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Fundamentos Planejamento

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  • Transcript

    • 1.  
    • 2. Planejamento = ação inteligente Tempo Recursos + Esforço em Organiz. Controle Mas ... o planejamento é caro, consome tempo e requer a atenção e o compromisso de pessoas que são essenciais para a solução dos problemas do dia a dia da firma.
    • 3. Abrangência do Planejamento 03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional Características do Planejamento Estratégico - é o planejamento mais amplo e abrangente: 1. Voltado para o longo prazo 2. Envolve a totalidade da Organização 3. É definido pela cúpula 4. É voltado p/ a eficácia da Organiz.
    • 4. Abrangência do Planejamento 03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional Características Planejamento Tático : é o planeja-mento feito no nível gerencial ou departamental 1. Voltado para o médio prazo 2. Envolve cada departamento ou gerência 3. É definido no nível intermediário (gerencial) 4. É voltado p/ a integração das atividades
    • 5. Abrangência do Planejamento 03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional Características do Planejamento Operacional : é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa 1. Voltado para o curto prazo 2. Envolve cada tarefa, cada atividade 3. É definido no nível operacional 4. É voltado p/ a eficiência na execução
    • 6. Níveis de planejamento Síntese
    • 7. Níveis de Planejamento Controles Institucional (Estratégico) Objetivos Políticas Planos Estratégicos Intermediário (Tático) Normas e Procedi- mentos Planos Táticos Planos Departa-mentais Operacional Regras e Regula- mentos Planos Operacionais Planeja-mento das operações (tarefas) Níveis
    • 8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X OPERACIONAL <ul><li>Planej. Estratégico </li></ul><ul><li>Visa à eficácia </li></ul><ul><li>Responde a: O que fazer? </li></ul><ul><li>Tende a ser de longo prazo </li></ul><ul><li>Visa a resultados finais válidos </li></ul><ul><li>Abrange o ambiente externo </li></ul><ul><li>É indicativo </li></ul><ul><li>É feito pelo pessoal de topo </li></ul><ul><li>Pode causar fortes impactos </li></ul><ul><li>Planej. Operacional </li></ul><ul><li>Visa à eficiência </li></ul><ul><li>Responde a: Como fazer? </li></ul><ul><li>Tende a ser de curto prazo </li></ul><ul><li>Visa à otimização dos recursos </li></ul><ul><li>Concentra-se no ambiente interno </li></ul><ul><li>Tende a ser detalhado </li></ul><ul><li>É feito pelas gerências médias </li></ul><ul><li>Raramente causa fortes impactos </li></ul>CARACTERÍSTICAS
    • 9. Decisões estratégicas, táticas e operacionais Estratégico Tático Operacional Superior Intermediário Inferior Superior Intermediário Inferior Operacional Tático Estratégico FORMA CLÁSSICA (reproduz a hierarquia organizacional) FORMA RETANGULAR (adequação à visão hierárquica) FORMA CONCENTRADA (elimina a visão hierárquica) Paulo Motta in A Ciência e a Arte de ser Dirigente Estratégico Tático Operacional Não-estruturadas Semi-estruturadas Estruturadas
    • 10. Estratégia <ul><li>Estratégia (do grego estratègós - general) significou inicialmente, a arte do General (geral) </li></ul><ul><li>Ciência dos movimentos da guerra, fora dela </li></ul><ul><li>Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los. </li></ul>
    • 11. Evolução da Estratégia Organizacional <ul><li>Gestão Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Flexibilidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Ênfase na informação </li></ul></ul><ul><ul><li>Conhecimento como recurso crítico </li></ul></ul><ul><ul><li>Integração de processos, pessoas e recursos </li></ul></ul>Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 <ul><li>Planejamento Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Pensamento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análises de mudanças no ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise das forças e fraquezas </li></ul></ul><ul><li>Planejamento de Longo Prazo </li></ul><ul><ul><li>Projeção de Tendências </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise de lacunas </li></ul></ul><ul><li>Planejamento Financeiro </li></ul><ul><ul><li>Orçamento Anual </li></ul></ul>Enfase Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e organização Proble-ma Orientado p/ disponibilidade financeira Não previsão de mudanças Dissociação entre planejamento e implementação Maior complexidade de abordagem
    • 12. Evolução da Estratégia Organizacional <ul><li>Planejamento Financeiro </li></ul><ul><ul><li>Ambiente: Interno </li></ul></ul><ul><ul><li>Freqüência: anual </li></ul></ul><ul><ul><li>Deficiências </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não gastar o que não está programado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gastar o programado, embora não precise </li></ul></ul></ul>
    • 13. Evolução da Estratégia Organizacional <ul><li>Planejamento a Longo Prazo </li></ul><ul><ul><li>Duração: Superior a um ano </li></ul></ul><ul><ul><li>Projeções </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desejável (otimista) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planejada (realista) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Referencial (pessimista) </li></ul></ul></ul>
    • 14. <ul><li>. </li></ul>Objetivos Resultados Eficiência Como as coisas são feitas. De que maneira são executadas Eficácia Para que as coisas são feitas. Quais resultados trazem. Quais objetivos alcançam . Evolução da Estratégia Organizacional <ul><li>Planejamento e Gestão Estratégica </li></ul>
    • 15. Bases do Planejamento e da Gestão Estratégica Visão, Missão, Obje-tivos da Empresa Análise ambiental Análise organizacional Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, capacidades e habilidades Formulação de Estratégias O que há no ambiente? O que temos na empresa? O que fazer? Como compatibilizar todas as variáveis envolvidas? Onde queremos chegar?
    • 16. Componentes do Planejamento Missão e Objetivos Análise Ambiental Oportunidades Ameaças Restrições Coações Contingências Análise Organizacional Pontos fortes e fracos Recursos disponíveis Capacidades Habilidades Formulação de Alternativas Estratégicas
    • 17. Processo Básico Missão e Objetivos Análise Externa - Oportunidades e Ameaças Análise Interna - Forças e Fraquezas Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada Implementação de Estratégias Planejamento e Gestão Estratégica Modelo Básico de Planejamento
    • 18. Gestão Estratégica de Mercado (análises) Análise Externa Análise Interna <ul><li>Análise de clientes: segmentos, necessidades não satisfeitas, motivações. </li></ul><ul><li>Análise da concorrência: identidade, grupos estra-tégicos, desempenho, imagem, objetivos, estratégias, cultura, estrutura de custos, forças, fraquesas. </li></ul><ul><li>Análise de mercado: tamanho, lucratividade, cres- cimento projetado, barreiras de entrada, estrutura de custos, sistemas de distribuição, tendências, fatores chaves de sucesso. </li></ul><ul><li>Análise de ambiente: tecnológico, governamental, econômico, cultural, demográfico, cenários, áreas com uso intensivo de informação. </li></ul><ul><li>Análise da performance: rentabilidade, ven- das, análise da cadeia de valor, satisfação do cliente, qualidade de produto, associações de marcas, custo relativo, novos produtos, quali-ficação e performance de empregados, análi-se de portfólio de produtos. </li></ul><ul><li>Determinantes das opções estratégicas: estra- tégias passadas e atuais, problemas estratégi-cos, limitações e capacidades organizacionais, recursos e restrições financeiras, forças e fra- quesas. </li></ul>Oportunidades, ameaças, tendências e incertezas estratégicas Forças, fraquesas, problemas, limitações e in- certezas estratégicas IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO
    • 19. Exemplo de Processo de Planejamento e Gestão Estratégica Decisão de Fazer a Estratégia Fatores Ameaçadores ou mudanças ocasionais <ul><li>Formulação </li></ul><ul><li>Avaliação </li></ul><ul><li>Decisão </li></ul><ul><li>Implementação </li></ul><ul><li>Controle </li></ul>Análise Ambiental Missão, Visão (Metas e objetivos) Corporação ou UN Criação de clima para o Diálogo Estratégico Cliente Estratégia Institucional Demais áreas <ul><li>Formulação </li></ul><ul><li>Avaliação </li></ul><ul><li>Decisão </li></ul><ul><li>Implementação </li></ul><ul><li>Controle </li></ul>Eventualmente esta fase (Missão e Visão) poderá ser iniciada e até concluída antes de uma análise dos ambientes (SWOT)
    • 20. Participação & envolvimento Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capaz de dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou conhecer todas as informações importantes para ele. Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar todo o processo do planejamento estratégico, iniciando com a criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e construtivo.
    • 21. Frutos do diálogo estratégico <ul><li>hipóteses sobre oportunidades e ameaças </li></ul><ul><li>visão conforme cenários alternativos </li></ul><ul><li>estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão </li></ul><ul><li>objetivos e ações específicas a partir das estratégias </li></ul><ul><li>processo de monitoramento e de avaliação </li></ul><ul><li>Definição do propósito e da razão de ser (missão) </li></ul><ul><li>seleção de valores ou de filosofias </li></ul><ul><li>conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitários) </li></ul><ul><li>conhecimento de pontos fortes e fracos internos </li></ul><ul><li>conhecimento das interfaces essenciais: público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais </li></ul>ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS:
    • 22. <ul><li>Forte chance de mudanças imediatas no processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas </li></ul>Maior ganho do diálogo estratégico
    • 23. Ação inteligente <ul><li>A construção da visão organizacional baseia-se cada vez menos em projeções do passado e tendências do presente e cada vez mais em “dados” do futuro - expressão paradoxal para dar realidade, no presente, a imaginações e intenções sobre o porvir. Paulo R. Motta. </li></ul>
    • 24. Por que o óbvio acontece? “ Endividada, Polaroid pede concordata Afetada pelas novas tecnologias, acumula US$ 1 bi em dívidas” “ ...a concordata não é algo tão ruim, a esta altura dos acontecimentos. Acho que ela tem condições de ser uma empresa menor e eficiente, observou Robert Renck, que possui ações dela.” (Jornal O Globo, 13 de outubro de 2001) Julho/1997 = US$ 60.31 Out./2001 = US$ 0.28 Óbvios indicativos de direção?
    • 25. Visão & missão <ul><li>Visão é uma construção racional e imaginativa da organização dentro de um determinado cenário. O cenário é a configuração do ambiente a ser enfrentado pela empresa em determinado horizonte de tempo </li></ul><ul><li>. </li></ul><ul><li>Missão é o propósito que justifica e legitima a existência da organização. Tempo imediato. </li></ul>
    • 26. Missão <ul><li>É também definido na missão: - os valores que norteiam a organização; - o seu compromisso com a sociedade; - o seu código de ética </li></ul><ul><li>Reflete aquilo o que ela pretende ser </li></ul>Definição de Missão da Empresa (a forma como tenciona atuar junto a seus clientes, funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas) Ex: da Cataguazes (Preservação)
    • 27. Missão <ul><li>1 - Preservação da vida </li></ul><ul><li>2 - Satisfação dos clientes e colaboradores </li></ul><ul><li>3 - Contínua evolução tecnológica </li></ul><ul><li>4 - Compromisso com o meio ambiente </li></ul><ul><li>Ex: Memorial São José (Hospital /Recife) </li></ul>Definição de Missão da Empresa Ex: p/ uma empresa agrícola?
    • 28. Exemplos de filosofias organizacionais
    • 29. Objetivos <ul><li>1. “a produção e venda de canetas esferiográficas de alta qualidade” </li></ul><ul><li>Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao longo dos tempos mudam de objetivos) </li></ul>Determinação de objetivos da empresa 2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas) 3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...) Ex: Canetas BIC (objetivos)
    • 30. Objetivos <ul><li>I – Hierarquia de objetivos </li></ul><ul><li>Objetivos Organizacionais </li></ul><ul><li>Objetivos Departamentais </li></ul><ul><li>Objetivos Operacionais </li></ul><ul><li>Susceptíveis de serem desdobrados e detalhados nos demais níveis da empresa </li></ul>Determinação de objetivos Ex: de Hierarquia de objetivos Regra: os objetivos globais impõem-se aos objetivos mais específicos
    • 31. Objetivos <ul><li>1. Posicionamento no mercado – visão estratégica </li></ul><ul><li>2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada... </li></ul><ul><li>3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos </li></ul><ul><li>4. Recursos físicos e financeiros </li></ul><ul><li>5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico </li></ul><ul><li>6. Desempenho e desenvolvimento de executivos </li></ul><ul><li>7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO) </li></ul><ul><li>8. Responsabilidade pública e social </li></ul>Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreas na empresa “apelando” por objetivos: Objetivos departamentais e operacionais
    • 32. Avaliando o ambiente <ul><li>Um dos principais objetivos da estratégia é obter um ajustamento, aproximando-se do ótimo, entre o organismo e o ambiente em que ele opera. Para isto o primeiro passo é ter a capacidade de conhecer e avaliar o ambiente” - Agrícola Bethlem, avaliação Ambiental e Competitiva </li></ul>“ Caso da Enciclopédia Britânica”
    • 33. Fatores que influenciam a formulação de estratégias Consumidores alvo Órgãos Reguladores Concorrentes Públicos Fornecedo- res Análise Ambiental Planejamento estratégico Implementação de estratégias Controle e monitoração Preço Produto Praça Promoção Ambiente econômico /demográfico Ambiente político- legal Ambiente sócio- cultural Ambiente tecnológico e natural (Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)
    • 34. FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE Ambiente Internacional Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca). Científicos e Tecnológicos Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que influenciam a maneira de produzir. Políticos / Legais Padrões de organização do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita; distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc. Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais, mitos, etc. Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação geográfica, etária, étnica, etc. Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.
    • 35. FATORES QUE COMPÕEM O MICROAMBIENTE Consumidores Usuários dos produtos e serviços da organização . Fornecedores Supridores de recursos: capital, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços, informações, etc. Concorrentes Produzem bens ou serviços seme-lhantes, visando os mesmos con-sumidores; competem pelos mesmos recursos. Regulamentadores Entidades que impõem restrições à organização: governo, meios de comunicação, sindicatos, ONG’s, etc.
    • 36. Algumas ferramentas para criar estratégia <ul><li>Técnicas de priorização </li></ul><ul><li>Técnicas de identificação de idéias </li></ul><ul><li>SWOT </li></ul><ul><li>BCG </li></ul><ul><li>5 Forças (Modelo de M. Porter) </li></ul><ul><li>Balanced Scorecard </li></ul>
    • 37. SWOT Formato das análises FF/OA Oportunidades Pontos Fortes Especular possibilidades de penetração em novos merca- dos em função do desenvolvi-mento de novas tecnologias Aspectos que diferenciam a empresa da concorrência. (imagem de seriedade, solidez financeira, responsabil. social) Ameaças Pontos Fracos Levantar através de uma análi-se criteriosa os possíveis pro-blemas ou ameaças em função do desenvolvimento de novos hábitos de consumo e da T.I. Aqueles pontos que merecem atenção por estar fragilizando a Administração (política am- biental, atendimento à clientes, prazos de entrega, etc)
    • 38. SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazos de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
    • 39. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO O diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entre as alternativas estratégicas seguintes: Predominância de Oportunidades Predominância de Ameaças Predominância de Potencialidades Predominância de Vulnerabilidades <ul><li>Desenvolvimento </li></ul><ul><li>- Desenvolvimento: produtos, mercados, capacidades. - Diversificação: vertical, externa, interna </li></ul><ul><li>Crescimento </li></ul><ul><li>- inovação - internacionalização - joint venture - aumento de investi- mentos </li></ul><ul><li>Manutenção </li></ul><ul><li>- estabilidade </li></ul><ul><li>- ocupação do nicho </li></ul><ul><li>- especialização </li></ul><ul><li>Sobrevivência </li></ul><ul><li>- redução de custos </li></ul><ul><li>- redução de investi- mentos </li></ul><ul><li>- liquidação da firma </li></ul>Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno Diagnóstico Estratégico (postura estratégica)
    • 40. Matriz (crescimento/participação) BCG A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s. CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGÓCIOS + TAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO = POTENCIAL DE MERCADO + PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA EMPRESA : POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s ) NO MERCADO. É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS (produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio)
    • 41. <ul><li>Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada proporção </li></ul><ul><li>CVP (ciclo de vida do produto) </li></ul>Matriz (crescimento/participação) BCG Baseado em duas ferramentas ou técnicas
    • 42. Matriz (crescimento/participação) BCG Participação relativa de mercado Taxa de crescimento de mercado Fluxo de caixa + ou - modesto (boas vendas/alto custo - uso) Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento = $$$ Geração de caixa baixa ou negativa Geração de caixa baixo e alto uso (ATC)= fluxo negativo 1,0 Baixa Alta Alta Baixa ALTA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO C/ BAIXA TAXA DE CRESCIMENTO LÍDER CONSOLIDADO EM UM MERCADO ESTABILIZADO C/ BAIXO CRESCIMENTO Por produto / serviço / UEN’s 10% GERAÇÃO DE CAIXA USO DE CAIXA
    • 43. Matriz (crescimento/participação) BCG estrela criança problema cão vaca leiteira ? I C M D <ul><li>Crescimento de mercado para cada produto </li></ul><ul><li>participação de mercado (sabão: 25%) </li></ul><ul><li>participação de mercado do maior concorrente (15%) </li></ul><ul><li>participação relativa de mercado (25/15= 1,67) 67% maior </li></ul><ul><li>geração de caixa (cuidado com a lucratividade) </li></ul><ul><li>diâmetro de circunferência (25%/3,1416=2,82) </li></ul>Crescimento de mercado Baixo Alto Alta Baixa 10% Participação relativa de mercado
    • 44. Estrela (manter) Criança Problema (construir) Vaca Leiteira (colher) Abacaxi (desinvestir) Crescimento de vendas no mercado baixa alta alta baixa Parcela relativa ao Mercado (geração de caixa) Matriz BCG (Boston Consulting Group)
    • 45. Matriz (crescimento/participação) BCG Exemplo de construção Cálculo da participação do mercado 2IIr=C II = 3,1416 2r=C/II=D
    • 46. Matriz (crescimento/participação) BCG estrela criança problema cachorro Vaca leiteira ? I C M D S 1,0 1,67 0,60 0,20 M O 20 10 0 Fontes: Gestão de Marketing - FGV EAESP Saraiva Administração de Marketing - Kotler Estratégia Competitiva - Porter Participação relativa de mercado Taxa de crescimento de mercado
    • 47. Matriz (crescimento/participação) BCG estrela criança problema vaca leiteira ? I C M D S 1,0 1,67 0,60 0,20 M O 20 10 00 Fontes: Gestão de Marketing - FGV EAESP Saraiva Administração de Marketing - Kotler Estratégia Competitiva - Porter Participação relativa de mercado Taxa de crescimento de mercado cão 05 ALTA BAIXA GERAÇÃO DE CAIXA USO DE CAIXA BAIXO ALTO
    • 48. As cinco forças- Estratégia Competitiva (Porter) <ul><li>Atratividade de um ramo de negócio (diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade) </li></ul><ul><li>Rentabilidade é inerente do ramo </li></ul><ul><li>Posição competitiva dentro do ramo (algumas empresas são mais rentáveis que as outras) </li></ul>Importante: nada disto é permanente
    • 49. Avaliação da posição competitiva <ul><li>Modelo de Porter: permitir encontrar os fatores que determinam a atratividade de um ramo de negócios </li></ul><ul><li>o bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negócio (industry) </li></ul><ul><li>fatores que vão influir na escolha da estratégia competitiva de uma empresa em um dado ramo de negócio </li></ul>
    • 50. Cadeia de Valor de M. Porter Competitiva Vantagem Atividades Primárias Atividades de Apoio Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Obtenção de Recursos Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Atendimento ao Cliente
    • 51. As cinco forças (Porter) Entrantes potenciais Compradores Fornecedores Substitutos Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos clientes Ameaça de novos serviços e produtos Concorrentes no ramo (importância das barreiras)
    • 52. Três estratégias genéricas (Porter) Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo No âmbito de toda a indústria Apenas um Segmento Particular VANTAGEM ESTRATÉGICA ALVO ESTRATÉGICO Diferenciação Liderança pelo Custo Total Enfoque Michael Porter em Estratégia Competitiva
    • 53. <ul><li>Características </li></ul>Liderança de Custo Total <ul><ul><li>Baseada no conceito da curva de experiência </li></ul></ul><ul><ul><li>Instalações em escala eficiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução do custo pela experiência </li></ul></ul><ul><ul><li>Controles rigorosos </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar clientes marginais </li></ul></ul><ul><ul><li>Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc </li></ul></ul><ul><ul><li>Não negligenciar qualidade, assistência técnica, etc </li></ul></ul><ul><ul><li>Tende a ter alta parcela de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Acesso favorável às matérias primas </li></ul></ul>
    • 54. <ul><li>Características </li></ul><ul><ul><li>Criar algo que seja considerado único </li></ul></ul><ul><ul><li>Projeto ou imagem da marca </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Serviços sob encomenda </li></ul></ul><ul><ul><li>Rede de distribuição </li></ul></ul><ul><ul><li>Pode-se obter retorno acima da média </li></ul></ul><ul><ul><li>Dificulta obter alta parcela do mercado </li></ul></ul>Diferenciação
    • 55. Enfoque <ul><li>Características </li></ul><ul><ul><li>Nicho Mercadológico </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Geográfico </li></ul></ul></ul><ul><li>CUSTO E/OU DIFERENCIAÇÃO </li></ul>
    • 56. Estratégias Competitivas Estratégias Competitivas Implementáveis Forças Competitivas Atual Concorrência Novos Concorrentes Diferenciação Liderança em Custo Inovação Crescimento Aliança Outras Estratégias (aquisições, fusões...) Clientes Produtos Substitutos Fornecedores
    • 57. Estratégias Competitivas Implementáveis Liderança em Custo : tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo. Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de gastos nos processos produtivos. . Diferenciação : desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado. Crescimento : expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e novos produtos ou integração em produtos e serviços afins. Inovação : encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos. Alianças : estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos comerciais.
    • 58. Balanced Scorecard, conceito & prática Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001 OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Para atingir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar? Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os nossos acionistas? PERSPECTIVA FINANCEIRA OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS PERSPECTIVA DO CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Para cumprir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar? PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos nos sobressair? OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO cartões com placares mantidos de maneira equilibrada
    • 59. Balanced Scorecard, conceito & prática PERSPECTIVA DO CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS (estratégicos) Participação de mercado De curto prazo: 22% (no ano) De longo prazo: 32% (até dez 05) Participação de mercado Liderança Regional Liderança Nacional Plano de atividades Plano de atividades Exemplo
    • 60. BSC: conclusão <ul><li>O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre ROA, Índice de Satisfação Geral, etc. </li></ul><ul><li>Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica, abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard pode funcionar como um facilitador de controle do processo. </li></ul>Círculo virtuoso: ESTRATÉGIA  CONTROLE  MEDIÇÃO  APRENDIZAGEM E VOLTA PARA A ESTRATÉGIA Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001

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