Logística empresarial i   apostila
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Logística empresarial i apostila

on

  • 6,361 views

 

Statistics

Views

Total Views
6,361
Views on SlideShare
6,361
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
137
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Logística empresarial i   apostila Logística empresarial i apostila Document Transcript

  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT 1. LOGÍSTICA - Conceitos Para BALOU (1993) a “logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem,que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto deconsumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes”. O “Council of Logistics Management” (CLM) define administração da logística como “oprocesso de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoques de produtos acabados e semi-acabados e do fluxo de informação a eles relativos,desde a origem até o consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”. Dessa forma seu objetivo é unir o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação ea atividade de aquisição, de tal forma que seus clientes sejam servidos por níveis de serviços cadavez mais elevados. Para CHRISTOPHER (1997) “o Gerenciamento Logístico exige que todas as atividades queligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado,pois o impacto de uma decisão tomada em qualquer parte do sistema afetará o sistemafinanceiro”. A figura 1 abaixo ilustra a integração desejada pela logística. Fluxo de Serviço ao materiais cliente materiais fornecedores Empresa clientes Figura1: Logística Integrada Fonte: adaptado de CHRISTOPHER (1997) Dessa forma, os elos da cadeia trabalham de forma integrada, com a logística gerenciando asrelações com os fornecedores através das atividades de Suprimentos, e na outra ponta da cadeia,gerenciando as relações com os clientes, através da Distribuição Física. O Gerenciamento Logístico enfatiza a idéia de fluxo, tanto o fluxo físico quanto o financeiro eo de informações. Todas as atividades de movimentação, armazenamento, transporte, devem serplanejadas visando suas otimizações, com as decisões sendo tomadas, tendo em vista os seus impactonos custos totais de toda a cadeia. O tipo de estrutura organizacional necessária a logística depende da natureza da firma, doslocais onde os custos logísticos acontecem e onde as necessidades de serviço logístico sãomaiores. A organização pode centrar-se na administração de materiais, na distribuição física, ou emambas; em cada um desses casos, o tipo de organização a ser planejada irá variar de caso paracaso. 1
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT 1. LOGÍSTICA: GERENCIANDO A TRANSFORMAÇÃO NA PRODUÇÃO A palavra logística é de origem francesa (do verbo loger ; “alojar”); era um termo militar quesignificava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Tomou depois um significado mais amplo,tanto para uso militar como industrial; a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fontepara o usuário. A crescente globalização da atividade econômica, combinada com um acelerado ritmo deinovações tecnológicas, tem contribuído para o aumento da competição. Esta competitividade gerou ossistemas de produção flexíveis, cobrindo extenso leque de opções de produto, etc.. Segundo SILVA(1997), o que podemos notar nos dias de hoje é a produção em massa cedendo cada vez mais lugar àprodução personalizada, ou seja, manufatura de acordo com as necessidades e desejos dos clientes deforma individual. Ao invés de se ter como meta a venda de um mesmo produto para uma gama ampla deconsumidores, hoje a tendência é procurar vender a um número mais restrito de consumidoresuma gama ampla de produtos das mais variadas especificações (customização) . Com o surgimentoda manufatura de classe mundial, as empresas para se manterem precisam satisfazer aspectos básicos emsua produção (critérios competitivos): • Produzir com baixos custos; • Ter flexibilidade de alterar mix, volumes de produção, de reagir rapidamente às mudanças; • Produzir com qualidade; • Ter rapidez na entrega; • Ter confiabilidade na entrega. Estas passam a ser necessidades mínimas para que uma empresa sobreviva no mercadoglobalizado. Cada vez mais há a necessidade de se trabalhar com fluxo de materiais e serviços ao longode toda a cadeia de valores, bem como na melhoria de seu inerente fluxo bidirecional de informações enas relações fornecedor/cliente, tanto interno quanto externo. Vale ressaltar que entendemos comocadeia de valores todos os estágios envolvidos na produção, desde a obtenção da matéria-prima até eentrega do produto final ao cliente. Qualquer organização sobrevive se conseguir conciliar, em suas estratégias de desenvolvimento ede produção, uma boa interação com o ambiente no qual está inserida e desenvolve suas atividades.Entendemos aqui como ambiente, o conjunto de fatores políticos, econômicos e sociais que dinamizam omercado. O mercado está cada vez mais se fragmentando em segmentos mais estreitos, enquanto aconcorrência está se globalizando. As novas tecnologias da informação estão tornando vagos oslimites entre mercados e organizações, ao mesmo tempo em que aceleram o ritmo das decisões.Mudanças tecnológicas continuam encurtando o ciclo de vida dos produtos, enquanto os clientes exigemníveis cada vez mais elevados de atendimento e qualidade. Acrescente a isso uma rica mistura erearranjos organizacionais, que cria redes e parcerias entre fornecedores, canais de comercialização eclientes, e os gerentes descobrem que têm menos espaços para erros do que nunca. O ritmo de mudançano mercado claramente ultrapassou a velocidade com a qual uma empresa gerenciada de formaconvencional pode reagir. Dos muitos problemas estratégicos que as empresas vêm sofrendo, talvez o mais desafiante seja oda logística. Acontecimentos como a explosão do serviço ao cliente, a compressão do tempo, aglobalização da indústria e a integração organizacional vêm alterando profundamente o mercado demaneira que está se tornando fundamental rever as estratégias que a empresa vem seguindo e procurarcriar novas. 2
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT É neste novo cenário que se necessita de novas estratégias de controle e planejamento daprodução. Muito tem se reconhecido a importância da administração logística em uma empresa. Alogística é o processo de gerenciar estrategicamente os fluxos de materiais e informações de umaorganização da melhor maneira possível visando obter uma maior competitividade e lucratividadepara a empresa e conseqüentemente uma posição de liderança no mercado. Alcançar uma posiçãode liderança e obter vantagem competitiva no mercado atual é básico para a sobrevivência de umaempresa. A fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente na capacidade de a organizaçãodiferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela capacidade de operara baixo custo e, portanto, com lucro maior. Uma posição de superioridade duradoura sobre osconcorrentes, em termos de preferência de cliente, pode ser alcançada através da Logística(CHRISTOPHER, 1992). A logística integrada diz respeito a integração da manufatura, mas vai além, propondo aintegração de toda a cadeia de valores, através dentre outras coisas, de um gerenciamento integrado detodas as atividades relacionadas a estoques. A questão fundamental da Logística não é reduzir estoques,mas melhorar os controles em todo o fluxo de materiais na empresa, definindo a partir daí níveisadequados ao mesmo: “Estoque pelo estoque, não. Estoque para a adequada aplicação, sim”. Ouseja, temos que ter em mente que os materiais têm grande influência nos custos das empresas. Portanto,gerenciar estoques é a busca constante de melhorias e aumento de produtividade. A Logística trabalhamuito com as idéias da filosofia “Just-in-Time” e Kanban.(conceito)“O gerenciamento da logística busca maximizar o valor econômico dos produtos ou materiais porestarem a disposição aonde eles são necessários, na hora em que são necessários, e a um custorazoável.” Freqüentemente tendemos a descrever um produto de acordo com sua forma física oucaracterísticas, independente de sua localização. Ao mesmo tempo as pessoas colocam que apenasatividades produtivas adicionam valor intrínseco ao produto; não podemos aceitar esta tese” (MAGEEet. Al., 1985). Esta citação serve como uma afirmativa de que a Logística é de fundamental importânciae que adiciona valor ao produto ao disponibiliza-lo para o cliente no local e na hora em que é necessárioe ao menor custo possível.(conceito)“Warren Bennis dá um novo significado à Logística em sua particular perspectiva, quando diz :Enquanto Marketing é uma atividade de criar demanda, a Logística é uma atividade de satisfazera demanda” . Com o crescimento acelerado da concorrência a nível mundial, devido à globalização, configura-seum mercado muito instável e competitivo. As empresas precisam estar sempre pensando no futuro.Prever o mercado e traçar novas estratégias é muito difícil, porém é fundamental. O paradigmatradicional da produção para estoque não mais atenda o mercado, a produção deve ser gerenciada deacordo com a demanda e com as estratégias definidas. O modo de se gerenciar a produção mudou. Alogística é um habilitador dessa transformação na produção e tem como estratégias o aumento noserviço ao cliente exigido e a formação de parcerias logísticas. O processo de implantação de sistemas e de coordenação do apoio para assegurar que os objetivosdos serviços ao cliente sejam atendidos é papel do gerenciamento logístico. Esta é a idéia degerenciamento logístico dirigido ao serviço. O ponto de partida para as empresas projetarem seus 3
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTsistemas logísticos é o mercado, pois são os clientes que a empresa deve satisfazer, logo são eles queditam as regras e as empresas devem procurar satisfazê-las da melhor forma possível desenvolvendosoluções logísticas de baixo custo para com isto conquistar clientes e obter lucros. O planejamento dasestratégias e sistemas logísticos devem seguir a seguinte seqüência: identificar as necessidades deserviços dos clientes, definir os objetivos do serviço ao cliente e projetar o sistema logístico. 2. Serviço ao ClienteNa identificação das necessidades de serviços dos clientes é importante ter em mente que dois clientesjamais serão iguais, porém pode haver grupos de clientes com objetivos semelhantes, e baseando-seneles pode-se propor uma segmentação de serviços baseada em um processo de três estágios: 1. Identificar os componentes-chave do serviço ao cliente, tais como são vistos pelos própriosclientes. Neste estágio é importante procurar identificar a fonte de influência relativa sobre a decisão decomprar, são os tomadores de decisão. O problema que ainda perdura é saber quais os elementos daoferta do marketing total do fornecedor que afetam a decisão de compra. Através de pesquisas deve-seprocurar identificar a importância que os clientes atribuem ao serviço e outros elementos combinadoscomo preço, qualidade do produto, promoção, etc.. 2. Estabelecer a importância relativa que os clientes atribuem aos componentes do serviço. 3. Identificar “grupos” de clientes, conforme a similaridade das preferências de serviços. Apósidentificado as importâncias que os clientes atribuem a determinadas características do produto, deve-seagrupar clientes que tenham preferências semelhantes ou próximas. Uma outra estratégia forte na Logística é a de parcerias. O modelo de competição em quefreqüentemente se busca o enfraquecimento do comprador ou do fornecedor para garantir maioresmargens de lucro pode trazer vantagens imediatas. Mas a médio e longo prazos deteriora a capacidadeprodutiva da outra empresa em todos os setores (produção, P&D, projeto do produto e processo,marketing, vendas, etc.) por falta de recursos. E a troca constante de fornecedores, o que poderia pareceruma solução, provoca na verdade interrupções e reinícios que atrapalham profundamente o processo deaprendizagem das empresas. Com o sistema de parcerias, as empresas podem obter maiores ganhos deescala, e ao mesmo tempo aumentar sua criatividade e flexibilidade, e ainda reduzir seus custos, atravésda utilização de forma mais intensa e eficiente das competências de cada um dos elementos quecompõem a cadeia de suprimentos e dá maior integração entre estes elementos. Por outro lado éimportante lembrar num regime de parceria que as empresas devem sempre manter uma porta abertapara que em uma eventual necessidade de quebra de parceria ela não venha a fechar as portas e arcarcom grandes prejuízos. A “associação” de empresas interdependentes, define um meio de se obter diferenciaiscompetitivos, dentro destes novos fatores determinados como ganhadores de mercado. Porém cabe àsempresas estabelecer, de acordo com o seu produto e o seu mercado, quais os fatores essenciais àcompetitividade e focalizar os esforços sobre ele. No modelo de parceria, fornecedor e cliente devemmanter relações transparentes, um deve saber o que o outro planeja, devem trabalhar juntos paramaximizar as economias e traçar estratégias de produção. Esta relação de parceria é vantajosa paraambos os lados: economia de cooperação, redução de estoques, melhor controle e planejamento,demanda estável, proteção contra forças competitivas entre outras. A principal relevância parafornecedor e cliente é a capacidade de ambos crescerem e desenvolverem juntos. Segundo CHRISTOPHER, afim de obter uma maior flexibilidade e redução de custos, a empresadeve adotar um relacionamento de parceria com seus fornecedores e clientes. Este relacionamentotambém é conhecido como VAP (“Value Adding Partnership”) ou ainda como “Comakership”.Com o VAP as empresas podem obter maiores ganhos de escala, e ao mesmo tempo aumentar sua 4
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTflexibilidade e criatividade, e ainda reduzir seus custos. Através da utilização de forma mais intensa eeficiente das competências de cada um dos elementos que compõem a cadeia de suprimentos.O VAP é um conjunto de companhias independentes que trabalham juntas para gerenciar o fluxode bens e serviços ao longo da cadeia de suprimentos . Um outro conceito de parceria é o da co-produção. A abordagem de co-produção considera ofornecedor como uma extensão da fábrica do cliente, com ênfase num fluxo contínuo e num canal desuprimentos “sem costuras” (CHRISTOPHER, 1992). Esta abordagem pode ser detalhada conforme oQuadro1. Dinâmica da compra Co-produção Relacionamentos fornecedor/comprador Parceria Duração dos relacionamentos Longo prazo Duração do contrato Longa Quantidade do pedido Pequena Estratégia de transporte Entrega JIT Garantia da qualidade Sem inspeção de recebimento Meios de comunicação com o Liberação verbal fornecedor Freqüência das comunicações Contínua Impacto no estoque Um passivo Número de fornecedores Poucos ou único Processo de desenvolvimento Pede idéias ao fornecedor, depois projeta Quantidades de produção Lotes pequenos Programação das entregas Semanalmente ou diariamente Armazém Pequeno, flexível Localização dos fornecedores Tão concentrados quanto possível Quadro1 : Modelo de Co-produção, adaptado de Giunipero, L.C., Guide to Purchasing National Association of Purchasing Management, USA, 1986. Atualmente a logística já é trabalhada de forma mais intensa pelas empresas, pois estasperceberam na integração produção-distribuição, na otimização de sistemas de transporte e dearmazenagem formas de economias de custos. E formas de garantir expectativas promissoras de vendase de se ter um diferencial competitivo, com a melhoria do nível de serviço oferecido aos seus clientes. Onovo paradigma competitivo é a cadeia de suprimentos concorrendo com cadeia de suprimentos, e osucesso de qualquer companhia dependerá da maneira como gerencia seus relacionamentos no fluxologístico. 3. “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ”- EVOLUÇÃO e TENDÊNCIAS No Brasil, desde a estabilização da moeda, em 1994 com o Plano Real, a economia vempassando por grandes transformações. Pode-se destacar o fim de uma era de lucros sem esforços, navalorização do dinheiro pelo consumidor e na entrada de empresas estrangeiras no mercado competitivobrasileiro. Como resultado dessas mudanças, as empresas que não procuram se adaptar à nova realidadevêem sua lucratividade despencar violentamente. Com isso, as empresas estão adotando novas práticas 5
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTgerenciais para obter produtos e serviços diferenciados da concorrência. Hoje trabalhar sob osconceitos da logística e do “supply chain management” pode ser consideradas com uma vantagemcompetitiva.Evolução da logística Antigamente, as atividades logísticas (transportes, estoques, processamento de pedidos, etc.) eramtratadas de forma segmentada, e não sob a visão sistêmica (conjunto de partes coordenadas para realizarum conjunto de finalidades). Como resultado desta estruturação, criava-se, entre os vários setores dasempresas, conflitos de responsabilidades e objetivos. Sendo assim, começou-se a considerar a logísticade forma integrada, aplicando o conceito de sistemas, o que possibilita compreender as inter-relaçõesexistentes entre as várias atividades do sistema através da observação do conjunto. Nos anos 60 e 70, o gerenciamento era fragmentado a processos individuais de suprimento, entregae armazenagem. Houve então a transição gradual para o gerenciamento integrado de funções correlatas adois grandes setores: o de administração de materiais e o de distribuição física. A administração demateriais englobava o planejamento, organização, motivação e controle de todas as atividades e depessoal principalmente relacionados com o fluxo de materiais na organização, tais como suprimento,matéria prima, controle de estoques durante a produção, transporte interno, material excedente eprevisão e controle da produção. Já a distribuição física era vista, principalmente, como atividadesrelacionadas ao eficiente movimento de produtos acabados desde o fim da linha de produção até osconsumidores, incluindo assim as funções de frete, armazenagem, manipulação de materiais,empacotamento, ordem de serviço, previsão de demanda, controle do estique e serviço ao usuário. A chamada logística integrada é o marco de entrada dos anos 80. A era da pós-desregulamentação dos transportes no primeiro mundo expandiu o leque e a combinação de serviçosexistentes no mercado. Os serviços terceirizados de logística emergiram em larga oferta, e as aplicaçõesde comunicação e informatização aceleraram o uso de EDI - “Eletronic Data Interchange”, código debarras e computadores pessoais. Os serviços de atendimento ao cliente aumentaram de importância namedida em que as empresas tentavam usar recursos logísticos para encontrar vantagens competitivas nomercado. Na década de 90 houve a integração externa com o surgimento do “supply chain management”(gerenciamento da rede de suprimentos) - e, embutido neste processo de integração da cadeia,começou-se a praticar o comércio eletrônico. 3.2 Logística e o “Supply Chain Management” A logística é importante porque cria valor para os consumidores e fornecedores daempresa. Valor em logística é expresso em termos de "tempo" e "lugar". Produtos e serviços têmpouco ou nenhum valor ao menos que eles estejam de posse dos consumidores quando (tempo) eonde (lugar) eles desejam consumí-los (Ballou, 1997). A expressão "supply chain management" (SCM) surgiu quando precebeu-se a necessidade daintegração e gerenciamento de todas as atividades logísticas (interna e externa) das empresas, desde osfornecedores até os consumidores finais, criando assim uma cadeia de suprimentos. A cadeia desuprimentos de uma empresa de manufatura é, de forma geral, uma rede mundial de fornecedores,indústrias, armazéns, centros de distribuição e revendedores através dos quais matéria-prima é adquirida,transformada e enviada para os consumidores. Com o objetivo de otimizar o desempenho, as funções darede de suprimentos devem operar de uma maneira coordenada e harmônica. Mas a dinâmica daempresa e do mercado dificulta essa coordenação harmônica, como por exemplo as mudanças políticas, 6
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTos materiais não chegam na hora certa, a produção falha, os trabalhadores faltam, os consumidoresmudam ou cancelam pedidos de compras, etc., causando desvios dos planos. Daí, a importância dogerenciamento das diversas atividades como um sistema e não de forma isolada. 3.3 Importância da tecnologia de informação (TI) no SCM Como já mencionado, um dos principais motivos para o gerenciamento da cadeia de suprimentosé aumentar a competitividade. A idéia básica do efetivo e eficaz gerenciamento é derivado de doisparadigmas, de acordo com Bowersox (1996). O primeiro paradigma é relacionado com ocompartilhamento de informações entre os diversos participantes da cadeia de suprimentos. Já osegundo, refere-se a eliminação do desperdício e esforço duplicado. Com relação ao primeiro paradigma, acredita-se que a parceria irá reduzir riscos e melhorar aeficiência de todo o processo logístico. Para se obter um alto grau de parceria é necessário para osparticipantes chaves da cadeia compartilhar informações. As informações compartilhadas não devem serlimitadas aos dados da transação. Igualmente ou até mesmo mais importante é a voluntariedade emcompartilhar informações estratégicas para que as empresas possam planejar conjuntamente os melhoresmeios para satisfazer os requerimentos dos consumidores. Este paradigma da cooperação/parceria ébaseado na crença em que as informações são essenciais para permitir que os participantes da cadeiafaçam as coisas certas, mais rápida e eficientemente . O grande desenvolvimento e avanço da tecnologia de informação (TI) vêm sendo utilizado comouma ferramenta para construir e sustentar novos relacionamentos com fornecedores e clientes e, comoresultado, obter uma vantagem competitiva significativa. No mundo competitivo de hoje, o uso efetivoda TI como um elemento da estratégia competitiva é crítico (Henderson in Albertin, 1998).Segundo Albertin (1998), a aplicação da TI no mercado eletrônico pode ser entendida através dosconceitos de: • comunicação eletrônica: troca eletrônica de informação entre duas ou mais partes. • intermediação eletrônica: disponibilização de informação de fornecedores para clientes e vice-versa. • integração eletrônica: permite que todos os participantes da cadeia de suprimentos estejamconectados eletronicamente. A TI pode ser utilizada para eliminar canais intermediários e ligar diretamente os clientes finais,simplificando a complexidade dos produtos, aumentando a participação no mercado e expandindooportunidades para criar relacionamento de parcerias entre compradores e vendedores. Através dotempo, o escopo da integração evoluiu de simples sistemas ligando compradores e vendedores para umarede de relacionamentos eletrônicos, integrando fornecedores, produtores, canais intermediários eclientes, isto é, o comércio eletrônico (CE). O CE envolve mais do que apenas comprar e vender. Eleinclui esforços de pré-vendas e pós-vendas, assim como um conjunto de atividades auxiliares (Albertin,1998). Um dos impactos mais interessantes do CE na intermediação na cadeia de suprimentos é a mudançana estrutura de distribuição de uma indústria, principalmente em relação aos intermediários, comoafirma Albertin (1998). O CE pode substituir algumas das funções tradicionalmente desempenhadaspelos intermediários. Nessa nova era de CE, novos procedimentos apareceram com a tendência de se reduzir custos emelhorar os serviços, tais como o uso de EDI ("Eletronic Data Interchange"), do ECR (“EfficientConsumer Response”), DSD (“Direct Store Delivery”), CRP (“Continuous Replenishment 7
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTProgram”), ERS (“Evaluated Receipt Settlement”), VMI (“Vendor Management Inventory”), entreoutros.O “Efficient consumer response” (resposta eficiente ao consumidor): trata-se de um conjunto demetodologias empregadas principalmente por empresas de consultoria, cuja aplicação visa a quebrar asbarreiras entre parceiros comerciais. Objetivo é aumentar o nível de serviço e reduzir custos nos canaisde distribuição ou seja maior eficiência nos canais de distribuição. Estas barreiras costumam resultar em ineficiências, com impacto em custos e tempo de resposta aoconsumidor. Projetos deste tipo envolvem a criação de um consórcio de empresas industriais ecomerciais que busquem, através da análise do sistema de valores, realizar otimizações. Iniciativas destetipo no Brasil têm, até o momento, esbarrado em resistências culturais e na característica conflituosa dorelacionamento entre os elos dos sistemas de valores. ECR: tem quatro estratégias básicas (ver slides)O “ECR" visa apreender as informações sobre os clientes objetivando a padronização dos serviços. Atroca automática de dados e documentação entre empresas é feita através da infovia, o que permite aeliminação total de redigitação de notas fiscais entre as partes envolvidas na transação comercial.Permite ainda que varejistas conheçam, "on line", o comportamento das vendas, propiciando ainda umacompanhamento histórico da demanda e identificação de pontos de sazonalidade, efeitos de promoçõesconcorrentes, ou de campanhas de propaganda. A iniciativa do ECR tem demonstrado que ganhossubstanciais podem ser adquiridos através da parceria entre varejistas, distribuidores e produtores.O CRP é um elemento auxiliar importante desse processo que permite a reposição contínua de produtosconforme a necessidade, enquanto que o ERS automatiza a cobrança e as demais funções da tesouraria.O DSD possibilita processos de compra global sem a intermediação de centrais de abastecimento, comvendas diretas às lojas. Já o VMI permite que o gerenciamento de estoque do cliente seja processadopelo fornecedor. 3.4 Tendências do SCM O estágio atual da cadeia de abastecimentos, segundo Borges (1998), é representado pela figura 2. Afigura 3 apresenta o cenário dos próximos anos. Nela, Borges (1998) destaca três grandes tendências doSCM: o “Foco dos Produtores” (ou Indústrias), as “Empresas Combinadas” e as “Empresas deLogística”. Na primeira tendência, “Foco dos Produtores”, as indústrias (produtores) estão reavaliando seusnegócios e buscando a concentração no negócio principal da empresa. Isto engloba as atividades deprodução, P&D, desenvolvimento de fornecedores, qualidade e custos. Como também de atividadesrelacionadas ao impacto da globalização como, por exemplo, a seleção/parceria com novos fornecedoresglobais. Sendo assim, as indústrias terceirizam as atividades que não estejam relacionadas com o seu negócioprincipal como vendas, armazenagem, transportes, processamento de pedidos, entre outros. Estas tarefasserão assumidas por um representante que assume para as indústrias as áreas de vendas, merchandising,introdução de novos itens, campanhas promocionais e informações sobre o mercado. Este é o futuro doatuais representantes comerciais no Brasil, como afirma Borges (1998). O “Foco dos Produtores” estávoltado para exceder as expectativas dos consumidores. A segunda tendência observada por Borges (1998), “Empresas Combinadas”, verifica-se aassociação de atacadistas e distribuidores a lojas de varejos próprias, franqueadas ou fidelizadas, bemcomo redes de varejo operando com Centros de Distribuição (CD’s). Desta forma os CD’s oferecemtodo o mix de produtos que as lojas trabalham. As “Empresas Combinadas” buscam localizar os CD’s eas lojas de forma a dominar os mercados onde atuam. O grande impacto desta tendência no Brasil seria 8
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTo remodelamento dos setores atacadista e varejista, em que os atacadistas e distribuidores teriam detrabalhar como todos os itens que as lojas trabalham, transformando seus CD’s para operarem com áreasde congelados, refrigerados e secos. Além disso, precisariam desenvolver uma série de serviços paraapoiarem as lojas ligadas ao seu CD. INDÚSTRIAS ATACADISTAS, DISTRIBUIDORES e CD’S VAREJISTAS CONSUMIDORES TRANSPORTADORESFigura 2 - Situação atual da cadeia de abastecimentosFonte: Adaptado de Borges (1998) Há fortes indícios que essa configuração CD/loja seja o mais indicado e que somente algunsprodutos perecíveis e outros de alto giro sejam entregues loja a loja. A terceira tendência é a criação das “Empresas de Logísticas” em que as principaisatividades são a movimentação e armazenagem, processamento de pedidos, controle de estoques,transportes, embalagem, etiquetagem, operacionalização de importação e exportação e planejamentologístico. Essas novas empresas surgem como um novo negócio, concentrando as funções logísticas queestavam distribuídas em toda a cadeia de abastecimento envolvendo produtores, atacadistas,distribuidores, varejistas e transportadores, com o objetivo de reduzir o custo logístico total. Ainda de acordo com Borges (1998), no Brasil esta tendência já está em andamento com osurgimento dos operadores logísticos, que são o embrião destas “Empresas Logísticas”. O operadorlogístico é a empresa que assume toda a logística do produtor, operando CD’s, frotas de veículos esistemas de processamento de pedidos. Como também os sistemas de controle de estoques eacompanhamento da demanda. As tendências já estão impactando os negócios no Brasil e que tanto produtores, atacadistas,distribuidores, varejistas e transportadores terão suas empresas repensadas e reestruturadas para o novomilênio.4. LOGÍSTICA INTEGRADA No seu emprego nas empresas, a logística tem ganhado diferentes definições, correspondendo auma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do tempo. O Quadro 2 mostra a evoluçãohistórica do conceito de logística. É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística éenriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional,ganhando conteúdo estratégico.Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 2, quando a funçãologística passa a englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial. A 9
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTestrutura integrada de logística passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da entradade matérias-primas até a entrega do produto final. Mas o conteúdo estratégico só fica claro na terceira e quarta fases, nas quais a participação dafunção logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. É o caso das aliançasestratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos.A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de intenções, pois menciona aintegração de todas as funções, ressalta o foco no cliente e, indiretamente, transmite uma visãosistêmica. Além disso, a tendência histórica aponta para o enriquecimento da função logística.Infelizmente, na prática de muitas empresas, a teoria parece ser outra. Quadro 2 – Evolução do conceito de logística Fase zero Primeira fase Segunda Terceira fase Quarta fase fasePerspectiva administração de administração de logística supply chain supply chain materiais materiais integrada management managementdominante + + distribuição efficient consumer responseFocos • gestão de • otimização do • visão • visão • amplo uso de estoques sistema de sistêmica da sistêmica da alianças • gestão de transporte empresa empresa, estratégicas, compras • integração incluindo subcontrata-ção • movimenta- por sistema de fornecedores e e canais ção de materiais informações canais de alternativos de distribuição distribuição Consultas informais mostraram que, entre as empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150), aquase totalidade encontra-se ainda entre as fases zero e primeira descritas no Quadro 2. De fato, não éincomum encontrar empresas que ainda não despertaram nem mesmo para a importância de controlar ereduzir estoques. Poucas são as que já implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) eraras as que iniciaram implantações do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficientconsumer response (quarta fase). O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto aindaprecisamos evoluir no campo da logística e da competitividade. A Figura 3 mostra as dez funções essenciais da logística. Estas funções devem ser integradas àestratégia empresarial e orientadas para o atendimento às necessidades do cliente. As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em três grandesgrupos: • atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e à gestão estratégica daprópria empresa. A função logística deve participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados,alianças, investimentos, alocação de recursos etc; • atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento das metas estratégicas e aoplanejamento do sistema logístico. Envolvem decisões sobre fornecedores, sistemas de controle deprodução, rede de distribuição, subcontratação de serviços etc; atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do dia-a-dia da rede logística.Envolvem a manutenção e melhoria do sistema, solução de problemas etc. 10
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT Figura 3 – Funções essenciais da logística ESTRATÉGIA DA EMPRESA Quais as necessidades de Serviço ao Qual o melhor sistema de serviços para cada segmento? cliente distribuição? Como atingir a Existem oportunidades de Projeto do canal Estratégia da integração do canal? otimização no sistema de rede transporte? Quais as melhores tecnologias/ Projeto/operaçã Gestão de Gestão de A gestão de estoques é metodologias? o de armazéns transportes materiais adequada à demanda de serviços? Como definir e Sistema de Políticas e Instalações e Gestão da implementar Informações procedimentos equipamentos organização e A distribuição de mudanças? mudanças recursos está otimizada? Como melhorar o desempenho do sistema? Como definir e implementar mudanças? 4. Ciclo do Pedido Processamento do pedido (50 a 70% do tempo total do ciclo do pedido).(Bertaglia) O gerenciamento de pedido tem se tornado um processo extremamente crítico para algumasempresas. Muitas delas estão melhorando este processo para competirem mais fortemente no mercado.(Ballou) Etapas do processamento do pedido: 1. Preparação do pedido 2. Transmissão: 3. Recebimento (entrada no distribuidor/fábrica) : Verificação do estoque, dos pedidos em atraso, transcrever o pedido e faturamento. Preocupação com a exatidão da informação ex. descrição do produto.... 4. Atendimento: (comprar, fabricar (regras de prioridades), montar o pedido, programar a entrega (carga total, parcial); 5. Relatório (on line) da situação do pedido: rastreabilidade do pedido, do produto, comunicação com o cliente, alteração de informações.Dificuldades: não integração dos departamentos, cobrança, vendas, financiamento provoca atrasos nosfluxos e baixo nível de serviços.Impacto de tecnologias: pedido no site, internet, email, fax, 0800, código de barras:rapidez, confiabilidade e precisão.Diminuição dos custos de mão de obra e aumento dos custos da TI.Ferramentas para melhoria no processo de gestão de pedido para ganhar competitividadeATP avaliable to promisse: quantidade de produtos disponíveis para venda sem alteração doPMS - plano mestre de produção ou necessidade de reprogramar. Serviço oferecido ao cliente.RC-Reposição Contínua (abastecimento automático): O abastecimento ocorre quando atinge o ponto dereposição combinado com o fornecedor.VMI (vendor managed inventory) - Gerenciamento do Estoque pelo Fornecedor, é o estoque docliente sendo gerenciado pelo fornecedor. Este passa ao fornecedor as info. do varejo sobre o estoque e 11
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTsobre as vendas e previsão de vendas. O fornecedor é que calcula as necessidades necessárias avisandoao cliente as quantidades a serem enviadas.•Computer Assisted Ordering- programa informatizado operado pelo distribuidor que geraautomaticamente pedidos de reposição quando as vendas baixam de um nível predeterminado.ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor ): tem quatro estratégias básicas (ver slides)Objetivo é aumentar o nível de serviço e reduzir custos nos canais de distribuição ou seja maioreficiência nos canais de distribuição(Bowersox) Atendimento de pedido perfeito: zero defeito no atendimento, tanto no prazo como nasquantidades, especificações e produtos corretos.Objetivo: fidelidade do clienteNecessário: bom sistema de comunicação com os clientes e capacidade de reagir as mudanças 6. IndicadoresGestão de Estoques(Bertaglia/Martins) Indicadores de desempenho: medir o desempenho do estoque é extremamente salutar para aorganização. O aumento ou a redução de níveis de estoques geram forte impacto nas finanças dequalquer empresa. Na seqüência são apresentados alguns indicadores que ajudam a monitorar osestoques. Giro de estoque = vendas anuais / estoque médio em R$ ou em unidades. ou Valor consumido no período/valor do estoque médio no período Cobertura de estoques = estoque médio (unidades) / demanda (unidades) ou Número de dias do período em estudo / Giro Indica o tempo (ex. em dias) que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média. Acurácia = quantidade física / quantidade teórica (computador) x 100 ou número de itens corretos/número total de itens ou valor de itens corretos/valor total de itens Estoque médio = tamanho do lote (unidades) / 2 Nível de serviço = número de requisições atendidas/número de requisições efetuadas 12
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT Indicadores e Benchmarking (EUA) • % de recebimentos e entregas no prazo (90%); • Acurácia de estoques (92%); • Erros no recebimento ( 3 a 4 %) e Erros nas entregas; • Nível de serviço; Acurácia na previsão; • Custos de armazenamento e transportes; • Tempo médio do ciclo do pedido e prazo de entrega; • Não conformidades no recebimento; Médias IMAM - 200218. Qual é o tempo de atendimento do pedido ao embarque? 7,5 dias19. Qual a taxa de entregas no prazo? 85,4 %20. Qual o tempo de ciclo "cash-to-cash"? 33,1 dias21. Qual o índice anual de giros de estoque? 43,8 giros22. Qual a taxa de cobertura de matérias primas? 21,1 dias23. Qual a Taxa de cobertura do estoque em processo? 13,3 dias24. Qual a taxa de cobertura do estoque de produtos acabados? 17,2 dias 13
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT 2. Caso para estudo: <genexis.com> (www.genexis.com) (AP3) Tecnologias na Logística: Hélcio Lima, o vice-presidente de negócios estratégicos da Genexis, contempla através da amplajanela de seu escritório em São Paulo o bonito alaranjado do cair da tarde paulistana, que faz o pano defundo para o impressionante perfil urbano do que um dia foi definido como a selva de concreto. Eleacaba de sair de uma reunião com o board de diretores da empresa, em que recebera o sinal verde paraexecutar um projeto que poderia potencialmente projetar a Genexis para o mercado mundial, numa áreade atuação nova e agregadora de substancial valor para os clientes: tornar-se efetivamente uma VAN(Value-Added Network)-provider, deixando de ser meramente um Internet market-place nos moldestradicionais. Isso, de forma simplificada, significaria deixar de oferecer aos clientes apenas serviços deintermediação comercial, como leilões diretos e reversos, automação de pedidos, entre outros.Significaria efetivamente oferecer uma plataforma de informações, modelos gerenciais, inteligêncianegocial e de telecomunicações para que seus clientes – sejam eles distribuidores, fabricantes demedicamentos ou fornecedores da indústria – possam ter a segurança de que as decisões tomadas nosvários “elos” da rede sigam uma lógica adequada e coesa que faça com que a rede de suprimento emque se encontram tenha o máximo desempenho possível, isso sem perder foco nos seus negócioscentrais. Essa visão contrasta nitidamente com o modelo tradicional de gestão, em que cada elo de umarede visa maximizar seu desempenho individual mesmo que em detrimento de desempenho de outrosnós e, em última análise da rede como um todo, com o correspondente maléfico de longo prazo paratodos os participantes da rede. Hélcio sentia que este era o momento exato para que a Genexis se colocasse como líder nestedesenvolvimento para o setor industrial farmacêutico, o qual vinha sofrendo, no Brasil, mudançassubstanciais devido ao aparecimento e à liberação, pela autoridade governamental, dos medicamentos“genéricos”. Com o surgimento dos genéricos, a atividade de gestão logística das redes de suprimentodo setor farmacêutico, originalmente vista como marginal, tornou-se essencial: por um lado estavamcausando uma redução substancial nas margens de lucro dos remédios com marca “proprietária”. Issopassou a pressionar sobremaneira os custos e seus componentes logísticos. Por outro lado, tornou a“presença no ponto-de-venda” um aspecto importante para a competitividade dos medicamentos, doponto de vista dos laboratórios fabricantes. Se anteriormente (até os anos 90) todo o esforço de vendapara medicamentos éticos (que exigem prescrição) era direcionado aos médicos que os prescreviam, poisos consumidores finais iriam, se necessário, a vários pontos-de-venda até encontrarem a específicamarca prescrita, agora a preocupação com o nível de serviço logístico no ponto-de-venda (farmácias)ganhava importância sem precedentes: se o medicamento de marca prescrito não estiver presente noponto-de-venda, hà uma lista de correspondência entre marcas, seus princípios ativos e oscorrespondentes genéricos que farão com que a farmácia não perca sua venda, mas sim o laboratórioprodutor do remédio em falta. O mercado de produtos farmacêuticos no Brasil é bastante pulverizado: em torno de 55 milfarmácias (3,5 pertencentes a grandes redes), 450 distribuidores, a maioria independentes e nãoexclusivos que distribuem medicamentos de em torno de 80 a 90 laboratórios (considerando apenas osmédios e grandes) de um total de 350. Este setor fatura no Brasil 7,6 bi US$ ano. Cada laboratório(fabricante) pode fornecer para 250 distribuidores. Hélcio entendia que havia oportunidades enormes e ganhos e reduções de custo na rede desuprimentos, se uma gestão coesa fosse possível. Entendia também que alguns dos serviços já prestadoscom sucesso pela Genexis havia seis anos tinham feito com que ela desenvolvesse algumascompetências que certamente seriam core neste novo negócio e, portanto difíceis de serem 14
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTdesenvolvidas/imitadas pelos potenciais concorrentes, pelo menos para o setor farmacêutico – como porexemplo a captura diária das informações referentes à demanda nos pontos-de-vendas, ou ser umdistribuidor exclusivo da i2 Technologies (e-commerce-B2B), um importante fornecedor de sistemasinformatizados de “supply chain management” como ASP (Application Service Provider). Isso significaque clientes da Genexis poderiam utilizar o sistema i2 sem precisar comprar (cara) licença de uso, masapenas pagando pelo uso de sistema. Mas como conseguir a liderança? Em primeiro lugar, como equipar-se tecnicamente e de formacompleta para qualificar-se como um possível provedor de serviços VAN para o setor industrial deprodutos farmacêuticos e mais tarde para outros setores industriais? Que elementos a Genexis já tinha epoderiam se utilizados e quais deveriam ser desenvolvidos/adquiridos? Como abordar o mercado esensibilizar elos que têm interesses aparentemente conflitantes e um histórico de relacionamentoconflituoso (ganha-perde) entre si para as vantagens que adviriam de uma gestão colaborativa (ganha-ganha)? Embora ainda sem respostas, essas eram questões que Hélcio Lima se colocava. Ele sabia queestava diante de algo que poderia alterar completamente a forma com que as empresas gerenciariam suasredes de suprimentos no futuro e a idéia de liderar essas mudanças (com as dificuldades ao atingimentodesse objetivo) deixavam nele uma certeza: os próximos meses seriam extremamente excitantes edesafiadores. Pesquise no site da Genexis e outros (ex. Google) e responda as questões em grupos:1. Quais são os participantes da cadeia de saúde que a Genexis integra?2. Desenhe a rede de suprimentos principal e secundária ?3. Quantifique a quantidade de distribuidores e laboratórios que estão integrados e o faturamento aproximado no negócio da Genexis?4. Quais são os (10) diferenciais da Genexis – exemplifique?5. Quais as vantagens das partes envolvidas?6. O que diferencia um VAN (Value-Added Network)-provider, de um Internet market-place nos moldes tradicionais?7. Quais são as tecnologias usadas no site: nome e definição (aplicação)?8. Qual é o negócio da Genexis?9. Quais as implicações para cada elo (ineficiências) quando se trabalha de forma independente – efeito chicote?10. Quais são as soluções para eliminar as ineficiências na rede de suprimentos e as respectivas competências necessárias?11. Quais as estratégias básicas de produtos, instrumentos e princípios explorados pela Genexis - exemplifique?12. Em que fase da logística se encontra a rede de suprimentos - justifique?13. Quais as competências principais que a Genexis tem e deveria manter e desenvolver para crescer no mercado em que atua? Que alianças e parcerias estratégicas a Genexis poderia ter interesse em estabelecer em sua rede de suprimentos de serviços? 15
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT 3. BIC e Martins: reposição contínua - (AP3) Exercício A multinacional francesa BIC,produtora de canetas, isqueiros e barbeadores, sempre contou coma força do setor de distribuição para alcançar e manter sua posição privilegiada nos mercados em queatua no Brasil. A empresa é líder nas categorias de escritas e isqueiros, com 60% e 75% de participaçãode mercado respectivamente. Na categoria de barbeadores descartáveis, detém 30% do mercado e é vice-líder. A BIC chegou no Brasil em 1956 e a marca BIC se tornou sinônimo de caneta esferográfica jáem 1961, quando lançou o produto BIC Cristal. O produto atinge os mais variados pontos-de-vendas,graças à sua estratégia de distribuição. Com o objetivo de aumentar vendas e distribuição, e melhorar o serviço aos pequenos pontos devendas por todo o país, atendidos pelo setor atacadista, a BIC e o Martins, um dos maiores atacadista daAmérica Latina, aliaram-se em projeto inovador. As duas empresas desenvolveram e implementaram umprojeto de reposição contínua, incluindo troca de informações de estoques e ajustes diários entredemanda do Martins e suprimento de produtos pela BIC. O conceito de estoque gerenciado pelo fornecedor – VMI (Vendor Managed Inventory) – foi omodelo adotado, em que os produtos são puxados em função da necessidade de reposição,contrariamente à prática de empurrar o produto, independente do seu consumo, o que pode gerardistorções na cadeia pela elevação ou até mesmo pela falta de estoque. Esta prática elevou o nível de serviço, saltando de cerca de 80% para aprox. 95%. Foi obtidoexpressivo ganho na cobertura de estoque ,ocorrendo uma redução significativa de 40 dias para apenas7. Outro indicador importante foi a redução do ciclo de geração de pedido, reduzido de 8 para apenas 1dia.Esse é um conceito de colaboração que requer esforço de todos os componentes da cadeia. A transação (ver Figura) é efetuada eletronicamente via EDI - Eletronic Data Interchange. Aadministração da BIC, localizada em Cabreúva, a 60 Km de São Paulo, recebe diariamente informaçõesrelacionadas à posição de estoques existentes no Martins. Ocorre então um processo de análise deestoques e a BIC envia uma proposta de pedido. O cliente então analisa e efetua a aprovação final dositens e quantidades a serem repostas em seu estoque. Na operadora logística Marbo, pertencente ao grupo Martins, localizada em Uberlândia, existeuma filial BIC, responsável pela separação de pedidos e impressão da Nota Fiscal. Ocorre então oabastecimento automático. Todo este processo é executado no mesmo dia. A reposição da BIC matriz para a BIC filial também é executada de maneira automática. Os pontos-chave para o sucesso do projeto, do ponto de vista técnico, são: a definição dequantidades mínimas de estoques por produto, a abertura da filial da BIC em Uberlândia dentro dasinstalações da Marbo, os ajustes relativos aos arranjos físicos e o suporte da tecnologia de informação. Outros fatores fundamentais no projeto foram o compromisso gerencial de ambas asorganizações, a escolha de líderes capazes, experientes e com visão de negócio e, finalmente, autilização prática de conceitos que há tempos vem sendo apregoados, mas que poucas organizações têmtido a oportunidade de implementar.Questões para revisão: 1. Dizemos que as empresas devem estar orientadas aos processos que agregam valor aos clientes.Quais são os grandes processos (macro-processos) organizacionais destas empresas? Use o modelo daCadeia de Valor (Porter) incluindo atividades primárias e de apoio. 2. Por que é fundamental no planejamento balancear a demanda com a capacidade, seja nosuprimento, produção e distribuição? O que ocorre ser houver um desbalanceamento? 3. Qual a função da produção? Descreva o processo genérico de produção e formas demonitoramento? 16
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT 4. Qual a função da logística? Descreva o processo genérico da logística e formas demonitoramento? 5. O processo de abastecimento tem utilizado dois conceitos importantes: puxar e empurrar. qual adiferença entre eles ? Qual deles está sendo utilizado na economia moderna ? Por que?Pesquisando na Internet 6. Pesquise na internet outros dois exemplos de Reposição Contínua? 7. Que outros “serviços¨um atacadista pode oferecer como intermediário entre industria e pequenovarejo ? Veja a opinião do Sr. Alair Martins, diretor da Martins.dica: www.revistadistribuicao.com.br Modelo de reposição contínua Martins – MG BIC Filial - Reposição • recebe pedido de reposição automática na Marbo • gera pedido de compra • Recebe lista de separação Entrega do pedido • Separa pedido Estoques • Imprime nota fiscal • Gera pedido de compra • Conferência Via • Recebimento EDI • Contabilização Proposta transporte para a Marbo de pedido operadora logística BIC Cabreúva • análise de dados-estoques • emissão da proposta-pedido • pedido-transferência • lista de separação 88 • cálculo e impressão da NFExercício 2Para cada um dos canais de distribuição comente: vantagens e desvantagens do canal e cite doisexemplos típicos de empresas.Canais: 1. Canal único no pequeno varejo ? 2. Canal único tipo AVON ? 3. Canal único tipo Grande Varejo ? 4. Canal Híbrido ? 5. Canal Internet ? Dicas para pesquisa: Esmaltec, Termolar, Troller, Natura, Cônsul,...http://www.supermercadosvirtuais.com.br/supermercados/http://www.guiadelogistica.com.br/http://www.abgroup.com.br/artigos.html 17
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT 4. O jogo da cerveja foi desenvolvido pelo MIT para demonstrar as vantagens de integração da abordagem do SCM (Supply Chain Management)Você jogará em dois cenários: a) Cenários Descentralizado: Um varejista, um atacadista que fornece ao varejista, umdistribuidor que fornece ao atacadista, e uma fábrica com matéria prima ilimitada que faz cerveja efornece o distribuidor. Neste cenário somente o gerente varejista conhece a demanda real. b) Cenário Centralizado: O gerente da fábrica controla toda a cadeia de suprimentos e teminformações sobre todos aos níveis de estoques ao longo da cadeia. Os estoques são movimentados maisrapidamente entre os elos, ou seja, três semanas mais rápido. Somente neste cenário, cada item faltante ovarejista paga 4$.Configuração da cadeia produtiva da cerveja: Insdústria Distribuidor Atacadista Varejista Factory Distribuitor Wholesaler Retailer Cliente te Pedido       Produtoglossário: delay-atraso; order-pedido; backoder (pedidos em carteira ainda não atendido); recent order(pedido feito recentemente)Compreendendo o jogo:  Beer Game – play  Você, gerente de distribuição, possui 4 cervejas (pallets) em estoque, 4 chegando na próximasemana (delay 1) e 4 que chegarão em 2 rodadas (semanas). Você tem tb. 4 cervejas sendo enviadas auma semana e 4 a duas semanas (em trânsito) para .o atacadista (delay1 e 2).  presione start O : o que estava chegando (delay 1) semana entrou no estoque (inventory) e oque estava no delay 2 (semana 2) foi para delay 1(semana 1) tanto no distribuidor como atacadista.  pressione next   :  e voce terá um relatório do pedido do atacadista (facing order), o quevocê não pode entregar (backorder) e o que você tinha em estoque e entregou (supplied). Faça o seupedido e veja os custos na caixa da direita: total cost ( 4 x 0,5 que entraram em estoque) + 4 x 0,5 queestão no delay 1 indo para o atacadista. Aparece ainda backorder (pedidos acumulados não entregue aoatacadista) e pedidos recentes enviados a fabrica.Regras: semanalmente cada elo tenta suprir o elo demandante. Os pedidos não atendidos sãoconsiderados (backoders) e serão atendidos nos próximos períodos. A capacidade de estoques éilimitada.Custo de pedidos não atendidos (backoders) : 1$ por item.Custo de estoque por item : 0.5 $.Cada semana são computados os custos de estoques no elo produtivo (ex.:Distribuidor) e o que está emtrânsito, ou seja, sendo enviado para o próximo elo (ex. Atacadista).Ciclo do jogo: a cada rodada os itens são movimentados do elo fornecedor ao receptor: recent order(estoque do distribuidor), inventory (fábrica), delay 2 – delay 1 – inventory (estoque do distribuidor).Os pedidos são gerados pelo computador para todos os elos e você só terá a informação para o elo queestiver gerenciando (no ex. Distribuidor).Os pedidos são acumulativos (com os atrasos) e são atendidos quando saem do estoque do fornecedor,nesta seqüência: delay 2, delay 1 e estoques (próximo elo). 18
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENTObjetivo do jogo: o objetivo do jogo é minimizar os custos totais e individualmente (cenáriodescentralizado) ou em todo o sistema considerando custos de estoques  e penalidades pela não entrega(cenário centralizado).Demanda: randômica com média de 4 (semana 1 a 4 ) e depois média 6Política de estoques: quando o inventário do atacadista for menor que quatro unidades fará um pedidode 30.Simulação: fazendo cerveja no cenário descentralizado  o jogador desempenha o papel de gerente de um dos elos da cadeia (ex. gerente dedistribuição). A demanda é função randômica.  entre play/start ou botão 0 : o computador jogará automaticamente a primeira semana. Nasemana 0 (week 0) a figura mostra: no estoque do distribuidor (inventory) 4 itens, 4 itens(em trânsito) deuma semana (delay 1) e 4 em trânsito de duas semanas (delay 2) vindos da fábrica;  lembre-se que no atacadista existem 4 unidades (delay 1) enviadas do distribuidor que geramcustos (0,50$) para o distribuidor;  se o distribuidor fizer um pedido este pedido só estará disponível no seu estoque depois de trêssemanas, nesta seqüência: recent orders – delays 2 – delay 1 e estoque;  nem sempre os pedidos são imediatamente atendidos. Quando acumulados eles aparecem nobackorder;  a caixa da direita mostra o custo total acumulado (somatório dos custo de estoque-iniventory ecus.to de falta de produtos (backorder);  para jogar uma semana (botão ), a caixa de diálogo de pedido (order entry) mostra: pedidoscolocados (facing order) pelo elo cliente, pedidos na carteira em atrasos (backordered) e pedidosatendidos com sucesso (suplied);  digite a quantidades de demanda para balancear os custos gerados por falta de estoques (itensnão atendidos – 1$) e os custos de estoques ($1) e delay (0,5$);  para jogar a próxima rodada “next round”;  veja em report/system o custo total do sistema;  quando chegar na décima rodada (semana) anuncie,em voz alta, o custo total;  continue até a 20° rodada.  se você não gostou do resultado e tem tempo, reinicie file - reset ,  diga o seu nome e custo total.Compare as seguintes variantes: c) cenário centralizado: options – cenralized Somente neste cenário, cada item faltante o varejistapaga 4$. Se prepare para mais uma rodada. Faça um teste e file-reset. Anuncie o valor na 10° e seunome e custo total na 20° d) redução de lead time: options – short lead time e) compartilhamento global de informações de estoques. 5. Filme Door to Door a) Qual era a estratégia do Bill Porter ? b) Quais são as vantagens do Call Center ? Quando ele surgiu ? c) De que forma o porta-a-porta agrega valor ? d) O call center substitui o porta a porta ? 19
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT e) Que mensagem o filme nos deixa ?AP2: Aplicação da ferramenta computacional LOGWARE para resolução de questões logísticas do livroGerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial – Ronald H. BallouGrupos de até 3 alunosResolução de 4 exercícios do livro utilizando o Logware conforme quadro: Cap. 8 Forecast Previsão Cap. 9 Inpol Suprimentos Cap. 10 Tranlp Compras e Programação Cap. 14 Multreg Planejamento de RedesCritérios de avaliação: Apresentação dos exercícios, cálculos “printscreen”, análise da solução e a solução.AP3 Grupos de até 3 alunosCritérios de avaliação: Conteúdo (3), formato (1) , referências bibliográficas (3),Participação na aula (3): Presença e atrasos (até 4); exercícios e participaçãoOpção a a) Análise do Sistema Logístico e Operações1) Descrição do ambiente competitivo da empresa: Produto e Serviços, Mercado, Faturamento eLocalização2) Comente o posicionamento estratégico de negócio da empresa3) Comente o desempenho competitivo atual da empresa na função logística4) Descreva e analise o sistema logístico considerando entre outros:  Canais de distribuição por regiões/mercados;  Distribuição Física com volumes;  Tecnologias de Informação utilizadas;  Fases de desenvolvimento da logística com justificativa;  Descreva o nível de serviço;  Descreva o ciclo do pedido;  Pontos fortes e fracos do sistema logístico da empresa estudada.5) Faça um projeto logístico simplificado para melhorar o desempenho logístico da empresa? Considerea logística como fonte de uma ou mais vantagens competitiva. Quais são as competências necessáriaspara implementar o projeto?Opção b b) Apresentar um exemplo detalhado de Supply Chain Management (SCM) – Gestão da Cadeia de Suprimentos 20
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT 1. Escolha um exemplo de SCM no Brasil? Na indústria e no agronegócio 2. Descreva detalhadamente um SCM de sua escolha: Planejamento, infraestrutura, modais utilizados, pocessos de integração,..... 3. Quais são as tecnologias existentes? 4. Quais são as políticas existentes com os fornecedores ? 5. Quais as vantagens e desvantagens do SCM para este caso apresentado.Opção c c) Descrever um operador logístico: 1. Descrever a empresa: nome, mercado em que atua, tamanho, faturamento, número de funcionários; 2. Serviços que oferece; 3. Infraestrutura- tamanho da frota - área de armazenamento; 4. Tecnologias que utiliza (produto - processo e gestão); 5. Principais desafios logístico da empresa 21
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT LISTA DE ABREVIATURA E SIGLASSigla Nome completo Significado AP Arranjo produtivo (local ou O sistema produtivo se caracteriza por inter-relações regional) empresariais verticais ou horizontaisB2B Business to Business Comércio eletrônico entre empresasCCQ Círculos de Controle da Grupos de trabalhos envolvidos na melhoria contínua QualidadeCKD Completely Knoched Down Montagem de produtos com componentes e peças importados. PKD (Partial) carroceria importada.Cluster ver AP ECR Efficient Consumer Response Resposta eficiente ao consumidor ERP Enterprise Resource Planning Sistemas integrados de gestão empresarial Follower sourcing O fabricante de componentes “segue” seus clientes na nova localização. Global sourcing suppliers Fornecedores mundiais como Delphi, Visteon, Magna, Johnston Controls e Bosch JIS Just in sequence Entrega conforme seqüência exata da montagem JIT Just in time Entregas na quantidade, local e prazo certo MRP Planejamento de Recursos Sistemas para planejamento das necessidades de materiais MateriaisSCM Supply Chain Management Gestão da cadeia de suprimentosSIG Sistema Intergrado de Gestão A gestão é realizada deforma sistêmica e não seccionada otimizando o uso de recursosTNC Transnational corporations Empresas transnacionais, de capital estrangeiro. Ex. Bosch. Possui 200.000 funcionários, em 190 fábricas em mais de 120 países.TQC Total Quality Control Gestão da qualidade total 22
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT LISTA DE ABREVIATURA E SIGLASSigla Nome completo Significado AP Arranjo produtivo (local ou O sistema produtivo se caracteriza por inter-relações regional) empresariais verticais ou horizontaisB2B Business to Business Comércio eletrônico entre empresasCCQ Círculos de Controle da Grupos de trabalhos envolvidos na melhoria contínua QualidadeCKD Completely Knoched Down Montagem de produtos com componentes e peças importados. PKD (Partial) carroceria importada.Cluster ver AP ECR Efficient Consumer Response Resposta eficiente ao consumidor ERP Enterprise Resource Planning Sistemas integrados de gestão empresarial Follower sourcing O fabricante de componentes “segue” seus clientes na nova localização. Global sourcing suppliers Fornecedores mundiais como Delphi, Visteon, Magna, Johnston Controls e Bosch JIS Just in sequence Entrega conforme seqüência exata da montagem JIT Just in time Entregas na quantidade, local e prazo certo MRP Planejamento de Recursos Sistemas para planejamento das necessidades de materiais MateriaisSCM Supply Chain Management Gestão da cadeia de suprimentosSIG Sistema Intergrado de Gestão A gestão é realizada deforma sistêmica e não seccionada otimizando o uso de recursosTNC Transnational corporations Empresas transnacionais, de capital estrangeiro. Ex. Bosch. Possui 200.000 funcionários, em 190 fábricas em mais de 120 países.TQC Total Quality Control Gestão da qualidade total 22
  • LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT LISTA DE ABREVIATURA E SIGLASSigla Nome completo Significado AP Arranjo produtivo (local ou O sistema produtivo se caracteriza por inter-relações regional) empresariais verticais ou horizontaisB2B Business to Business Comércio eletrônico entre empresasCCQ Círculos de Controle da Grupos de trabalhos envolvidos na melhoria contínua QualidadeCKD Completely Knoched Down Montagem de produtos com componentes e peças importados. PKD (Partial) carroceria importada.Cluster ver AP ECR Efficient Consumer Response Resposta eficiente ao consumidor ERP Enterprise Resource Planning Sistemas integrados de gestão empresarial Follower sourcing O fabricante de componentes “segue” seus clientes na nova localização. Global sourcing suppliers Fornecedores mundiais como Delphi, Visteon, Magna, Johnston Controls e Bosch JIS Just in sequence Entrega conforme seqüência exata da montagem JIT Just in time Entregas na quantidade, local e prazo certo MRP Planejamento de Recursos Sistemas para planejamento das necessidades de materiais MateriaisSCM Supply Chain Management Gestão da cadeia de suprimentosSIG Sistema Intergrado de Gestão A gestão é realizada deforma sistêmica e não seccionada otimizando o uso de recursosTNC Transnational corporations Empresas transnacionais, de capital estrangeiro. Ex. Bosch. Possui 200.000 funcionários, em 190 fábricas em mais de 120 países.TQC Total Quality Control Gestão da qualidade total 22