda que os alunos utilizem os vários modelos de fidelização presentes na subsecção 2.1.1. para caracterizarem o cliente Vodafone. Assim, de acordo com o estudo Dick e Basu (1994) pode-se caracterizar o relacionamento da Vodafone com os clientes como “Fidelização Não Genuína”, isto porque, existe repetição de compra mas não uma atitude afectiva positiva. Segundo os autores Raphel e Raphel (1996), “Clientes Regulares” são os que compram frequentemente produtos/serviços, mas não elogiam a qualidade do negócio a terceiros. Já Oliver (1999) defendeu que a fidelização do cliente é atingida através de quatro passos sequenciais. Os clientes Vodafone estão na fase “Acção Fidelização”, ou seja, convertem intenção em compra. Mas só com a passagem do tempo e mais compras repetidas, o nível mais intenso de fidelização do cliente é atingido. Na investigação de Ganesh et al. (2000) o caso Vodafone encaixa na chamada “Fidelização Passiva”, que constitui um comportamento reactivo, com sensibilidade a alterações no 151
  • 152. preço ou a aumentos de competitividade, e é significantemente influenciado pelos custos de mudança percepcionados. Na sua investigação, Baloglu (2002) definiu diferentes tipos de fidelização. Os clientes Vodafone identificam-se no que se designa por “Fidelização Suspeita”, ou seja, compram repetidamente a marca, mas mantêm uma baixa atitude favorável em relação à mesma. Em suma, os clientes Vodafone valorizam o factor preço, mas identificam o operador como o mais caro, não indicam qualquer atributo afectivo como razão para mudar de operador e, no entanto, poucos fazem tensão de alterar de fornecedor, o que demonstra inércia. Perante este cenário, pode-se concluir que os clientes Vodafone estão retidos mas não são fiéis. 2. De acordo com as conclusões da questão anterior, classifique o cliente Vodafone no que respeita à dinâmica fidelização vs satisfação. Na questão anterior, concluiu-se que o cliente Vodafone está retido, mas não fidelizado, uma vez que parece existir uma falha na ligação afectiva à marca. Os modelos a estudar, para responder a esta questão, não abordam o conceito de cliente retido ou fidelização, mas antes de fraca ou elevada fidelização. Assim, deve-se considerar, nesta questão, o termo de baixa/fraca fidelização como sinónimo de cliente retido. Um cliente é fidelizado quando se consegue criar uma ligação emocional do consumidor à personalidade da marca e na medida em que se é capaz de conseguir uma elevada repetição da operação de compra, num determinado período de tempo. Existem basicamente duas estratégias que conduzem à repetição da compra, por parte do cliente, que são a existência de custos de mudança e a satisfação do cliente (Huete, 1998). Através da observação do anexo 46, verifica-se que a Vodafone, em termos totais, possui um elevado grau de satisfação dos clientes, cerca de 21,4% afirmam estar totalmente satisfeitos e 19,4% estão muito satisfeitos. Os anexos 47, 48, 49, 50, 51 e 52 desagregam o índice de satisfação total de forma a ser possível interpretá-lo. É visível que existe uma 152
  • 153. grande percentagem de clientes totalmente satisfeitos com a área de cobertura (20,8%), qualidade das comunicações (22,6%), cobertura no interior de edifícios (12,7%), serviço de apoio ao cliente (21,5%), número de lojas disponíveis (19,7%). Relativamente à satisfação quanto aos serviços prestados, 67,3% dos inquiridos afirmam estar apenas satisfeitos. Pode concluir-se que, de um modo geral, o cliente Vodafone está satisfeito com o serviço prestado. Pesquisas demonstraram que os clientes satisfeitos possuem uma reduzida sensibilidade ao preço; possibilitam o crescimento da base de dados de clientes através da publicidade passa palavra (Fornell, 1992; Anderson, Fornell e Lehman, 1994; Zeithaml et al., 1996; Hart e Johnson, 1999); possuem uma maior probabilidade de repetição da compra (LaBarbera e Mazursky, 1983; Taylor e Baker, 1994; Zeithaml et al.1996; Bolton, 1998; Hart e Johnson, 1999) e tendem a usar mais o serviço (Ram e Jung, 1991; Bolton e Lemon, 1999). No caso em estudo, a pouca sensibilidade ao preço não é uma realidade, já que o factor preço é o primeiro a ser identificado (Anexo 26) como razão de mudança de operador. De seguida, pretende-se caracterizar o cliente Vodafone, com base nos modelos apresentados na sub- secção 2.1.3 da revisão teórica, quanto às variáveis fidelização e satisfação. O autor Huete (1998) classificou os clientes segundo uma matriz que tem em conta as variáveis fidelização e satisfação. Neste âmbito, o cliente Vodafone está satisfeito, mas possui um nível de fidelização baixo, portanto, é definido como “mercenário”, isto é, não possui vínculo emocional à empresa e é seduzido por promoções ou factor preço. Adicionalmente, Huete (1998) resume a relação entre satisfação e fidelização a três áreas. No caso em estudo, verifica-se que os clientes estão na zona designada por “Indiferença”, ou seja, onde estão os clientes mais ou menos satisfeitos mas com fraca fidelização. 153
  • 154. O mesmo autor refere ainda que não há garantias que um cliente retido esteja satisfeito. Em mercados com poucos fornecedores, os clientes podem estar retidos por falta de alternativas. Efectivamente o mercado de telecomunicações português têm apenas três operadores o que, por sua vez, pode originar a retenção de clientes mesmo que insatisfeitos. Assim, neste contexto, pode-se pensar que haverão clientes Vodafone retidos e insatisfeitos mas que mantêm o fornecedor por falta de alternativas. Em síntese, o cliente Vodafone apresenta baixos níveis de fidelização e um nível de satisfação elevado. No entanto, não se pode considerar que todos os clientes retidos estejam satisfeitos. Como existem poucos operadores de telecomunicações no mercado, clientes que estão insatisfeitos irão manter o fornecedor devido à falta de alternativas disponíveis. 3. Com o objectivo de atingir superiores níveis de qualidade do serviço como poderia a Vodafone avaliar a qualidade, com base no método SERVQUAL? Os autores Parasuraman, Zeithaml e Berry identificaram, em 1985, dez dimensões que caracterizam a qualidade dos serviços: fiabilidade, responsabilidade, competência, acesso, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do consumidor. Em 1988, num aperfeiçoamento da investigação, reduziram o modelo a cinco variáveis, utilizadas pelos clientes para avaliar a qualidade do serviço: tangibilidade, capacidade de resposta, confiança/segurança e empatia. No seguimento destas cinco dimensões, desenvolveram o modelo SERVQUAL. Este método define a qualidade de serviço como o diferencial entre as expectativas do cliente sobre o serviço e a performance efectivamente experimentada do mesmo. A Vodafone, antes de aplicar o modelo operacional, deve tentar conhecer e compreender quais são as principais expectativas e necessidades dos seus actuais clientes em relação ao serviço prestado. A forma de o fazer é perguntar-lhes, através da utilização de ferramentas como inquéritos, grupos de foco, entrevistas telefónicas e pessoais. Assim será possível 154
  • 155. obter uma base de dados com os atributos que são valorizados no serviço e, em simultâneo, caracterizadores das cinco dimensões do modelo SERVQUAL. Após a identificação das reais expectativas dos clientes, em relação a cada uma das dimensões do serviço, torna-se necessário garantir a correcta tradução das mesmas na concepção das especificações do serviço. A equipa de marketing deve reunir e interpretar os dados na perspectiva do consumidor. Erros, nesta fase do processo, podem originar especificações do serviço não valorizadas pelo cliente. A equipa deve efectuar um brain storming de modo a serem ouvidas as mais diversas opiniões e, com serenidade, chegarem a conclusões. No caso de existirem dúvidas sobre determinados dados deve-se voltar a efectuar questões aos clientes que permitam clarificar a situação. No final desta fase, devem ficar definidas as especificações do serviço que vai ser colocado ao dispor do mercado. De seguida, deve ser assegurado que não existe uma diferença entre as especificações de qualidade de serviço definidas e o serviço efectivamente entregue. Nomeadamente, a variável do desempenho do pessoal de contacto directo com os clientes, entre outras causas, pode provocar uma distorção em relação aos padrões estabelecidos. No caso Vodafone, o contacto com o cliente é efectuado, essencialmente, através das lojas, assistentes das linhas de apoio e gestores de conta. Inicialmente, deve-se investir na formação deste colaboradores ao nível do atendimento e serviço que se pretende dar ao cliente. No caso das lojas, é conveniente recorrer ao cliente mistério de forma a certificar-se de que o cliente é atendido como pretendido. As chamadas telefónicas das assistentes, das diversas linhas de apoio ao cliente, devem ser ouvidas, de forma aleatória e sistemática, pelos supervisores de modo a ser possível avaliar o serviço prestado. Devem ser efectuados inquéritos ao cliente empresarial, de modo a obter-se a percepção da qualidade das visitas/reuniões com o gestor de conta. Ainda sobre estes últimos, com uma certa periodicidade, as chefias de vendas devem acompanhar os comerciais no terreno com o fim de avaliar a sua performance no terreno. 155
  • 156. Adicionalmente, deve ser assegurado que não existe distinção entre o serviço efectivamente prestado e o serviço comunicado. Isto é, todos os meios de comunicação utilizados, desde a publicidade na televisão ao catálogo das lojas, devem ser coerentes e transmitir, de forma precisa, o serviço prestado. Por fim, a Vodafone poderá ter em seu poder informação sobre a satisfação de um consumidor, ao conhecer a lacuna entre o serviço esperado e o serviço percebido. Esta informação poderá ser recolhida através de inquéritos telefónicos a clientes que recentemente se tenham dirigido às lojas, ligado às linhas de apoio ou sido visitados por um gestor de conta. Com estes dados, os gestores da Vodafone saberão se estão a deliciar os clientes ou a desiludi-los. Em resumo, a Vodafone ao utilizar o serviço SERVQUAL conseguirá diminuir e/ou eliminar as diferenças entre as expectativas do cliente e o serviço efectivamente prestado. 4. Caracterize o “Clube Viva” enquanto Programa de fidelização e sugira acções para o tornar mais atractivo. A resposta a esta questão deve ser baseada na informação teórica disponível nas secções 3.1. Nesta altura, o conceito e objectivo de um programa de fidelização deve estar claro para os alunos. Recapitulando, os programas de fidelização são acções contínuas que recompensam os clientes fiéis. O objectivo dos programas de fidelização é estabelecer um elevado nível de fidelização dos clientes que pertencem aos segmentos mais lucrativos (Bolton e Kannan, 2000). Para começar, é necessário perceber se estamos perante um programa de fidelização ou uma promoção de vendas. Assim, a análise deve ter como base as variáveis definidas por 156
  • 157. Bogmann (2000) para distinguir as duas ferramentas. É possível verificar que o Clube Viva tem como: Objectivo: Criar um relacionamento com o cliente; Público: Todos os consumidores Recompensa para o cliente: de longo prazo Duração: de longo prazo Está definido como um programa de fidelização excepto na variável “Público”. Segundo o autor, um programa de fidelização tem como público os consumidores mais frequentes, de maior consumo médio e mais fiéis. Apesar desta questão, podemos considerar o Clube Viva como um programa de fidelização, uma vez que o mesmo consiste em acrescentar mais valor aos utilizadores que mais usam os serviços Vodafone, logo os mais frequentes (Huete, 1998). Uma característica visível do programa de fidelização, conforme o estudo de Kim, Shi e Srinivasan (2001) é resolver problemas de “sazonalidade”. O Clube Viva possibilita a conversão de pontos em chamadas e mensagens no horário privado, de forma a não sobrecarregar a rede e a permitir receitas do horário profissional. Vários autores desenharam modelos conceptuais de programas de fidelização com base no tipo de recompensas e na escolha do momento certo. Segundo o modelo de Rothschild e Gaidis (1981), o Clube Viva opta por um tipo de recompensa primário (com utilidade intrínseca no produto/serviço) e por retardar o momento. No caso da abordagem de Dowling e Uncles (1997), o programa de fidelização da Vodafone é de recompensa directa (recompensas que suportam directamente o valor proposto de um determinado produto) e retarda o momento da recompensa. Dos diversos modelos disponíveis, o Clube Viva pode ser caracterizado como um “modelo de recompensas” porque consiste num programa que procura recompensar a lealdade do cliente através de pontuações (Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998; Lara e Casado, 2002). 157
  • 158. Tendo em conta o número de empresas que participam e o grau de implicação das mesmas, o Clube Viva pode ser identificado como de “Marca Própria”, isto é, tem origem na necessidade e intenção da empresa em desenvolver um programa que a represente junto do consumidor (Lara e Casado, 2002). O trabalho de O´Brien e Jones (1995) indica que o valor para o cliente de um programa de fidelização é determinado por cinco elementos. É importante efectuar a análise destes elementos no âmbito do Clube Viva. Assim, verifica-se o seguinte: Valor monetário da recompensa: o cliente Vodafone poderá converter os pontos atribuídos em descontos no preço de telemóveis/acessórios e/ou em chamadas, mensagens escritas e mensagens multimédia gratuitas. Leque de escolhas das recompensas: existem, em média, 4 a 5 telefones à escolha, cerca de 10 acessórios alternativos; 4 escalões de conversão de pontos vs quantidade de comunicações. Valor esperado das recompensas: o cliente tem noção real do valor das recompensas, o preço de venda ao público dos telemóveis e acessórios é colocado no material de divulgação do Clube Viva. Relativamente às comunicações é mais simples, o cliente sabe quanto paga se efectuar determinada comunicação, portanto se converter pontos poupa esse valor. Probabilidade percepcionada de atingir as recompensas: este ponto está relacionado com o consumo que dado cliente efectuar. É anunciado que 1 euro=2 pontos: assim o cliente pode facilmente calcular, com base no consumo médio que efectua, quando poderá usufruir das condições do programa. Esquema fácil de utilizar: a Vodafone disponibiliza vários meios para facilitar a relação do cliente com o Clube Viva, como uma linha de Call Center directa, lojas próprias e edição electrónica. Por fim, convém realçar que a Vodafone procura, com cada edição, encontrar uma adequação aos diferentes segmentos de mercado. Cada edição é importante porque o 158
  • 159. programa não pode ser algo constante no tempo, exige uma constante actualização e inovação (Brito e Ramos, 2000). É também solicitado aos alunos que sugiram acções para tornar o Clube Viva mais atractivo. Pretende-se que a resposta seja inovadora e criativa. Uma acção a tomar seria segmentar o Clube Viva de acordo com o tipo de clientes. Tornar a oferta mais específica e mais de encontro a cada tipo de clientes. Actualmente, seja um cliente empresarial ou particular, o programa disponível é exactamente o mesmo. O Clube Viva, como actualmente existe, ficaria para os particulares e seria criado outro para o segmento empresarial, com produtos/serviços mais de vanguarda tecnológica e de cariz mais profissional. Uma outra sugestão poderia ser incluir a assistência técnica no Clube Viva, isto é, x pontos poderiam ser convertidos na reparação gratuita de um telemóvel/acessório. Ao nível da distribuição, o facto de disponibilizar a oferta nas lojas de agentes aumentaria o número de pontos disponíveis com o programa, o que facilitaria a vida ao cliente. Para finalizar, poderia existir um telemóvel em cada edição que pudesse ser adquirido a custo zero, mediante um determinado número de pontos, ou seja, não haver um valor monetário simbólico a ser disponibilizado pelo cliente. Em linhas Gerais, o Clube Viva é um programa de fidelização e não uma promoção. Tenta combater as questões de sazonalidade, nomeadamente, aumentar as comunicações no horário privado. Opta por recompensas fortemente ligadas ao serviço e procura retardar o momento da mesma. 5. Faça uma análise aos custos de mudança que a Vodafone coloca aos seus clientes e sugira eventuais medidas a tomar. Procura-se, com esta questão, promover uma reflexão sobre a definição de custos de mudança. Assim, pretende-se que sejam capazes de distinguir os diferentes tipos de custos de mudança existentes no caso Vodafone e, eventualmente, sugestão de novos. 159
  • 160. Através da leitura do caso Vodafone, é possível identificar-se os seguintes custos à mudança para o cliente que pretende mudar de operador: 1. Os pontos do Clube Viva ganhos até à data e não consumidos serão perdidos; 2. Os saldos ou minutos acumulados não são reembolsados; 3. Perda ou portabilidade do número. No caso de se pretender a portabilidade do número, existe de igual forma um custo de transacção, visto que sempre que alguém efectuar uma chamada para um número portado irá ouvir uma mensagem a indicar a que rede móvel pertence o número. Esta gravação poderá induzir em erro ao dar a ideia que o número está desligado, consequentemente, não será ouvida até ao fim, a chamada é desligada e o contacto perdido. 4. Pelo simples facto de a Vodafone ter um universo de clientes vasto, a mudança de operador acarreta um maior número de comunicações para outras redes, o que implicaria um maior custo financeiro das chamadas. 5. Existe uma série de serviços de apoio a clientes especializados por serviço (rede móvel, rede fixa, Internet, clube viva, …) e segmento de mercado (Empresarial, consumo e jovem). Com uma mudança de operador, o cliente teria de “decorar” novos contactos e perceber em que momento cada um lhe poderá ser útil. 6. Os canais de distribuição e a sua especialização por tipo de cliente (empresarial, particular, jovem, empresário em nome individual…) varia consoante o fornecedor. Portanto, um novo fornecedor acarreta uma aprendizagem ao nível do canal de distribuição disponível (para o caso em concreto), bem como a sua localização para futuras compras. 7. A aquisição de telemóveis através do Clube Viva obriga a um compromisso de permanência de 18 meses e a um consumo que, durante esse período, totalize os € 150. Neste caso, existe um contrato assinado pelo cliente. Assim, se pretender alterar o fornecedor, deverá liquidar uma indemnização. 160
  • 161. 8. Os contratos de permanência são individuais e iniciam na data de emissão da factura de venda. Como se trata de um vínculo individual, um cliente com vários números, que efectuou encomendas em momentos distintos, terá uma data de fim de contrato para cada um. Por exemplo, o contrato de permanência de um número poderá estar a terminar, mas os restantes números do mesmo cliente podem ainda estar no início do período de fidelização. 9. Todos os telemóveis adquiridos à Vodafone estão bloqueados à rede, isto é, não podem ser utilizados por números da concorrência. Este bloqueio origina uma incompatibilidade dos telemóveis Vodafone adquiridos com os cartões TMN e Optimus. 10. A alteração de operador obriga o cliente a informar-se sobre os tarifários, serviços disponíveis e efectuar uma comparação 11. Deixam de ser clientes de uma marca com forte notoriedade nacional e internacional. Nenhum dos outros operadores apresenta uma marca conhecida além fronteiras. Uma vez identificados os custos de mudança, é necessário classificá-los, para isso, utilizaremos aqui as várias propostas referidas na revisão da literatura na sub-secção 3.2.1. Klemperer (1987) distinguiu três tipos de custo de mudança: Transacção: custos que ocorrem no início ou no final de um relacionamento existente. Correspondem aos custos 1,2,3,4 e 10 identificados em cima. Aprendizagem: representam o esforço do consumidor para obter o mesmo nível de conforto com o novo fornecedor. São os custos 5 e 6. Contratuais: criados deliberadamente pela empresa. Estão presentes nos custos 7,8 e 9. 161
  • 162. O modelo de Guiltnan (1989) identificou quatro variáveis de custos de mudança: Contratuais: são os custos iniciais, de transacção e aprendizagem. Estão representados nos pontos 5, 6, 7, 8 e 9. Arranque: custo de iniciar o relacionamento. O estudo da situação necessário a que se refere o ponto 10. Comprometimento psicológico: diz respeito a despesas ocorridas no passado. Engloba os pontos1, 2 ,3 e 11. Continuidade: reflecte os custos de oportunidade e os riscos percepcionados associados à mudança de um fornecedor. É o custo 4. A abordagem de Nilssen (1992) baseia-se nos seguintes custos: Endógenos: equivalente aos custos de comprometimento psicológico de Guiltnan, ou seja, os custos1,2, 3 e 11. Exógenos: corresponde aos custos contratuais de Klemperer. É visível nos tópicos 7,8 e 9. Transacção e aprendizagem: possuem o mesmo sentido da designação de Klemperer. Aparecem nos pontos 4,5,6 e 10. Adicionalmente, Gremler (1995) chama a atenção para os custos de pesquisa, representados pelo custo 10, e custos de inércia e hábito. A tipologia de Burnham, Frels e Mahajan (2003) propõe três classificações de custos: Informação: envolve principalmente as variáveis tempo, dinheiro de aprendizagem e arranque. Constituem os custos 5,6, 10. Contratais: consiste em perdas do benefício e financeiras. Aparecem nos pontos 1,2,3,4,7,8 e 9. Relacionais: é o desconforto psicológico e emocional devido à perda de identidade e quebra de ligação. É o tópico 11. 162
  • 163. Caruana (2004) classifica estes custos como sendo: Monetários: perdas financeiras, isto é, custos 2,4,7 e 8. Não monetários: custos sem cariz económico, visíveis nos pontos1,3 e 9. Reais: que existem efectivamente como os tópicos 5,6 e 10 Percepcionados: relacionados com valores emocionais e psicológicos, como aparece no ponto11. De seguida, pretende-se que os alunos sugiram novos custos à mudança a adoptar. Esta parte da pergunta deve estimular a imaginação dos estudantes de modo que não exista uma resposta certa ou errada. Uma sugestão poderá ser um maior aproveitamento das vendas cruzadas. Actualmente, o facto de um cliente ter vários serviços Vodafone (ex: rede fixa, gsm ou Internet) em termos de pontos do Clube Viva não implica qualquer distinção. Ou seja, apenas o que consumir em rede móvel será convertido em pontos. Seria interessante atribuir também pontos à facturação dos outros serviços. E essa atribuição poderia ter uma escala consoante o número de serviços subscritos pelo cliente, por exemplo: Serviços Subscritos Atribuição de pontos GSM €1= 2 pontos GSM + Rede fixa € 1= 3 pontos GSM + Rede Fixa + Internet € 1 = 4 pontos Em suma, os custos à mudança identificados são, na sua maioria, deliberadamente criados pela Vodafone de forma a penalizar os clientes que pretendam abandonar o fornecedor. 163
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