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  • 1. El fenómeno “Groundswell”<br />En un corto periodo de tiempo la evolución de las TI nos ha conducido al actual mundo de Internet, disperso y social, sobre el que se ha desarrollado un fenómeno de gran transcendencia; que se propaga como una ola gigante en el inmenso océano, y para el que Josh Bernoff, de Forrester, ha acuñado el término “Groundswell”.<br />Bajo el término Groundswell se designa el cambio social que ha provocado el uso generalizado de las nuevas tecnologías en Internet por parte de toda la sociedad para comunicarse entre sí y con las empresas de una forma fácil y barata nunca antes conocida. Groundswell significa literalmente ”remolino”. Metafóricamente, representa la ola de democratización social que ha universalizado el uso de Internet, y que amenaza con llevarse por delante a muchas empresas que no sean conscientes de este cambio en la manera de relacionarse con sus clientes, trabajadores y con el mercado. Esta combinación de Tecnología y uso que le dan las personas recibe el nombre de “Social Media”.<br />left0En el ámbito de la empresa, se trata de dinamizar las comunidades y otros grupos de trabajo y expandir el uso del “Social Media”. Pasar del silo a la cultura de compartir el conocimiento. Retener el talento y con ello, promover la transformación de la compañía en un momento de cambio como el actual. Para ello es fundamental la participación colaborativa y lo que se ha dado en llamar WEB 2.0. Se trata de introducir cambios en la forma de trabajar en el doble prisma externo de clientes y e interno de trabajadores de manera que dicha forma de trabajar sea más eficiente.<br />Hay ejemplos en la sociedad de este cambio en todos los ámbitos. Internet cambió el mundo y las redes sociales han transformado la forma de hacer política (sirva de ejemplo, el que en las últimas elecciones presidenciales de USA, el 67% de la recaudación de la campaña electoral de Barack Obama se realizó a través de Internet). La mayoría de los líderes políticos tienen su blog y página en Facebook. El pasado jueves 28 de mayo Twitter dejaba en 'ridículo' al Bundestag alemán, ya que tres diputados, que participaron en la votación secreta, informaron a la red social de la reelección del presidente alemán antes de que ésta se anunciase oficialmente.<br />Aquí surge la gran cautela ante esta ola. ¿Cómo de seguro estoy implementando en mi empresa el uso del Social Media? ¿Dónde está el límite entre el control de la información y la seguridad de que no hay fugas hacia la competencia?<br />La ola de transformación puede conducir en algunas organizaciones a situaciones embarazosas, como la que se produjo en EEUU con la decisión del presidente Barack Obama de utilizar su agenda Blackberry para estar en contacto con colaboradores y un grupo reducido de amigos, pese a la obligación oficial de llevar un registro de las comunicaciones presidenciales<br />El cambio es más de ámbito social que tecnológico, y en consecuencia la aproximación a este mundo Groundswell parece que debiera realizarse con algo de cautela. La tendencia social es a que la gente tome aquello que necesita de los demás. Las ideas más brillantes se generan en mitad de nuestras conversaciones. Es una característica mental probada.La suma de nuestros conocimientos y experiencias agrega nuevas ideas a las personas que las intercambian. Mediante el Social Media y su capacidad para poner en contacto a miles de personas la potencialidad es infinita. Bernoff propone aproximarnos al Social Media desde 4 vértices (POST).<br />People: Evaluar sus actividades sociales analizando los medios que utilizan para ello. <br />Objectives: Identificarlos. Qué queremos lograr y como medirlo. <br />Strategy: Planificar como queremos establecer las relaciones y qué vamos a cambiar <br />Technology: Identificar la tecnología que utiliza nuestro universo de personas <br />Técnicamente, Social Media está constituida por los “web-enabled devices” que explicaremos a continuación, y por el software de consumo que los acompaña y permite interactuar con la nube de plataformas de servicios<br />WEB Enabled Devices<br />Sin ánimo de entrar al detalle de los WEB Enabled Devices, sí mencionar una pequeña anécdota que nos ayudará a entender las diferencias de mentalidad con las nuevas generaciones.<br />Cuándo llamáis al timbre de casa. ¿Qué dedo utilizáis? Probablemente el índice. Fijaros ahora qué dedo utilizan vuestros hijos, hermanos pequeños o cualquiera de los nacidos después de 1997. Los más jóvenes tocan el timbre con el dedo pulgar en lugar de con el dedo índice. ¡El pulgar!, el mismo que usan para jugar con las consolas de videojuegos y con el que se comunican los adolescentes de hoy vía sms por el “móvil”. Se les ha dado en llamar a estos jóvenes la generación del pulgar (thumb generation). Y no es esta la única diferencia, las más profundas diferencias están en su forma de actuar y en sus valores.<br /> <br />La tendencia en el desarrollo de dispositivos de uso personal es hacia la máxima ergonomía y usabilidad con dos características principales del lado del consumidor: disponibles y desechables (disposables). Es un mercado que está en continuo cambio. La tecnología no termina de estar madura, con periodos de renovación del producto muy cortos, sobre todo en los de telefonía y ocio digital. Gracias a ellos multiplicamos nuestras capacidades, usándolos como elementos exomórficos que potencian nuestras limitadas capacidades naturales. Sobre los mismos vamos delegando cada vez más funciones, acercándose cada vez más a nuestra propia anatomía y sentidos, haciendo más accesible y compartida la realidad digital a todos. Las nuevas formas de interactuar con la realidad digital, haptics (touch, move & play), están logrando que la tecnología sea conducida por los usuarios permitiendo cada vez más de una forma abierta la personalización de dispositivos y aplicaciones. Según Gartner, en 2015 el 90% de la información, herramientas y recursos educacionales y tecnología serán personalizados por el propio usuario. La llegada del software abierto a los dispositivos móviles adelanta ya esta tendencia. Como interfaces de entrada, el ratón y el teclado van declinando en favor de la voz o el reconocimiento de gestos y señas. En las interfaces de salida es donde la aproximación a la vista, oído e incluso olfato y tacto marcan las últimas innovaciones. Más allá del texto impreso y las pantallas estáticas, nuevos dispositivos como la Microsoft Surface, Mesa/pantalla táctil multipunto, recientemente presentada en el Movil Forum de Telefónica; modifican la interacción con la tecnología de uso cotidiano. Y esto no ha hecho más que empezar.<br />Segmentación del universo de usuarios<br />Podemos segmentar a los usuarios del Social Media en función del uso que hacen de este medio y las herramientas que utilizan.<br />Creadores: blog, own web page. <br />Críticos: post, comments. <br />Colectores (o recopiladores): RSS, adds tags, vote web sites. <br />Carpinteros (joiners): disponen de un perfil (profile) en redes sociales. <br />Espectadores: leen blogs, navegan, escuchan <br />Inactivos: ninguno de los anteriores. <br /> <br />Bernoff nos indica que si realizamos un análisis del perfil de los adultos en España y Europa su distribución porcentual entre estos perfiles sería como sigue:<br /> <br />Lo sabemos: no suma 100. Esto es así por la presencia de algunos miembros en varios grupos, nos advierte Bernoff. Probablemente si realizásemos el análisis en las empresas los resultados serían diferentes.<br />Vistos estos mismos datos por edad comprobamos la alta participación de los jóvenes en la Social Media. No hay que olvidar que se ha dado en llamar a esta nueva generación de jóvenes como “Digital Natives”, nacidos entre los años 1997 y 2000 en un entorno ya digitalizado. En el ámbito empresarial, los análisis indican que en las grandes empresas, la mayoría de los “IT-Decision makers” desconocen y por supuesto no usan estas tecnologías.<br />La Web 2.0 hará evolucionar hacia empresas en red alterando la forma de relacionarse interna y externamente. Creando un espacio corporativo abierto donde la inteligencia colectiva adquiera un valor añadido sobre la suma de conocimientos de los empleados que la alimentan. Decididamente ha llegado el momento de apoyar a los defensores de la WEB 2.0 en la empresa aplicando sus ventajas allí donde aporten un nuevo valor real.<br />Social Media en las empresas. Nuevos comportamientos.<br />El principal beneficio que pueden sacar las empresas de esta tecnología y cambio de comportamiento es un incremento directo de su productividad.<br />La cultura de la generosidad a la hora de compartir, genera un entorno donde el empleado es eficiente y actúa movido por el reconocimiento social. La mejor palanca es el reconocimiento. Reconocimiento que se traducirá en una visibilidad mayor en la empresa a la que debería corresponder su incentivo empresarial en forma de mejor salario o posición en su carrera. Esta nueva actitud se corresponde con el paso de una economía del precio, donde todo tiene su valor financiero, a la del aprecio (sin precio), donde sin olvidarnos del valor económico y del esfuerzo por conseguir las cosas, primen otros valores más democratizadores y fraternales. ¿Utopía? Cuanto más nos acerquemos a ella mejor.<br />Otros beneficios directos para la empresa son la mayor transparencia, un decremento del uso del correo electrónico con el consiguiente alivio del síndrome compulsivo on-line para las personas, aumento y mejora de la gestión del conocimiento y la formalización y documentación de los procesos de la empresa. Se trata de recopilar la inteligencia colectiva y ponerla a disposición de la eficiencia de la empresa.<br />Comunicación y colaboración son los las dos claves del nuevo modelo.<br />Comunicación y transparencia<br />La información es y seguirá siendo poder, la utopía de la total transparencia aún no ha llegado por completo a nuestra sociedad, pero en determinados entornos de trabajo la fluidez en la emisión y disponibilidad de la información es una de las claves de éxito que marcan la diferencia. En estos entornos, la información no tiene valor si no se comparte y el valor reside en la capacidad para disponer/aportar la información necesaria. En estos casos no es el gestor del conocimiento quien aporta los contenidos sino la propia comunidad. La misma comunidad promociona la información de valor. En estos entornos, el liderazgo se basa en la reputación social de los que aportan la información. Adoptando estos modelos de relación profesional las redes sociales facilitan y mejoran las Operaciones de la empresa.<br />En la imagen adjunta se muestra la evolución en la gestión de la información en las empresas:<br /> <br />El reto es como alcanzar estos niveles de transparencia sin comprometer los daños que las fugas de información confidencial pueden acarrear a la empresa.<br />En este apartado se ponen frente a frente el coste de no disponer de la información (según IDC. Research cuesta 4.125 € año por empleado) y el coste de la fuga de información.<br />Equilibrar audacia con prudencia es la clave del éxito.<br />Colaboración<br />Para facilitar la colaboración en la empresa y entre todos sus departamentos, funciones y grupos de trabajo nada mejor que un cambio de mentalidad acompañado de las herramientas de gestión de la información y el conocimiento (I&KM). Explotar el populismo tecnológico reinante sobre todo en las generaciones venideras puede ayudar en este cometido.<br />Durante el desarrollo del último FORRESTER'S IT FORUM 2009, celebrado en Las Vegas del 19 al 22 de mayo, uno de los temas más comentados entre los CIOs asistentes al mismo fue la rápida evolución de los empleados. Cuando la generación de los nativos digitales alcance su mayoría de edad, 2018, el cambio será sociológico más que tecnológico.¿Cómo incorporar a las nuevas generaciones de trabajadores a la empresa?.<br />Las nuevas generaciones que se integran en el mercado laboral, tienen una filosofía distinta; en vez de dedicar la mayor parte de su tiempo al trabajo, buscan encontrar un equilibrio entre sus deberes laborales, los de la familia, su tiempo libre y sus propios proyectos<br />Social Media en las empresas. Herramientas y Tecnología.<br />Podemos hablar también de herramientas de creación de contenidos y de acceso a contenidos. Lo que ya hemos visto es que la adopción de WEB 2.0 debe estar fundada en principios de eficiencia. Son las empresas con más de 2.000 empleados las que más rápidamente están adoptando estas tecnologías en su beneficio<br />En una encuesta realizada por Week Research a 250 profesionales de empresas de tecnología, sobre las herramientas WEB 2.0 más útiles, ocupó el primer lugar la mensajería instantánea seguida por herramientas integradas de búsqueda y de contenidos colaborativos. Entre ellas los wikis y foros de discusión. Le siguen por debajo del 50% las comunicaciones unificadas, wikis, mashups, portales desarrollados en Ajax, feeds RSS. Y a mayor distancia los blogs y redes sociales de negocio. También existe la percepción de que aumenta su valor a medida que se amplía el abanico de herramientas desplegadas. A la vez que consideran que tendrá un impacto moderado su despliegue, no importando tanto el ROI de estas herramientas como su posible impacto en los nuevos modelos de operación de la empresa.<br />La Web 2.0 hará evolucionar hacia empresas en red alterando la forma de relacionarse interna y externamente creando un espacio corporativo abierto donde la inteligencia colectiva adquiera un valor añadido sobre la suma de conocimientos de los empleados que la alimentan. Decididamente ha llegado el momento de apoyar a los postuladores de la WEB 2.0 en la empresa aplicando sus ventajas allí donde aporten un nuevo valor real a la empresa.<br />Pero ¿quién se encargará de esta tarea? El proceso puede comenzar por adherirse a los “passionate users”, aquella minoría de empleados de las empresas que usan la web 2.0 sin que les sea requerido por sus jefes. Los arquitectos de las Redes Sociales deben actuar como facilitadores de las mismas, identificando espacios o procesos de negocio donde prime la disponibilidad de la información y la coordinación de grupos heterogéneos, allí donde la disponibilidad de la información es una ventaja y palanca de la eficiencia operativa.<br />Los tópicos siempre resultan poco certeros al hablar de individuos concretos pero si queremos explicar la realidad social debemos ayudarnos de esta segmentación para identificar tendencias. Mientras los inmigrantes digitales han usado la tecnología para buscar información, los nativos digitales la aportan y comparten esa información. La tipología de los usuarios actuales WEB 2.0 muestra una distribución 90-9-1, lo que representa que de cada 100 usuarios WEB 2.0. 90 únicamente consultan, 9 participan aportando comentarios y 1 crea contenidos. Las perspectivas con los nativos digitales es que ésta irá variando hacia una nueva distribución más compensada con un perfil 100-0-100. Para unos se trata de una herramienta exclusiva de trabajo, facilita las gestiones personales, fuente de información o medio de ocio. Para otros sirve como un nuevo medio que permite compartir emociones e intereses personales. Esto es lo disruptivo del asunto. Poco a poco el mundo virtual digitalizado se va convirtiendo en un reflejo real de la existencia de las personas y de las empresas.<br />left0 <br />La Web 2.0 dotará de agilidad a las corporaciones. El impacto sobre las comunicaciones de empresa, imagen corporativa y otras líneas de negocio que la adopten permitirán nuevas tendencias en publicidad personalizada haciendo así real distintos conceptos del marketing como la long tail o el SMM Social Media Marketing. La repercusión será importante en los modelos de Marketing. Mediante la utilización de artefactos como los RSS (familia de formatos de fuentes web codificados en XML) para suministrar a suscriptores información actualizada frecuentemente en un proceso de redifusión web o sindicación web (una traducción incorrecta, pero de uso muy común).<br />Los departamentos de RRHH también pueden beneficiarse de las redes sociales para búsqueda de candidatos y utilizar los mundos virtuales para la realización de encuestas. Emergiendo nuevas oportunidades de negocio y mejoras en la interacción con el cliente.<br />El uso del Social Media para escuchar a tus clientes es una posibilidad ya cierta. Permite a las empresas en mercados con una fuerte competencia, como el de las telecomunicaciones, centrarse en los problemas de sus clientes en lugar de en los productos. Según Josh Bernoff, hay dos tipos de marcas en el mercado, aquellas sobre las que hablan sus clientes (talkable brand) y otras sobre las que no (boring brand). Las primeras son las menos frecuentes. Apple´s iPhone es considerada una marca “talkable”. Independientemente del tipo de marca, todas las empresas que quieran sobrevivir en un mundo transformado por las tecnologías sociales, deben ocuparse en lanzar sus propias aplicaciones sociales como medio de generación de valor y búsqueda de la gente interesada en su marca y como sus productos resuelven y cubren sus problemas y necesidades. Para el logro de este objetivo ya hemos visto las diferentes herramientas que la tecnología social nos ofrece. Es interesante observar gráficamente el resultado de una encuesta realizada por Forrester donde segmentado por edad se lanza la siguiente pregunta: ¿Cuál es el medio de comunicación ideal con su empresa favorita?:<br /> <br />Se manifiestan aquí también las diferencias entre generaciones. Mientras los adultos se inclinan por los foros de discusión, los más jóvenes lo hacen por videos y red social como medios de comunicación con las empresas. De nuevo la dicotomía de lo Verbal vs. Visual marca la diferencia generacional.<br />Referencias prácticas en otras empresas.<br />Bernoff por último indica algunas de las referencias de mercado sobre el uso del Social Media en la empresa con casos como:<br />P&G , que con la idea de crear un entorno de colaboración interno organiza equipos de trabajo virtuales que capturen ideas que vuelan por la empresa <br />North Western Mutual utiliza un blog a través del cual ayuda a abrir las ventanas “open de windows” y aborda características culturales de sus miles de empleados colaborando. Facilitando el uso de blogs y activando RSS para capturar la información de manera pasiva con un importante aumento de la productividad. <br />Oracle utiliza una aplicación de inteligencia colectiva para generar nuevas ideas que somete a un sistema de votaciones on-line. El propio Barack Obama está introduciendo esta idea en la administración americana <br />Otra plataforma de éxito, utilizada en Telefónica , es eKISS (construido sobre Share Point de Microsoft) dotada de toda la potencia de las comunidades de interés internas desde su relanzamiento en diciembre de 2008, además de sus tradicionales funciones de gestor documental y biblioteca de información continuamente actualizada procedente de los principales analistas de mercado. De esta manera, se puede hablar de un centro interactivo de conocimiento interno y externo para Telefónica <br />Existen otras implementaciones de herramientas colaborativas en Telefónica como UniverseMcCom implementado en O2 Europa para el seguimiento de proyectos internacionales, como la implementación del Application Management a los sistemas de Negocio y Soporte (OSS y BSS). <br />Otra empresa como Razorfish, dispone de un wiki donde mantiene además de las fichas actualizadas de todos sus colaboradores junto a los proyectos en que está trabajando cada uno de los trabajadores. <br />Accenture conecta personas a través de todo el mundo con redes internas e internas. <br />En Best Buy Buy (con “connect Blue Short”) comparten información entre empleados sobre trucos para la solución de los problemas de usabilidad o funcionamiento de los productos (electrónica de consumo) que venden. <br />En el mundo de las Telco, sirva como ejemplo Bell Canada con amplias comunidades de ideas implementadas. <br />? Azules Inside, es un espacio interno creado por Telefónica que pretende crear debates sobre cómo las herramientas sociales, denominadas comúnmente '2.0', pueden ayudarnos en nuestro día a día.. Como iniciativa no oficial, Azules tiene su presencia externa a través del portal somos-azules.com,un espacio creado por los empleados. <br />En resumen, incidir en que el cambio es más sociológico que técnico. El Social Media debe impulsarse buscando siempre un aumento de la productividad y venir acompañado de un cambio de cultura cuya principal palanca será el reconocimiento y visibilidad en la empresa. Tal vez por ello los mejor adoptados para el mismo serán los llamados Nativos Digitales. Pero hasta 2018 que cumplan su mayoría de edad el reto es ir adaptando la empresa a este cambio.<br />Soluciones para nuevas realidades. Modelos de negocio en las redes sociales<br />Actualmente, vivimos el auge de las redes sociales en Internet. ¿en qué medida estas redes pueden constituir una oportunidad de negocio? <br />El mercado de las redes sociales ha sido dominado hasta ahora por grandes propuestas como MySpace, Facebook o Hi5, pero su carácter demasiado generalista empieza a mostrar signos de fatiga y los inversores se están decantando por propuestas más verticales y segmentadas, como eBuga o Catódicos, aunque probablemente el gran mercado sea la introducción de estas herramientas y procedimientos en el seno de las grandes empresas: si la gente ha descubierto cómo compartir conocimiento en red, las compañías querrán aplicarlo a sus empleados y clientes.<br />Manuel Castells explica que en la actual "sociedad red" la población en general ya no construye sus señales de identidad en base al idioma, la nación o la religión. Ahora el sentimiento de pertenencia y de vinculación se construye más solidamente allí donde podemos desarrollar un mayor número de relaciones e interacciones, y si hasta hace poco eso sucedía básicamente en un espacio físico cercano como las ciudades o los pueblos, ahora Internet se ha configurado como el lugar en el que uno puede construir señales de identidad y sentimientos de pertenencia no vinculados a coordenadas físicas. Ya hay gente que crece en Internet, estudia en Internet, se enamora en Internet, trabaja en Internet, se divierte en Internet.<br />La condición para pertenecer a un sitio es participar en él. Aparecen nuevos ciudadanos reales con múltiples identidades, pertenecientes a diversas comunidades y que conjugan sin ningún problema lo presencial con lo virtual. Son ciudadanos del mundo y de la Red, y ya los hay que se sienten más cómodos, más realizados, más útiles, más reconocidos y más desarrollados en la Red que en las calles de su ciudad. Ciudad y red son ya un binomio indivisible para el desarrollo personal, social y profesional de muchos ciudadanos. Los espacios en los que se educan y se socializan las personas ya no pueden ser sólo físicos, de la misma manera que nunca podrán ser sólo digitales.<br />Estos ciudadanos digitales están desarrollando su identidad digital mediante su participación en sitios web creados sobre la base de que podrán ir actualizando su perfil personal con fotos, vídeos, mensajes, comentarios, eventos, datos y de que podrán disponer de herramientas que les permitan relacionarse entre ellos. Son las denominadas redes sociales, que es el nuevo nombre que ahora reciben las ya viejas comunidades virtuales en estos tiempos de Web 2.0. Si comunidad es un grupo humano que logra construir identidad, compromiso, participación, intereses comunes, sentimiento de pertenencia, relaciones y señales externos de identidad, podemos afirmar que asistimos a una verdadera explosión de propuestas en este sentido, que ya no tienen nada de virtual y sí mucho de social. Internet ha cambiado de una manera profunda: ya no es un espacio dominado por la comunicación de las personas jurídicas, sino por la actividad de las personas físicas.<br />¿Una oportunidad de negocio?<br />El reto aparece cuando uno intenta sacar dinero con todo esto. Si Internet es el nuevo espacio urbano en el que la gente se desarrolla y relaciona, parece bastante obvio poner marquesinas con anuncios (segmentados en función del barrio en el que te encuentres) y empezar a poblar las calles con servicios (alumbrado, transporte urbano, tiendas de todo tipo o bares). Pero de momento el nuevo ciudadano es bastante reticente a pagar por esos servicios y la mayoría de urbanistas digitales está optando por llenar las redes sociales de anuncios.<br />Enrique Dans comentaba hace poco que las redes sociales cumplen una función muy interesante y útil, pero que ello no garantiza que puedan ser un negocio. Lo argumenta comparándolas con los servicios de correo electrónico de finales de los años noventa, una infraestructura indispensable de la Red y usada por todos pero que no supone un negocio relevante ni para Google ni para Microsoft, pese a las poderosas cuotas de mercado de gMail y Hotmail. Simplemente, el web mail, a pesar de ser un servicio muy utilizado y que seguramente todos tenemos, no ha llegado a alcanzar el estatus de negocio. Según Dans las redes sociales parecen seguir el mismo camino dado que, pese a las expectativas de negocio que hay en torno a ellas, los ingresos son del todo insuficientes y además sus usuarios no aceptan algunos de sus intentos de monetización por considerarlos demasiado intrusivos.<br />Otros expertos como Carlos Blanco tienen una opinión más optimista y ven una clara oportunidad de negocio en torno a las redes sociales. Según él, si bien es cierto que algunas célebres iniciativas como Tuenti o Wamba han priorizado antes la captación de usuarios que el desarrollo de un modelo de negocio sostenible, hay otros ejemplos que ya desde el inicio han prestado atención a su viabilidad, como la española PatataBrava.com o las celebérrimas Xing y LinkedIn, que desde hace mucho tiempo ofrecen servicios "Premium" a sus clientes a cambio de una cuota. Aunque si en algo están de acuerdo los optimistas es en augurar un futuro venturoso a las redes sociales verticales, aquellas capaces de especializarse en colectivos muy segmentados y en las que la publicidad contextual podría ser tan precisa que debería lograr unos índices de eficacia nunca vistos.<br />La explotación publicitaria de perfiles de usuarios de redes sociales verticales parece ser el nuevo mantra en los negocios en Internet, y si esto fuera cierto ya no interesa invertir en Facebook, MySpace, Flickr, YouTube, Slideshare o Last.fm -demasiado generalistas-, sino que ahora hay que orientarse hacia propuestas como Catodicos.com (donde se reúnen los fans de series de televisión), Huesin (donde los dueños intercambian información sobre sus mascotas), Literativa (donde los aficionados pueden comentar y escribir novelas conjuntamente), Descorchados (donde acuden los amantes de las catas), eBuga (donde confluye la gente interesada en los coches), etc.; miles de redes sociales especializadas o verticales, tantas como aficiones y trabajos, que permiten imaginar servicios muy específicos y modelos publicitarios tan segmentados que rozan el one-to-one.<br />Sea como fuere, cualquier empresa tiene la necesidad de capitalizar su valor, y para eso es preciso disponer de un modelo de negocio, de una estrategia que oriente hacia un desarrollo de unos servicios y productos que les permitan proteger y aumentar ese valor y, por tanto, también proteger y aumentar sus oportunidades de capitalización.<br />Diseño de una estrategia de negocio<br />Un modelo de negocio es una estrategia para capitalizar el valor. Veamos algunos de los ingredientes habituales a partir de los cuales puede diseñarse esa estrategia:<br />Publicidad<br />La manera más evidente de intentar rentabilizar una audiencia es la publicidad, y en Internet quien mejor ha sabido hacer esto es Google gracias a su capacidad de contextualizar los anuncios. Según los datos oficiales de Google, el 98 por ciento de los ingresos del primer trimestre del 2008 provienen de la publicidad, y este porcentaje no ha variado más que en un punto porcentual en los últimos cuatro años. En Internet publicidad es Google, y el resto de actores no ha sabido demostrar su eficacia.<br />Premium<br />Las redes sociales permiten a sus usuarios generar e intercambiar información y contenidos y acostumbran a ofrecer un primer nivel de servicio gratuito aunque con algunas características limitadas. Contra el pago de una cuota se puede acceder a prestaciones superiores, como sucede en Xing o Flickr.<br />Móvil<br />Probablemente es el modelo de ingresos que tiene un recorrido de crecimiento más claro, dado que la red social que ofrece servicios accesibles desde un teléfono móvil está generando negocio a un operador de telecomunicaciones, que puede pretender cobrar una comisión del mismo. Por un lado están los importes facturados por navegar en la Red desde el teléfono y por el otro los generados por el envío de mensajes tanto sms como mms.<br />Retail<br />Los miembros de una red social pueden llegar a desarrollar unos fuertes sentimientos de pertenencia, que ya empiezan a ser explotados con merchandising. Cada vez son más las iniciativas de este tipo que comercializan todo tipo de objetos (camisetas, tazas, bolígrafos) y las hay que incluso personalizan esos objetos a partir de los contenidos que el usuario ha aportado. El Virtual Retail sería la venta de objetos virtuales, como la ropa en SecondLife o los muebles en Habbo.<br />Comisiones<br />Otra opción de ingresos económicos vinculada a parámetros de audiencia es el de las comisiones por transacción. Si las personas que se desenvuelven en una propuesta web realizan operaciones económicas entre ellas, el promotor puede aspirar a una comisión. El ejemplo clásico es eBay, el gran sitio de subastas on line, y cada vez son más los promotores de redes sociales que aspiran a promover un marketplace entre sus miembros.<br />Donaciones<br />El público de las redes sociales puede desarrollar fácilmente un alto grado de complicidad con el proyecto. Sus miembros o usuarios son personas que contribuyen al éxito de la iniciativa mediante sus aportaciones de contenidos y su fidelidad demostrada en las reiteradas visitas; pero los hay que quieren ir más allá y están dispuestos a demostrar su simpatía por la iniciativa mediante contribuciones económicas. Se trata de aportaciones sin más pretensión que la de intentar ayudar, ya que a cambio no obtienen derechos sobre los resultados ni participación alguna en el capital de la compañía. El caso más paradigmático de este modelo económico basado en donaciones es la ya célebre Wikipedia.<br />Análisis<br />La actividad de los usuarios en las redes sociales genera unos activos de contenidos y conocimiento que si se analizan pueden aportar datos de interés; y puede que haya quien pague por conocer estos resultados. Por ejemplo Flickr mantiene una página en la que informa sobre cuáles son las máquinas fotográficas más usadas por su audiencia y parece razonable pensar que existe la capacidad de asociar modelos de cámaras a zonas geográficas, curvas de edad de la población, tipos de estilo fotográfico y un variado etcétera de posibilidades que sin duda serían de interés del sector.<br />Pero ya en 2006 el siempre lúcido Juan Freire alertó sobre la necesidad de ser menos clásico en el diseño de modelos de negocio para esta nueva Internet. Según Freire, la Web 2.0 está modificando drásticamente la manera en que se crea conocimiento y se establecen relaciones, lo cual altera profundamente lo que se hace por dinero y lo que no, lo que es amateur y lo que es profesional. Usuarios y creadores se hibridan provocando un aumento espectacular en la producción, que provoca que el valor ya no esté en los contenidos sino en la capacidad de merecer la atención. Esta nueva economía de la atención pide reconsiderar los modelos de negocio. En opinión de Freire un posible camino a seguir sea el desarrollo de servicios y plataformas en los que los propios usuarios pudieran intervenir para decidir cuáles deben ser los usos y dejar de suponer que ese tipo de análisis viene predefinido desde el business plan. El mismo autor propone dos grandes ideas estratégicas para el diseño de modelos de negocio en la Web 2.0:<br />Diseñar sistemas abiertos (en su código y en sus usos) que permitan la experimentación continua por parte de los usuarios y de las empresas. De este modo, los propios usuarios irán inventando o descubriendo sus potencialidades y las empresas, si monitorizan estrechamente a sus usuarios, podrán aprender y mejorar su oferta continuamente. La gestión adaptativa en la que cada decisión se convierte en un experimento susceptible de modificarse en función de los resultados se convierte en el modelo a seguir. <br />Existe tecnología suficiente ya desarrollada y poco explotada. El cuello de botella en la innovación es la obtención de una masa crítica de usuarios que permitan rediseñar y desarrollar los servicios de modo continuo. Las empresas deberían dejar de obsesionarse con la creación de nuevos productos ex novo y centrarse en la mejora y reinvención de los ya existentes, utilizando a los usuarios como vía de creación y evaluación de ideas.<br />Gestión del conocimiento en la empresa<br />Aunque, en mi opinión, donde hay una oportunidad de negocio para las redes sociales es en los usos corporativos y de intranet para empresas. Si los ciudadanos están desarrollando maneras y actitudes para colaborar y compartir conocimiento, es lógico pensar que las empresas esperan lograr lo mismo entre sus empleados. Para ellas será doblemente importante, ya que por un lado afrontan el tema de la gestión del conocimiento y por otro la capacidad de atraer y retener talento.<br />Cada vez serán más las empresas interesadas en captar el conocimiento en red de sus empleados, pero también serán cada vez más los empleados que no están dispuestos a perder sus sistemas personales de información y relación cuando van al trabajo, ya que esos sistemas pueden ser una parte importante en su competitividad profesional. Si la empresa tiene unos sistemas de gestión del conocimiento capaces de apalancarse con los recursos propios del empleado, ambos tienen mucho a ganar. Si una empresa contrata un empleado de amplia experiencia pero no sabe sincronizar sus sistemas con los recursos personales de información de ese empleado, estará perdiendo una oportunidad. La empresa no puede -y cada vez menos- partir de la base de que el empleado no dispone ya de soluciones personales y que si quiere captar -y ofrecer- conocimiento es mucho más ambicioso y útil si desarrolla la capacidad de aprovechar los recursos distribuidos del empleado que éste esté dispuesto a compartir con ella.<br />Gartner ya anunció hace un tiempo que durante este 2008 la mayoría de las compañías Global 1000 habrían adoptado varios de los aspectos tecnológicos de la Web 2.0, y que aquellas organizaciones que descartaran los aspectos no tecnológicos de estas redes sociales perderían muchos de los beneficios que todo esto puede aportar al negocio. Y está sucediendo. Sectores tan celosos de la información como la banca ya están tomando posiciones, y son relevantes las acciones de Caja Navarra, La Caixa o el Banco Sabadell Atlántico. Francisco González, presidente del BBVA, dedicó un domingo un artículo de página entera en un periódico de ámbito nacional a explicar que Internet ya era un espacio de relación e intercambio para las personas y que eso iba a afectar de manera profunda al negocio de la banca. Según él, Internet y la banca comparten los mismos ejes básicos: información, confianza y dinero. Todo un mensaje para empleados, clientes y accionistas.<br />Las principales consultoras y empresas de software ya están tomando posiciones en el suculento mercado de la puesta en marcha de redes sociales corporativas en el seno de las grandes empresas e instituciones, siempre necesitadas del mito de la gestión del conocimiento. Ya lo dijo Nicholas G. Carr en 2004: las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) ya no son una ventaja competitiva. Sencillamente, si no las tienes no serás eficaz y desaparecerás; pero tenerlas no te hace mejor, sencillamente te permite continuar compitiendo. Ahora las empresas también saben que deben aprender a gestionar el conocimiento que fluye entre sus empleados (y en los mercados) y que las actuales dinámicas 2.0 que se producen en la Red son la llave para lo que hoy quizá todavía puede ser ventaja competitiva, pero que en breve será indispensable para subsistir.<br />Así pues, de la combinación de los modelos de ingresos vistos hasta el momento (publicidad, premium, móvil, retail, comisiones, donaciones) y de las estrategias de desarrollo aportadas por Freire (desarrollo social de la aplicación o aprovechamiento de desarrollos preexistentes) se pueden deducir tres modelos básicos de negocio en torno a las redes sociales:<br />Modelos basados en una audiencia generalista y mayoritaria<br />Es el caso de MySpace o Facebook, los fenómenos de la Red en 2007. Su modelo de negocio, basado en un alto volumen de usuarios expuesto a la publicidad contextual y una cuota Premium para acceder a ciertos servicios, parece que no acaba de arrancar, y en este 2008 ya empiezan a presentar indicios de que quizá su propuesta es demasiado generalista. Cada vez reciben menos visitas, y quienes lo hacen les dedican cada vez menos tiempo. El último trimestre de 2007 MySpace registró un 2 por ciento menos de visitantes y los que acudieron a Facebook y Linkedin les dedicaron un 7 por ciento menos de tiempo, dato que llega a un preocupante 40 por ciento de descenso en el caso de hi5, una de las redes más populares en Latinoamérica. Los responsables de Google ya han hecho declaraciones reconociendo que estas redes sociales generalistas no están generando los ingresos que se esperaban: Google no está ganando dinero con su participación publicitaria en MySpace, ni Microsoft consigue llegar a lo esperado en Facebook. En general, los modelos que han pospuesto su monetización para dar prioridad a la captación de audiencia parecen condenados a una única estrategia: ser comprados. Y eso recuerda demasiado a las sensaciones que se vivieron cuando explotó la burbuja "puntocom" en los años noventa.<br />Modelos basados en una audiencia segmentada y minoritaria<br />Parece ser el modelo al alza. Propuestas más específicas para un público mucho más segmentado, lo que permite un marketing y una publicidad mucho más eficaz -con unos ratios de conversión muy superiores- y una capacidad de diseñar servicios y propuestas casi a la medida de cada usuario. Y sobre todo, la posibilidad de ocupar un nicho casi en exclusiva y de ser el referente natural para ese tema. Estas posibilidades hacen que estemos asistiendo a una verdadera explosión de propuestas de este tipo y que algunos proyectos verticales que ya existían estén adoptando rápidamente algunas de las funcionalidades sociales y colaborativas de esta Web 2.0.<br />Modelos basados en usos corporativos<br />Todas las empresas deberán aprender a gestionar el conocimiento que fluye entre sus empleados y sin duda hay una clave para ello en los sistemas que se han desarrollado en la nueva Internet basada en la participación ciudadana. Grandes consultoras como McKinsey & Company o Gartner ya han explicado que «es necesario centrarse en las relaciones y las interrelaciones personales» y las empresas de servicios ya están desplegando sus soluciones, como IBM que está trabajando para posicionar su solución Lotus, y Cap Gemini que se ofrece como partner para instalar la suite de Google en entornos corporativos. El BBVA ya está explorando qué podría suponer que sus empleados creasen blogs, y la Corporación Catalana de Medios Audiovisuales ya está logrando que sus profesionales compartan enlaces en Delicious. Y esto sólo es el inicio.<br />El otro movimiento claro de las corporaciones es intentar vertebrar en redes sociales a sus públicos objetivos. De nuevo el BBVA ha empezado ya a explorar estos nuevos límites proponiendo una red social para todos aquellos interesados en la economía y las finanzas lo que supone una clara oportunidad de negocio: los que saben entender y administrar redes sociales podrán ofrecer sus servicios, experiencia y herramientas para atender a aquellas empresas que quieran usar este método para relacionarse con sus mercados. Sin duda será un negocio, porque está claro quién paga.<br />Retomando la idea con la que abríamos esta reflexión: cada vez son más las personas que han incorporado Internet como un espacio de socialización y desarrollo personal, una pieza importante en la construcción de la identidad de cada uno. Y en este contexto las redes sociales llevan camino de convertirse en algo parecido al correo electrónico o los foros: una funcionalidad (el relacional entre usuarios que aportan contenidos y desarrollan actividad) que por sí sola no justifica un modelo de ingresos, sino que debe encajarse en una idea de negocio más amplia y compleja.<br />Algunos ejemplos prácticos:<br />Sobre cómo una empresa (no) debe manejarse en Internet<br />El sábado pasado, una aeromoza de Southwest Airlines le pidió a un gordito se baje del avión. A pesar que el gordito ya había chequeado su equipaje, ya se había instalado y el avión estaba a punto de partir, la aeromoza insistió en que pesaba mucho y tenía que irse. Lamentablemente para la aerolínea, el gordito en cuestión resultó ser Kevin Smith, cineasta y escritor de culto, conocido en Twitter como @ThatKevinSmith por su millón y medio de seguidores. <br />De inmediato, desde su celular, Smith empezó a contar su absurdo predicamento y hasta a tomar fotografías de la situación. Los seguidores de Smith difundieron la queja y en cuestión de horas los medios recogieron la noticia. Días después, la aerolínea tuvo que disculparse pero Smith no aceptó las disculpas ofrecidas sólo porque él era famoso.El miércoles pasado, en un hotel limeño. El ANDA, la Asociación Nacional de Anunciantes, organizó un evento sobre la imagen de las empresas en Internet.<br />Se concluyó que las empresas, lo quieran o no, ya están en Internet. Los usuarios en las redes sociales suelen expresar su interacción con productos y servicios. Si una empresa les falla, harán público su disgusto en la red. La imagen de su marca es constantemente manoseada por sus clientes o usuarios y -se dijo- las empresas necesitan estar al tanto de esas discusiones. Deben monitorear lo que la gente dice en Internet. <br />Uno de los asistentes dijo que era necesario concentrarse en los "nodos" de la red, es decir, en los usuarios más activos e influyentes.<br />Y aquí es donde en realidad empieza nuestra historia. Cuando uno de esos "nodos" se rebeló.<br />Desde hace algunos días, Luis Carlos Burneo llamaba al Servicio de Atención al Cliente de Speedy para quejarse por la velocidad de su Internet. Speedy le dio mil excusas y ninguna solución. Entonces, Luis Carlos, como ya es común para muchos, se quejó en Twitter. El detalle es que, en Twitter, Luis Carlos es el archifamosísimo "Henry Spencer", es decir, lo que los marketeros de la red llamarían "un nodo".<br />Inmediatamente, una persona que dijo ser consultor externo de la empresa llamó a Burneo, explicándole que habían monitoreado su queja y que lo iban a atender. Burneo dijo que no, que ya no quería nada, gracias de todas formas. Y entonces sucedió lo insólito: esta vez fue el Servicio de Atención al Cliente el que llamó a Burneo para ofrecerle el oro y el moro. No, perdón. No llamaron a Burneo. Llamaron a Henry Spencer. "Acá tenemos un mail que dice Solucionar Router Henry Spencer".<br />Burneo rechazó la oferta, pero Atención al Cliente lo llamó dos veces más, desesperados. Harto, el vlogger grabó un video contando lo que le pasó y lamentando el doble estándar: no atendieron la queja del cliente Burneo, pero sí la del tuitero Henry Spencer. Exactamente como Kevin Smith y @ThatKevinSmith.<br />¿El resultado? El vídeo tiene, en dos días, casi tres mil visitas y más de cien comentarios de gente contando sus malas experiencias con la empresa española. En el Twitter el caso ha sido bautizado como #speedygate y en Facebook ha resucitado un video del 2008 que parodia el vía crucis de los clientes de la empresa. Pero eso no fue todo.<br />De pronto surgieron comentaristas anónimos y cuentas falsas de Twitter acusando a Nextel de estar detrás de Burneo, porque el blog de éste tiene publicidad de esa empresa. O sea, el caso degeneró en la peor guerra sucia. Algunos tuiteros afirman tener evidencias de que detrás de los anónimos se encuentra el zaíno consultor externo que inicialmente llamó a Burneo. <br />Telefónica, con buenos reflejos, ha respondido zanjando directamente contra la guerra sucia y afirmando que todas las quejas son importantes para ellos, sin importar de donde vengan. Todo indica que el error que lo desató todo fue, más bien, de su consultor externo.<br />De todas formas, la historia tiene varias moralejas. Sí, es importante monitorear las redes sociales. ¿Pero con qué objeto?  En el caso de Burneo es evidente que se trató de un "control de daños" a la marca. No fue un esfuerzo para atender a un cliente quejoso o mejorar el servicio. Fue un "consultor externo" -de imagen- el que tramitó la queja; no el departamento de Atención al Cliente. <br />Nuestros gurúes locales recomiendan entrar a Internet para cuidar la marca y silenciar el feedback negativo. Error. Tienen que hacerlo para escuchar a los clientes y mejorar el servicio. Después de eso, como consecuencia, mejorará tu imagen.<br />Parchar un servicio defectuoso atendiendo bien a los que tienen una cuenta en Twitter y olvidando a los que se quejan por la vía regular (aunque sean las mismas personas) es una visión equivocada, desfasada, anacrónica de la red. Internet no es un medio de comunicación masiva (nomás). Internet es la gente que lo usa. Ya va siendo hora que empecemos a entender eso, estimados marketeros de la red.<br />imagen: Andrés Edery<br />Datos, por fin<br />Los datos del uso de Internet en el Perú son escasos, sesgados y poco exactos. Por ejemplo: el número de conexión de casas no tiene nada que ver con el uso de las cabinas; las cifras de usuarios de una red social podrían estar distorsionadas por las empresas detrás de esas redes o por los medios; usualmente los datos de una empresa excluyen a otras; etcétera. <br />Hasta ahora. Por fin, el Instituto de Opinión Pública de la Católica (IOP-PUCP) ha realizado una encuesta en Lima y Callao que evalúa y mide la percepción del uso de Internet en la capital. La encuesta confirma algunas costumbres y hábitos que, hasta ahora, no tenían un correlato en los datos sólidos. Pero también rompe algunos mitos. Hay mucha información que merece profundización, pero echemos una primera mirada:Lo primero que impacta es comprobar que la tercera parte de los limeños (34%) tengan Internet en casa. Además, teniendo en cuenta que la tecnología que permite tener Internet en el celular recién se popularizó a partir del año pasado, resulta considerable su porcentaje de uso (8% en total y casi la quinta parte del sector A/B: aquí hay un mercado potencial al que muchos deberían echarle un ojo). Será interesante ver cómo crecen ambas cifras el próximo año.Otra sorpresa, aunque no tanto, es el triunfo de ese peruanísimo invento que son las cabinas de Internet: la mayoría de gente que se conecta a Internet (57%) lo hace desde ellas. Otro buen porcentaje es el de la gente que se conecta en casa (47%). Ojo que no son porcentajes excluyentes: te puedes conectar en la cabina y también en el trabajo (o la casa).La fuerza de la costumbre y el poder de la marca Microsoft se demuestra en ese abrumador 85% que prefiere utilizar la cuenta de Hotmail, a pesar de que la tendencia mundial favorece a Gmail. Quizás el poder local del correo de Bill Gates proviene, más bien, del servicio de chat del MSN Messenger, que está amarrado a ese servicio de e-mail. Sería interesante, en una próxima encuesta, preguntar qué servicios de chat es el más usado.Una muestra de cómo la legalidad del siglo XX colisiona con el sentido común del XXI es ese 63% de gente que usa Internet para lo que Indecopi llama piratería: descargar programas, fotos, música o videos. Es decir, 6 de cada 10 limeños, según nuestra ley, son (somos) delincuentes.El uso genérico del término "nativos digitales" se ve cuestionado por esa quinta parte de jóvenes que (casi) no usa Internet: menos de dos veces al mes o nunca (21%). De ellos, un 27% dice que no utiliza Internet porque no sabe cómo. Un porcentaje que es el mismo sin importar a qué sector socioeconómico pertenece el encuestado. La brecha digital no es de clase.La brecha digital, en realidad, parece ser generacional: 74% de los mayores de 45 años no usan nunca Internet versus un 42% de jóvenes, menores de 30, que lo utilizan todos los días. Y la brecha no solo tiene que ver con el uso, sino con costumbres y valores. Los mayores de 45 afirman estar muy preocupados (37%) por el peligro para la vida privada que supone la información que se cuelga en la red, pero entre los jóvenes solo el 17% muestra ese grado de preocupación.La encuesta revela que el Twitter -si bien resulta muy útil para los periodistas que le reventamos cohetes cada vez que podemos- es utilizado por un porcentaje mínimo de limeños: 1%, casi un error estadístico. ¿Por qué es tan famoso Twitter, entonces? Porque a veces el poder no depende de cuánta gente usa una herramienta, sino de quiénes la usan.De hecho, la red social más usada de la ciudad es Hi5, casi siempre ignorado en los medios. A pesar de la poca relevancia mediática, casi la mitad de los limeños (47%) tiene una cuenta de esta red.Un fenómeno ya advertido por esta columna, pero recién confirmado por la encuesta es que el Facebook únicamente es preferido por el sector A/B (24%); su uso es casi nulo en otros niveles (2% en D/E). Mientras tanto, el Hi5 reina con el 37% de las preferencias del sector C y el 39% del D/E. ¿Por qué hay una división social de redes sociales? ¿Qué nos dice eso de nuestra división en la vida real? ¿Internet de verdad democratiza o es un espejo de los abismos que existen entre nosotros? Esta encuesta es solo el inicio.<br />

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