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Estratégia de Avaliação de Pessoas
MÓDULO 1
Gestão e Avaliação de Resultados e Desempenho
1.1 – INTRODUÇÃO
No primeiro mód...
1.2 – AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho analisa a qualificação profissional em termos
técnico...
1.3 – O NEGÓCIO E O AMBIENTE EMPRESARIAL
Atualmente, conduzir organizações modernas em meio a um ambiente
competitivo requ...
• Lançamento de produtos e serviços inovadores desejados por seus
clientes alvo, pois as pessoas estão focadas em resultad...
- Lealdade dos clientes
- Bancos de dados e sistema de inteligência e conhecimento
A pergunta a ser respondida é: Como imp...
1.4 – MODELOS DE AVALIAÇÃO
Há diferentes tipos de modelos de gestão empresarial. É preciso examiná-los
com mais profundida...
No atual contexto empresarial, o que se vê é a íntima inter-relação e o
entrelaçamento entre diversos estilos de gestão. E...
Implantar um sistema de avaliação de resultados associado ao(s) modelo(s)
diagnosticado(s).
Desafio 3:
Integrar, de maneir...
1.5 – MODELOS DE GESTÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
No mundo atual, a gestão tem que ser uma ferramenta completa que traduz...
• Equilibrar os objetivos de curto e longo prazo.
• Definir os resultados desejados e os seus vetores de desempenho.
• Ori...
MÓDULO 2
CONSTRUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
2.1 – INTRUDUÇÃO
Neste módulo veremos quais são as ferramentas...
2.2– PRINCÍPIOS DA CORRETA AVALIAÇÃO
No mundo atual há necessidade de um posicionamento competitivo, para isso
é imprescin...
2.3– CRITÉRIOS DE DESEMPENHO E RESULTADOS
Um bom sistema de avaliação de resultados ou de desempenho deve produzir
os segu...
negócio. É necessário descrever uma organização, isto é, descrever o que ela
faz, como faz e para quem faz.
Uma organizaçã...
As saídas da organização são produzidas por meio de processos. Os
processos, por sua vez, são executados e gerenciados por...
Uma organização pode ter objetivos apropriados e uma estrutura que lhe
permita funcionar como um sistema eficiente. Entret...
2.4– DESEMPENHO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Criação de Valor
Primeiramente, a empresa ou o comitê de projeto deve a cada ano ...
3. O sistema equilibrado de avaliação de desempenho, em paralelo com o
alinhamento do plano de objetivos (avaliação de res...
MÓDULO 3
GESTÃO DE PESSOAS
3.1 – INTRUDUÇÃO
Nesse módulo você verá o impacto das pessoas sobre a estratégia e sobre a
qual...
3.2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
As realidades da nova economia estão pressionando para que as contribuições
das pessoas ...
3.3 – ALINHAMENTO DE PESSOAS À ESTRATÉGIA
Nas últimas décadas, testemunhamos mudanças profundas no papel das
pessoas como ...
Dessa forma, pode-se consideravelmente construir um modelo de competência
coerente.
Com essa visão holística do processo d...
3.4 – INDICADORES DE RESULTADOS E DESEMPENHO
É fundamental alinhar os objetivos do negócio, dos processos organizacionais
...
3.5 – SISTEMA DE AVALIAÇÃO
O desenvolvimento de um sistema de avaliação de resultados e desempenho
de grande excelência ex...
É fundamental estabelecer de maneira articulada as condições de
gerenciamento do desempenho humano com os objetivos da Dim...
3.6 – CONTRIBUIÇÃO DAS PESSOAS
O potencial estratégico de gestão de negócios gira em torno do papel cada vez
mais central ...
MÓDULO 4
GESTÃO DE DESEMPENHO E RESULTADOS DE PESSOAS
4.1 – INTRUDUÇÃO
Nesse módulo você verá como desenvolver um modelo d...
4.2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO
Pensar estrategicamente, em termos de avaliação de desempenho, implica...
O resultado deve ser orientado por:
- Objetivos Financeiros (lucratividade)
- Objetivos Estratégicos (competitividade e a ...
4.3 – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO
Os objetivos são marcos que definem o desempenho desejado em relação
aos aspectos do negó...
Este instrumento é um processo investigativo e deve ser conduzido junto
aos principais gestores da empresa. Os mesmos gest...
4.4 – MODELOS TÉCNICOS COMPORTAMENTAIS
Conhecer as variáveis que determinam o comportamento das pessoas, bem
como as difer...
instrumentada, com formulário de análise descritiva de processos e
formulário de levantamento de informações de cargos.
Ex...
4.5 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO FEEDBACK 360º
A metodologia feedback 360 graus se refere ao feedback com múltiplas
fontes...
Benefícios do Sistema Feedback 360º
Clientes
O sistema fornece aos clientes a possibilidade de fortalecer o
relacionamento...
diagnosticar as competências essenciais do negócio e da estratégica
empresarial. Isto é feito através dos passos demonstra...
o nosso o nosso
sucesso sucesso
- - - - - - - - - - - - - - - Fatores – Chaves de Sucesso - - - - - - - - - - - - - -
A li...
- Apresentar colaboração nos trabalhos.
Associar os Comportamentos e os Atributos Organizacionais às
Competências
Você ter...
4.6 – CULTURA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
A Avaliação do Desempenho e Resultados nas empresas constitui-se uma...
MÓDULO 5
ENTREVISTA DEVOLUTIVA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
5.1 – INTRUDUÇÃO
Nesse módulo você verá quais são as particula...
5.2 – CONCEITO DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA
A entrevista devolutiva é um processo de comunicação caracterizado pela
transmi...
5.3 – TIPOS DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA
Existem vários tipos de Entrevista de Devolutiva, entre elas, destacam-se:
• Verda...
A Entrevista de Devolutiva Destrutiva
Uma prática de coaching ou orientação é destrutiva quando:
• Não existe a intenção v...
• Direcionado para desenvolvimento de competências de liderança, que
foca as habilidades para produzir resultados e modifi...
MÓDULO 6
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO
6.1 – INTRUDUÇÃO
Nesse módulo você saberá como definir modelos de a...
6.2 – AVALIAÇÃO ORIENTADA PARA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Para viabilizar uma estratégia empresarial, precisamos criar uma cad...
Estratégia denota o movimento da organização da posição atual para uma
posição futura desejável, mas incerta. Como a organ...
Melhorar a estrutura de custos - Reduzir os custos diretos dos produtos e
serviços, diminuir os custos indiretos e compart...
6.3 – ESTRATÉGIA, DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO
Para que possamos executar as ações necessárias para a execução de cada
modelo ...
A estratégia de liderança do produto e serviço, por outro lado, exige um
processo de inovação de vanguarda que crie novos ...
Avaliação por Competências
CONECTANDO A AVALIAÇÃO COMPETÊNCIAS E REMUNERAÇÃO
Vamos imaginar que foi desenvolvido o nosso r...
Total da pontuação = 199
Avaliadores Dinamismo e Iniciativa
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Superior Mediat...
Avaliadores Qualidade e Produtividade
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Superior Mediato 3 X
2 Superior Imedi...
Avaliadores Capacidade de Negociação
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Superior Mediato 3 X
2 Superior Imedia...
Região 1 Região 2 Região 3
1 2 3 4 5 6 7
Níveis Salariais
1 – 2.500
2 - 3.000
3 – 3.500
4 – 4.000
5 – 4.500
6 - 5.000
7 – ...
Diferença = R$ 4.017,40 - R$ 3.500
Diferença = R$ 517,40
Aumento Salarial = 14,78 %
Isto se a empresa decida incorpora no ...
15% - TRADING PROFIT
(RECEITA LÍQUIDA / DESPESA
OPERACIONAL)
4 % DE NÍVES DE
PRODUTIVIDADE
AUMENTAR NÍVEIS DE
QUALIDADES
A...
A remuneração atrelada a desempenho é poderosa alavanca para prender a
atenção das pessoas aos objetivos da empresa e da a...
6.4 – MODELO DE COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
Agora você conhecerá os passos para implementar com sucesso um Modelo
de comuni...
• Folheto e Boletins informativos: documento de uma página que descreve
os objetivos estratégicos e funcionais e a maneira...
BIBLIOGRAFIA
1) PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva – Criando e Sustentando
um Desempenho Superior. Editora Campus
Um ...
5) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a
Estratégia. Editora Campus
É uma evolução dos conceito...
Um livro bastante prático para aprofundar-se em técnicas de implantação de
cargos e salários, que traz uma abordagem basta...
15) FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias
Empresariais e Formação de Competências. Editora Atlas.
Um livr...
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Apostila – Curso EstratéGia E AvaliaçãO De Pessoas

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  1. 1. Estratégia de Avaliação de Pessoas MÓDULO 1 Gestão e Avaliação de Resultados e Desempenho 1.1 – INTRODUÇÃO No primeiro módulo do curso Estratégia de Avaliação de Pessoas, veremos qual o significado de se avaliar os resultados e desempenhos e as vantagens obtidas na análise do negócio e o ambiente empresarial. Veremos ainda, a importância da utilização de modelos de avaliação e como desenvolver modelos adequados de gestão de resultados e desempenho. 1.1 – Introdução 1.2 – Avaliação de Resultados e Desempenho 1.3 – O Negócio e o Ambiente Empresarial 1.4 – Modelos de Avaliação 1.5 – Modelos de Gestão de Resultados e Desempenho
  2. 2. 1.2 – AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO A Avaliação de Desempenho analisa a qualificação profissional em termos técnicos e comportamentais e as competências na execução dos trabalhos. Um modelo de avaliação de desempenho analisa como as pessoas executam as suas atividades nos cargos em que elas ocupam nas organizações. O processo de avaliação de desempenho deve ser feito de acordo com as atividades da área de atuação e do cargo onde o profissional atua. Deve-se fazer uma análise em relação ao perfil técnico e comportamental necessário ao contexto de atuação no ambiente de trabalho. E é preciso observar no passado quais competências foram preestabelecidas ao cargo, e ter uma preocupação do desempenho do profissional no período da avaliação, podendo ser a cada seis meses ou anualmente. Já, um modelo de avaliação de resultados analisa o cumprimento de objetivos organizacionais. Esses objetivos visam à melhoria de indicadores empresariais nas dimensões econômica, financeira e organizacional. A avaliação de resultados é construída a partir de objetivos organizacionais, geralmente com prazo não inferior a 1 ano. Deve-se estabelecer um contrato de ações ou de metas de desempenho, analisar os objetivos organizacionais sob uma perspectiva de mudança, desdobrar os objetivos em metas de resultados a serem pactuadas com os principais gestores da empresa e analisar o cumprimento dessas metas como indicadores de resultados a serem avaliados. A diferença entre objetivo e metas, é que o objetivo empresarial é algo genérico que uma empresa precisa mudar ou atingir, enquanto meta é o passo lógico determinado por prazos e indicadores de resultados.
  3. 3. 1.3 – O NEGÓCIO E O AMBIENTE EMPRESARIAL Atualmente, conduzir organizações modernas em meio a um ambiente competitivo requer determinação e esforço. Os profissionais precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional e pessoal, sem os quais não teriam como manter a excelência. Hoje em dia, as empresas competem em ambientes complexos. É fundamental que exista uma perfeita compreensão de seus objetivos estratégicos e dos métodos para alcançar as metas, bem articulados com as ações das pessoas. As empresas estão a meio caminho de uma transformação revolucionária. A competição da era industrial está se transformando na competição da era do conhecimento aplicado. Veja a diferença entre Era Industrial e Era do Conhecimento. Era Industrial • Sistemas de controles foram desenvolvidos em empresas multinacionais, com o intuito de facilitar e monitorar a alocação eficiente de capital financeiro e físico. • O processo de gestão por meio de relatórios financeiros fica atrelado a um modelo contábil desenvolvido para um ambiente de transações físicas isoladas entre os seus departamentos que atuam de maneira independente. • O advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. Era do Conhecimento • O ambiente da era do conhecimento, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. • A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis (Capital Intelectual) tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis passíveis de obsolescência. • As empresas da era da gestão do conhecimento devem seguir na geração de valor futuro investindo em orientação para clientes, fornecedores, pessoas, processos, tecnologia e inovação. As vantagens em se fazer o levantamento dos resultados e desempenho das pessoas que trabalham na organização são: • Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes, permitindo que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência.
  4. 4. • Lançamento de produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes alvo, pois as pessoas estão focadas em resultados. • Produção de bens e serviços customizados de alta qualidade a preços baixos e com ciclos de produção mais curtos. • Mobilização das competências e da motivação necessárias para a melhoria contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta ao mercado em termos de produtos e serviços. • Utilização da tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas de conhecimento e inteligência competitiva. Podemos analisar o novo conjunto de premissas operacionais das empresas da era do conhecimento, que são: - Orientação para Processos Análise de todas as ações de maneira ampla na elaboração de um produto ou serviço e não somente atividades isoladas. - Ligação com Clientes e Fornecedores Foco nos processos e atividades sob uma ótica de integração com clientes e fornecedores para que haja eficiência de entrega no que se é esperado. - Inteligência de Marketing Utilização de todas as informações de mercado, clientes, comportamento de compra e necessidades a serem satisfeitas de maneira permanente. - Mercado Global Visualização das oportunidades em toda parte do mundo em termos de potencial de mercado consumidor e fornecedor. - Inovação e Criatividade Em um mercado competitivo promover o estímulo nos conceitos de gestão e a busca pelo modo de fazer as coisas de maneira diferenciada ao menor custo. - Trabalhadores de Conhecimento Pessoas capazes de gerar e transmitir conhecimentos em um ambiente de trabalho de equipe com objetivos comuns. O modelo de gestão de uma empresa deve avaliar seus ativos intangíveis e intelectuais, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis. As empresas da era do conhecimento devem considerar nos seus balanços, fatores fundamentais de sucesso empresarial, que são: - Processos inovadores - Habilidades - Motivação e flexibilidade dos funcionários
  5. 5. - Lealdade dos clientes - Bancos de dados e sistema de inteligência e conhecimento A pergunta a ser respondida é: Como implantar a gestão estratégica por meio de pessoas? Antes de mais nada, é preciso construir um modelo de avaliação de desempenho com medidas e desempenho técnicos e comportamentais que impulsionam o desempenho futuro. Além disso, construir um modelo de gestão de resultados com um conjunto de objetivos organizacionais transformados em metas individualizadas de gestores e profissionais. Um sistema estratégico de gestão de resultados e desempenho inteligente deve viabilizar uma filosofia para gerenciar processos críticos de esclarecimento estratégico, de comunicação e associação de objetivos e medidas, de planejamento e estabelecimento de metas e de melhoria do feedback e do aprendizado empresarial.
  6. 6. 1.4 – MODELOS DE AVALIAÇÃO Há diferentes tipos de modelos de gestão empresarial. É preciso examiná-los com mais profundidade, pois um modelo de gestão afeta o desempenho de toda uma organização. Os modelos adotados pelas organizações habitualmente refletem a cultura que pode ser alimentada por seus fundadores, pelos principais executivos, pela origem de capital e, ainda, influenciada pela sociedade como um todo. Compreender os modelos e suas respectivas origens pode proporcionar um entendimento mais profundo e um leque mais amplo de escolhas para desenvolver instrumentos de avaliação de resultados e de desempenho. Na década de 1980, ficou claro que as empresas estavam em sérias dificuldades: a inovação, a qualidade e a produtividade estavam em colapso. O trabalho baseado em conhecimento se tornou lugar comum e o trabalho braçal, raro. Os sindicatos sofreram grandes reveses, enquanto as organizações empenhavam-se em reduzir seu pessoal e incrementar a qualidade ao mesmo tempo. As organizações defrontavam-se com novas questões, tais como aquisições e downsizings. Neste contexto, um único profissional de nível intermediário passou a fazer o trabalho que antes cabia a dois ou três. À medida que o século XX se aproximava de seu desfecho, a taxa de mudança foi a alturas impensáveis. Instituições políticas e empresariais ancestrais começaram a ruir. Na nova economia global, nada parece previsível, fenômeno exacerbado pela emergência da internet e do comércio eletrônico. Em 2000, um levantamento feito no fórum de presidentes de empresa no CONARH, possibilitou identificar que as maiores preocupações dos executivos para os problemas mais prementes eram os seguintes: 1. Como atrair, manter e desenvolver bons funcionários? 2. Como pensar e planejar estrategicamente? 3. Como manter uma atmosfera de alto desempenho? 4. Como aumentar a satisfação dos clientes? 5. Como administrar o tempo e o estresse? 6. Como permanecer à frente da concorrência? 7. Como alinhar visão, estratégia e comportamento? 8. Como manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal? 9. Como aprimorar os processos internos? 10. Como estimular a inovação? A análise destes fatores mostra que se uma empresa quiser fazer a diferença no mundo atual, deve necessariamente desenvolver equipes de alto desempenho e compromissadas, cabendo a mesma desenvolver a sua estratégica na gestão de pessoas.
  7. 7. No atual contexto empresarial, o que se vê é a íntima inter-relação e o entrelaçamento entre diversos estilos de gestão. Entenda a relação entre os estilos: • O Foco nas Pessoas enfatiza os critérios como participação, abertura, compromisso e moral. É definido pela flexibilidade e pelo foco interno, entrando em agudo contraste com o “Foco nas Metas Racionais”, definido pelo controle e pelo foco externo. No primeiro, as pessoas têm um valor inerente. No segundo, só têm valor na medida em que fazem uma contribuição significativa para a consecução das metas vinculadas aos objetivos de resultados. • O Foco na Abertura e Inovação enfatiza a inovação, a adaptação, o crescimento e a aquisição de competências externas. É definido pela flexibilidade e pelo foco externo. Opõe-se ao modelo “Foco nos Processos Internos”, definido pelo controle e pelo foco interno. Enquanto aquele cuida de adaptar-se à transformação contínua do ambiente, este tem em vista a manutenção da estabilidade e a continuidade no seio do sistema. • O Foco nas Metas Racionais enfatiza os critérios como direção, clareza de objetivos, produtividade e realização. Os paralelos entre os modelos também são importantes. • O Foco nos Processos Internos, dá ênfase à documentação, ao gerenciamento de informações, à estabilidade e ao controle. - Os modelos “Foco nas Pessoas” e “Foco na Abertura e Inovação” compartilham a preocupação com a flexibilidade. - Os modelos “Foco nos Processos Internos” e “Foco nas Metas racionais” têm em comum a ênfase no controle. - Os modelos “Foco na Abertura e Inovação” e “Foco nas Metas Racionais” dão relevo ao foco externo. - Os modelos “Foco nos Processos Internos” e “Foco nas Pessoas” têm em comum a ênfase no foco interno. O entendimento pelo profissional dos quatro diferentes estilos de gestão, faz com que os sistemas de gestão e avaliação de resultados e de desempenho sejam adaptáveis e flexíveis. Para diagnosticar a maneira de contribuição das pessoas ao mundo de resultados é preciso solucionar três desafios: Desafio 1: Verificar em qual ou em quais dos quatro modelos a sua empresa se encaixa melhor. Desafio 2:
  8. 8. Implantar um sistema de avaliação de resultados associado ao(s) modelo(s) diagnosticado(s). Desafio 3: Integrar, de maneira dinâmica, as competências e os fatores técnicos e comportamentais ao sistema de avaliação de desempenho conforme a situação empresarial diagnosticada.
  9. 9. 1.5 – MODELOS DE GESTÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO No mundo atual, a gestão tem que ser uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho abrangentes e articulado com comportamentos e atitudes das pessoas. O bom sistema de avaliação de resultados e de desempenho tem que traduzir a missão e a estratégia em objetivos e fatores técnicos e comportamentais, organizados segundo os sistemas de negócios e as perspectivas globais de desenvolvimento organizacional. Podemos adotar como ponto de partida as perspectivas recomendadas na metodologia do Balanced Scorecard, que são: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Veja os detalhes de cada uma. Finanças Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Clientes Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Aprendizado e Crescimento Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? O modelo proposto pelo Balanced Scorecard reforça a idéia de quanto uma empresa precisa fazer a sua gestão integrada sob perspectivas amplas e principalmente a médio e longo prazos. Não basta apenas ter lucro, mas sim, ter lucro com o desenvolvimento de ações de melhoria junto aos clientes, com desenvolvimento de técnicas e métodos de trabalho e com eficácia motivada pelo aprendizado e conhecimento das pessoas. Estas premissas garantem uma sobrevivência futura. Essas são as ações que a organização precisa desenvolver para criar um bom sistema de avaliação de resultados e desempenho: • Caracterizar uma unidade de propósito de comportamento e atitude. • Criar uma estrutura e uma linguagem própria. • Comunicar a missão da organização. • Comunicar as estratégias da organização para os seus colaboradores. • Informar sobre os vetores do sucesso atual. • Informar sobre o futuro desejado.
  10. 10. • Equilibrar os objetivos de curto e longo prazo. • Definir os resultados desejados e os seus vetores de desempenho. • Orientar pessoas em suas respectivas posições de trabalho. Podemos concluir que as empresas que utilizam um novo sistema de avaliação de resultados e desempenho têm duas tarefas: Elaborar o painel de objetivos organizacionais e elaborar um sistema de metas funcionais. As duas tarefas não são independentes. É preciso também focar os objetivos de comportamentos e atitudes, bem como fatores de conhecimento para os principais processos e funções organizacionais.
  11. 11. MÓDULO 2 CONSTRUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO 2.1 – INTRUDUÇÃO Neste módulo veremos quais são as ferramentas conceituais e operacionais necessárias para a reestruturação do sistema de avaliação de resultados e desempenho, de maneira a agregar mais valor ao negócio. Ao definir os indicadores vitais dos processos internos de negócio, a empresa deve conectá-los e avaliá-los por meio de sistemas de avaliação que garantam que toda a organização participe da implementação da estratégia por meio de objetivos e comportamentos das pessoas. 2.1 - Introdução 2.2 - Princípios da Correta Avaliação 2.3 - Critérios de Desempenho e Resultados 2.4 - Desempenho e Estratégia de Negócios
  12. 12. 2.2– PRINCÍPIOS DA CORRETA AVALIAÇÃO No mundo atual há necessidade de um posicionamento competitivo, para isso é imprescindível avaliar a capacidade e o conhecimento das pessoas como ativo estratégico. Existem alguns princípios para a boa avaliação no campo de resultados e de desempenho. Sabemos que no campo de resultados devemos definir um modelo de gerenciamento por objetivos e metas. Nessa situação, podemos levantar os principais princípios norteadores para se criar um bom modelo de avaliação. Veja os princípios a seguir: Fundamentar uma base de dados em fatos relevantes para implementação de objetivos importantes para empresa. Estabelecer nossos objetivos e metas de acordo com indicadores de volume, tempo e variação financeira, como também indicadores que reflitam a necessidade do desenvolvimento do negócio a longo prazo. É preciso verificar algo de novo que possa ser também um indicador de sucesso. Articular de maneira adequada o processo do fluxo casual entre vetores de desempenho: metas, resultados desejados e objetivos estratégicos organizacionais. Confiar em indicadores que sejam necessários, que reflitam os objetivos importantes para o processo de transformação da organização, pois as metas das pessoas devem estar sincronizadas com os objetivos da organização. Enfatizar de forma equilibrada tanto os indicadores qualitativos, quanto os indicadores que enfatizam as variações orçamentárias e de controle de custos. Veja com naturalidade a inserção de metas relacionadas à satisfação de clientes, a indicadores de velocidade e à eficiência em processos internos, como também evolução das competências das pessoas por meio de sistemas periódicos de mensuração do progresso. Desenvolver o sistema enfocando a estratégia do negócio como um todo, inserindo também cargos e aspectos funcionais da estrutura organizacional. Buscar fazer um profundo estudo organizacional para definir os perfis técnico- funcionais e as competências necessárias. Portanto, busque conhecer com detalhes como a empresa gera, desenvolve, vende e distribui produtos ou serviços, ou seja, como gera valor em termos de produtos e serviços.
  13. 13. 2.3– CRITÉRIOS DE DESEMPENHO E RESULTADOS Um bom sistema de avaliação de resultados ou de desempenho deve produzir os seguintes resultados estratégicos. • Melhorar o processo de articular as ações das pessoas para cumprir objetivos de resultados estratégicos duradouros. • Conectar o foco nos objetivos derivados da intenção estratégica de criação de valor e gerenciamento de mudança necessária. • Explicitar a relação casual entre o que é estratégico e o que deve ser executado operacionalmente pelas pessoas. Sem dúvida, o desenvolvimento de qualquer novo sistema de mensuração e avaliação do capital intelectual de uma empresa não é tarefa fácil. O desafio exige tempo e muita reflexão sobre como a empresa e as pessoas poderiam executar os objetivos estratégicos e funcionais dos departamentos. Os modelos de avaliação de resultados e de desempenho devem responder algumas perguntas, para então se criar algo poderoso como ferramenta de avaliação. Veja as perguntas a seguir: De que maneira a empresa deve gerar valor para acionistas e funcionários, clientes e fornecedores? Esse questionamento possibilita à organização focalizar a abrangência e a conectividade dos atributos de implementação da sua estratégia global de negócios. Que indicadores de resultados e desempenho refletem esse amplo processo de implementação da estratégia? Essa pergunta estimula a formulação de um plano de objetivos funcionais, bem como comportamentos e atitudes das pessoas que adicionem critérios de mensuração com base no processo de execução da estratégia e objetivos mais amplos. Um bom sistema de avaliação de resultados ou de desempenho deve produzir os seguintes resultados estratégicos. • Perceber as relações entre os fatores críticos para o sucesso empresarial é essencial para estabelecer e avaliar os resultados por meio dos comportamentos de pessoas. • Raciocinar estrategicamente sobre os fatores de cima para baixo, isto é, coisas importantes para organização devem nortear os objetivos dos sistemas de avaliação. • Compreender o processo de criação de valor da empresa e de desenvolvimento de objetivos associados é o princípio essencial da mensuração de desempenho e resultados. Para compreender o desempenho é preciso entender as entradas, os processos, as saídas e os clientes internos e externos que constituem um
  14. 14. negócio. É necessário descrever uma organização, isto é, descrever o que ela faz, como faz e para quem faz. Uma organização comporta-se como um sistema. Então, neste caso, é preciso vê-la de maneira ampla e completa para desenvolver um sistema integrado de avaliação de resultados e desempenho de pessoas. Em qualquer organização que estudarmos, iremos verificar três dimensões de desempenho mensuráveis. São elas: Dimensão Empresarial, Dimensão de Processos e Dimensão Humana. Dimensão Empresarial Através dela temos a primeira (e macro) visão de “sistemas de negócios”. Percebemos a visão fundamental e as variáveis estratégicas, que no nível de Organização, enfatizam o seu relacionamento com o mercado e com a “estrutura” básica das principais funções internas da organização. Na Dimensão Empresarial, as variáveis que afetam o desempenho da organização incluem: - As estratégias - Os objetivos - As medidas de funcionalidade, estrutura da organização e emprego de recursos existentes. Dimensão de Processos Internos Através dela, o conjunto de variáveis críticas que afetam o desempenho de uma organização está no que chamamos de processos internos de negócios, que é o que consideramos como fluxo do trabalho - como ele é feito. Nesse contexto, pode-se dizer com segurança que as organizações produzem suas saídas por meio de uma infinidade de processos de trabalho interfuncionais. -Processo de criação de novos produtos -Processo de merchandising -Processo de produção -Processo de vendas -Processo de distribuição -Processo de faturamento Lembre-se: Uma organização é tão boa quanto seus processos. Para gerenciar as Variáveis do Desempenho no Nível de Processo, deve-se garantir que os processos sejam instalados para atender as necessidades do cliente interno e externo e para que esses processos funcionem efetiva e eficientemente para que os objetivos e medidas do processo sejam funcionais e respondam aos requisitos da organização e de seus clientes. Dimensão Humana.
  15. 15. As saídas da organização são produzidas por meio de processos. Os processos, por sua vez, são executados e gerenciados por pessoas que fazem trabalhos variados, neste momento se inseri a Dimensão Humana. As variáveis do desempenho gerenciadas na Dimensão Humana incluem: - As competências - As habilidades - As responsabilidades -Os padrões de desempenho necessários ao cargo/função - O feedback - O desenvolvimento de conhecimento Os vetores de resultados e desempenho podem ser classificados em: • Objetivos Organizacionais São as ações estratégias necessárias para que reflitam na organização as expectativas do cliente quanto à qualidade, à quantidade, à disponibilidade e ao custo do produto ou serviço. • Objetivos Funcionais São as metas relacionadas aos processos de trabalho que uma área ou grupo de pessoas precisa entender como componentes necessários, configurados de forma a permitir que os objetivos organizacionais sejam atingidos de maneira eficiente. • Comportamentos e Atitudes Cada pessoa na organização precisar saber usar e ser estimulado a usar práticas de comportamentos e atitudes que garantam que os objetivos sejam atingidos. Na Dimensão Empresarial estão os objetivos que fazem parte da estratégia do negócio. Todas as demais dimensões (Processos Internos e Humana) e as outras variáveis de resultados e desempenho fundamentam-se na direção estabelecida pelos objetivos desta dimensão. Essas dimensões estabelecem: Vantagem competitiva de qualquer organização. - O tipo de tecnologia que precisamos e os métodos de trabalho que farão a diferença. Novos serviços e mercados. - Os produtos relevantes e os nossos consumidores. Ênfase colocada em seus diversos produtos ou serviços e mercados. - O nosso diferencial para abordar o consumidor de maneira diferenciada. Recursos prontos para investir em operações, e o retorno esperado por esses investimentos. - A capacidade de investimento da empresa, isto é, onde pretendemos investir e gastar os recursos financeiros e humanos.
  16. 16. Uma organização pode ter objetivos apropriados e uma estrutura que lhe permita funcionar como um sistema eficiente. Entretanto, para operar efetiva e eficientemente, a organização tem de ser administrada por meio de gerenciamento de objetivos e processos interligados. O gerenciamento por objetivos envolve a criação de subobjetivos funcionais que apóiem a concretização dos objetivos gerais da organização. O estabelecimento de objetivos individualizados deve refletir a contribuição esperada da função ao processo de trabalho para toda a organização. Em relação à Dimensão Humana, o gerenciamento do desempenho humano envolve a obtenção de feedback regular do comportamento e das atitudes das pessoas perante o trabalho, acompanhando o desempenho real dos comportamentos e das atitudes ao longo das dimensões estabelecidas de processos internos e empresariais.
  17. 17. 2.4– DESEMPENHO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Criação de Valor Primeiramente, a empresa ou o comitê de projeto deve a cada ano identificar os principais indicadores de criação de valor para o negócio, estabelecendo conceitualmente a visão de futuro da empresa. Objetivos Estratégicos A visão de futuro deve se desdobrar num conjunto de objetivos estratégicos ou vetores de desempenho organizacionais e funcionais. Instrumentos de Avaliação Esses objetivos estratégicos devem nortear a aplicação de instrumentos de avaliação de resultados e desempenho humano para apoiar a implementação de uma estratégia empresarial. Para formalizar uma ação estratégica por meio das pessoas, é preciso seguir algumas etapas, são elas: Etapa 1: Definir com Clareza a Visão e a Estratégia de Negócios 1. Neste momento os representantes fazem a discussão sobre como divulgar as metas estratégicas visando o modo como serão implementadas e divulgadas em toda a organização. 2. As metas tendem a se tornar muito genéricas e conceituais, por exemplo: “maximizar a eficiência operacional”, ou “aumentar a presença nos mercados internacionais”, ou “melhorar a produtividade”. 3. Esclarecer a estratégia da organização, em termos exatos, exige prática. O aspecto crucial é expressar os objetivos da empresa de maneira que os empregados compreendam seu papel de contribuição e a organização saiba como medir seu sucesso com base em tais parâmetros. Etapa 2: Desenvolver Objetivos de Negócios para as Áreas Funcionais Uma vez esclarecido os objetivos da estratégia da empresa (Etapa 1), os profissionais precisam desenvolver um argumento de negócios claro sobre por que e como os objetivos das áreas organizacionais são capazes de respaldar a estratégia estabelecida. 1. Ao desenvolver esse argumento de negócios, você determina objetivos racionais baseados em volume e grandeza, bem como objetivos contributivos relacionados aos comportamentos e às atitudes das pessoas em relação ao que se pretende alcançar. 2. Em suma, você define nesta etapa o papel dos sistemas de mensuração orientados para a estratégia. É muito mais fácil desenvolver uma estratégia adequada do que implementá-la com eficácia. Este fato deriva da necessidade de comprometimento das pessoas para realizar tais atos.
  18. 18. 3. O sistema equilibrado de avaliação de desempenho, em paralelo com o alinhamento do plano de objetivos (avaliação de resultados) e com a eficácia da gestão do conhecimento por meio de sistemas de gerenciamento adequados, são os alicerces de uma organização articulada com estratégia e pessoas. Etapa 3: Exercitar o Plano de Objetivos e Metas Empresariais O esclarecimento da estratégia para os funcionários prepara o cenário para o comprometimento de implantação de ações dos objetivos estratégicos. 1. Para definir o processo de criação de valor na organização, recomenda-se que os altos executivos e os gerentes de nível médio, responsáveis pela implementação da estratégia, exercitem o plano de negócios e a visão estratégica da empresa. Esse exercício deve envolver os gerentes de todas as funções da organização. 2. Para iniciar o processo de mapeamento de atributos importantes em sua própria organização, deve-se vivenciar com cuidado os objetivos estratégicos da empresa. 3. Cada área funcional deverá fazer a si própria as seguintes perguntas: - Que metas e objetivos são imprescindíveis para a área contribuir com a estratégia e o plano de negócios da empresa? - Quais são os vetores de desempenho de cada meta ou objetivo? - Como medir o progresso e o rumo dessas metas ou objetivos? Etapa 4: Identificar e Definir os Comportamentos e Atitudes das Pessoas 1. Para se ter o sucesso na estruturação dos sistemas de avaliação de resultados e desempenho sob a ótica integrada, devemos também perguntar: - Quais as competências que deverão existir em cada área? - Que atitudes e comportamentos deverão ter os empregados para garantir que a empresa alcance essas metas e os objetivos estratégicos? 2. As pessoas são a peça fundamental do sistema de implementação da estratégia. A maximização desse valor intangível (Competências e Comprometimento) exige que se defina e gerencie as pessoas por instrumentos adequados de avaliação. No processo de implementação da estratégia, os vetores de resultados e desempenho de pessoas, como competência, motivação e disponibilidade dos empregados, são tão fundamentais que talvez seja impossível atingir os objetivos estratégicos.
  19. 19. MÓDULO 3 GESTÃO DE PESSOAS 3.1 – INTRUDUÇÃO Nesse módulo você verá o impacto das pessoas sobre a estratégia e sobre a qualidade dos resultados fornecidos pela empresa. Verá também, que as pessoas passam a ser a principal fonte de potencial competitivo sustentável das organizações. 3.1 – Introdução 3.2 – Modelo de Gestão de Pessoas 3.3 – Alinhamento de Pessoas à Estratégia 3.4 – Indicadores de Resultados e Desempenho 3.5 – Sistema de Avaliação 3.6 – Contribuição das Pessoas
  20. 20. 3.2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS As realidades da nova economia estão pressionando para que as contribuições das pessoas para os resultados empresariais ampliem seu foco, pois já ocorreu uma mudança significativa no cenário empresarial. As pessoas passaram a ser o ativo mais precioso para atuar como parceiros estratégicos na gestão do negócio. Um ativo estratégico é o conjunto de recursos e capacidades escassos, apropriáveis, especializados e difíceis de intercambiar e emitir, que conferem vantagem competitiva à empresa. Em termos simples, os ativos estratégicos mantêm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito tempo, mas por definição, são de difícil imitação, podemos destacar: patente de produtos, desenho de processos de fabricação e conhecimento sobre certa tecnologia. Capital intelectual é o valor agregado aos produtos e aos serviços da organização por meio do conhecimento adquirido. O capital intelectual é composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de produtos e de processos e pelas características específicas de uma organização. A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, faz uma explicação a respeito: VALOR AGREGADO Os Fatos e Dados tratados adequadamente se transformam em Informação. A análise da Informação produz o Conhecimento. O Conhecimento, utilizado de maneira organizada como forma de incrementar o acervo de experiências, a cultura da organização e o valor agregado aos produtos, se constitui em Capital Intelectual. Ou seja, Fatos e Dados => Informação => Conhecimento => Capital Intelectual Devemos estabelecer uma perspectiva “de cima para baixo”. Nossa empresa necessita de um sistema de avaliação inovador que lhe permita a gestão das pessoas sob uma ótica da influência das mesmas sobre os indicadores econômicos e financeiros, influenciando principalmente a implantação de nossos objetivos estratégicos.
  21. 21. 3.3 – ALINHAMENTO DE PESSOAS À ESTRATÉGIA Nas últimas décadas, testemunhamos mudanças profundas no papel das pessoas como componente da estratégia de negócios. Veja como essa mudança ocorreu. Tradicionalmente, os empresários viam a função das pessoas como basicamente um custo de produção totalmente descartável. As pessoas não eram consideradas participantes de implementação da estratégia geral da empresa. Começou a haver esforços para medir a influência de um profissional sobre o desempenho da empresa. Os teóricos passaram a analisar metodologias e práticas que convergiam para o nível de cada empregado, de cargos específicos e de práticas isoladas. A idéia era que a melhoria do desempenho individual dos empregados se refletiria automaticamente no desempenho da organização. No começo da década de 1990, desenvolveu-se nova ênfase sobre estratégia de negócios e sobre a importância das pessoas como parceiros do negócio. Atualmente o novo paradigma econômico, caracterizado pela velocidade, inovação, curta duração do tempo, qualidade e satisfação dos clientes, acentua a importância dos ativos intangíveis, tais como identificação da marca, conhecimento, inovação e, sobretudo, capital intelectual. O potencial estratégico de gestão de negócios gira em torno do papel cada vez mais central de gerenciar os recursos intangíveis e do capital intelectual na economia atual. O desempenho superior duradouro, no mundo dos negócios, exige que a empresa cultive continuamente sua margem competitiva por intermédio da gestão do conhecimento humano. Hoje esse desempenho exige flexibilidade, inovação e agilidade do mercado. A vantagem competitiva decorre basicamente dos recursos e das capacidades internas de cada organização. A empresa deve ter aptidão inclusive em reter uma força de trabalho capaz e comprometida como principal fator determinante dos resultados empresariais. O processo de implementação da estratégia consiste, então, em alinhar os sistemas de gestão de pessoas como elemento de apoio às ações e objetivos necessários. Os objetivos estratégicos devem direcionar a formulação de objetivos funcionais das áreas organizacionais. Ambos formulam a necessidade de comportamentos e atitudes das pessoas que fazem parte da organização.
  22. 22. Dessa forma, pode-se consideravelmente construir um modelo de competência coerente. Com essa visão holística do processo de criação de valor, a empresa torna-se então capaz de projetar um modelo de implementação da estratégia que especifica os objetivos, as competências e os comportamentos necessários em toda empresa. Veja algumas ações que devemos tomar para sustentar o processo de criação de valor e implementação da estratégia empresarial por meio da gestão de pessoas: • Vincular a seleção e promoção de pessoas a modelos de competência validados como importantes para o negócio. • Desenvolver instrumentos de gestão que ofereçam apoio oportuno e eficaz às habilidades necessárias à implementação da estratégia da empresa. • Promulgar políticas gerenciais referentes à avaliação de resultados, desempenho e remuneração que atraiam, retenham e motivem empregados de alto desempenho.
  23. 23. 3.4 – INDICADORES DE RESULTADOS E DESEMPENHO É fundamental alinhar os objetivos do negócio, dos processos organizacionais e dos sistemas de gestão de desempenho de pessoas. A compreensão de como as pessoas, os processos e os objetivos do negócio dentro da organização efetivamente criam valor é o ponto de partida. Cadeia de valor é um conjunto de áreas, processos de trabalho e sistemas organizacionais que determinam o sucesso de uma organização. Veja a estrutura da cadeia de valor, segundo o famoso economista, Michael E. Porter. Infra-estrutura da Empresa (Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores). Gerenciamento dos Recursos Humanos (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação). Desenvolvimento Tecnológico (Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Mate riais, Pesquisa de Mercado). Compras (Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços) Atividades Principais Modelos equilibrados de avaliação de resultados e de desempenho reconhecem a importância dos ativos tangíveis e intangíveis, e dos indicadores financeiros e não-financeiros. Esses indicadores avaliam o status dos fatores críticos de sucesso que poderiam favorecer ou desfavorecer uma estratégia empresarial e, que impulsionam a implementação de objetivos relacionados enfatizando o futuro. Logística de Entrada (Almoxarifado, Coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao cliente). Operações (Montagem, Fabricação de Componentes, Operações de Filiais). Logística de Saída (Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparação de Relatórios). Marketing e Vendas (Força de Vendas, Propaganda, Feira e Shows, Redação de Propostas). Serviços pós- Venda (Instalação, Apoio ao Cliente, Assistência Técnica). Atividades de Apoio
  24. 24. 3.5 – SISTEMA DE AVALIAÇÃO O desenvolvimento de um sistema de avaliação de resultados e desempenho de grande excelência exige que se compreenda com clareza a estratégia competitiva e as metas operacionais da empresa, além da identificação nítida das competências e dos comportamentos dos empregados para que se atinjam os objetivos da empresa. Os sistemas de avaliação da empresa são capazes de criar valor apenas quando adaptados cuidadosamente à estratégia competitiva e aos objetivos do negócio. É muito importante a utilização de indicadores que realmente possam verificar se a missão e a estratégia da empresa estão sendo atingidas. Na sociedade atual, pode-se dizer que já não basta possuir a informação, pois a vantagem competitiva será da empresa capaz de transformar essa informação em conhecimento e utilizá-lo para aumentar o valor de seus produtos e serviços. Veja uma abordagem de uma temática apresentada no módulo II foi, das três dimensões mensuráveis de desempenho. Dimensão Empresarial Desenvolver um conjunto de objetivos de melhoria de desempenho voltados para: - Clientes / Mercados - Fornecedores - Desempenho Financeiro Elaborar um sistema em que os relacionamentos funcionais apóiem esses objetivos, bem como estabelecer um sistema de acompanhamento. Dimensão de Processos Identificar os processos organizacionais críticos à implementação da estratégia e articulá-los em objetivos funcionais que apóiem os objetivos da dimensão empresarial. Dentre os principais processos, podemos destacar: - Processos Administrativos - Processos de Clientes - Processos de Gestão Criar equipes multifuncionais para encontrar os problemas nos processos atuais e criarem soluções que os eliminem. Dimensão Humana Diagnosticar os comportamentos críticos de sucesso e as competências essenciais para sustentar as demais dimensões e estabelecer objetivos de resultados e desempenho adequados. Dentre os instrumentos necessários, temos: - Desenvolvimento do Clima de Trabalho - Feedback regular com foco em competências - Administração por Objetivos
  25. 25. É fundamental estabelecer de maneira articulada as condições de gerenciamento do desempenho humano com os objetivos da Dimensão de Processos e Empresarial para que as ações das pessoas se voltem para a implementação da estratégia definida.
  26. 26. 3.6 – CONTRIBUIÇÃO DAS PESSOAS O potencial estratégico de gestão de negócios gira em torno do papel cada vez mais central de gerenciar os recursos intangíveis e do capital intelectual na economia da atualidade. O desempenho superior duradouro, no mundo dos negócios, exige que a empresa cultive continuamente sua margem competitiva por intermédio da gestão do conhecimento humano. Como hoje o desempenho superior duradouro exige flexibilidade, inovação e agilidade no mercado, a vantagem competitiva decorre basicamente dos recursos e das capacidades internas de cada organização. A empresa deve desenvolver a aptidão de reter uma força de trabalho capaz e comprometida como principal fator determinante dos resultados empresariais.
  27. 27. MÓDULO 4 GESTÃO DE DESEMPENHO E RESULTADOS DE PESSOAS 4.1 – INTRUDUÇÃO Nesse módulo você verá como desenvolver um modelo de gestão estratégica de resultados e desempenho. O significado de avaliar resultados e desempenho, as vantagens de se analisar o negócio e o ambiente empresarial e a importância da utilização dos modelos de avaliação. 4.1 Introdução 4.2 Gestão Estratégica de Resultados e Desempenho 4.3 Administração por Objetivos 4.4 Modelos Técnicos e Comportamentais 4.5 Avaliação de Desempenho no Feedback 360º 4.6 Cultura de Avaliação de Resultados e Desempenho
  28. 28. 4.2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO Pensar estrategicamente, em termos de avaliação de desempenho, implica em ter, de um lado, algumas perguntas respondidas, e de outro algumas condições asseguradas. Veja as condições extrínsecas à organização. Condições extrínsecas • Conhecer o segmento do mercado do cliente, no que diz respeito às suas exigências atuais e potencialidades de absorção do produto ou serviços da empresa. • Saber como são os concorrentes quanto às suas estratégias mercadológicas e empresariais, quanto ao seu relacionamento com o mercado, seu posicionamento de mercado e suas práticas de gestão. • Entender as práticas de gestão de pessoas das empresas de sucesso no segmento de negócio, bem como aquelas de referência geral como sendo inovadoras. Agora veja as condições intrínsecas à organização. Condições intrínsecas • O clima interno da empresa, que diz respeito à atmosfera vigente e às percepções que as pessoas têm sobre o contexto de trabalho. • A cultura organizacional, que envolve o conjunto de valores absorvidos e internalizados no contexto organizacional. Ou seja, fazer naturalmente as coisas sem estar escrito nos manuais. A análise estratégica da situação organizacional, portanto, implica em obter informações com profundidade sobre as variáveis externas e internas à organização que devem influenciar conceitualmente o sistema. Analisar essas informações tendo como objetivo maior fazer a avaliação da empresa e, conseqüentemente, o diagnóstico das práticas de gestão atual e perspectivas existentes de mudança, além de definir os possíveis rumos da organização quanto às competências essenciais ou estratégicas. A Avaliação de Resultados por Objetivos atende dois princípios básicos: - Cumprimento das metas e orientação para resultados. - Avaliação do comportamento da pessoa. A administração de resultados por objetivos deve ter relação direta como o planejamento estratégico. A denominação de objetivos-chave visa reforçar as competências centrais de uma empresa e também os fatores críticos de sucesso do negócio.
  29. 29. O resultado deve ser orientado por: - Objetivos Financeiros (lucratividade) - Objetivos Estratégicos (competitividade e a longevidade do negócio)
  30. 30. 4.3 – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO Os objetivos são marcos que definem o desempenho desejado em relação aos aspectos do negócio focando resultados, enquanto as metas são etapas para viabilizar os objetivos, e têm expectativas de valor, volume e prazos definidos. Uma ferramenta extremamente adequada para levantar fatores críticos de sucesso empresarial e que define os objetivos estratégicos por conseqüência, é a técnica conhecida como análise SWOT. O nome SWOT é uma sigla que tem origem em quatro palavras do idioma inglês: Strenght = Força Weakness = Fraqueza Opportunities = Oportunidades Threats = Ameaças O SWOT teve origem na década de 1960 nas escolas de administração americanas e representou um passo importante para o planejamento estratégico e para a administração por objetivos. O SWOT é uma ferramenta usada para fazer uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo, e serve para determinar certos objetivos de uma estratégia empresarial. A figura abaixo apresenta um gráfico da análise SWOT. O gráfico ilustra que deve haver uma listagem de pontos fortes, das oportunidades, das franquezas e das ameaças, divididas em quatro quadrantes: Representação gráfica da análise SWOT Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
  31. 31. Este instrumento é um processo investigativo e deve ser conduzido junto aos principais gestores da empresa. Os mesmos gestores podem fazer workshops para a filtragem e garantia do consenso com os objetivos estratégicos. Em uma segunda fase, os objetivos devem ser desdobrados em metas funcionais, gerando o plano de metas para os gestores de cada área da empresa.
  32. 32. 4.4 – MODELOS TÉCNICOS COMPORTAMENTAIS Conhecer as variáveis que determinam o comportamento das pessoas, bem como as diferenças das atribuições e tarefas de cada cargo da empresa, é o que possibilita entender aspectos técnicos funcionais e de comportamento humano para a escolha da avaliação a ser desenvolvida. A organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada por diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto é, trabalham, no sentido de produzir um resultado final comum, ou seja, atingir os objetivos do empreendimento. O resultado é obtido a partir do conjunto de trabalhos que as pessoas se propõem a realizar em uma relação de troca, o que lhes possibilita atingir seus propósitos individuais. Um bom instrumento para facilitar esse entendimento é a descrição de cargos e a realização de entrevistas com gestores para o entendimento do funcionamento das áreas organizacionais. Somente após um bom diagnóstico organizacional é que podemos, efetivamente, desenvolver um instrumento de avaliação do desempenho humano na empresa. A eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende diretamente de uma relação positiva entre três variáveis: a maneira de ser, a atividade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento entre estilo, tarefa/atividade e ambiente, melhor será o resultado do desempenho. O ambiente organizacional é caracterizado pela interação pessoa x processos de trabalho. Seu conhecimento se dá pela observação de como as pessoas se relacionam formal e informalmente e como se dá a relação homem x recursos disponibilizada. Portanto, em cada empresa se caracteriza a especificidade dos processos de seu negócio que leva a especialidade técnica e necessita de pessoas com perfis adequados, isto é, com comportamentos e atitudes pertinentes aos seus cargos, impedindo a inadequação de modelos desenhados e emprestados a partir da realidade de uma outra organização. A determinação dos fatores técnicos e comportamentais para o desempenho no trabalho, bem como o estilo comportamental requisitado, deverá ser feita através dos meios oferecidos pela observação
  33. 33. instrumentada, com formulário de análise descritiva de processos e formulário de levantamento de informações de cargos. Existem diferentes tipos de instrumentos pelos quais as empresas procuram levantar as principais características técnicas e comportamentais dos indivíduos no seu contexto de trabalho. Um dos fatores mais importantes na determinação do sucesso do sistema reside na escolha adequada do tipo, ou dos tipos de instrumentos que serão utilizados. A escolha do mais adequado está, primeiramente, ligada aos objetivos pretendidos pela avaliação de desempenho. Os tipos de instrumentos para a avaliação de desempenho são: Relatórios Verbais O funcionário de RH solicita aos supervisores que, em poucas palavras, dêem os seus pareceres sobre a eficiência de cada colaborador sob sua responsabilidade. Relatórios Escritos O supervisor, em poucas palavras, resume por escrito sua avaliação sobre o valor do colaborador em seu trabalho. Modelos Formulários Analíticos A composição dos formulários analíticos limita toda e qualquer iniciativa ou liberdade do avaliador. Consta, neste processo, conceitos ou características definidas e pré-graduadas. Resta ao supervisor colocar um “X” na graduação que melhor descreve o avaliado. Avaliação de Desempenho de Fatores Descritivos O avaliador assinala a afirmativa de cada característica que melhor descreva o conceito sobre o avaliado. Uma das principais condições de sucesso e confiabilidade desse tipo de formulário de avaliação será a escolha dos conceitos adequados para cada grupo funcional de cargos. Instrumentos de Avaliação Relativa ou por Comparação A preocupação do valor relativo indivíduo, frente a um ou mais companheiros de trabalho. O que importa é, principalmente, a sua eficiência relativa dentro do grupo no qual está incluído.
  34. 34. 4.5 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO FEEDBACK 360º A metodologia feedback 360 graus se refere ao feedback com múltiplas fontes, avaliação em rede e outros. Trata-se de uma técnica na qual todos os participantes do programa recebem, simultaneamente, feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e, em algumas situações, de pessoas externas à empresa tais como: clientes e fornecedores. O objetivo da metodologia feedback 360 graus é contribuir para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes demandados pela Organização que a utiliza. Veja a diferença entre o Feedback Tradicional e o 360 graus. FEEDBACK TRADICIONAL PROFISSIONAL PROFISSIONAL 360º Feedback Profissional Supervisão D1 Clientes Externo s Subordina dos Dirigentes Membros de Equipe Outros Clientes Internos
  35. 35. Benefícios do Sistema Feedback 360º Clientes O sistema fornece aos clientes a possibilidade de fortalecer o relacionamento, por meio da melhoria de atitudes em relação ao cumprimento dos requisitos para atender de forma adequada às necessidades dentro do processo de interação. Colaboradores Participando de um processo que resulta em um tremendo impacto em suas carreiras, os colaboradores irão definir os critérios e as pessoas que vão julgá-los e proporcionar o feedback, de maneira profissional, por um processo justo e com credibilidade. Equipes de Trabalho Como o processo possibilita envolver todos para se obter uma visão completa e ampla de várias fontes, ele fortalece o conceito de cliente e fornecedor internos e incentiva a formação de “Teamwork”. Supervisão Aumenta a responsabilidade da supervisão e expande a compreensão de realizar um processo detalhado e orientado para a melhoria de forma imparcial e colaborativa, tirando os aspectos subjetivos e profissionalizando as relações interpessoais. Líderes O processo orienta de maneira estruturada os líderes e gerentes nas áreas em que os mesmos deverão melhorar e nas outras em que deverão potencializar ações para conduzir a empresa mais eficazmente. Organização A organização ganha em saber quais são os pontos fortes e de melhoria e as necessidades para se obter um profissional eficaz e as necessidades de treinamento e desenvolvimento estruturados às suas necessidades empresariais, não canalizando investimentos de forma subjetiva e baseada em julgamento intuitivo. Mapear Competências significa identificar as Competências Técnicas e Comportamentais que são pré-requisitos para excelência na execução de funções e processos organizacionais, bem como
  36. 36. diagnosticar as competências essenciais do negócio e da estratégica empresarial. Isto é feito através dos passos demonstrados a seguir: Analisar a Visão, Objetivos Estratégicos e os Processos Internos de Trabalho. O objetivo principal, nesta oportunidade, é conhecer a dinâmica organizacional relativas às suas áreas, funções organizacionais e como os processos internos se relacionam, objetivando: • Identificar o estilo gerencial que predomina em cada área; • Conhecer o funcionamento e as inter-relações dos principais processos gerenciais; • Verificar o estágio organizacional em que a organização se encontra em termos de tecnologia, infra-estrutura e gestão de pessoas; • Conhecer o grau de relacionamento com clientes e com o mercado e a respectiva visão de futuro. Analisar a dinâmica de funcionamento de áreas organizacionais e dos cargos O caminho para se chegar às Competências Técnicas e Comportamentais é pela análise de funcionamento da empresa; portanto, precisamos de todas as informações sobre as áreas os cargos para chegar à conclusão de quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para contribuir ao sucesso empresarial em questão. Definição e Conceituação das Competências. - Recomenda-se a utilização de workshops com os principais gestores e profissionais estratégicos da empresa. - Escolha quais são as competências essenciais ou estratégias que contribuem mais para o momento organizacional atual e fazer o agrupamento por grupo funcional: Executivo e Colaboradores. Definição e Conceituação das Competências. - Para escolha do rol de competências, é recomendável a aplicação da linha do tempo organizacional. Linha do Sucesso ao Longo do Tempo 1945 1955 1965 1975 1985 1995 Hoje O que fez O que faz
  37. 37. o nosso o nosso sucesso sucesso - - - - - - - - - - - - - - - Fatores – Chaves de Sucesso - - - - - - - - - - - - - - A linha do tempo organizacional verifica os pontos de grande sucesso desde a fundação ou origem do negócio, fazendo também um questionamento do presente e futuro sobre os atributos ou fatores-chave de sucesso: Essencial Existente e Essencial. Consolidar e Conceituar as Competências. Os atributos e comportamentos registrados nos workshops são consolidados com a finalidade de conceituar as competências e preparar as questões associadas a cada competência especificamente. • É necessário selecionar Comportamentos ou Atributos Organizacionais parecidos para um único comportamento ou atitude por etapa. Exemplo: Atributo Organizacional Comportamentos ou Atributos Organizacionais: “Voltados para mercados diversificados com altos níveis de prazo de entrega” Note que há dois atributos organizacionais conjugados. - Voltados para mercados diversificados. - Com altos níveis de prazo de entrega. Transformar para: - Atuar em mercados diversificados. - Apresentar altos níveis de produtividade na entrega de resultados. • Escrever cada frase relacionada ao Comportamento ou Atributo Organizacional no Infinitivo, de forma afirmativa e no sentido do que é extremamente importante para o ambiente e a estratégia do negócio. Exemplo: Comportamento Comportamento: “É sintonizado com os objetivos da área e apresenta colaboração nos trabalhos”. Note que aqui temos duas situações de comportamento. - É sintonizado com os objetivos da área. - Apresenta colaboração nos trabalhos. Transformar para: - Ser sintonizado com os objetivos da área.
  38. 38. - Apresentar colaboração nos trabalhos. Associar os Comportamentos e os Atributos Organizacionais às Competências Você terá uma lista com os comportamentos que sua empresa precisa ter para trabalhar alinhada à Missão, à Visão e aos Valores de sua organização. Esses são os Indicadores de Comportamentos. Comportamento / Atributo Competência Associada Atuar em mercados diversificados. Foco no Cliente / Mercado Apresentar altos níveis de produtividade na entrega de resultados. Ser sintonizado com os objetivos da área. Orientação para Resultados Apresentar colaboração nos trabalhos. Trabalho em Equipe
  39. 39. 4.6 – CULTURA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO A Avaliação do Desempenho e Resultados nas empresas constitui-se uma ferramenta de estimativas de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, das competências existentes e, por isso, do potencial humano de toda a organização. Relação entre sistemas integrados de avaliação e desempenho organizacional. Avaliação de Desempenho → Ações Específicas → Avaliação por Objetivos → Resultados → Desempenho Organizacional A aplicação consistente de sistemas integrados de avaliação de desempenho, resultados e por competências gera impactos positivos por meio de ações específicas, que produzem resultados e melhoram o desempenho organizacional. Devemos gerar um contexto de confiança e credibilidade que torne possível um diálogo transparente. Então, por meio de ferramentas de avaliação, é possível conduzir a um processo em que as pessoas possam observar-se, a escutar os outros e a si mesmo, a refletir, a pensar em objetivos/metas e a projetar ações de mudança de comportamentos e atitudes associados.
  40. 40. MÓDULO 5 ENTREVISTA DEVOLUTIVA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL 5.1 – INTRUDUÇÃO Nesse módulo você verá quais são as particularidades da Entrevista Devolutiva. Aprenderá a defini-la, a listar os tipos existentes e saberá caracterizar o processo da Entrevista Devolutiva. 5.1 – Introdução 5.2 – Conceito de Entrevista de Devolutiva 5.3 - Tipos de Entrevistas de Devolutiva 5.4 - Processo de Entrevista de Devolutiva
  41. 41. 5.2 – CONCEITO DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA A entrevista devolutiva é um processo de comunicação caracterizado pela transmissão e recepção de informações entre pessoas. A ação de comunicar pressupõe duas, ou mais pessoas, produzindo entre si um entendimento recíproco a partir de trocas simbólicas. Portanto, ela pode ser definida como um comportamento intencionalmente produzido que visa compartilhar uma determinada finalidade. Abaixo, algumas características indispensáveis para uma entrevista devolutiva com comunicação eficaz. A entrevista de devolutiva como comunicação eficaz: • Direciona comportamentos e os mantêm alinhados com os objetivos organizacionais; • Influencia a performance futura, possibilitando a melhoria de resultados; • Aumenta o envolvimento com a tarefa; • Estabelece parâmetros de performance, permitindo a auto-avaliação; • Aumenta o aprendizado individual; • Ajuda o empregado a construir uma identidade profissional; • Quem dá à devolutiva aprende como a informação pode aumentar a performance; quem recebe, percebe como a informação o ajuda a controlar seu próprio desempenho.
  42. 42. 5.3 – TIPOS DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA Existem vários tipos de Entrevista de Devolutiva, entre elas, destacam-se: • Verdadeira • Falsa • Construtiva • Destrutiva • Construtiva x Destrutiva Entrevista de Devolutiva Verdadeira Saber criticar adequadamente e ter habilidade em ser verdadeiro para que se possa desenvolver positivamente a pessoa, dizer que competências fortes são consideradas. Mas a grande atenção deverá ser nas melhorias das competências não apresentadas como adequadas. Entrevista de Devolutiva Falsa Dizer que a pessoa está adequada no desempenho e que não existem melhorias a ser produzidas nas competências não apresentadas adequadamente, que o que vai diferenciar é as que apresentam como fortes. Isto é falso, pois sabemos que um profissional precisa sempre estar melhorando, principalmente aonde existe a maior carência. Aqui, sobre o comportamento do líder coach é o que chamamos “passar a mão na cabeça” e dizer que está tudo bem. Sabemos que no mundo moderno esta prática não funciona mais. Entrevista de Devolutiva Construtiva É demonstrar reconhecimento e valorizar o que as pessoas fazem de bem feito, reforçando os pontos fortes para aumentar os comportamentos positivos nas pessoas. Esta prática alimenta a auto-estima, contribuindo para aumentar a segurança e a autoconfiança, o que potencializa o poder de realização. Todo comportamento ou desempenho ressaltado como bom encoraja o profissional a melhorá-lo e aplicá-lo continuamente.
  43. 43. A Entrevista de Devolutiva Destrutiva Uma prática de coaching ou orientação é destrutiva quando: • Não existe a intenção verdadeira de ajudar e sim de prejudicar o outro; • Ressaltar apenas os comportamentos e desempenhos negativos; • Ignorar propositadamente os comportamentos positivos; • Quando se rebaixa a auto-estima das pessoas, elas se tornam inseguras e sem confiança na sua capacidade de realização. 5.4 – PROCESSO DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA Como se sabe, a devolutiva é comunicação e orientação pura e quem assume este papel na organização, na verdade, passa a ser um coach. A palavra Coach, literalmente "técnico“, em inglês, é o profissional especializado no processo de desenvolvimento. O coach é quem conduz o processo, levando as pessoas a refletir, a chegar a conclusões, a definir ações e, principalmente, a agir em direção a seus objetivos, metas e resultados para organização. Coaching Coaching é o processo de desenvolvimento de competências, que no processo de investigação e reflexão do feedback 360º mostraram-se inadequadas para realidade empresarial atual. Na organização, o coach deve orientar as pessoas pelas qualidades apresentadas. O coach é responsável por conduzir o desenvolvimento em todos os aspectos da competência, no campo intelectual e emocional. Se executar bem sua tarefa, provavelmente irá contribuir para que as pessoas alcancem um desempenho conhecido, como de alta performance. Curiosamente, coach significa também o veículo utilizado para transporte de pessoas de um lugar a outro. De certo modo, o coach transporta pessoas de uma situação atual para uma situação futura e melhor que a anterior. Portanto, é difícil, diante de todos esses elementos que compõem o processo de coaching, entender porque grandes atletas, artistas de cinema e agora empresários e executivos, possuem um coach. Simplesmente porque os ajudam a chegar lá mais rapidamente. Seja "lá" onde for. O gestor tem que assumir o papel de coach, ou ser treinado para isto, no processo de feedback 360º com foco em competências. Hoje existem dois tipos de coaching: o coaching executivo e o coaching de desenvolvimento pessoal. Veja a definição de cada um. Coaching Executivo
  44. 44. • Direcionado para desenvolvimento de competências de liderança, que foca as habilidades para produzir resultados e modificações de comportamentos que reduzam sua efetividade. • Pode ser direcionado para coaching de habilidades, de performance, de desenvolvimento ou de negócios. Coaching de Desenvolvimento Pessoal Direcionado para as competências em outras áreas além da profissional. Neste sentido, o processo pode atingir temas como: • Ser mais decisivo; • Melhorar a administração do tempo; • Valorizar a diversidade; • Desenvolver potenciais; • Resolver conflitos; • Aumentar a autoconfiança; • Comunicar-se com mais eficiência, entre outros. Como comunicar e gerenciar o processo de entrevista de devolutiva? 1. Dirigir-se diretamente à pessoa com firmeza de propósito; 2. Utilizar exemplos e dados concretos; 3. Iniciar uma reunião de orientação sempre pelos pontos fortes, alimentando segurança na pessoa avaliada; 4. Abordar os pontos a serem melhorados, sempre exemplificando com fatos reais; 5. Fazer com que o avaliado compreenda que precisa melhorar; 6. Estabelecer metas de melhorias com prazos fixados para a mudança desejada; 7. Dar espaço para que o avaliado se manifeste; 8. Enfatizar o plano de melhoria de desempenho e comportamento; 9. Na crítica, tomar todos os cuidados para que a oportunidade seja de apoio construtivo; 10. Agendar a data do próximo encontro de realinhamento.
  45. 45. MÓDULO 6 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO 6.1 – INTRUDUÇÃO Nesse módulo você saberá como definir modelos de avaliação orientados para estratégia empresarial, saberá relacionar resultados e desempenhos de pessoas com a remuneração e, ainda, aprenderá a listar os principais passos para implantar com sucesso um modelo de comunicação e aprendizagem. 6.1 – Introdução 6.2 - Avaliação orientada para Estratégica Empresarial 6.3 - Resultados, Desempenho e a Remuneração 6.4 - Modelo de Comunicação e Aprendizagem
  46. 46. 6.2 – AVALIAÇÃO ORIENTADA PARA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Para viabilizar uma estratégia empresarial, precisamos criar uma cadeia lógica de causa e efeito, isto é, estabelecer objetivos, metas e comportamentos associados que conectam os resultados almejados da estratégia com os vetores de desempenho das pessoas que induzirão a busca de objetivos organizacionais. Nesse caso, devemos desenhar um modelo de execução estratégica que descreva o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, consequentemente, em resultados financeiros. O desenho de um modelo estratégico começa, no sentido mais amplo, com o entendimento da missão da organização, da visão e dos objetivos essenciais para que as ações individuais relacionem-se com essas dimensões do negócio e, alinhem-se e proporcionem apoio. Veja o exemplo do desenho dos vetores de resultados e desempenho que fornece as ferramentas para traduzir declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas. Este desenho vem de um profundo entendimento da Missão, dos Objetivos do Negócio e da Visão de Futuro. Missão Qual é a nossa razão? Objetivos do Negócio O que precisamos? Visão de Futuro O que queremos ser? Estratégia Como vamos chegar? Plano de Objetivos Implementação de Ações Sistemas de Gestão de Desempenho O que precisamos fazer e capacitar-nos? Resultados Empresariais 4 – Pessoas Motivadas e Capacitadas 3 - Processos Eficazes 2 - Potencialização de Mercado e Clientes 1 - Valor Econômico e Financeiro
  47. 47. Estratégia denota o movimento da organização da posição atual para uma posição futura desejável, mas incerta. Como a organização nunca esteve nessa posição futura, à trajetória almejada envolve uma série de hipóteses interligadas. Essas hipóteses envolvem a definição de algumas questões tais como: • Quais são os objetivos financeiros de crescimento e produtividade? • Quais são as principais fontes de crescimento? • Quais são os clientes-alvo e produtos-alvo que gerarão crescimento de receita e possibilitarão uma maior rentabilidade? • Qual é a infra-estrutura organizacional desejável para atender as demandas de negócios? • Quais são os processos internos que temos que buscar excelência operacional? • Quais as competências, habilidades e conhecimentos que precisamos perpetuar e desenvolver para nos manter competitivos? Uma perspectiva dos resultados empresariais reconhece que a capacidade de executar os processos de negócio internos de forma inovadora e diferenciada dependerá da infra-estrutura organizacional; das habilidades, capacidades e conhecimentos dos empregados; das tecnologias utilizadas e do clima do ambiente de trabalho para execução da estratégia a ser adotada. Uma estratégia que pode ser adotada é a de crescimento da receita que se concentra no desenvolvimento de novas fontes de receita e rentabilidade de vendas. Em geral, apresenta dois componentes: Penetração de Mercado - Novas fontes de receita, provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes. Essa dimensão da estratégia implica as maiores mudanças e envolve os maiores prazos de execução. Fidelização dos clientes - Trabalho junto aos clientes existentes para ampliar o relacionamento deles com a empresa. Esse componente tende a ser de médio prazo e em geral se concentra em processos como vendas cruzadas e desenvolvimento de soluções para aprofundar os relacionamentos com os clientes. Uma outra estratégia que pode ser adotada é a de produtividade que trata da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos atuais clientes. Seu foco é a redução de custos e o aumento da eficiência. Como a estratégia de crescimento da receita, a estratégia de produtividade geralmente tem dois componentes:
  48. 48. Melhorar a estrutura de custos - Reduzir os custos diretos dos produtos e serviços, diminuir os custos indiretos e compartilhar recursos comuns com outras unidades de negócio. Melhorar a utilização dos recursos - Reduzir estoques, materiais e equipamentos necessários à sustentação de determinado nível de atividade, por meio de melhor qualidade de processos organizacionais e da utilização inteligente dos recursos de terceiros (empréstimos e fornecedores). Segundo Michael E. Porter para que as empresas sejam mais competitivas, é necessário verificar algumas estratégicas bem-sucedidas. Veja quais são essas estratégias: Liderança de produto/serviços - A empresa que exerce a liderança do produto e serviço empurra seus produtos e serviços para o campo do desconhecido, do não testado ou do altamente desejável pelas pessoas. A Sony Corporation e a Intel Corporation são os melhores exemplos dessa estratégia. Intimidade com o cliente – A empresa íntima com o cliente desenvolve vínculos com eles; conhece as pessoas a quem vende os produtos e serviços de que necessitam. Pão de Açúcar, Casas Bahia e Mercedes Benz executam com êxito essa estratégia. Excelência operacional - As empresas excelentes do ponto de vista operacional fornecem uma combinação de qualidade, preço e facilidade de compra inatingível por qualquer concorrente. Empresas como GOL e Dell Computer Corporation são modelos dessa estratégia.
  49. 49. 6.3 – ESTRATÉGIA, DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO Para que possamos executar as ações necessárias para a execução de cada modelo estratégico, precisamos dos ativos intangíveis ou capital intelectual necessários ao desempenho das atividades associadas. Portanto essa perspectiva envolve três principais categorias: Competências Diferenciadoras - Habilidades e conhecimentos estratégicos indispensáveis para que as pessoas tenham condições de reforçar a estratégia e o momento do negócio. Competências Básicas - Habilidades e conhecimentos que permitem que as pessoas tenham condições de focar em áreas que demandam níveis de excelência como parte integrante do negócio. Clima para a Ação - Mudanças comportamentais necessárias à motivação, das pessoas em apoio à estratégia. É indispensável que o grupo possua competências diferenciadoras. Ou seja, atitudes, habilidades e conhecimentos estratégicos indispensáveis para que as pessoas tenham condições de reforçar a estratégia. Além de competências básicas, que permitem que as pessoas tenham condições de focar em áreas que demandam níveis de excelência como parte integrante do negócio. É fundamental também gerar um clima para a Ação, ou seja, mudanças comportamentais necessárias à motivação, das pessoas em apoio à estratégia. A capacidade de melhorar os processos de negócio, em consonância com a proposição de valor para a organização, depende da capacidade e da disposição dos indivíduos para mudar comportamentos e focalizar as habilidades e conhecimentos em apoio à estratégia. Observe que diferentes aspectos da proposição de valor adquirem maior importância dependendo da estratégia utilizada. Estratégia de excelência operacional A estratégia de excelência operacional enfatiza indicadores de custo, qualidade e duração dos ciclos dos processos operacionais, a excelência dos relacionamentos com o fornecedor, e a velocidade e eficiência dos processos de fornecimento e distribuição. Estratégia de liderança do produto
  50. 50. A estratégia de liderança do produto e serviço, por outro lado, exige um processo de inovação de vanguarda que crie novos produtos com funcionalidade melhor da classe, lançando-os no mercado com rapidez. Estratégia de intimidade com o cliente A estratégia de intimidade com o cliente exige excelentes processos de gerenciamento do cliente, como gestão do relacionamento e desenvolvimento de soluções. O processo de inovação é motivado pelas necessidades dos clientes almejados, concentrando-se nas atividades de desenvolvimento de produtos e de ampliação de serviços que mais contribuem para o desenvolvimento de melhores soluções para os clientes. Como Michel Porter argumenta: “A essência da estratégia está nas atividades, na opção de executar as atividades de maneira diferente ou de desempenhar atividades distintas das dos rivais.” afirmando que “as atividades são as unidades básicas de vantagem competitiva”, que são realizadas pelas pessoas. Nas situações apresentadas, cada modelo estratégico por determinado momento vai estabelecer um plano de objetivos funcionais específico e exigir um rol de competências necessárias. Já vimos como formular um plano de objetivos utilizando-se da técnica SWOT. Também, deve o desenvolvimento do modelo de competências ser orientado pela estratégia adotada pela empresa e pelos perfis de cargos desejáveis. Mas utilizando os modelos de posicionamento estratégico apresentados, poderíamos afirmar que para cada um, identificaríamos competências básicas. Excelência operacional Planejamento Organização e Controle Produtividade Pensamento Sistêmico etc. Liderança do produto Visão de Futuro Criatividade e Inovação Dinamismo e Iniciativa Estilo Empreendedor etc. Intimidade com o cliente Relacionamento Humano Capacidade de Negociação Entusiasmo Capacidade de Comunicação etc. Veja as Implicações dos Sistemas de Avaliação com a Remuneração.
  51. 51. Avaliação por Competências CONECTANDO A AVALIAÇÃO COMPETÊNCIAS E REMUNERAÇÃO Vamos imaginar que foi desenvolvido o nosso rol de competências e que a empresa agora, vai acompanhar e desenvolver as pessoas neste novo modelo de gestão. Para mensurar as pessoas nas competências a empresa resolve adotar a aplicação Feedback 360º. Rol de Competências Criatividade e Inovação Dinamismo e Iniciativa Organização e Controle Qualidade e Produtividade Relacionamento Humano Capacidade de Negociação Avaliação das Competências Conceito de Avaliação: Abaixo da Expectativa = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 = 6 = 7 = 8 = 9 = 10 → Excepcional Habilidade Baixa Importância < === 1 === 2 === 3 === 4 === 5 → Alta Importância Avaliadores Criatividade e Inovação Avaliação  Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Superior Mediato 3 X 2 Superior Imediato 4 x 3 Parceiro de Outra Área 2 X 4 Parceiro de Outra Área 5 X 5 Parceiro da Área 3 X 6 Colaborador da Área 1 X 7 Colaborador de Outra Área 4 X 8 Colaborador de Outra Área 4 X Cálculo 3 X 6 = 18 4 X 9 = 36 2 X 7 = 14 5 X 9 = 45 3 X 10 = 30 1 X 4 = 4 4 X 5 = 20 4 X 8 = 32
  52. 52. Total da pontuação = 199 Avaliadores Dinamismo e Iniciativa Avaliação  Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Superior Mediato 4 X 2 Superior Imediato 4 x 3 Parceiro de Outra Área 2 X 4 Parceiro de Outra Área 5 X 5 Parceiro da Área 3 X 6 Colaborador da Área 2 X 7 Colaborador de Outra Área 5 X 8 Colaborador de Outra Área 4 X Cálculo 4 X 6 = 24 4 X 9 = 36 2 X 6 = 12 5 X 8 = 40 3 X 10 = 30 2 X 4 = 8 5 X 5 = 25 4 X 7 = 28 Total da pontuação = 203 Avaliadores Organização e Controle Avaliação  Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Superior Mediato 5 X 2 Superior Imediato 4 x 3 Parceiro de Outra Área 3 X 4 Parceiro de Outra Área 5 X 5 Parceiro da Área 3 X 6 Colaborador da Área 4 X 7 Colaborador de Outra Área 5 X 8 Colaborador de Outra Área 4 X Cálculo 5 X 6 = 30 4 X 5 = 20 3 X 7 = 21 5 X 9 = 45 3 X 9 = 27 4 X 8 = 32 5 X 5 = 25 4 X 8 = 32 Total da pontuação = 232
  53. 53. Avaliadores Qualidade e Produtividade Avaliação  Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Superior Mediato 3 X 2 Superior Imediato 4 x 3 Parceiro de Outra Área 5 X 4 Parceiro de Outra Área 5 X 5 Parceiro da Área 3 X 6 Colaborador da Área 3 X 7 Colaborador de Outra Área 4 X 8 Colaborador de Outra Área 4 X Cálculo 3 X 4 = 12 4 X 5 = 20 5 X 3 = 15 5 X 5 = 25 3 X 10 = 30 3 X 4 = 12 4 X 5 = 20 4 X 8 = 32 Total da pontuação = 166 Avaliadores Relacionamento Humano Avaliação  Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Superior Mediato 3 X 2 Superior Imediato 4 x 3 Parceiro de Outra Área 2 X 4 Parceiro de Outra Área 5 X 5 Parceiro da Área 3 X 6 Colaborador da Área 2 X 7 Colaborador de Outra Área 3 X 8 Colaborador de Outra Área 4 X Cálculo 3 X 6 = 18 4 X 6 = 24 2 X 7 = 14 5 X 8 = 40 3 X 5 = 15 2 X 4 = 8 3 X 5 = 15 4 X 8 = 32 Total da pontuação = 166
  54. 54. Avaliadores Capacidade de Negociação Avaliação  Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Superior Mediato 3 X 2 Superior Imediato 4 x 3 Parceiro de Outra Área 5 X 4 Parceiro de Outra Área 5 X 5 Parceiro da Área 3 X 6 Colaborador da Área 3 X 7 Colaborador de Outra Área 3 X 8 Colaborador de Outra Área 4 X Cálculo 3 X 6 = 18 4 X 9 = 36 5 X 7 = 35 5 X 9 = 45 3 X 10 = 30 3 X 9 = 27 3 X 10 = 30 4 X 8 = 32 Total da pontuação = 248 Neste caso, temos: Total de Pontuação Estimada (TPE) = 08 avaliadores x 5 (importância máxima) X 10 (nota máxima) X 06 Competências TPE = 2400 pontos Avaliação Geral (AG) = 199+ 203 + 232 + 166 + 166 + 248 == AG = 1214 pontos Rate ou Conceito Geral = AG / TPE * 100 = 0,5058 * 100 Rate ou Conceito Geral = 50,58 % Vamos exemplificar que a faixa salarial de determinado funcionário seria esta: Faixa Salarial
  55. 55. Região 1 Região 2 Região 3 1 2 3 4 5 6 7 Níveis Salariais 1 – 2.500 2 - 3.000 3 – 3.500 4 – 4.000 5 – 4.500 6 - 5.000 7 – 5.500 Supondo que o salário de deste funcionário seja R$ 3.500,00 estava sendo remunerado no ponto 2. Conforme a avaliação geral do funcionário foi 50,58. Sabemos que a faixa salarial de 1 a 7 possui 100% por conseqüência a posição salarial é de 50,58. Fazendo a interpolação na banda salarial da Região 2 exemplo, temos o seu salário base de: Posição 7 - R$ 5.500 Remuneração Atual = R$ 3.500 Posição máxima da faixa = R$ 5.500 (ponto 7) => posição atual = 100 % da faixa salarial Posição mínima da faixa = R$ 2.500 (ponto 1) => posição atual = 0 % da faixa salarial Posição 50,58 % da faixa salarial = {[(Ponto 7 – Ponto 1) X 0,5058] + Ponto 1} Aumento Salarial
  56. 56. Diferença = R$ 4.017,40 - R$ 3.500 Diferença = R$ 517,40 Aumento Salarial = 14,78 % Isto se a empresa decida incorpora no salário base, pois a mesma pode fazer este procedimento no variável: Bônus = Diferença => R$ 517,40 x 12 meses R$ 6.208,80 (Bônus Total) pago ao final do ano se a empresa obtiver resultados econômicos e financeiros positivos. Avaliação por Objetivos CONECTANDO A AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS A REMUNERAÇÃO A remuneração por incentivos é poderosa alavanca para prender a atenção das pessoas aos objetivos da empresa e da unidade de negócio. Essa conexão desempenha dois papéis importantes: focaliza a atenção dos empregados nos indicadores mais críticos para a estratégia e aumenta a motivação interna, recompensando os empregados quando o indivíduo e a organização atingem seus alvos. COMO DEFINIR OBJETIVOS PESSOAIS E DE EQUIPES Para que a estratégia se torne de fato significativa para os empregados, as metas e objetivos pessoais devem ser alinhados com os objetivos organizacionais. Já vimos que a técnica do SWOT é uma ótima ferramenta para auxiliar neste sentido. Objetivos Corporativos • Aumentar a Receita de Vendas em 20% ao ano • Rentabilidade Líquida de 15% ao ano • Aumento de produtividade de 4% acima ao ano • Aumentar níveis de qualidade e satisfação dos clientes Plano de Objetivos Funcionais Nome: REGINALDO LEMES Área: RH INDICADORES DO NEGÓCIO R$ 10.000.000 – RECEITA DE VENDAS INDICADORES DA DIRETORIA MANTER FOLHA DE METAS DA ÁREA (PESSOAIS) DA GERÊNCIA
  57. 57. 15% - TRADING PROFIT (RECEITA LÍQUIDA / DESPESA OPERACIONAL) 4 % DE NÍVES DE PRODUTIVIDADE AUMENTAR NÍVEIS DE QUALIDADES AUMENTAR A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES PAGAMENTO EM 45 % DA RECEITA DE VENDAS DESENVOLVER E CAPACITAR A FORÇA DE TRABALHO BENEFICIOS – OTIMIZAR CUSTOS COM BENEFICIOS; TERCEIRIZAÇÃO – REVER / ADAPTAR PROCESSOS0S ATUAIS E NOVOS; IMPLANTAR MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS IMPLANTAR SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS INDICADORES QUANTITATIVOS DA ÁREA ANO 1 ANO 2 Conceito Geral Avaliação 1. FOLHA 45% DA RECEITA DE VENDAS 2. 4 % DE AUMENTO DE PRODUTIVIDADE 3. 4. Avaliação de Contribuição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D Contribuição Abaixo da Expectativa O profissional apresentou resultados e expectativas não desejáveis em relação ao exercício de suas funções. C Contribuição Dentro da Expectativa O profissional apresentou resultados dentro das expectativas em relação à contribuição esperada no exercício de suas funções. B Contribuição Superior O profissional apresentou resultados acima do esperado em relação às expectativas no exercício de suas funções, excedendo o padrão normal. A Excepcional Contribuição O profissional superou qualquer expectativa em relação aos resultados entregues no exercício de suas funções e adicionou valor na organização. O cumprimento de 60% a 100% dos objetivos funcionais poderão também determinar as bonificações baseadas em resultados corporativos e individuais reforçando o programa de incentivos da empresa. Isto significar no modelo apresentado ter conceito geral superior ou igual a 6 na avaliação por objetivos.
  58. 58. A remuneração atrelada a desempenho é poderosa alavanca para prender a atenção das pessoas aos objetivos da empresa e da aplicação de competências necessárias ao desenvolvimento organizacional. Essas conexões desempenham dois papéis importantes: focaliza a atenção dos empregados nos indicadores mais críticos para a estratégia e aumenta a motivação interna para aplicação das competências necessárias, recompensando os empregados quando o indivíduo e a organização atingem seus alvos. Para que a estratégia se torne de fato significativa para os empregados, as metas e objetivos pessoais devem ser alinhados com os objetivos organizacionais. Já vimos que a técnica do SWOT é uma ótima ferramenta para auxiliar nesse sentido.
  59. 59. 6.4 – MODELO DE COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM Agora você conhecerá os passos para implementar com sucesso um Modelo de comunicação e Aprendizagem. O processo começa com a criação de uma consciência voltada para resultados e desenvolvimento contínuo. Estimular estados comportamentais e compromissos pessoais que são suscetíveis de avaliação e desenvolvimento orientado. Lembre-se: A comunicação é importante alavanca para o sucesso de um novo conceito de avaliação de resultados e desempenho orientado pela estratégia. Se os empregados não compreenderem a missão, visão e objetivos desejados, é ainda menos provável que compreendam as ações necessárias para o sucesso empresarial. O programa de avaliação de resultados e desempenho deve, portanto, ter os seguintes objetivos. • Promover a compreensão da estratégia em toda a organização. • Fazer com que as pessoas comprem a estratégia em seus planos de objetivos. • Divulgar e internalizar o conceito de competência e conhecimento aplicado. • Educar a organização sobre o sistema de mensuração e gerenciamento da entrega de resultados baseados em comportamentos e objetivos. • Divulgar periodicamente os resultados sobre os objetivos e indicadores relacionados à estratégia. Dispõe-se de muitos meios para comunicar a estratégia e os objetivos para as pessoas. Dentre os componentes para exercitar a comunicação, incluem-se os seguintes: • Reuniões trimestrais abertas a todos os empregados.
  60. 60. • Folheto e Boletins informativos: documento de uma página que descreve os objetivos estratégicos e funcionais e a maneira como os mesmos estão sendo atingidos e avaliados. • Programas de Educação e Treinamento. • Divulgação de exemplos positivos na Intranet da empresa. Poucas empresas utilizam apenas um único meio de comunicação. A maioria recorre a uma variedade abrangente de tipos de mídia, em programas de comunicação empresarial. Veja os exemplos: Fonte: Organização Orientada para a Estratégia (Robert S. Kaplan e David P. Norton). Entendem-se como canais férteis aqueles que causam alto impacto na eficácia da comunicação e chamamos de inférteis àqueles que não causam tanto impacto. Canais Férteis Canais Inférteis Comunicação face a face (Plano de Ação) Comunicação no corredor ou junto à cafeteira Reuniões de pequenos grupos Videoconferências Conversas por telefone Correio de voz Correio eletrônico Reuniões de grandes grupos Notas pessoais manuscritas Cópias antecipadas de agendas Faxes Memos internos Discursos formais Cartas Boletins informativos Relatórios
  61. 61. BIBLIOGRAFIA 1) PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva – Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Editora Campus Um livro fascinante para desenvolver e conhecer conceitos estratégicos, esclarecendo os tipos de valores que as empresas querem atualmente no sentido de criar e sustentar um vantagem competitiva nos mercados globalizados. 2) SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica. Editora Reichmann & Affonso Editores Um livro prático sobre o processo de administração estratégica, apresentando várias abordagens e técnicas aplicáveis no mundo moderno. Define claramente os fundamentos de conceitos de gestão de negócio. O diferencial principal deste livro é qualidade dos cases apresentados. 3) RUMMLER, Brache. Melhores Desempenhos das Empresas. Editora Pearson - Makron Books Um livro para quem realmente queria entender o funcionamento das empresas. Uma abordagem prática para orientar a estratégia por meio da análise sistêmica de processos e pessoas. 4) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação ( Balanced Scorecard ). Editora Campus. Um livro para orientar desempenho e focalizar resultados nas dimensões financeira, conhecimento do cliente, melhoria de processos internos, e aprendizado e crescimento organizacional. Conhecer a Metodologia do Balanced Scorecard significa adquirir conhecimentos em sistemas de gerenciamento.
  62. 62. 5) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia. Editora Campus É uma evolução dos conceitos apresentados no livro A Estratégia em Ação, apresentando práticas metodológicas da ferramenta revolucionária de gestão de desempenho organizacional conhecida como o Balanced Scorecard. 5) BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A., ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard. Editora Campus. Um livro que ajuda o profissional de recursos humanos a desenvolver um conjunto de modelos, critérios amplos e práticos para avaliar e mensurar o impacto estratégico da arquitetura de recursos humanos, sistemas e instrumentos de gestão de pessoas com o devido alinhamento estratégico. REMUNERAÇÃO – GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 6) WOOD, Thomaz; PICARELLI, Vicente. Remuneração e Carreira por Habilidades e por Competências. Editora Atlas. Um livro que ressalta o conhecimento como fator chave de êxito na era da hipercompetitividade e os seguintes tópicos como mudança no Brasil e no Mundo, Alinhamento de Gestão de Pessoas à Estratégica Empresarial e Remuneração e Carreira por Habilidades e Competências são destacados. 7) SOUZA, Maria Zélia de Almeida; BITTENCOURT, Francisco R.; FILHO, João Lins Pereira; BISPO, Marcelo Macedo. Cargos, Carreiras e Remuneração. Editora FGV Um livro com base conceitual muito significativa em termos das abordagens metodológicas possíveis de fazer uma gestão da remuneração de maneira mais estratégica e eficaz. 8) The Hay Group – FLANNERY, Thomas P.; HOFRICHTER, David; PLATTEN Paul E. Pessoas, Desempenho e Salários. Editora Futura. O define claramente o conceito da remuneração dinâmica da metodologia atual da HayGoup, que relaciona o conceito de reconhecimento atrelado a desempenho como vantagem competitiva das organizações que pretendem atrair e reter talentos. 9) PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. Editora – Qualitymark
  63. 63. Um livro bastante prático para aprofundar-se em técnicas de implantação de cargos e salários, que traz uma abordagem bastante fundamentada de todas as fases necessárias e com a apresentação de uma metodologia de avaliação de cargos extremamente interessante. 10) MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Editora Thomson Os principais temas relacionados à gestão de cargos e salários, como também estratégias de remuneração são apresentados neste grande livro de maneira abrangente em termos acadêmicos e de práticas empresariais. 11)CHINGOS, Peter T.; MARKWICK, Peat. Paying for Performance – A Guide to Compensation Management. Editora – Wiley Considerado por muitos nos EUA como uma Enciclopédia em conceitos e práticas de remuneração, apresenta uma variedade de metodologias e sistemas atuais praticados no mundo. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 12) GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. Editora – Makron Books Um livro que revela estudos bastantes interessantes sobre conceitos e definições de conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para agregar valor aos negócios, apresenta ferramentas específicas e uma metodologia orientada para a implantação. 13) DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências. Editora Gente Um livro com uma abordagem genérica, mas bastante interessante sobre conceitos inovadores no campo de gestão de pessoas em empresas competitivas, onde é importante compreender o elemento humano e desenvolver a educação corporativa. De co-autoria com profissionais e autores renomados, apresenta um avanço efetivo na teoria e na prática de recursos humanos no Brasil. 14) DUTRA, Joel Souza. Competências. Editora Atlas. Um livro que pretende abordar conceitos e instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. Explica-se conceitos da nova realidade das empresas e sinaliza o futuro da gestão de pessoas. O livro se propõe a sistematizar um conjunto de experiências, pesquisas e contribuições do mundo acadêmico nos últimos anos para busca de um modelo estratégico de gestão de pessoas.
  64. 64. 15) FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. Editora Atlas. Um livro para compreender o processo moderno de gestão de empresas baseando na gestão por competências. Um nova abordagem conceitual sobre com identificar e definir as competências essenciais de um negócio. SISTEMAS E AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO 16) BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas. Um livro que resgata o devido entendimento sobre a natureza humana, propondo a necessidade de uma interação harmônica entre as pessoas. Introduz aspectos técnicos importantes relacionados à avaliação de desempenho, descrevendo técnicas e instrumentos tradicionais. 17) EDWARDS, Mark R.; EWEN, Ann J. 360º e Feedback. Editora – Amacom Um livro bastante importante para aqueles que pretendem conhecer esta ferramenta moderna e inovadora na gestão de pessoas através de um feedback de multiavaliadores. Traduz a importância desta ferramenta no mundo atual a sua respectiva evolução histórica e técnicas e instrumentos para a implantação segura.

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